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ADMINISTRAÇÃO Elabora pela Profa.

Andréia Albino e

DE MARKETING I Atualizado pela Profa.

Nicássia Feliciana Novôa
ESTRUTURA DO CONTEÚDO DA
DISCIPLINA DE ADMINISTRAÇÃO
DE MARKETING I
• Modulo I - Marketing: Conceitos Básicos - Criando
Valor para o Cliente
• Módulo II - Planejamento Estratégico e o Processo de
Marketing
• Módulo III - Sistema de Informações de Marketing
• Modulo IV - Noções sobre o Comportamento do
Consumidor
• Módulo V - Segmentação e Posicionamento no Mercado
• Módulo VI – Marketing de Serviços
 MÓDULO II -
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E O
PROCESSO DE MARKETING
AGENDA

• Introdução;
• O Microambiente da empresa;
• O Macroambiente da empresa;
• Modismos, tendências e megatendências do
ambiente de marketing, e;
• Planejamento Estratégico de Marketing
ANÁLISE DO AMBIENTE
DE MARKETING
 INTRODUÇÃO

As empresas bem sucedidas têm

visões do ambiente interno e
externo de seus negócios.

Elas reconhecem que o ambiente

de marketing está
constantemente apresentando
novas oportunidades e ameaças e
compreendem a importância de
se adaptar ao ambiente.

Kotler, (2007).
INTRODUÇÃO

O ambiente de marketing é constituído de atores e forças

externas ao marketing que afetam a capacidade da
administração de desenvolver e manter bons relacionamentos
com seu mercado-alvo.

Inclui:
Microambiente: consiste em forças próximas à empresa que
afetam sua capacidade de servir seus clientes.

Macroambiente: consiste em forças sociais maiores que

afetam todo o microambiente.
 Ambiente de Marketing
Microambiente Macroambiente
Ambiente interno
• Alta  Demográfico
•Intermediários
administração de marketing  Econômico
•Finanças • Clientes  Natural
•P&D •Concorrentes Tecnológico
•Compras •Públicos  Político
•Produção •Fornecedores Cultural
•Contabilidade
O MICROAMBIENTE:

A EMPRESA FORNECEDORES INTERMEDIÁRIOS

CLIENTES CONCORRENTES PÚBLICOS

Empresa

Ao desenvolver os planos de marketing, a administração de

marketing precisa contar com outros grupos da empresa, como
por exemplo, os departamentos financeiro, de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), compras, produção, contabilidade,
etc.
ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS INTERNAS

As empresas devem considerar o grau de suas

competências em:

Marketing

Finanças

Operações

Gestão de Pessoas
COMPETÊNCIAS EM MARKETING
Reputação da empresa
Participação no mercado

Satisfação do cliente Retenção do cliente

Qualidade do produto/serviço Cobertura geográfica

na determinação de preços

Efetividade da distribuição

das promoções
da força de vendas

das inovações
COMPETÊNCIAS EM FINANÇAS

Custo ou disponibilidade de capital

Fluxo de caixa

Estabilidade financeira
COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DAS OPERAÇÕES

Instalações
Economias de escala

Capacidade
Força de trabalho qualificada e dedicada

Capacidade de produzir no prazo

Habilidades técnicas de fabricação

 COMPETÊNCIAS ENQUANTO ORGANIZAÇÃO – GESTÃO
COM PESSOAS

Liderança Visionária

Funcionários dedicados

Orientação empreendedora

Flexibilidade ou boa capacidade de resposta

Boas relações de trabalho interdepartamentais

Fornecedores

Oferecem os recursos necessários para a empresa produzir seus

bens e serviços. Os gerentes de marketing devem observar:
Disponibilidade do suprimento

Escassez ou demoras;

Greves e outros eventos podem

prejudicar as vendas no curto prazo
e a satisfação do cliente a longo
prazo.

Aumento nos preços dos insumos.

Fornecedores – complexo?

Fonte: http://www.pecas-sonicel.com/DesktopDefault.aspx?tabid=151&showlogin=1
 Intermediários de marketing

Ajudam a empresa a promover, vender e

distribuir seus bens para os compradores
finais. Entre os intermediários estão: os
revendedores, empresas de distribuição física,
agências de serviço de marketing e
intermediários financeiros.

Agência especializada em móveis

Clientes

A empresa precisa estudar detalhadamente o mercado onde

se encontram os seus clientes. Existem cinco tipos de
mercados: consumidores; de negócios; governamentais;
revendedores; e internacionais.
Concorrentes

Para ser bem-sucedida a empresa deve oferecer mais

valor e satisfação para os clientes do que seus
concorrentes. Deve ganhar vantagem estratégica
posicionando agressivamente suas ofertas em relação às
de seus concorrentes na mente dos consumidores.
Públicos

Um público consiste em qualquer grupo que

tenha um interesse atual ou potencial na
organização ou que possa causar impacto em sua
capacidade de atingir seus objetivos. Tipos de
públicos: financeiros; ligados à mídia;
governamentais; grupos de interesse; locais; e
internos.
O MACROAMBIENTE:

DEMOGRÁFICAS ECONÔMICAS NATURAIS

POLÍTICO/LEGAIS CULTURAIS TECNOLÓGICAS

a) Ambiente Demográfico

Envolve aspectos da população humana tais como: tamanho; densidade; localização;

idade; sexo; raça; ocupação, etc.

Mercados étnicos: direção de produtos para grupos étnicos com representatividade.

Ex: Shampoos.

Níveis de instrução: Produtos qualificados de acordo com o nível dos consumidores.

Ex: Mudança no cardápio do McDonalds e outros.

Padrões de moradia: crescimento de lares “não tradicionais”. Ex: Embalagens

menores de alimentos para quem mora sozinho.

Mudança de um mercado de massa para micro-mercados.

As tendências demográficas são altamente confiáveis a curto

e médio prazo.
b) Ambiente Econômico

Envolve fatores que afetam o poder de

compra e o padrão de consumo das pessoas:
nível de renda, distribuição de renda, taxa de
câmbio, taxa de juros, impostos e
empréstimos.
c) Ambiente Físico-Natural

Escassez de matéria-prima: Infinitos; finitos, renováveis e não-

renováveis; Ex: Carros flexíveis como resposta às mudanças.

Custos de energia: procura por fontes alternativas de energia;

Níveis mais altos de poluição: Preferência por produtos

“verdes” e que não agridam a natureza;

Mudança no papel dos governos: Promover desenvolvimento

de processos que resultem em melhorias para o meio-ambiente.
 d) Ambiente Tecnológico

Ambiente crítico e de constante mutação responsável por criar novos mercados

e novas oportunidades.

Cada nova tecnologia é uma “destruição criativa”: Ex: Discos de vinil e CDs

Aceleração no ritmo das mudanças tecnológicas: Menor intervalo nas

inovações;

Oportunidades ilimitadas para a inovação: Maior gama de produtos;

Regulamentação mais rigorosa: Garantia de mais segurança aos usuários.

E) AMBIENTE POLÍTICO
É constituído por leis, órgãos
governamentais e grupos de pressão que
afetam e limitam organizações e indivíduos
de determinada sociedade.

Existem:

Leis que regulamentam os negócios (Legislação em ascensão e mudanças no

controle das leis pelos órgãos governamentais);

Maior ênfase à ética e às ações socialmente responsáveis (Comportamento

socialmente responsável e marketing de causas sociais).

Grupos de interesse exercem forte pressão nas empresas com relação aos
direitos do consumidor; da mulher, do idoso, das minorias, entre outros.
f) Ambiente cultural
A sociedade molda nossos valores, crenças e normas.
Instituições e outras forças que afetam os valores, as percepções, as
preferências e os comportamentos básicos de uma sociedade. As
pessoas absorvem quase que inconscientemente a visão do mundo
que define seu relacionamento:
AMBIENTE CULTURAL - ENVOLVE A PERSISTÊNCIA DE
VALORES CULTURAIS.

Crenças e Valores Culturais Centrais: moldam

atitudes e comportamentos do dia a dia. São passados
de pais para filhos e reforçados por escolas, igrejas,
empresas e governo.

Crenças e valores secundários são

mais abertos a mudanças.
Ex: acreditar no casamento é um
valor central. Crer que se deve casar
cedo é valor secundário.
Oportunidades e/ou ameaças:
Desenvolvimento da telefonia móvel
Ambiente
Ex: nos primeiros modelos de celular mal se podiam
Tecnológico fazer ligações por causa de interferências. Hoje
apresentam recursos capazes de colocar
computadores para escanteio.
Ambiente Aberturas de novos mercados
Demográfico
Ex: A Toyota lançou dois modelos de carro exclusivos
para a Índia
Ambiente Petróleo e poluição
Natural Ex: desenvolvimento de carros movidos a combustíveis
alternativos.
O grupo PSA Peugeot Citroën lançou dois modelos
híbridos diesel que serão integrados a frota das marcas
Peugeot e Citroën. São abastecidos com o biodiesel
B30 (composto por 30% de biodiesel e 70% de diesel
comum) e a emissão de CO2 (gás carbônico) fica abaixo
de 100 g/km
 • Os rótulos devem trazer advertências
• O fornecedor do produto ou serviço é solidariamente responsável
pelos atos de seus representantes autônomos.
Ambiente • A propaganda de bebidas alcóolicas só é permitida das 21 às 6hs.
Político/legal • Tailândia: exige que empresas processadoras de alimentos que
vendem produtos de maior valor agregado também vendam
similares de baixo custo, para dar acesso aos mais pobres
Ambiente Guaraná Jesus:
Cultural
Só é comercializado (quase só) no estado do Maranhão. É mais
vendido que a coca-cola.
Sorvetes Kibon:
A Kibon lança novo sorvete no sabor de cajá, somente para os
estados do Nordeste.
Nescafé em mercados globais:
Em Israel, a palavra Nescafé dava a ideia de namess (dissolvente), o que
gerou duplo sentido.
Circulação de renda x capacidade de poupança da população:
Ambiente
Japoneses poupam em média 13,1% de sua renda, enquanto
Econômico americanos poupam 4,7%.
Resultado: Bancos japoneses oferecem empréstimos a juros bem
mais baixos as empresas do que os bancos americanos. Isso
ajudou diretamente as empresas japonesas a conquistarem
mercados.
VÍDEO - PROF. KARLAN _
O AMBIENTE DE
MARKETING EXPLICADO!
 Em um mercado em constante mutação, é
importante que os empresários entendam que
precisam também mudar a maneira como se
relacionam com o mercado. As pessoas
mudaram o modo de comprar, mas nem todas
mudaram o modo de vender.

EXAME - 2010
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a
nós mesmos (ambiente interno ), não precisamos
temer o resultado de uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para
cada vitória sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo,
sucumbiremos em todas as batalhas”
Sun Tzu
Leitura do Capítulo 3 do livro
“Princípios de Marketing” de
Philip Kotler e Gary
Armstrong.
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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
MARKETING
PARTE 02 -
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
MARKETING
Evolução do papel do Marketing;
Matriz SWOT;
Etapas do PE de Marketing;
Matriz BCG – Análise de Portfólio existente;
Matriz Produto/Mercado – Igor Ansoff;
Cadeia de Valor;
Plano estratégico de marketing.
EVOLUÇÃO DA VISÃO DO PAPEL
DO MARKETING

Finanças
Produção
Produção Finanças
Recursos
humanos
Marketing Recursos
humanos Marketing

a. Marketing como uma b. Marketing como a

função igual às outras função mais importante
 EVOLUÇÃO DA VISÃO DO PAPEL
DO MARKETING

Produção ã o

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Marketing Cliente
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c. Marketing como d. O cliente como a
a principal função função controladora
EVOLUÇÃO DA VISÃO DO PAPEL
DO MARKETING
Produção

Marketing

Cliente
Re ma
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na
os

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e. O cliente como a função controladora

e o marketing como a função integradora
 VÍDEO - FABRICAÇÃO FERRARI. A
FÁBRICA DA FERRARI É
IMPRESSIONANTE. EU MOSTRO
COMO ELES FAZEM ISSO. Carros feitos a mão;
- EVOLUÇÃO DO PAPEL DO MKT – Cuidados com espionagem
FUNÇÃO INTEGRADORA – industrial
DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=T
   

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Processo gerencial voltado a criar
adequação dos objetivos e
recursos da empresa às mudanças
de oportunidades de mercado.

“O desenvolvimento de uma
estratégia de marketing está
inserido dentro do processo de
planejamento”.

“Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a

ser seguida pela organização, visando maior grau de
interação com o ambiente” (Kotler, 2007).
Níveis do Planejamento Estratégico
- Envolve toda a organização
- Direcionado a longo prazo
- Focaliza o futuro
- Ação Global

- Envolve cada departamento

- Direcionado a médio prazo
- Focaliza o mediato
- Ação departamental
Nível Tático
- Envolve cada departamento
- Direcionado a curto prazo
- Focaliza o imediato
Nível Operacional - Ação para cada operação
Marketing estratégico -
tático

DIMENSÃO DIMENSÃO
MARKETING
ESTRATÉGICA TÁTICA

Estuda o mercado Desenvolve

Identifica valor diferenciado a oferta de valor
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VÍDEO – AS 6 ETAPAS ESSENCIAIS

DE UM PLANO DE MARKETING –
DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=JH
Q2EN7VDNY&T=384S
 Benefícios do planejamento estratégico
- Estimula a Administração a -Promove uma consciência
pensar adiante de forma coletiva
sistemática
- Reforça as atenções no alcance -Proporciona uma visão de
dos objetivos traçados conjunto
- Facilita a coordenação de
-Maior delegação
esforços
- Os padrões de desempenho se -Direção única para todos
tornam claros
- Agiliza decisões -Orienta programas de qualidade

- Melhora a comunicação -Melhora o relacionamento da

- Aumenta a capacidade gerencial organização com seu ambiente
para tomar decisões externo
 Planejamento Estratégico de Marketing

Tem semelhança com o Plano de Negócio porque busca responder:

Quem somos?
Onde estamos?
Onde queremos chegar? Exigências Básicas de um
Planejamento Estratégico Eficaz
Como chagremos lá?
Em quanto Tempo? SIMPLES Fácil de compreender
Com que Recurso?
CLARO Preciso e detalhado

PRÁTICO Fixa metas realistas

Adaptável às mudanças
FLEXÍVEL do ambiente
competitivo

FOCADO NO CLIENTE
 VÍDEO - COMO FAZER UM
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
MARKETING NA ERA DIGITAL
– DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH
?V=4NC1KKLROT4&T=201S
As etapas do Planejamento Estratégico

Fase da “elaboração”

Diretrizes
Análise do da organização
Ambiente Formulação Implementação Avaliação
• Missão da da dos
 Externo • Visão estratégia estratégia resultados
 Interno • Valores
• Objetivos
• Metas
 Análise Ambiental

- É o processo de identificação de oportunidades,

ameaças, forças e fraquezas que afetam a
organização no cumprimento da sua missão.

- Quanto mais instável e complexo o ambiente, maior

a necessidade do enfoque sistêmico e do
planejamento estratégico.
Forças e fraquezas representam o microambiente.
Oportunidades e ameaças referem-se ao macroambiente.
 O micro e o macroambiente
MACROAMBIENTE

Microambiente
Tecnológico
Cultural
Intermediários

Físico-
Político Clientes ORGANIZAÇÃO Públicos natural

Concorrentes Fornecedores

Demográfico Econômico
Análise externa ou macroambiental

Verifica como as forças do ambiente externo poderão

afetar a empresa gerando oportunidades e ameaças à sua
sobrevivência.

Visa também identificar os fatores críticos de sucesso do

setor onde a empresa atua.
STEINER (1979).
 Análise interna ou microambiental

- É o mais próximo da organização e inclui

fornecedores, clientes e concorrentes.

Análise interna: Tem por fim identificar os pontos

fortes e fracos da organização e suas competências
essenciais

conjunto de habilidades e tecnologias que contribuem

para que uma empresa ofereça determinados benefícios
aos seus clientes

DAFT, 1999; STONE e FREEMAN, 1999.

 VÍDEO - ANÁLISE SWOT
NA PRÁTICA!
- DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WAT
CH?V=BB32ITNTXG0&T=4
6S
EXERCÍCIOS – ANÁLISE SWOT
 
1. HIGHLY BRILL LEISURE
CENTER (CENTRO
ESPORTIVO HIGHLY BRILL)
As etapas do Planejamento Estratégico

Fase da “elaboração”

Diretrizes
Análise do da organização
Ambiente Formulação Implementação Avaliação
• Missão da da dos
 Externo • Visão estratégia estratégia resultados
 Interno • Valores
• Objetivos
• Metas
 Missão Visão

A visão de futuro expressa

É o propósito de o sonho da organização,
existência da o pensamento de como
organização, ou sua esta almeja estar no
razão de ser. futuro.

Construir de forma participativa!

(STEINER, 1979; OLIVEIRA, 2007) THOMPSON, 2004; OLIVEIRA, 2007)

 “Uma missão bem explícita atua como uma mão
invisível que guia os funcionários para um
trabalho independente, mas coletivo, na direção
da realização dos potenciais da empresa."
Philip Kotler

“Somente uma definição clara da missão é

razão de existir da organização e torna
possíveis, claros e realistas os objetivos da
empresa.“ Peter Drucker
 Uma boa missão...

- É orientada para o mercado;

- Não é ampla ou restritiva demais;
- É realista;
- É especifica e praticável;
- É motivadora.
“Organizar toda a informação do mundo e
oferecer a melhor opção de busca na Internet
tornando as informações mundiais acessíveis e
úteis”
“Ser a solução em serviços e intermediação
financeira, atender às expectativas de clientes
e acionistas, fortalecer o compromisso entre os
funcionários e a Empresa e contribuir para o
desenvolvimento do País”.

Missão: “Atuar no setor de

energia com rentabilidade,
qualidade e responsabilidade
social”.

Visão: “ A CEMIG será a melhor

empresa de energia do Brasil”.
 VALORES
Pilares internos das organizações;

Elementos motivadores que

direcionam as ações das pessoas na
organização, contribuindo para a
unidade e a coerência do trabalho;

Sinalizam o que se persegue em

termos de padrão de
comportamento.
São as crenças básicas - ideais e conduta ética que são
considerados na tomada de decisão da organização.

São perenes e independem das estratégias organizacionais.

Devem ser partilhados por todos os funcionários.

REGRAS DE CONDUTA A SEREM SEGUIDAS

Os valores devem ser

EXPLÍCITOS
ÉTICOS
COMPARTILHADOS
 SONY WALT DISNEY
 Elevar a cultura  Criatividade, sonhos e
japonesa e o status imaginação
nacional
 Preservação da magia
 Encontrar a habilidade Disney
individual e a
criatividade  Atenção fanática à
coerência e aos
 Ser pioneira, fazer o detalhes
impossível e não seguir
os outros  Não-ceticismo
 Objetivos
Alvos ou fins desejáveis para os quais as ações da
empresa estão direcionadas.

ANSOFF, 1990 e ANSOFF e McDONNELL, 1993.

 OBJETIVO : CRESCER POR DIVERSIFICAÇÃO

Áreas Funcionais
Horizonte
Marketing Recursos Humanos Produção Finanças

Longo prazo Aumentar a participação de mercado em 50% nos próximos 5 anos

Recrutar, selecionar, Adequar Proporcionar

Lançar 4 novos
Médio prazo treinar o pessoal instalações, os recursos
produtos a cada
necessário layout e necessários
ano
produção

Curto prazo Organizar o Redefinir

esforço de Iniciar processo de Liberar os
layout,
vendas recrutamento recursos
Programar
necessários
compras
Metas

São a quantificação dos objetivos, se

tornam mais precisas do que os
objetivos quanto a valores e datas.

ANSOFF, 1990; ANSOFF e McDONNELL, 1993.

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VÍDEO - PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE MARKETING
- DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=J
SXIOEAJBZK
As etapas do Planejamento Estratégico

Fase da “elaboração”

Diretrizes
Análise do da organização
Ambiente Formulação Implementação Avaliação
• Missão da da dos
 Externo • Visão estratégia estratégia resultados
 Interno • Valores
• Objetivos
• Metas
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Formular estratégias é projetar e selecionar

ações que levem à realização dos objetivos
organizacionais.

Delimitar um curso de ação com vistas a

garantir que a organização alcance seus
objetivos.
As etapas do Planejamento Estratégico

Fase da “elaboração”

Diretrizes
Análise do da organização
Ambiente Formulação Implementação Avaliação
• Missão da da dos
 Externo • Visão estratégia estratégia resultados
 Interno • Valores
• Objetivos
• Metas
 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ACIONAR o que emergiu das etapas anteriores ao
processo de administração estratégica.

Sem a implementação da estratégia as organizações são

incapazes de obter benefícios:

- da realização de uma análise organizacional;

- do estabelecimento das diretrizes organizacionais e;
- da formulação da estratégia organizacional.

Conjunto de atividades que converte a

estratégia em ação.

WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000;OLIVEIRA, 2001; CERTO e PETER (2000).

A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA...
EXIGE ALGUMAS HABILIDADES DO
ADMINISTRADOR
Interação;

Alocação;

Monitoração;

Organização
Circo de Soleil
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VÍDEO - DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS | PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE MARKETING
- DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=
XLXDCU85VWQ
As etapas do Planejamento Estratégico

Fase da “elaboração”

Diretrizes
Análise do da organização
Ambiente Formulação Implementação Avaliação
• Missão da da dos
 Externo • Visão estratégia estratégia resultados
 Interno • Valores
• Objetivos
• Metas
 Avaliação dos Resultados

O monitoramento ou avaliação “consiste em

acompanhar e avaliar a execução da
estratégia”. Deve ser realizado com base nos
mesmos indicadores utilizados na hora de se
elaborar o planejamento estratégico
(MAXIMIANO, 2006).
 Implementação
adequada ao
posicionamento da
marca
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VÍDEO - 04 PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
MARKETING
- DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH
?V=ZKHFM4DKYA0
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GESTÃO DE
PORTFÓLIOS DE
PRODUTOS
PORTFÓLIO... AS MATRIZES
TAMBÉM AJUDAM...

Conjunto de produtos ou linhas de produtos de

uma organização. O planejamento de portfólio é
o meio para avaliar os negócios da empresa.

Em que negócios investir,

ampliar, manter, abandonar?
As matrizes, além de viabilizar e agilizar as análises,
têm a importante função de quantificar as análises de
marketing, dando mais credibilidade aos projetos.

PLANEJAMENTO DO PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS

1) Analisar o portfólio corrente (Matriz BCG)

2) Desenvolver estratégias de crescimento

(Matriz Ansoff)
MATRIZ BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce
Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana
Boston Consulting Group em 1970.
Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de
unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do
produto.
Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de
marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de
portfólio.
Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da
integração da empresa nas envolventes externas e internas.
 Produtos líderes em
Taxa de crescimento do mercado

mercados em expansão. Produtos em

Continuam a requerer fase de
Alta

investimentos, mas já lançamento.

apresentam fluxo de Exigem
caixa equilibrado. investimentos.

Marketing-share Dão trabalho para

elevado em mercados “descascar” ou
Baixa

de baixo crescimento.
precisam ser
Geram receita para
alimentados (no caso
financiar os demais
de cão de estimação).
produtos.
Grande Pequena
Participação de mercado relativa
Ferramentas Estratégicas - Planejamento e Análise do portfólio de negócios

Lista de casamento Revelação digital

Taxa de crescimento do mercado

Áudio Informática
Alta

Celular e telefonia Móveis

Eletrodomésticos TVs e Vídeo

Saúde & Beleza

Baixa

Grande Pequena
Participação de mercado relativa
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VÍDEO - MATRIZ BCG: O

QUE É E COMO USAR? –
DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WAT
CH?V=FHHM3DKRCJY
MICROVET

Sediada em Viçosa (Zona da Mata Mineira), é uma

empresa de base tecnológica com foco na área de
suinocultura.
 
Criada em abril de 1.990, seu objetivo principal era
atender aos suinocultores da região de Ponte Nova (MG).
 
ÁREAS DE ATUAÇÃO
Produzir VACINAS para o controle eficaz de doenças
bacterianas em suínos;
Realizar EXAMES para diagnóstico das principais
doenças dos suínos;
Fornecer aos suinocultores CONSULTORIA TÉCNICA
em saúde animal;
Atender as necessidades e expectativas dos clientes por
meio de PLANOS DE RECUPERAÇÃO dos suínos que
adoecem.
Ferramentas Estratégicas - Planejamento e Análise do portfólio de negócios

Taxa de crescimento do mercado

Exames laboratoriais
Vacinas ( muito (pois proporciona
Alta

investimento/líder no pouco retorno devido

mercado) a exigir
investimentos )

Consultorias
Cuidado com os caros
(Lucros altos/pouco
planos de recuperação.
Baixa

investimento)
Invista se for possível a
recuperação, senão
desista do produto

Grande Pequena
Participação de mercado relativa
SOMA RAÇÕES
Sediada em Rio Pomba (Zona da Mata Mineira), é uma
empresa voltada para criação de produtos em nutrição
animal.
 
Criada em abril de 1.995, seu objetivo principal era
atender a região da Zona da Mata Mineira com um
custo competitivo.
 
ÁREAS DE ATUAÇÃO
Produzir ração para aves, avestruzes, bovinos corte, bovinos
leite, canino, caprinos, coelhos, equinos, ovinos, peixes e
suínos.
Inovação de produtos é a linha Soma Vedete que agora conta
com um novo lançamento chamado Soma Vedete
Reprodução
O Núcleos Soma Suínos que é um programa que permite ao
produtor fazer sua própria mistura de rações na propriedade.
Nova linha de rações para cães, a Linha Pet
Ferramentas Estratégicas - Planejamento e Análise do portfólio de negócios

Taxa de crescimento do mercado

Vedete Reprodução e
Linha Pet (muito Núcleos Suínos
Alta

investimento/líder no (proporciona pouco

mercado) retorno devido a
exigir investimentos )

Ração p/ bovinos
Cuidado com as caras
(Lucros altos/pouco
rações p/ avestruz e
Baixa

investimento)
ovinos Invista se for
possível a recuperação,
senão desista do produto

Grande Pequena
Participação de mercado relativa
A ORIENTAÇÃO GERAL DA MATRIZ BCG VISA:

O investimento em produtos com grande participação

de mercado e taxas de crescimento do mercado
elevada (ESTRELAS), e

O desinvestimento em produtos cuja participação e a

taxa de crescimento do mercado sejam baixas
(ABACAXI).
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VÍDEO - MATRIZ BCG | O QUE É E

EXEMPLOS BEM PRÁTICOS –
DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=EJJ
9QZA0LM0
 UM BOM DISPOSITIVO PARA IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO É A
MATRIZ DE CRESCIMENTO
MERCADO/PRODUTO” (KOTLER, 2007)
Penetração de mercado: vender mais para os clientes
atuais sem alterar os produtos

Desenvolvimento do mercado: identificar e desenvolver

novos mercados para produtos atuais

Desenvolvimento de produto: oferecer produtos

modificados ou novos para os mercados atuais

Diversificação: abrir ou comprar negócios que não têm

relação com seus produtos e mercados atuais
A MATRIZ ANSOFF DE PRODUTO /
MERCADO
Cotochés inova embalagem da
linha de leites UHT para
proporcionar maior praticidade
para o consumidor aumentando
o tempo de vida útil do
produto.

Kibon - Promoção Palito

Premiado
PENETRAÇÃO DE
MERCADO
A bebida H2O,
quando lançada,
também foi
diversificação.
DEPOIS DO
SABOR
LIMÃO E
TANGERINA..
.
Fanta lança novo sabor Fanta Maracujá
Medicamento BUP - antes
usado como anti depressivo

Agora também usado para

ajudar pessoas que procuram
parar de fumar
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VÍDEO - MATRIZ ANSOFF | O

QUE É? (E COMO FAZER UMA
NA PRÁTICA) – DISPONÍVEL
EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?
V=URWY9GDUQWC
CADA
DEPARTAME
NTO DA
EMPRESA É
UM ELO DA
CADEIA DE
VALOR...
Os
fornecedores e
distribuidores
também são
importantes
elos dessa
cadeia.
 CADEIA DE VALOR

De acordo com Porter (1989), toda empresa é

uma reunião de atividades que são executadas
para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar seu produto.

É importante entender a CV do produto ou

serviço oferecido e promover o bom
gerenciamento de cada atividade de agregação
de valor para o cliente
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
(PEM)
A Cadeia de Valor compreende todas as atividades que
acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar
valor para o clientes.

Cadeia de Valor
Infra-estrutura da Empresa

Ma
Gerência de Recursos Humanos
Atividades

r
ge
de Apoio

m
Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Logística Processos Logística Marketing Serviços

m
ge
Externa Interna E

r
Vendas

Ma
Atividades Principais
ATIVIDADES PRIMÁRIAS

Logística interna - relacionadas com o recebimento, estocagem e

distribuição de insumos e produtos;

Operações - relacionadas ao processo produtivo em si, de

transformação dos insumos em bens;

Logística Externa - relacionadas com a coleta, estocagem e

distribuição dos bens finais aos compradores;

Marketing e Vendas - relacionadas com provisão de um mercado

para os bens produzidos;

Assistência Técnica ou Serviços - relacionadas com o atendimento

ao cliente, depois da aquisição do produto.
ATIVIDADES DE APOIO

Infra-estrutura da empresa: inclui gerência

geral, planejamento, finanças, contabilidade,
problemas jurídicos, questões governamentais
e gerência de qualidade.

Desenvolvimento de tecnologia - esforços

para aperfeiçoar o produto e o processo, ou
seja, atividades relacionadas com o
desenvolvimento de novas tecnologias.
ATIVIDADES DE APOIO

Gerência de Recursos Humanos - relacionadas

com contratação, treinamento, desenvolvimento,
remuneração, planejamento dos cargos e outros
elementos, direcionadas aos colaboradores e à
melhoria do desempenho dos mesmos;

Aquisição – função de compra de insumos

empregados na cadeia de valor. Uma aquisição
pode, em geral, ser associada a uma atividade de
valor específica ou a atividades que ela apoia.
 Para Porter (1985) a empresa conseguirá alcançar a
lucratividade de acordo com o gerenciamento da cadeia
de valor

“Criar valor para os compradores que exceda o custo é a

meta de qualquer estratégia genérica” (PORTER, 1985:
34).
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VÍDEO – CADEIA DE
VALOR – MARKETING –
PUCPR – DISPONÍVEL EM
HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WAT
CH?V=N2MR4BJPN80&T=1
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Estratificação competitiva no APL moveleiro de Ubá

Grupo 3
Grupo 2
Grupo 1
PLANO DE MARKETING
Planejamento de Marketing - Seções
SEÇÃO PROPÓSITO

Resumo Apresenta um breve resumo das principais metas

executivo e recomendações do plano para ser avaliado pela
administração.
Atual situação Descreve o mercado-alvo e a posição da empresa
do marketing nele, incluindo informações sobre o mercado, o
desempenho do produto, a concorrência e a
distribuição.
Análise das Avalia as principais ameaças e oportunidades
oportunidades e com as quais o produto pode deparar.
ameaças
Objetivos e Declara os objetivos de marketing.
questões
essenciais

(KOTLER, 2007)
 SEÇÃO PROPÓSITO

Estratégia de Resume a lógica por meio da qual a unidade de

marketing negócios espera alcançar seus objetivos de
marketing, bem como as estratégias específicas para
os mercados-alvo, o posicionamento e os níveis da
despesa com marketing.
Programas de Descreve como as estratégias de marketing serão
ação transformadas em programas de ação específicos.
Orçamentos Especifica um orçamento de marketing que é
essencialmente um relatório de lucros e perdas
projetados. Ele mostra a receita esperada (previsão
do número de unidades vendidas e o preço médio
líquido) e os custos esperados (de produção,
distribuição e marketing). A diferença entre receita e
custos é o lucro projetado.
Controles Permite análise dos resultados da implementação e
identifique os produtos que não estão alcançando
suas metas.
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VÍDEO - AS 6 ETAPAS
ESSENCIAIS DE UM PLANO
DE MARKETING
- DISPONÍVEL EM HTTPS://
WWW.YOUTUBE.COM/WATCH
?V=JHQ2EN7VDNY
 “A importância do Planejamento Estratégico de
Marketing em organizações orientadas para o mercado
pode ser destacada mediante três elementos:

Identificação das características, perfis, exigências e

demandas dos clientes;

Determinação de um posicionamento competitivo;

Implantação da estratégia, ou seja, alinhar os recursos

da organização para planejar e executar a entrega de
valor e conseqüente satisfação do cliente”

(TOLEDO; CAMPOMAR; TOLEDO, 2006)

Leitura do Capítulo 2 do livro “Princípios
de Marketing” de Philip Kotler e Gary
Armstrong.

Leitura do Manual de Plano de Marketing

do Sebrae, da Série “Como Elaborar”.
Disponível no site do Sebrae em pdf.
REFERÊNCIAS
COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas,
2002.
KOTLER, Philip; KELLER, K.L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson,
2006.
LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. São Paulo: Atlas,
2001.
BARRETO, R.M. Criatividade em Propaganda. São Paulo: Summus, 2004.
CHURCHIL, Gilberto A & Peter. J. Paul – Marketing: criando valor para os clientes. São
Paulo: Saraiva, SP.
HARTLEY, R.F. Erros de Marketing. São Paulo: Manole, 2003.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Pearson,
2005.
SANT’ANA, Armando. Propaganda: teoria, técnica e prática. São Paulo: Thomson
Learning, 2002.