Gestão de Projetos Portuários

Gestão de Projetos
Portuários
Prof.ª Liliane de Souza Vieira da Silva
Indaial – 2021
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof.ª Liliane de Souza Vieira da Silva
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
S586g
Silva, Liliane de Souza Vieira da
Gestão de projetos portuários. / Liliane de Souza Vieira da Silva.

– Indaial: UNIASSELVI, 2021.
180 p.; il.
ISBN 978-65-5663-362-6
ISBN Digital 978-65-5663-363-3
1. Gestão de projetos. – Brasil. 2. Setor portuário. – Brasil. II. Centro

Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 387.1
Impresso por:
Apresentação
Muitos produtos que você possui em casa são fabricados ou montados
em outros países, não é raro encontrar nesses produtos a descrição Made in
China, mas você já parou para pensar como esses produtos chegam até você?
É por meio do transporte marítimo que grande parte dos produtos

entram e saem de um país. No Brasil, esse número gira em torno de
90%, portanto, é no porto que embarcam e desembarcam a todo instante
mercadorias comercializadas em todo mundo.
O setor portuário compreende um conjunto de terminais, empreiteiras,

empresas marítimas, operadores logísticos, que trabalham visando o
desempenho global da cadeia. Esse ambiente é demasiadamente complexo,
sabemos que quanto mais complexas as atividades e operações de um
empreendimento, mais eficiente deve ser sua gestão. Em se tratando dos
portos, a ênfase é muito maior, pois sua eficiência está totalmente relacionada
à eficiência econômica do país.
O Brasil possui uma extensão privilegiada de costas navegáveis: 8,5

mil quilômetros de extensão, o que torna o país o 16º maior litoral nacional
do mundo. Apesar disso, o país enfrenta grandes problemas devido à falta
de investimento e inovação.
O gerenciamento de projetos constituí a forma pela qual o segmento

portuário pode desenvolver e alcançar uma gestão eficaz, e é sobre esse tema
tão oportuno que esse livro se propõe abordar. Vamos debruçar sobre o mundo
da gestão de projetos e suas ferramentas, metodologias de planejamento e ação.
Este livro foi desenvolvido com intuído de possibilitar o desdobramento

de conhecimentos sobre a gestão de projetos tendo em vista o contexto
portuário, e está estruturado da seguinte forma:
Na primeira unidade, serão apresentados conteúdos sobre planejamento,

definições, fases do planejamento, níveis, metodologias e ferramentas que
auxiliam a empresa no alcance de seus objetivos. Também apresentaremos as
projeções de demanda de serviços portuários.
Na segunda unidade, serão apresentadas as etapas de elaboração

de projetos portuários, tendo em vista as seguintes etapas: Escopo.
Cronograma. Custos. Qualidade. Recursos. Comunicação. Riscos, Aquisições
e Stakeholders.
A terceira unidade traz uma contextualização sobre o que é gestão
de projetos, seus principais conceitos e como a gestão de projetos pode ser
aplicada no setor portuário. Ainda nessa unidade você aprenderá sobre os
conceitos, definições e aplicabilidades dos indicadores de monitoramento e
controle de projetos.
Espero que o conteúdo abordado neste livro contribua com o seu

crescimento intelectual e profissional, que desperte em você curiosidades
sobre a gestão de projetos, tema tão oportuno hodiernamente.
Bons Estudos!
Professora Liliane de Souza Vieira da Silva.
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

um novo conhecimento.
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

Sumário
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS.......... 1
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS...... 3

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................................... 3
2 PLANEJAMENTO: DESAFIOS, INCERTAS E AMBIGUIDADES............................................ 4
3 ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO.......................................................................................... 6
4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO........................................................................................................ 11
5 FERRAMENTAS E METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO.................................................. 15
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 23
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 24
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA.......................................................................................... 27

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 27
2 PANORAMA BRASIL....................................................................................................................... 27
3 DEMANDA PORTUÁRIA ............................................................................................................... 28
4 TÉCNICAS DE PROJEÇÃO DE DEMANDA DE SERVIÇOS PORTUÁRIOS...................... 32
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 35
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 36
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS........................................................ 37

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 37
2 CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS............................................................................... 37
3 PROCESSOS PORTUÁRIOS........................................................................................................... 42
4 PARÂMETROS DE MEDIÇÃO DA CAPACIDADE................................................................... 44
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 46
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 49
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 50
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS................................................ 55
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS................................................................................ 57

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 57
2 PROJETO ............................................................................................................................................. 57
3 PLANO DE INTEGRAÇÃO............................................................................................................. 70
4 PLANO DE CUSTO............................................................................................................................ 71
5 PLANO DE ESCOPO......................................................................................................................... 73
6 CRONOGRAMA................................................................................................................................ 75
7 PLANO DE QUALIDADE................................................................................................................ 76
8 RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................. 78
9 PLANO DE COMUNICAÇÃO......................................................................................................... 80
10 PLANO DE AQUISIÇÃO................................................................................................................ 87
11 STAKEHOLDERS............................................................................................................................. 88
12 PLANO DE RISCO........................................................................................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 95
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 97
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS................................................................................. 99

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 99
2 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS ................................................. 99
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA................... 100
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................................... 104
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 110
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 111
TÓPICO 3 — PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS........... 113

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 113
2 O USO DAS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
NOS PORTOS................................................................................................................................... 113
3 B2B....................................................................................................................................................... 119
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 121
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 122
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 125
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS......................................................... 131
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS............................................................. 133

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 133
2 GESTÃO DE PROJETOS................................................................................................................ 133
3 BASELINE DE PROJETOS............................................................................................................. 141
3.1 TEMPO.......................................................................................................................................... 142
3.2 CUSTO . ........................................................................................................................................ 142
3.3 ESCOPO........................................................................................................................................ 143
3.4 QUALIDADE .............................................................................................................................. 144
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................................... 145
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 151
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 152
TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE

DE PROJETOS............................................................................................................ 155
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 155
2 INDICADORES DE DESEMPENHO .......................................................................................... 155
3 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO............................................................................................ 156
3.1 PLANNED VALUE - PV............................................................................................................. 159
3.2 ACTUAL COST (AC).................................................................................................................. 160
3.3 EARNED VALUE (EV)................................................................................................................ 160
3.4 COST VARIANCE – CV.............................................................................................................. 160
3.5 SCHEDULE VARIANCE (SV).................................................................................................... 164
3.6 SCHEDULE PERFORMANCE INDICATOR – SPI................................................................. 164
3.7 COST PERFOMANCE INDEX................................................................................................... 164
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 165
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 166
TÓPICO 3 — GESTÃO DE PORTIFOLIO..................................................................................... 169
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 169
2 PORTFÓLIO DE PROJETOS.......................................................................................................... 170
3 GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS................................................................................ 171
4 METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PORTFOLIO............................................................... 173
4.1 MODELO AHP . .......................................................................................................................... 173
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 176
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 177
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 178
UNIDADE 1 —
PLANEJAMENTO: CONCEITOS
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é planejamento;
• reconhecer a importância do planejamento na gestão de projetos;
• conhecer as principais metodologias de planejamento;
• aplicar metodologias de planejamento para cada proposito organizacional;
• elaborar planos de ação;
• conhecer as projeções de demandas portuárias;
• aprender sobre capacidade instalada dos portos.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E

FERRAMENTAS
TÓPICO 2 – DEMANDA PORTUÁRIA
TÓPICO 3 – CAPACIDADE INSTALADA DE PORTOS
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá
melhor as informações.
1
2
TÓPICO 1 —
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS

E FERRAMENTAS
1 INTRODUÇÃO
O planejamento é uma temática muito discutida no meio acadêmico e
empresarial, posto que o ato de planejar é vital em nossas vidas e isso replica-se
às organizações. O planejamento tem sido uma das ferramentas mais utilizadas
nas organizações empresariais em todo o mundo, sobretudo nas regiões mais
desenvolvidas. Neste tópico vamos discutir alguns conceitos sobre planejamento,
bem como conhecer algumas das metodologias e ferramentas utilizadas no
planejamento organizacional, iniciando essa discussão sobre a percepção e
atitudes com relação ao planejamento.
Você deve concordar que cada profissional tem pensamentos, atitudes e

comportamentos próprios quanto a sua responsabilidade em relação à visão de
futuro e planeamento organizacional. Segundo Da Costa (2007), há profissionais
que simplesmente não aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, a
situação do país as economias nacionais e a mundial mudam com tanta velocidade
e de forma tão imprevisível que qualquer planejamento para organização acaba
ficando desatualizado e mesmo obsoleto no dia seguinte, ou até no mesmo dia;
portanto, eles vão improvisando, sem se preocupar muito com o dia de amanhã.
Há ainda aqueles que até planejam, estipulam metas, contudo não

externalizam, não compartilham com os demais executivos, sócios e colaboradores
da empresa, preferem não levar para as reuniões, evitando serem mal interpretados
pelos companheiros ou superiores, o que poderia causar atrito e conflitos.
Também há aqueles que planejam, elaboram orçamentos, demonstrando

que a organização pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua
rentabilidade etc. Todavia, não são capazes de estabelecer uma conexão entre
esses números e o futuro no médio ou longo prazo.
Há até aqueles que são capazes de explanar, com riqueza de detalhes,

as suas próprias ideias sobre como a organização deveria expandir as suas
instalações físicas, as máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços,
porém não são capazes de explicar como os investimentos necessários para isso
estariam ligados a resultados futuros, à sobrevivência ou, ainda ao crescimento
da organização.
Como você pode perceber, a forma como encaramos o futuro revela nossa
mentalidade, nossa visão de mundo e também nossa responsabilidade para com ele.
3
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
2 PLANEJAMENTO: DESAFIOS, INCERTAS E AMBIGUIDADES

As organizações como sistemas vivos competem em um ambiente cada
vez mais hostil, e vem aderindo técnicas militares de combate e guerra, como por
exemplo, o VUCA, sigla apresentada pelo exército americano frente ao ambiente
extremamente agressivo e desafiador da década de 1990. A sigla é uma resposta
ao “novo normal”, composto pelas palavras: Volatility, Uncertainty, Complexity
e Ambiguity. O acrônimo VUCA propõe descrever o ambiente e os cenários de
um mundo globalizado com forte presença tecnológica, em que a gestão moderna
está inserida (BENNETT; LEMOINE, 2014).
Em português, a sigla é traduzida pelas palavras Volatilidade, Incerteza,

Complexidade e Ambiguidade. O estudo que melhor exemplifica o conceito VUCA
foi apresentado pelos professores Nathan Bennett e G. James Lemoine. No artigo
intitulado “What VUCA Really Means for You”, os autores exemplificam.
a) Volatilidade: a volatilidade está relacionada a situações instáveis ou
imprevisíveis. A Agilidade é a chave para lidar com esse fenômeno, e
recursos deveriam ser agressivamente direcionados para a construção
da flexibilidade que será necessária para lidar com mudanças
ambientais cuja magnitude, direção e duração são desconhecidas.
b) Incerteza: a incerteza é o termo usado para discriminar uma situação
para a qual há falta de informação. Incerteza não é volatilidade.
Informação é crítica para lidar com incerteza. Através da obtenção de
informações, oriundas das mais diversas fontes possíveis, é possível
entender diversas perspectivas de um problema, e assim identificar o
modo apropriado de lidar com ele.
c) Complexidade: uma situação complexa é caracterizada por uma
grande quantidade de partes interconectadas, formando uma rede
de informações e procedimentos. Nestes tipos de situação, faz-se
necessário coletar, digerir e compreender a relevância das informações,
à luz do todo ao qual estão circunscritas. Reestruturação da situação
interna da organização, para se alinhar com o cenário externo, é o
modo mais eficiente de lidar com esse tipo de problema.
d) Ambiguidade: situações ambíguas são aquelas em que há dúvidas
sobre a natureza causal das relações observadas. Frequentemente,
estão relacionadas a produtos, mercados, inovações e oportunidades
completamente novas. Essa novidade é desafiadora, pois existe pouco
ou nenhum precedente histórico de onde tirar inferências sobre os
possíveis desdobramentos de ações planejadas. A experimentação é
o instrumento necessário para reduzir a ambiguidade (BENNETT;
LEMOINE, 2014, p. 5-6).
Para entender melhor o conceito VUCA, observar a figura a seguir:
4
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
FIGURA 1 – VUCA
FONTE: <http://www.evolutengenharia.com.br/ckfinder/userfiles/files/image.jpeg>.
Acesso em: 5 fev. 2021.
Na figura exposta, apresenta-se duas setas: a seta na vertical representa

quão bem uma organização consegue prever os resultados de suas ações,
enquanto a seta na horizontal representa quanto se sabe sobre determinada
situação, assim, de acordo com o espaço competitivo que a empresa decidiu
atuar, o planejamento exigirá características específicas para tal cenário. Nesse
sentido Bennett e Lemoine (2014) argumentam que:
1. Se a dinâmica for de grande Complexidade (muitas partes e variáveis

interconectadas de forma, na prática, imprevisível), o plano terá que incluir
a construção de recursos para lidar com a complexidade, como contratação
de especialistas e reestruturação de processos de coleta e processamento de
informações.
2. Se a dinâmica for de grande Volatilidade (o desafio é inesperado ou instável,
mas não necessariamente difícil de entender), o plano terá que gerenciar
cuidadosamente risco e custo. Por exemplo, a estratégia de busca do estoque
ideal em um operador logístico vai ter que balancear risco de ruptura e risco de
endividamento excessivo. As premissas para tomada de decisão dessa questão
têm que fazer parte do plano.
3. Se a dinâmica for de grande Ambiguidade (as relações causais no ambiente são
totalmente obscuras e muitas coisas nem sabemos que não sabemos), o plano
terá que incluir testagem e prototipagem. Ou o risco de fracasso será exagerado.
4. Se a dinâmica for de grande Incerteza (sabemos como os eventos se
comportam, mas nem sempre temos a informação necessária para tomada
de decisão), o plano terá que definir formas de coletar, organizar e processar
informação no tempo adequado para a tomada de decisão tática-operacional.
5
Dado esse panorama, os gestores percebem que as organizações só serão

capazes de se manter sustentáveis se forem capazes de se adaptar e responder
às mudanças, já que as fronteiras entre os diversos mercados, que antes eram
claramente identificadas, agora se tornam cada vez mais permeáveis (BETOF;
OWENS; TODD, 2014).
Tendo em vista a volatilidade, incertezas, complexidades e ambiguidades

do atual cenário, qual seria o papel do planejamento? Antes de responder essa
pergunta, vamos refletir sobre o que é planejamento.
A literatura apresenta muitas definições sobre o que é planejamento.

Pelo senso comum observamos uma confusão quanto ao conceito do tema, pois
é comum que as pessoas confundam planejamento com meta ou com estratégia.
Vejamos, então, o que é planejamento segundo os especialistas da área.
Uma definição simples e objetiva é trazida por Sawyer (1983). Segundo o

autor, planejamento é a ação traçada antecipadamente. O planejamento não visa
prever o futuro, mas busca alternativas nas diversas situações possíveis; delimita
ações como um teste de hipóteses, ou seja, verifica as várias possibilidades do
ambiente e baseado nessas possibilidades traça-se então um plano.
O planejamento envolve a escolha de um curso de ação para que os

objetivos organizacionais sejam alcançados, compreende à delimitação de quando
e como a ação deve ser realizada.
Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), “o planejamento estratégico busca

maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de
maior eficiência, eficácia e efetividade”.
Há autores como Ackoff (1970) e Weick (1979) que vão adiante e

consideram que planejar é um ato que visa não somente uma ação antecipada
diante de possíveis imprevistos, mas também um ato de controle sobre o futuro.
Sendo, portanto, um processo, permanente, vivo, dinâmico, capaz de não somente
incorporar as mudanças do ambiente, mas também controlá-lo.
Planejamento é o processo através do qual a empresa se mobiliza para

atingir o sucesso e construir o seu futuro. Por meio de um comportamento
proativo, esse deve ser formalizado e de longo alcance empregado para se definir
e atingir os objetivos organizacionais.
3 ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO
Mintzberg (2004), em seu livro Ascensão e queda do planejamento
estratégico, expõe cinco abordagens de como o planejamento tem sido elucidado
a partir de obras de diferentes autores, observe no quadro a seguir.
6
QUADRO 1 – ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO
Abordagem Definição Autores
Denota pensar sobre o futuro como uma

ação traçada antecipadamente. Significa
olhar à frente. Entretanto, a partir dessa
definição, quase todo o trabalho de Bolan, 1974
1. Planejamento
qualquer modo dever ser planejado pelo Sawyer, 1983
como
menos informalmente e alguns minutos Newman, 1951
pensamento
antes, uma vez que se pensarmos Fayol, 1916
sobre o futuro
mandar um e-mail ao gerente ao final do Dror, 1971
dia ou fazer uma pesquisa de mercado
para desenvolver um novo produto
configurará uma ação planejada
Agora, não apenas pensar sobre o futuro,
Weick, 1979
mas sim atuar sobre ele. Assim, nesta
2. Planejamento Ackoff, 1970
abordagem o objetivo do planejamento é
como controlar Forrester, 1969
criar mudanças controladas no ambiente
o futuro Galbraith, 1967
de modo a substituir o mercado na medida
Wildavsky, 1973
em que controla o que é vendido e fornecido
Planejamento é uma escolha de alternativas,
ou seja, decidir conscientemente em Goetz, 1949
medidas de forma a cumprir objetivos. Steiner, 1979
3. Planejamento
Incluem-se nesta abordagem identificação Koontz, 1958
como tomada
de alternativas, analisar cada uma e, Snyder, 1980
de Decisão
em seguida, selecionar as melhores ou Drucker, 1959
prioridades. Logo, é um processo de tomada Mintzberg,1979
de decisão orientado para o futuro.
O planejamento é uma estrutura de decisões
integradas que combina atividades
4. Planejamento
contínuas em um todo significativo, e Schwendiman, 1973
como tomada
ainda, envolve organização, compromisso, Gunsteren, 1976
de decisão
posicionamento e complexidades devidos Ackoff, 1970
integrada
as inter-relações de decisões dos atores
envolvidos.
Dar-se ênfase na formalização, sistematização
e racionalidade. O planejamento é visto
5. Planejamento
como um procedimento formal para
como
produzir resultados articulado na forma Bryson, 1988
procedimento
de um sistema integrado de tomada de Denning, 1973
formal,
decisões. Além disso, o produto gerado do Steiner, 1969
articulado e
planejamento é o plano. Lembra ainda que Zan, 1987
integrado à
planejamento vem do latim planum, que
decisão
quer dizer superfície plana referindo-se aos
mapas e planos.
FONTE: Adaptado de Mintzberg (2004)
7
ATENCAO
Você considera que o planejamento compreende a ação de antever o futuro

ou que o planejamento representa o ato de tentar controlar o futuro? Como vimos no
quadro exposto, há uma corrente de autores que acreditam que o ato de planejar tem
como objetivo prestar apoio às decisões. O que você acha?
Muito do que será aprendido neste tópico advém da vasta experiência

de especialistas que após anos de consultorias empresariais decidiram reunir
o conhecimento aprendido em livros e artigos. Assim, hoje, quando se fala em
planejamento, há uma vasta literatura que vai desde informações sobre as fases
do planejamento, os níveis, metodologias e ferramentas.
Não obstante, ainda existem empresas que atuam sem um planejamento

detalhado, assim como ainda há famílias que não possuem um planejamento
financeiro, por exemplo. Essas empresas, em muitos casos, até possuem um
planejamento, porém, ele é de curto prazo e implícito, ou seja, só existe na cabeça
do dono da empresa.
Infelizmente, isso é mais comum do que se imagina, quando o planejamento

da empresa só existe na cabeça do dono ou de modo superficial, sem seguir
um critério e sem o auxílio de uma ferramenta que preste apoio à empresa na
conquista dos objetivos, os prejuízos serão enormes.
NOTA
Caro acadêmico, vamos abrir um parêntese para falar sobre um tema muito
importante, sobretudo para quem deseja trabalhar com gestão do conhecimento, que é o
conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
• O conhecimento explícito é um conhecimento que já foi articulado, desse modo,

pode ser documentado e armazenado, trata-se de um tipo de conhecimento que
é facilmente encontrado em livros, enciclopédias, podcast, vídeos, em normas
das empresas, na intranet, e demais mídias, sendo de fácil transmissão.
• O conhecimento implícito ou tácito é um conhecimento que ainda não está
claramente expresso, pois ainda não foi documentado, mas que pode ser. É
um conhecimento difícil de ser formalizado, expresso e armazenado pelas
empresas, pois é altamente pessoal, geralmente é adquirido pelo profissional,
ao longo do tempo com a prática do exercício diário de sua profissão, difícil
8
de ser formalizado, não é visível, comunicado ou compartilhado com outros;

constitui-se de compreensões subjetivas, de intuições; está fortemente associado
às ações e às experiências dos indivíduos, assim como aos seus valores, ideias e
emoções (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). Observe a figura a seguir:
FIGURA 2 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1995, p. 80-81)
Como é possível verificar na figura em que os autores Nonaka e Takeuchi

(1995) chamam de “espiral do conhecimento”, há quatro modos de converter o
conhecimento, a saber: socialização, internalização, externalização e combinação,
esse processo realmente funciona como uma espiral, pois nunca tem fim, uma
vez que quando se fecha um ciclo inicia-se outro. Os autores Nonaka e Takeuchi
(2008) explicam cada fase da espiral:
• Socialização: a socialização tem como objetivo criar e compartilhar conhecimento

tácito através da interação entre as pessoas, ocorrendo a conversão do
conhecimento tácito para o tácito. Nesse modo, a interação é de indivíduo para
indivíduo e ocorre, geralmente, em reuniões informais. A socialização também
pode ocorrer através da observação, imitação e da prática.
• Externalização: a externalização tem o intuito de converter o conhecimento
tácito em explícito. Nesse modo de conversão o conhecimento passa do
indivíduo para o grupo “O conhecimento tácito torna-se explícito, tomando a
forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos” (NONAKA;
TAKEUCHI, 2008, p. 62).
• Combinação: a combinação tem como objetivo sistematizar o conhecimento
explícito, ocorrendo a conversão de explícito para explícito. Nesse caso o
conhecimento passa do grupo para a organização. “Este modo de conversão
de conhecimento envolve a combinação de diferentes corpos de conhecimento
explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 65).
9
• Internalização: a internalização tem o intuito de converter o conhecimento explícito

em tácito. Nesse modo, o conhecimento passa da organização para o indivíduo.
Esse modo está relacionado com o “aprender fazendo” (ISHIKURA, 2008).
Ao se apropriar dos conhecimentos trazidos por Nonaka e Takeuchi (1995),

conclui-se que quando o planejamento organizacional não está formalizado,
documentado e não é exposto a todos os membros da companhia, pode causar:
• Frustração entre os colaboradores, desmotivação, além de propiciar mais

conflitos internos e ansiedade.
• Incoerências quanto aos preços praticados nos produtos ou serviços ofertados.
• Desconhecimento sobre o mercado e o público que se pretende atingir.
• Desconhecimento sobre o negócio, ausência de caixa, pois a organização vive
apagando incêndios.
NOTA
Segundo estudo realizado pelo SEBRAE, a falta de planejamento aparece

como um dos três principais motivos que conduz empresas à falência nos primeiros cinco
anos de vida. O estudo apontou que ao abrir a empresa, parte dos empreendedores não
levantou informações importantes sobre o mercado e sobre itens básicos necessários às
atividades da empresa.
FONTE: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Pesquisas/CAUSA%20
MORTIS_vf.pdf>. Acesso em: 12 fev. 2021.
O planejamento não é um plano estático delineado em um documento

esquecido na gaveta dos gestores, mas é dinâmico, vivo e deve estar visível sendo
acessível a todos colaboradores, possui três objetivos:
1. Preparar-se para o inevitável.

2. Antecipar o indesejável.
3. Controlar o controlável.
Tendo em vista os conteúdos apresentados, chegou a hora de aprender

sobre os níveis de planejamento e ferramenta de suporte.
10
4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
As organizações estabelecem planos visando o alcance de determinados
objetivos. A forma de condução adotada para o alcance desses objetivos considera uma
demanda futura, portanto, há a necessidade de adequação de novos conhecimentos
e também o uso do conhecimento alcançado durante o percurso (trajetória
organizacional), assim, as corporações absorvem padrões de comportamento. Isso
explica o porquê do sucesso de algumas corporações e o fracasso de outras.
As previsões traçadas pela empresa são comunicadas por diversos canais

(intranet, e-mail, mural de aviso, site, via sistema, reuniões), como detalhado
anteriormente. A comunicação quanto aos planos empresariais deve ser clara e
objetiva, visando o engajamento de todos.
Esses planos são delineados em três níveis de planejamento, a saber:

Estratégico, tático e operacional. Observe a hierarquia de cada um desses níveis
na figura a seguir:
FIGURA 3 – NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3rRpUrq>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Sintetizando a figura apresentada, no nível estratégico, está a alta diretoria

da empresa e seus sócios que tratam dos problemas externos da firma e, mais
especificamente, com a seleção do mix de produtos adotado e dos mercados onde
ele é vendido. Nesse nível, os objetivos são:
• As mudanças estratégicas – associadas eminentemente aos processos de

expansão, diversificação ou desinvestimento.
• Mudanças administrativas realizadas com o intuito de suportar um novo
arranjo de operações demandado por uma dada estratégia escolhida.
No nível tático, fazem parte a gerência, supervisores e líderes de

departamentos. Por se tratar de um planejamento mais específico, as decisões
podem ser tomadas por pessoas que ocupam os cargos entre a alta direção e o
operacional. Nesse nível, o objetivo principal é:
11
• A criação de metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento

estratégico sejam atingidas.
No nível operacional, todos estão envolvidos e cuidam do acompanhamento

da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas de acordo
com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados
específicos. Nesse nível, o principal objetivo é:
• A maximização da eficiência do processo de conversão de recursos.
FIGURA 4 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
FONTE: A autora
Quando os gestores da empresa se reúnem para elaboração do planejamento

estratégico, o que pode ocorrer também por meio de empresas especializadas no
caso da contratação de uma consultoria, cumpre-se, basicamente, quatro etapas.
Vale lembrar que na internet e demais fontes, essas etapas podem receber nomes
distintos, mas cumprem basicamente o mesmo papel. Vejamos a seguir:
Fase I: Avaliação de Ambiente – Diagnóstico Empresarial.

Fase II: Elaboração da Estratégia – Formulação de metas e objetivos.
Fase III: Desenvolvimento do Plano de Execução – Tática.
Fase IV: Envolvimento das Pessoas – Mensuração e análise.
12
NOTA
Na fase de avaliação de ambiente, são coletadas informações a fim de

descrever a situação atual da empresa. Isso significa criar uma visão compartilhada da
organização entre todas as pessoas. Nesse sentido, as informações levantadas podem se
referir a aspectos externos e internos. O planejamento estratégico consiste em um plano
descritivo tendo como objetivo alcançar um fim desejado (OLIVEIRA, 2018), e, portanto,
as análises externa e interna contribuem para elaboração do planejamento. Nesta etapa,
utiliza-se a matriz SWOT.
Na fase II, é elaborado a estratégia. Após entender os fatores ambientais que cercam a
empresa, o próximo passo é pensar na estratégia propriamente dita. Por isso, é necessário
descobrir uma vantagem competitiva – se a empresa ainda não sabe – ou reconfirmá-la,
se a empresa já tem uma. Uma vantagem competitiva nada mais é do que um diferencial
percebido pelo cliente, como qualidade, preço, velocidade etc.
Na fase III, ocorre o desenvolvimento do plano de execução que é uma consequência

direta das outras duas etapas. O plano de execução é o detalhamento da estratégia, que
permite o seu monitoramento. Dessa forma, ele funciona como a rota pré-estabelecida
para alcançar a visão de futuro. Lembra dos objetivos que estabelecemos na fase anterior?
Eles também vão compor o plano de execução.
Por fim, na fase IV busca-se o envolvimento dos colaboradores a fim de garantir que elas
compreendam, gostem e se comprometam com a estratégia. Contudo, não é fácil gerar
engajamento. É preciso fazer um esforço coletivo, com base em muita comunicação.
FONTE: <https://www.euax.com.br/2018/10/etapas-do-planejamento-estrategico/>. Acesso

em: 12 fev. 2021.
Na fase IV, é importante deixar claro os números, planos, projeções e

métricas. Conforme Kerzner (2013) reforça, não se pode corrigir ou improvisar algo
que não pode efetivamente identificar e medir. Sem métricas eficazes, os gerentes
não responderão a situações corretamente e acabarão reforçando ações indesejáveis
por parte da equipe do projeto. Manter a equipe do projeto indo na direção certa
não pode ser feito facilmente sem a efetiva identificação e medição de métricas.
Por isso deve ocorrer a avaliação e controle (feedback), visando à garantia

da qualidade dos processos em todas as fases. Isso é feito para que possíveis
problemas sejam sanados imediatamente. Observe a figura a seguir:
13
FIGURA 5 – IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO E CONTROLE
FONTE: <https://bit.ly/3lmEt43>. Acesso em: 5 fev. 2021.
O feedback é muito importante e deve ocorrer a todo momento, posto que

a capacidade da empresa ter um desempenho eficaz depende de decisões que
foram tomadas no passado, do mesmo modo, as decisões tomadas hoje, de seguir
nessa ou naquela direção, modelam as opções no futuro (ALDAY, 2000). Assim,
as quatro etapas podem ser sintetizadas na figura a seguir:
FIGURA 6 – ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: <https://bit.ly/3lofWv6>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Alday (2000, p. 15) ainda argumenta: “o Planejamento Estratégico, mais

que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de
gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida
pela organização no cumprimento de sua missão”.
14
5 FERRAMENTAS E METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO

Neste subtópico, vamos aprender sobre inúmeras ferramentas existentes
que auxiliam no planejamento organizacional. Vamos começar com a metodologia
SMART, posteriormente a análise SWOT e finalizando com o ciclo PDCA.
O planejamento sem números, datas, informações, dados e objetivos

específicos é apenas uma utopia, se você diz que quer emagrecer, mas não
estabelece o quanto de peso pretende perder e em quanto tempo, isso é apenas
um desejo não um plano.
Também o estabelecimento de metas impossíveis de serem alcançadas pode

surtir um efeito negativo, nesse sentido, como forma de auxiliar no estabelecimento
do planejamento, utiliza-se a metodologia SMART.
O acrônimo SMART é composto pelas palavras: Específico, Mensurável,

Atingível, Realista e Tangível, tal metodologia facilita o alinhamento estratégico.
NOTA
SMART
(S)pecific/Específico: os requisitos são claros e não dão margem para dupla interpretação.
(M)ensurable/Mensurável: todo requisito tem de ser mensurável, isto é, validado através de
números para garantir que o objetivo esperado foi atingido, dentro dos critérios de qualidade.
(A)ttainable/Atingível: é importante que no escopo do projeto sejam definidos requisitos
possíveis de serem atingidos. Não basta querer chegar à Lua, é preciso conseguir chegar.
(R)elevant/Relevante: é fundamental que se entenda o nível de relevância dos requisitos
para os objetivos que o projeto precisa atender.
(T)ime-bound/Temporal: deve ser possível definir um prazo para o atendimento do requisito.
FONTE: <https://www.euax.com.br/2015/12/gestao-da-qualidade-em-gestao-de-projetos/>.
Corroboram Gonçalves, Braga e Campos (2011, p. 5):

Especificidade é qualidade do indicador que não tem um escopo amplo
ou genérico, portanto, não conduz a interpretações duvidosas ou à
perda de foco, nem tem metas impossíveis de serem alcançadas pelas
ações que compõem o programa. Mensurável é o indicador passível de
ser medido, logo, ele pode ser acompanhado e monitorado. Atingível
é o indicador cujas metas são realistas e viáveis, ou seja, passíveis de
serem atingidas com os recursos humanos e materiais disponíveis.
Observe a exemplificação na figura a seguir:
15
FIGURA 7 – META SMART
FONTE: <https://www.siteware.com.br/blog/wp-content/uploads/2015/07/smart-blog.png>.
Como vimos, planejar requer uso de uma metodologia adequada para

que seja possível contribuir para o sucesso da organização. Para cada nível
organizacional temos diferentes tipos de planejamento, porém todos devem
estar alinhados com os objetivos estabelecidos. Um planejamento sem uma
metodologia ou sem o auxílio de uma ferramenta é apenas uma utopia, um plano
que dificilmente será alcançado.
Sobre a matriz SWOT, trata-se de uma metodologia amplamente utilizada

para delimitação do planejamento estratégico, comumente utilizada na fase de
diagnóstico empresarial. Essa ferramenta foi desenvolvida em 1957, quando
Selznick realizou o cruzamento dos fatores internos (pontos fortes e fracos) da
organização com os fatores externos (oportunidades e ameaças), o que culminou
na criação da Matriz SWOT. A sigla compreende as palavras em inglês Strength;
Weaknesses; Opportunities; Threats (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Vejamos
detalhadamente os quatro elementos da matriz SWOT:
• Strengths (forças) – vantagens internas da empresa com relação às concorrentes.

Exemplo: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente,
solidez financeira etc.
• Weaknesses (fraquezas) – desvantagens internas da empresa com relação
às concorrentes. Exemplo: altos custos de produção, má imagem, instalações
desadequadas, marca fraca etc.
• Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem
potenciar a vantagem competitiva da empresa. Exemplo: mudanças nos gostos
dos clientes, falência de empresa concorrente etc.
16
• Threats (ameaças) – aspectos externos negativos que podem por em risco a

vantagem competitiva da empresa. Exemplo: novos competidores, perda de
trabalhadores fundamentais etc.
Observe com mais detalhes na figura a seguir:
FIGURA 8 – MATRIZ SWOT
Análise Interna
S (Strenghs) W (Weakness)
Pontos Fortes Pontos Fracos
WO (mini-maxi)
SO (maxi-maxi)
Desenvolver as estratégias
O (Oportunities) Tirar o máximo partido que minimizem os efeitos
Oportunidades dos pontos fortes para negativos dos pontos fracos e
Análise Externa
aproveitar ao máximo as
que em simultâneo aproveitem
oportunidades detectadas.
as oportunidades emergentes.
ST (maxi-mini) WT (mini-mini)
T (Threats) Tirar o máximo partido As estratégias a desenvolver

Ameaças dos pontos fortes para devem minimizar e ultrapassar
minimizar os efeitos das os pontos fracos e, tanto quanto
ameaças detectadas. possível, fazer face às ameaças.
FONTE: <https://peeufmt.files.wordpress.com/2011/05/swot-01.jpg?w=584>. Acesso em: 5 fev. 2021.
O sucesso da análise SWOT dá-se ao fato de considerar os fatores externos.

Ao analisar a figura, temos uma visão para além dos muros da organização,
assim, amplia-se a visão partindo do pressuposto de que os fatores externos
exercem impactos sobre as ações da empresa, delimitando estratégias que visem
tirar o máximo proveito dos pontos fortes, minimizando os pontos fracos e
simultaneamente aproveitando as oportunidades que emergem no mercado.
Um exemplo prático do uso da análise SWOT é o caso da General Motors,

no período em que foi presidente da companhia Alfred Sloan utilizou a ferramenta
na percepção das forças e fraquezas de seu principal concorrente, a Ford Motor
Company.
Alfred Sloan identificou que a força da Ford era a sua capacidade de

produzir calhambeques, em especial o modelo T, a um custo muito competitivo,
por meio de sua linha de produção, inventada pelo próprio Henry Ford. Contudo,
Sloan percebeu que para produzir carros a um custo tão baixo, a Ford só produzia
calhambeques na cor preta e não lançava novos modelos anualmente. Alfred
viu aí uma grande oportunidade, pois percebeu que os consumidores estavam
interessados em veículos coloridos e no lançamento de novos modelos. A partir
17
dessa constatação, montou o planejamento estratégico da General Motors, que

passou a não só produzir veículos coloridos como também lançar periodicamente
novos modelos, a estratégia adotada foi um sucesso.
Conforme pode ser visto na figura a seguir, as estratégias que compõe a

SWOT no que diz respeito aos fatores internos, os executivos da empresa possuem
total controle, uma vez que são eles que delimitam as estratégias de atuação.
No ambiente interno, os pontos fortes podem compreender as habilidades

tecnológicas, a notoriedade da marca, caso seja uma empresa que atua há muito
tempo no mercado, e ainda os recursos financeiros. As fraquezas podem ser
representadas pela falta de direcionamento estratégico, altos custos de produção
ou ainda instalações e maquinário obsoletos.
FIGURA 9 – SWOT AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
FONTE: <https://bit.ly/30OJE38>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Já no ambiente externo, não é possível o controle total das variáveis, pois

está fora do controle da organização, mas apesar disso, a empresa deve conhecê-
lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar
as ameaças (GALVÃO; MELO, 2008).
No ambiente externo, as oportunidades podem ser compostas por

novos mercados potenciais, desenvolvimento de novos produtos e queda de
barreiras comerciais. As ameaças compreendem a entrada de novos concorrentes,
crescimento lento provocado por crises no país e ainda a introdução de leis e
regulamentos impostos por órgãos reguladores.
18
Após estabelecer os componentes da Matriz SWOT, é necessário cruzar as

Oportunidades com as Forças e as Fragilidades com as Ameaças, buscando estabelecer
estratégias que minimizem e monitorem os aspectos negativos e maximizem
as potencialidades, visando à capitalização, ao crescimento, à manutenção e à
sobrevivência organizacional (GALVÃO; MELO, 2008).
Agora, vamos explorar a ferramenta conhecida como ciclo PDCA. Criado

em 1920 pelo físico norte-americano Walter Andrew Shewhart, o ciclo PDCA é
apontado por Corrêa (2008) como um dos principais instrumentos de gestão de
processos. A sigla PDCA é composta pelas palavras: (Plan = Planejar), D (Do =
Fazer), C (Check = Verificar) e A (Action = Agir Corretivamente).
O ciclo PDCA auxilia na criação de planos de ação, previsão de falhas,

solução de problemas e checagem de resultados, controle da qualidade dos
processos. Confira na figura a seguir:
FIGURA 10 – PDCA
FONTE: <https://valteralvespereira.files.wordpress.com/2016/11/pdca.jpg>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Corrêa (2008) define as etapas da seguinte forma:
a) Planejar (P): definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser

planejamento estratégico, plano de ação, um conjunto de padrões etc.
b) Fazer (D): treinar e educar os empregados, executar as tarefas e coletar os
dados para verificação do processo.
c) Verificar (C): comparar as metas definidas com os resultados obtidos.
d) Agir (A): agir corretivamente, corrigir. Eliminar causas identificadas como
geradoras dos desvios encontrados.
19
Em cada etapa do ciclo PDCA delimita-se ações, tendo em vista os resultados

alcançados nas etapas anteriores. A ideia é que as melhorias se tornem constantes e
nunca parem, por isso é dado o nome de ciclo PDCA.
Considerando os conceitos específico da área portuária quanto ao

planejamento, a Associação Americana de Autoridades Portuárias (AAPA) define
planejamento portuário como um processo sistemático e contínuo que permite
aos gestores definir claramente a missão, a sua direção e suas atividades. O
planejamento estratégico analisa os ambientes, interno e externo, com o objetivo
de identificar os pontos fortes e pontos fracos e definir qual pode ser o futuro do
sistema portuário.
O planejamento portuário é uma atividade multidisciplinar por natureza

(LIGTERINGEN; VELSINK, 2012). No Brasil, com o objetivo de atingir um
modelo de gestão capaz de tornar os portos cada vez mais rentáveis, competitivos
e autossustentáveis, o Governo Federal vem aperfeiçoando, de forma contínua, o
planejamento do setor portuário nacional. Em 2007, com a criação da Secretaria
de Portos da Presidência da República (SEP/PR), atualmente sob a gestão do
Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil (MTPA), foi dado início a
um conjunto de ações institucionais e de gestão com o objetivo de dotar o setor
portuário nacional de condições para o seu crescimento e desenvolvimento,
ambos associados à expansão da economia brasileira.
De acordo Agência Nacional De Transportes Aquaviários (ANTAQ)

(2006, p. 15), o planejamento portuário busca a avaliação das Necessidades de
Desenvolvimento, visando:
• aumentar a produtividade operacional;
• introdução de equipamentos e processos operacionais;
• aumentar o regime operacional;
• regras de atendimento preferencial;
• aumentar a quantidade de berços;
• especializar berços ou criar terminais especializados.
NOTA
Caro acadêmico, a ANTAQ foi criada pela Lei nº 10.233, de 5 de junho de

2001 e instalada em 17 de fevereiro de 2002. Tem por finalidade implementar as políticas
formuladas pelo Ministério da Infraestrutura, segundo os princípios e diretrizes estabelecidos
na legislação. É responsável por regular, supervisionar e fiscalizar as atividades de prestação
de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e aquaviária.
Constituem esfera de atuação da ANTAQ:
• a navegação fluvial, lacustre e de travessia;

• a navegação de apoio marítimo, de apoio portuário, de cabotagem e de longo curso;
• os portos organizados e as instalações portuárias neles localizadas;
• os terminais de uso privado;
20
• as estações de transbordo de carga;

• as instalações portuárias públicas de pequeno porte; e
• as instalações portuárias de turismo.
FONTE: <http://portal.antaq.gov.br/index.php/acesso-a-informacao/institucional/a-antaq/>.
Observamos que o planejamento portuário pode ser entendido como o

processo de definição do número de portos, suas especializações (tipos de cargas) e
suas localizações, nesse processo, são definidos e analisados a demanda de tráfego,
a situação atual dos portos, prospecção do mercado e estudos de adequação de
capacidade (UNCTAD, 1985).
No Brasil, uma das ferramentas que auxilia o planejamento estratégicas

dos portos é o Plano Mestre. Esses planos estão inseridos no contexto de um
esforço do Ministério da Infraestrutura (MInfra) em cumprimento ao estabelecido
pela Lei nº 12.815/2013 e a nova Lei dos Portos que rege os portos do Brasil.
Essa lei institucionalizou, além do Plano Nacional de Logística Portuária

(PNLP), os demais instrumentos que passaram a formar o conjunto de planejamento
do setor portuário nacional, qual seja, o Plano Mestre, o Plano de Desenvolvimento
e Zoneamento (PDZ), e o Plano Geral de Outorgas (PGO). Como sugeria Delfim
Neto (2010), o documento estabelece que o planejamento deve ser dividido nos
horizontes temporais de curto, médio e longo prazo (a saber: quatro, dez e vinte
anos). Em 2014, a Portaria n° 3 de 7 de janeiro de 2014 estabeleceu as diretrizes para
elaboração e revisão dos instrumentos de planejamento do setor portuário, a saber:
I - Plano Nacional de Logística Portuária (PNLP) – instrumento de
Estado de planejamento estratégico do setor portuário nacional, que
visa identificar vocações dos diversos portos, conforme as áreas de
influência, propondo alternativas de intervenção na infraestrutura e
nos sistemas de gestão, garantindo a eficiente alocação dos recursos a
partir da priorização de investimentos.
II - Planos Mestres – instrumento de planejamento de Estado voltado
à unidade portuária, considerando as perspectivas do PNLP, que visa
direcionar as ações, melhorias e investimentos de curto, médio e longo prazo.
III - Planos de Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ) – instrumento
de planejamento operacional da Administração Portuária, que
compatibiliza as políticas de desenvolvimento urbano dos munícipios,
do estado e da região onde se localiza o porto, visando, no horizonte
temporal, o estabelecimento de ações e de metas para a expansão
racional e a otimização do uso de áreas e instalações do porto, com
aderência ao PNLP e respectivo Plano Mestre.
IV - Plano Geral de Outorgas (PGO) – instrumento de planejamento de
Estado que consiste em um plano de ação para a execução das outorgas
de novos portos ou terminais públicos e privados, reunindo a relação
de áreas a serem destinadas à exploração portuária nas modalidades
de arrendamento, concessão, autorização e delegação, com respectivos
horizontes de implantação, tomando como base o planejamento
do Poder Concedente (PNLP e Plano Mestre), das Administrações
Portuárias (respectivos PDZ) e da iniciativa privada (BRASIL 2014, p. 1).
21
Na imagem a seguir, estão sintetizados os instrumentos de planejamento

do setor portuário brasileiro.
FIGURA 11 – INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DO SETOR PORTUÁRIO
FONTE: Adaptado de Brasil (2014)
De acordo com Nogueira (2018), em 2012 a Secretaria Nacional de

Portos (SEP) lançou o documento Planos Mestres: sumário executivo, que contém
as informações consideradas mais relevantes dos Planos Mestres de 15 portos
públicos realizados naquele ano.
22
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• O planejamento constitui-se em delinear maneiras efetivas de se alcançar um

objetivo.
• VUCA é uma sigla em inglês que corresponde, em português, às palavras:

Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade.
• O conhecimento explícito é um conhecimento que já foi articulado, desse modo,

pode ser documentado e armazenado, trata-se de um tipo de conhecimento que
é facilmente encontrado em livros, enciclopédias, podcast, vídeos, em normas
das empresas, na intranet, e demais mídias, sendo de facilmente transmissão.
• O conhecimento tácito é composto por elementos técnicos (know-how) e cognitivos

que ainda não está claramente expresso, pois ainda não foi documentado, mas que
pode ser. É um conhecimento difícil de ser formalizado, expresso e armazenado,
pois é altamente pessoal, geralmente é adquirido pelo profissional, ao longo do
tempo com a prática do exercício diário de sua profissão.
• O conjunto das quatro formas de conversão do conhecimento é denominado

espiral do conhecimento, composto por: socialização, externalização, combinação
e internalização.
• Os níveis de planejamento são delimitados em nível estratégico, tático e operacional.
• O planejamento organizacional possui quatro fases: Fase I: Avaliação de

Ambiente; Fase II: Elaboração da Estratégia; Fase III: Desenvolvimento do
Plano de Execução; Fase IV: Envolvimento das Pessoas.
• A sigla SMART é composta pelas palavras: Specific, Measurable, Attainable,

Realistic e Timely traduzido para o português como: específico, mensurável,
atingível, realista e tangível.
• A sigla SWOT compreende as palavras em inglês Strength, Weaknesses, Opportunities

e Threats traduzido para o português: forças, fraqueza, oportunidades e ameaça.
• O ciclo PDCA é composto pelas palavras: Plan, Do, Check e Action que traduzido
significa planejar, executar, checar e agir.
• O planejamento portuário é um processo sistemático e contínuo que permite

aos gestores definir claramente a missão e direção das atividades.
• No Brasil, uma das ferramentas que auxilia o planejamento estratégicas dos

portos é o Plano Mestre, instituído pela Lei nº 12.815/2013.
23
AUTOATIVIDADE
1 Quando se trata de planejamento, as corporações enfrentam grandes desafios.

Construir um processo efetivo e sistemático de planejamento e incentivar
seus profissionais a planejar e construir um futuro para a organização. Tendo
em vista este panorama, descreva com suas palavras o que é planejamento
organizacional.
2 O planejamento é um imperativo do presente século e tornou-se ainda mais

necessário frente a um mundo globalizado e incerto. Planejar é uma ação
importante em nossas vidas e isso replica-se nas organizações. Existem
diversas conceituações sobre a função de planejamento. Com relação ao
planejamento nas organizações, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Planejar está relacionado com a determinação das metas da organização

não importando os meios que serão utilizados para atingi-las, desde
que os interesses corporativos sejam atendidos.
b) ( ) O planejamento envolve a escolha de um curso de ação para que os
objetivos sejam alcançados, a decisão de antecipar o que deve ser
realizado e a determinação de quando e como a ação deve ser realizada.
c) ( ) O planejamento estabelece uma estratégia geral para que a organização
consiga atingir seus objetivos, formulados pela administração e os
objetivos individuais dos sócios e colaboradores.
d) ( ) O planejamento relaciona-se com o processo operacional vinculado
aos interesses externos envolvendo a participação da organização nas
decisões públicas locais, regionais e nacionais.
e) ( ) O planejamento implementa métodos e planos organizacionais adequados
ao aproveitamento do potencial intuitivo de seus administradores e
públicos de interesse da empresa.
3 À medida que a concorrência aumenta, o planejamento torna-se cada vez

mais necessário, entretanto, há empresas que ainda não estão adequadas
a esta nova realidade. Pensando em quando a empresa não faz uso de
planejamento estratégico, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A empresa é muito dependente dos fatores externos.

b) ( ) A empresa consegue administrar as mudanças de forma mais eficaz.
c) ( ) A empresa tem mais flexibilidade de agir de várias maneiras.
d) ( ) Os objetivos são alcançados de forma natural.
4 Planejar requer uso de uma metodologia adequada para que seja possível
contribuir para o sucesso da organização. Para cada nível organizacional,
temos diferentes tipos de planejamento, porém todos devem estar alinhados
com os objetivos estabelecidos para a organização. Com relação aos diferentes
níveis de planejamento, analise as sentenças a seguir:
24
I- O planejamento estratégico tem um impacto amplo e profundo e seu
horizonte é de longo prazo na organização.
II- O planejamento operacional tem como principal objetivo traduzir as
decisões estratégicas em ações efetivas e seu horizonte é de médio prazo.
III- O planejamento tático é direcionado aos líderes de departamentos da
organização, sendo aplicado nas tarefas da empresa, e o seu horizonte é
de médio prazo.
IV- O nível operacional está ligado aos supervisores dos processos internos
da organização, estes funcionários têm a missão de fazer acontecer.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
b) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças II, III e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
5 Leia com atenção o texto a seguir:
Ford anuncia plano estratégico a investidores
Novo CEO Jim Hackett quer acelerar meta de torná-la uma empresa de
mobilidade
O CEO e presidente mundial da Ford, Jim Hackett, anunciou ao grupo

de investidores um novo plano estratégico a fim de evoluir com a meta
de tornar a companhia uma empresa de mobilidade e não mais rotulá-la
apenas como uma montadora. Acelerar o desenvolvimento de veículos e
de serviços inteligentes estão entre os objetivos da estratégia, que também
contempla ações para melhorar os custos operacionais e reorientar o
investimento de capital.
“A Ford foi construída com a crença de que a liberdade de movimento

impulsiona o progresso humano; criar ótimos carros e utilitários é uma
crença que sempre alimentou a paixão da Ford. Hoje, ela impulsiona o
nosso compromisso de nos tornarmos a empresa de mobilidade mais
confiável do mundo, desenvolvendo veículos inteligentes para um
mundo conectado, que ajudem as pessoas a se mover com mais segurança,
confiança e liberdade”, disse Hackett.
Em uma das metas de longo prazo, a empresa reforçou sua busca por
uma margem operacional de 8% no mercado automotivo, com base em
profundas mudanças tecnológicas. Em geral, a empresa quer ampliar seu
escopo de atuação, com o desenvolvimento de veículos e serviços com foco
nos usuários. Aqui, a Ford deve se aproveitar da integração de hardwares
e softwares em dispositivos complexos que já possui, adotando uma
produção em escala.
25
Em até dois anos, portanto, até 2019, a previsão da Ford é que 100%
dos seus novos veículos nos Estados Unidos sejam capazes de oferecer
conectividade. Também há planos agressivos para a China e outros
mercados, uma vez que a meta é garantir que 90% dos novos veículos
globais da marca tenham conectividade até 2020.
Um dos focos em custo é a redução em 50% do aumento das despesas na

divisão automotiva até 2022. Para isso, medidas como o aumento do uso
de peças comuns em toda a linha de veículos, redução na complexidade
dos processos e construção de protótipos serão adotadas. Já em termos de
investimentos, a Ford vai realocar US$ 7 bilhões do segmento de automóveis
para utilitários esportivos e picapes, incluindo a Ranger e EcoSport na
América do Norte.
Também prevê a redução em um terço dos gastos com motores de

combustão interna e pretende redirecionar esse investimento para
seu processo de eletrificação, além do investimento de US$ 4,5 bilhões
anunciado anteriormente. Recentemente, a Ford anunciou a criação de
um grupo de profissionais dedicado a veículos elétricos, o Time Edison,
focado exclusivamente na criação de produtos e serviços com base nos
veículos elétricos. Pelos planos, a Ford vai lançar 13 novos veículos elétricos
nos próximos cinco anos, incluindo a F-150 híbrida, o Mustang híbrido, a
Transit Custom híbrida plug-in, um veículo autônomo híbrido, um carro de
polícia híbrido e um utilitário esportivo compacto elétrico.
“Em uma empresa que está há muitos anos no mercado, com várias
décadas de sucesso, a decisão de mudar não é fácil, tanto cultural como
operacionalmente. Em última análise, porém, devemos entender que as
virtudes que nos levaram ao sucesso no século passado não são garantia
de sucesso no futuro”, afirmou Hackett.
FONTE: Adaptado de <https://www.automotivebusiness.com.br/noticia/26526/ford-

-anuncia-plano-estrategico-a-investidores>. Acesso em: 5 fev. 2021.
A partir da leitura do texto, responda às questões:
a) Quais mudanças conduziram a FORD ao novo plano estratégico de ser

reconhecida como empresa de mobilidade e não apenas como montadora?
b) Descreva as principais ações da FORD na busca de seu novo plano

estratégico.
26
TÓPICO 2 —
UNIDADE 1
DEMANDA PORTUARIA
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico! Este tópico discorre sobre um tema de fundamental em
qualquer instituição, a demanda. A previsão de demanda é a base do planejamento
organizacional, trata-se de um dado financeiro estabelecido a partir de uma série
de análises e informações, tais como: segmento, produto, capacidade, região,
mercado atual, projeções futuras.
O conceito de demanda está relacionado ao desejo por determinado bem

ou serviço, mas de acordo com Kotler e Armstrogn (2009), desejos tornam-se
demandas apenas quando apoiados pelo poder de compra.
A demanda pode ser estabelecida em metros, em quilos, em valor

financeiro ou de acordo com o volume e movimentação, como é o caso dos
portos. Por meio do estabelecimento da demanda é possível comparar o volume
esperado e as capacidades existentes, formando assim indicadores que revelem a
necessidade de investimento ou melhorias operacionais.
2 PANORAMA BRASIL
No cenário mundial, o Brasil possui o 9º maior parque industrial do
mundo, com 1,83% do Valor de Transformação Industrial (VTI) total. Em 2019,
o país respondeu por apenas 1,2% das exportações (27ª posição global) e 1% das
importações (28ª posição global) de mercadorias, conforme dados da Organização
Mundial do Comércio (OMC).
A participação mais expressiva do Brasil nas exportações, se não

acompanhada de um processo de expansão da capacidade, pode gerar uma
saturação de diversos segmentos logísticos do país e impossibilidade dos
equipamentos portuários escoarem toda a demanda por mercadoria.
27
NOTA
Para se ter uma ideia, o Brasil possui um setor portuário que movimenta,
anualmente, cerca de 700 milhões de toneladas das mais diversas mercadorias, e responde,
sozinho, por mais de 90% das exportações. O sistema portuário brasileiro é composto por
37 portos públicos, entre marítimos e fluviais. Desse total, 18 são delegados, concedidos
ou tem sua operação autorizada à administração por parte dos governos estaduais e
municipais. Existem ainda 42 terminais de uso privativo e três complexos portuários que
operam sob concessão à iniciativa privada.
FONTE: <http://www.codeba.com.br/eficiente/sites/portalcodeba/pt-br/site. php?secao=sistema

portuariobrasileiro>. Acesso em: 17 fev. 2021.
DICAS
Para aprimorar ainda mais seu conhecimento sobre o tema, leia o texto a partir
do link: http://web.antaq.gov.br/Sistemas/WebServiceLeilao/DocumentoUpload/Audiencia%
208/Estudo%20Se%C3%A7%C3%A3o%20A%20-%20Demanda.pdf
3 DEMANDA PORTUÁRIA
Realizar projeções de demanda de movimentação portuária é uma tarefa
complexa. No âmbito do planejamento portuário, a capacidade portuária é um
elemento crucial. Ao ser comparada com a demanda projetada para a movimentação
de uma mercadoria em um porto, o valor encontrado para a capacidade norteia
futuros investimentos a serem realizados nos portos, que podem chegar a centenas de
milhões de reais, num horizonte de tempo de 20 anos aproximadamente. Sabe-se que
uma das principais características da atividade portuária é a demanda por vultosos
investimentos. A operação desses serviços está fortemente vinculada a investimentos
em infraestrutura e maquinários de grande porte (ALVES; SILVA, 2015).
Observa-se que na medida em que o Brasil se insere na economia global,

a capacidade instalada nos berços, pátios e acessos exige modificações, exigindo
novas estruturas. Não obstante, o ambiente regulatório/institucional e a falta de
clareza nas definições das reponsabilidades e coordenação entre os órgãos do setor
dificultaram a implantação de melhorias no setor.
O governo brasileiro, ao longo dos anos, busca ações de melhoria da

infraestrutura e da logística portuária, a fim de adequar os portos brasileiros ao
aumento da movimentação de cargas e à expectativa de crescimento contínuo das
exportações brasileiras. O desequilíbrio do sistema portuário brasileiro é fruto da
falta de planejamento. Observe a matéria a seguir.
28
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA
NTE
INTERESSA
Um estudo realizado pela consultoria Booz & Company, encomendado pelo

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), mapeou a capacidade
dos portos no Brasil e revelou que a inexistência de um planejamento logístico integrado criou
um desequilíbrio no sistema portuário brasileiro. Enquanto muitos portos do Sudeste e do Sul
estão sobrecarregados com a movimentação de cargas de todo o País, outros complexos
estão subaproveitados pela falta de infraestrutura no Nordeste – e alguns no Norte.
O estudo mapeou os principais complexos portuários (portos públicos e privados por

estuário) do Norte ao Sul do Brasil. Pelo menos quatro deles – que respondem por 57,1%
do total movimentado no País – estavam operando acima da capacidade adequada para a
prestação de serviço. Na prática, significa fila de espera de navios, custos com a estadia das
embarcações e perdas de escala, que somados encarecem o produto nacional.
Segundo o estudo, o porto de Santos, o maior da América do Sul, ainda não superou sua
capacidade, assim como Itajaí, que inclui o porto de Navegantes. O resultado geral por
complexo, no entanto, esconde a situação de cada terminal. De acordo com a consultoria,
na área de grãos, um dos principais itens da balança comercial brasileira, nove dos 15
terminais avaliados estavam acima da capacidade. Na movimentação de açúcar, todos os
terminais estavam acima ou no limite da capacidade. A carga em contêiner também sofre
das mesmas carências, mas há mais terminais com folga.
FONTE: <https://www.jornaldocomercio.com/site/noticia.php?codn=116189>. Acesso em:

17 fev. 2021.
Apenas no primeiro trimestre do ano de 2020 o volume de cargas

movimentadas no porto de Santos bateu novo recorde de 31,6 milhões de toneladas,
assim como a movimentação de contêineres, que chegou a 629,2 mil unidades. O
porto de Santos atingiu a marca de 1 milhão de TEU.
NOTA
TEU, do inglês Twenty-foot Equivalent Unit, conhecido pela sigla TEU, é a

medida padrão que representa a capacidade de carga de um contêiner marítimo de 20 pés
de comprimento, por 8 de largura e 8 de altura.
29
FIGURA 12 –CONTÊINER
FONTE: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/df/Container_01_KMJ.jpg>.
Os contêineres são fabricados conforme medidas estabelecidas pela

International Organization for Standardization (ISO). Existem containers de 20, 40,
45 ou 53 pés, mas os tamanhos mais comuns são os de 20 e 40 pés, classificados em
dois tipos diferentes (dry standard e high cube) de acordo com as variações de altura.
Os portos possuem um papel ímpar para economia de um país, visto que

constituem elemento de interface entre os modais de transporte terrestre e marítimo,
o porto representa o elo entre esses modais, sendo composto por instalações
adequadas ao apoio da navegação e às operações de carga, descarga e armazenagem
de mercadorias, além de embarque e desembarque de passageiros (ROBLES, 2016).
A previsão de demanda constitui a estratégia de prever a ocorrência de

acontecimentos antes que esses aconteçam. Nesse sentido, previsões fornecem
informações que permitem aos gestores tomar decisões antes que o fato que
antecede ou são afetados por sua decisão acabem por realmente acontecer. Portanto,
a previsão está no centro do planejamento (ARCHER; 1980).
FIGURA 13 – PORTO DE SANTOS
FONTE: <https://static.poder360.com.br/2020/06/porto-de-santos-02-jun-2020-1.jpg>.
30
A infraestrutura de um porto é composta de acostagem, armazenagem,

equipamentos portuários, acesso aquaviário e acessos a hinterlândia.
NOTA
Hinterlândia diz respeito à cidade ou município onde se localiza o porto, sendo

a região do país servida por meio ou vias de transportes terrestres, fluviais ou lacustres para
a qual se encaminharam de forma direta as mercadorias desembarcadas no porto ou da
qual procedem mercadorias para embarque no mesmo porto. Define-se também pelas faixas
litorâneas ou marginais, "contíguas às instalações do porto, ou a baía ou a enseada em que
elas se encontrem...", de acordo com o decreto-lei n° 83, de 26 de dezembro de 1966.
FONTE: https://portogente.com.br/portopedia/76820-hinterlandia. Acesso em: 24 fev. 2021.
Silva et al. (2020) destacam que devido à mudança na dinâmica do

transporte de cargas e a própria dinâmica competitiva entre portos, a hinterlândia
ganhou uma nova missão, abarcar o quanto esse porto tem a oferecer a seus
clientes e o quão longe essa influência pode alcançar. Segundo os autores, o porto
tem de enfrentar uma concorrência maior e as disputas entre e intraportos os
levam a buscar novos negócios e a ofertar serviços diferenciados.
Silva et al. (2020, p. 5) ainda destacam que “neste cenário, o domínio de

dados e informações sobre sua hinterlândia auxilia o porto a identificar seus
concorrentes, identificar e expandir suas zonas de influência, aponta caminhos
para melhorar o atendimento de sua demanda já cativa e torna possível, também,
identificar os gargalos logísticos, estruturais e tecnológicos que podem ser
responsáveis pela perda de mercado”.
FIGURA 14 – PORTO E O FLUXO DE TRANSPORTE INTERLIGANDO PORTO E HINTERLÂNDIA
FONTE: <https://bit.ly/3cBkISh>. Acesso em: 17 fev. 2021.
31
As operações portuárias vão desde a recepção até a chegada da carga ao seu

despacho. Assim que a carga chega ao porto, ela é verificada quanto a sua documentação
e integridade; após essa verificação a carga recebe outro tratamento, que é justamente
a pesagem e controle. Os produtos também são classificados em documental e
experimental e, em seguida, recebem um pré-tratamento e uma certificação. Além
do tratamento, a carga é armazenada e conservada, para que finalmente possa ser
retirada ou despachada em meios de transporte apropriados (GRANATO, 2017).
4 TÉCNICAS DE PROJEÇÃO DE DEMANDA DE SERVIÇOS

PORTUÁRIOS
As empresas geralmente costumam utilizar métodos de previsão de
demanda que podem ser divididos em duas vertentes: métodos qualitativos e
métodos quantitativos, conforme apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 15 – MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
FONTE: Lustosa et al. (2008, p. 56)
Os métodos quantitativos são numéricos podem conter diferentes níveis de

sofisticação, embora elas se dividam em apenas duas categorias: séries temporais
(métodos que envolvem a análise estatística dos dados passados da variável a
ser prevista) e causal (métodos com base na análise estatística de variáveis que
podem vir a influenciar a variável-alvo a ser prevista) (ARCHER 1980).
Os métodos qualitativos são assim chamados, pois, a princípio, não

utilizam números. Exemplos de métodos qualitativos podem ser Método de
Delphi, método de pesquisa sobre o fornecimento de mercadorias. Os métodos
qualitativos de previsão dependem da experiência acumulada dos peritos e das
pessoas envolvidas na atividade de antever o provável resultado de uma série de
acontecimentos (ARCHER 1980).
32
Tubino (2000) argumenta que os métodos qualitativos privilegiam

principalmente dados subjetivos, os quais são mais difíceis de representar
numericamente; enquanto os métodos quantitativos envolvem a análise numérica
de dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.
Quanto aos métodos qualitativos Delphi, análise de cenários, opiniões de

executivos, opinião de força de vendas e pesquisa de mercado, serão detalhados
a seguir:
Técnica Delphi: a técnica Delphi é uma das técnicas de demanda
qualitativas, cuja previsão é estabelecida de acordo com a opinião
de um grupo de especialistas. De acordo com Wanke e Julianelli
(2006), baseia-se na premissa de que o julgamento coletivo, quando
bem-organizado, apresenta resultados mais acurados do que um
julgamento individual.
Análise de cenários: as previsões, neste caso, consistem em prospectar
cenários futuros para as demandas, desse modo, é possível identificar
antecipadamente como a demanda se comportaria em cada situação,
facilitando, assim, o processo de tomada de decisão. Wanke e Julianelli
(2006) afirmam que quando existem muitas variáveis interferindo no
resultado futuro de um evento, a elaboração de cenários – situações
hipotéticas futuras – pode ser utilizada como forma de estruturar as
análises e facilitar o processo de planejamento.
Opiniões de executivos: como o próprio nome sugere, as previsões
são realizadas com base na opinião dos executivos da empresa, isto
porque, enquanto executivos, eles devem conhecer bem as atividades
desenvolvidas em seus respectivos setores, e essa troca de opiniões
entre eles possibilita uma visão sistêmica de todo processo.
Opinião da força de vendas: normalmente, quem está à frente de
determinada atividade possui experiência relevante neste aspecto.
Deste modo, pode-se dizer que a opinião da equipe de vendas é
importantíssima no processo de elaboração das previsões, uma vez que
eles estão em contato direto com a demanda. Segundo Gaither e Frazier
(2002-2004), a previsão, nesse caso, é obtida por meio dos membros da
equipe de vendas, os quais realizam estimativas de vendas regionais
futuras, individualmente, para posterior combinação, formando então,
uma única previsão para todas as regiões.
Pesquisas de mercado: esta técnica objetiva identificar os desejos e
necessidades dos consumidores, visto que são eles que determinam a
demanda. Segundo Moreira (2009), a demanda é determinada pelos
consumidores, logo, é lógico que a opinião deles é fundamental para a
elaboração da previsão. Esse tipo de pesquisa requer um conhecimento
técnico especializado e exige grande cuidado no planejamento, pois
é necessário que se monte a estrutura de pesquisa, estabeleçam-se os
instrumentos de coleta de dados, crie-se um plano de execução e interpretem-
se os resultados de maneira precisa (ROSSETTO et al., 2011, p. 3-5).
No caso dos portos, a base da análise dos relatórios do PNLP (BRASIL, 2015)
indica que a projeção de demanda e alocação de cargas devem estar alinhados aos
Planos Mestres de cada porto. O Plano Mestre é detalhado na Lei nº 12.815/2013,
que determina para cada porto a análise dos condicionantes físicos e operacionais, a
projeção de demanda de cargas, a avaliação da capacidade instalada e de operação.
Esses foram agrupadas em Clusters portuários; definidos como conjunto de portos
e terminais privados geograficamente próximos. Essa projeção de demanda tem a
finalidade de obter uma projeção do fluxo cargas dedicadas por cada região e assim
direcionar os investimentos em infraestrutura adequados (VIEIRA, 2018).
33
As projeções de demanda de serviços para cada porto levam em conta as

tendências de crescimento das movimentações de cargas, passageiros e navegação
de apoio. No Brasil, a movimentação portuária é predominantemente de cargas
da navegação de longo curso, que representa 74% do total movimentado, seguida
pela navegação de cabotagem, com participação relativa de 21%. Conforme
apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 16 – PARTICIPAÇÃO DE CADA TIPO DE NAVEGAÇÃO NO TOTAL DA MOVIMENTAÇÃO

PORTUÁRIA DO BRASIL
FONTE: <https://antigo.infraestrutura.gov.br/images/2020/03/2.14.pdf>. Acesso em: 5 fev. 2021
Tendo em vista esses resultados, a obtenção da previsão de demanda é

direcionada para as especificações de cada porto e ocorre por meio da aplicação
de diferentes métodos de previsão a fim de entender a demanda futura no setor.
34
RESUMO DO TÓPICO 2

• O conceito de demanda está relacionado ao desejo por determinado bem ou
serviço enquanto a previsão de demanda constitui na estratégia de prever a
ocorrência de acontecimentos antes que esses realmente aconteçam.
• No que diz respeito aos portos do Brasil, o ambiente regulatório/institucional

e a falta de clareza nas definições das reponsabilidades e coordenação entre os
órgãos do setor dificultam o aumento da capacidade de demanda.
• Os métodos de previsão de demanda usualmente utilizados por empresas

compreendem dois métodos: métodos qualitativos e métodos quantitativos.
• A projeção de demanda e alocação de cargas para os portos brasileiros

devem estar alinhados aos Planos Mestres de cada porto, detalhado na Lei
nº 12.815/2013, que determina para cada porto a análise dos condicionantes
físicos e operacionais, a projeção de demanda de cargas, a avaliação da
capacidade instalada e de operação.
• Projeção de demanda de serviços portuários são delineadas tendo como base

as projeções de serviços para cada porto, tendo em vista o crescimento das
movimentações de cargas, passageiros e navegação de apoio.
35
AUTOATIVIDADE
1 No Brasil, o Plano Mestre determina para cada porto a análise dos

condicionantes físicos e operacionais, a projeção de demanda de cargas,
a avaliação da capacidade instalada e de operação. Dado esse contexto,
referente a lei que rege essa prática, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Lei nº 12 305 de 2010.

b) ( ) Lei nº 12.815 de 2013.
c) ( ) Lei nº 86 000 de 2018.
d) ( ) Lei nº 26 563 de 2010.
2 No que diz respeito à capacidade portuária, se comparado a outros países,

o Brasil precisa identificar e sanar gargalos existentes para continuar
avançando nas exportações. Disserte sobre os avanços na capacidade de
demanda portuária do Brasil.
3 À medida que o Brasil se inseria na economia global, a capacidade instalada

nos berços, pátios e acessos precisaram ser modificadas, considerando
novas estruturas, dado o crescimento da demanda portuária. Disserte sobre
as dificuldades para expandir a capacidade nos portos.
36
TÓPICO 3 —
UNIDADE 1
CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
1 INTRODUÇÃO
Toda empresa deve saber qual é a sua capacidade ótima, ou seja, o número
alcançado quando se utiliza todo potencial de maquinários, mão de obra e demais
recursos existentes na empresa. Esse número demonstra o potencial da empresa
quando ela opera com 100% de sua capacidade que pode ser mensurado em
quilos, toneladas, metros ou quantidade de itens produzidos. Tal número é muito
importante, pois é utilizado como referência para previsões e planejamento.
Nos portos, a capacidade instalada une vários quesitos, tais como:

capacidade de movimentação, capacidade de armazenamento, volume de
contêineres TEUs/ano, área total, cais, berço, localização, ou seja, uma série
de fatores. Para se ter uma ideia, o porto de santos possui capacidade de
movimentação 3 milhões de Teus.
A nível nacional, ministro dos Portos, Helder Barbalho, informou em 2015

que o Brasil utiliza apenas 63% da sua capacidade portuária, isso significa que
falta ainda explorar 37% da capacidade para se alcançar um nível ótimo. Ainda
segundo o ministro, entre portos públicos e privados, o país tem capacidade
instalada para movimentar 1,4 bilhão de toneladas ao ano (CRUZ, 2015).
2 CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS

No porto, um dos valores mais importantes diz respeito a sua capacidade
de movimentação, que leva em conta não só a capacidade de cais, mas também a
do acesso aquaviário, da armazenagem, do gate de entrada, acessos terrestres e a
interação entre todos esses processos.
Há diferentes definições quanto à capacidade de instalação portuária,

mas basicamente a capacidade instalada de um porto corresponde à capacidade
máxima operacional do componente portuário sem congestionamento, assim,
tem-se sua capacidade ótima (essa capacidade ótima não necessariamente se
refere a custos econômicos diretos, podendo ser relacionada ao nível de serviço)
(TRISKA, 2015). Obviamente, para realização de um cálculo tão complexo,
é necessária a utilização de métodos de cálculo, utilizando regras empíricas,
teoria das filas, técnicas de programação linear ou simulação computacional
(GROENVELD, 1993).
37
Indicadores de capacidade das instalações portuárias podem ser

calculados por meio de diversas metodologias, que trazem resultados diferentes,
uma vez que a capacidade é uma função de utilização, produtividade e nível de
serviço (BRASIL, 2015).
A UNCTAD (2012) institui que a capacidade de um terminal pode ser

compreendida como o tráfego máximo que ele pode operar em um determinado
cenário. Todavia, como as condições em que esse limite pode ser calculado são
diferentes, existem vários conceitos de capacidade. Como resultado, alguns
critérios podem ser considerados para o cálculo da capacidade, a saber:
• Aqueles ligados à otimização econômica das instalações.

• Aos relacionados à saturação das instalações.
• As condições que estão relacionadas à qualidade de serviço mínima aceitável
pelos usuários. Por exemplo, um aumento no tráfego pode fazer com que os
clientes percebam uma diminuição na qualidade do serviço do terminal.
Usualmente, separam-se as atividades de um terminal em dois

componentes: processamento de fluxo e processamento de armazenamento,
conforme apresenta-se na figura a seguir (BRASIL, 2015).
FIGURA 17 – COMPONENTES DO TERMINAL
FONTE: Brasil (2015, p. 7)
De acordo com Triska (2015, p. 24):

No âmbito do planejamento portuário, a capacidade portuária é um
elemento crucial. Ao ser comparada com a demanda projetada para a
movimentação de uma mercadoria em um porto, o valor encontrado
para a capacidade norteia futuros investimentos a serem realizados
nos portos, que podem chegar a centenas de milhões de reais.
Não trabalhar com 100% da capacidade produtiva propicia ociosidade

nas operações, consequentemente, esse não aproveitamento da capacidade total
provoca ineficiência acarretando prejuízos financeiros.
38
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
Como você pôde perceber, a capacidade de instalação dos portos pode ser
dimensionada de diferentes maneiras, de acordo com o tipo carga movimentada
(Graneis líquidos, graneis sólidos, contêineres etc.) e ainda considerando a sazonalidade.
Observe na figura a seguir as principais cargas movimentadas nos portos.
FIGURA 18 – PRINCIPAIS CARGAS TRANSPORTADAS NOS PORTOS
FONTE: <http://www.portodoitaqui.ma.gov.br/img/fotos/cargas.jpg>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Além disso, pode-se delimitar a capacidade instalada de um porto por

meio de benchmark ou da própria estatística portuária. Conforme aponta LabTrans
(2012, p. 112):
Os problemas com o cálculo da capacidade derivam de sua associação
íntima com os conceitos de utilização, produtividade e nível de serviço.
Um terminal não tem uma capacidade inerente ou independente; sua
capacidade é uma função direta do que é percebido como uma utilização
plausível, produtividade alcançável e nível de serviço desejável.
Colocando de forma simples, a capacidade do porto depende da forma
como que suas instalações são operadas.
NTE
INTERESSA
Você sabe o que é benchmarking? Trata-se de um termo em inglês que

significa referência, consiste na estratégia de estudo da concorrência a fim de se espelhar
nas melhores práticas adotadas por empresas que são referências em algum processo ou
fabricação de produto/serviço. Esse processo pode ser realizado também entre setores
de uma mesma empresa ou demais unidades. Tal estratégia é adotada a fim de alcançar
melhores resultados operacionais, redução de custo e maximização da margem de lucro.
39
Veja a seguir um exemplo prático do uso do benchmarking realizado nos

portos e ferrovias da VALE.
NOTA
Melhores resultados a um melhor custo. Isto já é uma realidade nos portos e

ferrovias da Vale. Muitos desses ganhos se devem ao benchmarking, processo que consiste
na troca de experiências dentro e fora da empresa. No método utilizado, tem-se como
desafio comparar os custos operacionais, levando em consideração diferenças comerciais,
de tecnologia, utilização, consumo, manutenção e operação dos ativos. A partir dessas
análises são feitas recomendações para atuação da engenharia, suprimentos ou operações
com o objetivo de melhoria no desempenho e redução de custos na cadeia logística.
Um exemplo de sucesso foi a redução dos gastos com motores diesel de locomotivas. O
benchmarking detectou que havia uma diferença nos processos de manutenção nos motores
diesel das locomotivas da Estrada de Ferro Carajás e Estrada de Ferro Vitória a Minas. O processo de
recuperação de conjuntos de força (peças que transmitem a energia da queima do combustível
para o eixo do motor da locomotiva) foi então implantado na EFC, como já ocorria na EFVM,
gerando economia de até 50% em relação aos valores que eram gastos anteriormente. Outro
ganho importante foi a melhoria de 3% na eficiência energética do Terminal Marítimo Ponta
da Madeira entre 2013 e 2015, depois que novas rotinas de controle foram implantadas, além
do projeto Gerenciamento de Energia nos Transportadores de Correia, que desliga motores
automaticamente dependendo da taxa de operação no momento. “Desde que iniciamos este
trabalho, tivemos inúmeros ganhos com aumento de produtividade, de vida útil de materiais e
melhores negociações comerciais”, explica a engenheira Giselle Dazzi, que coordena o projeto.
Para Roberto Di Biase, responsável pela implantação do processo em 2013, esse traz vários
benefícios: “Um deles é o processo contínuo de comparação das melhores práticas entre as
operações a fim de identificar diferenças, agir sobre elas e alcançar outro patamar ou vantagem
competitiva. Ele desperta o desejo das equipes envolvidas de aprender depressa a corrigir os
problemas ou diferenças apontadas pelo estudo, trazendo senso de urgência e ajudando as
equipes a aprimorarem a disciplina, organização e, ao mesmo tempo, criando um atalho para
a excelência”, comentou o gerente-executivo de Operações do Porto Norte.
FIGURA – BENCHMARKING
FONTE: <https://bit.ly/3u8hVHV>. Acesso em: 5 fev. 2021.
40
O conceito de capacidade de instalações portuárias está relacionado

à obtenção de indicadores operacionais alcançáveis e de nível de serviço
considerado adequado (TRISKA, 2015). Conforme aponta a UNCTAD (1985,
p.121) esses indicadores podem ser alcançados por três fatores, a saber:
1. Demanda nas instalações portuárias.

2. Capacidade fornecida.
3. Desempenho esperado nas condições locais.
A capacidade de um porto como um todo leva em conta não só a

capacidade de cais, mas também a do acesso aquaviário, da armazenagem, do
gate de entrada, acessos terrestres e a interação entre todos esses processos.
Observamos que medir a capacidade instalada é imprescindível para

garantir um bom planejamento o que contribui para:
• Diagnosticar necessidade de melhorias: se o número real de produção está

muito abaixo do esperado, fica explícita a necessidade de ações para mudar
o panorama.
• Aumentar a competitividade: a medição e as comparações com as melhores
práticas do mercado possibilitam analisar a necessidade de investimentos e ajuste
de processos por meio de ferramentas de melhora de resultado, como PDCA.
A logística portuária é o elo fundamental do comércio entre continentes

no Brasil, mais de 90% de toda carga transportada é movimentada via navegação
marítima.
O planejamento portuário é uma atividade multidisciplinar por natureza

(LIGTERINGEN; VELSINK, 2012). Diversos campos do conhecimento são
exigidos, como economia, direito, geotecnia, dragagem, engenharia costeira,
oceanografia, engenharia naval, transportes, dentre tantos outros. Além disso,
cada um desses assuntos citados é extremamente abrangente. No âmbito do
planejamento portuário, a capacidade portuária é um elemento crucial. Ao ser
comparada com a demanda projetada para a movimentação de uma mercadoria
em um porto, o valor encontrado para a capacidade norteia futuros investimentos
a serem realizados nos portos, que como citado anteriormente, podem chegar a
centenas de milhões de reais.
Observa-se que no Brasil muito se fala em melhoria e aproveitamento

da capacidade instalada dos portos, mas sabemos que para que isso ocorra é
necessário investimento em infraestrutura e gestão.
41
3 PROCESSOS PORTUÁRIOS
Um porto pode ser dividido em três grandes pilares: Gate, Pátio e Costado.
O primeiro pilar denominado gate, funciona como “janelas de agendamento”
para que seja possível a entrada terrestre em que os caminhões possuem acesso;
o segundo pilar é o pátio onde é feita a armazenagem e a realização de operações
de carga, descarga e estufagem; o terceiro pilar é o costado que faz a operação
portuária de carga e descarga dentro do navio.
FIGURA 19 – IMAGEM DO PORTO
FONTE: <https://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/wp-content/uploads/2019/09/aaa.jpg>.
É possível enxergar na figura os três pilares e as inúmeras operações

realizadas em cada um deles. No que diz respeito à estrutura logística portuária,
essa subdivide-se em três: Complexo Fixo, Administração e Operação.
1. Complexo Fixo
Ele compreende todas as estruturas para funcionamento da logística
portuária. Inclui instalações como terminais portuários, cais, armazéns e
todo o maquinário envolvido. Considerando a finalidade desse setor, o
complexo fixo é parte essencial para que o manuseio da carga seja ótimo.
2. Administração
A administração é o ponto chave da logística portuária. Refere-se aos
órgãos encarregados da gestão dos portos. Em conjunto, eles gerem
desde o que diz respeito ao operador portuário até a modernização
dos sistemas presentes no porto. Pode-se citar como exemplo as docas,
também conhecidas como marinas. Elas desempenham variadas funções
como carregamento/descarregamento, abrigo e reparo de embarcações.
3. Operação
Nele ocorre a execução da logística programada previamente.
Compreendem-se como peças desse setor, por exemplo, os operadores
portuários e os rebocadores. Os operadores trabalham na manipulação
de maquinários e cargas. Enquanto isso, os rebocadores são barcos
projetados para auxiliarem as manobras de embarcações (PETERLE,
2019, s.p., grifos do autor).
42
Os processos portuários são percebidos em dois grandes grupos: processos

de movimentação física de cargas, também denominados como processos
operacionais, e os processos administrativos, conhecidos como processos de
desembaraço de carga (SORDI, 2005).
Nos portos, são movimentadas cargas líquidas, sólidas e cargas

conteinerizadas. Essa movimentação é realizada por empresas especializadas
que executam serviços padronizados aceitos em todos os portos e por todas
as empresas de navegação. Como exemplo de serviços executados em portos,
podemos citar a estufagem e desova.
• Estufagem: a estufagem é realizada para que o contêiner tenha uma amarração

mais fixada, o que garante um transporte mais seguro aos equipamentos.
• Desova: a desova é o procedimento de retirada o descarregamento de produtos,
máquinas ou equipamentos da parte interna de um contêiner.
NOTA
Caro acadêmico, todo porto deve dispor de uma Segurança e Saúde no Trabalho
Portuário (SSTP). A norma NR 29, que normatiza o transporte, movimentação, armazenagem
e manuseio de materiais, afirma que os portos organizados e instalações portuárias de
uso privativo devem dispor de um regulamento próprio que discipline a rota de tráfego de
veículos, equipamentos, ciclistas e pedestres, bem como a movimentação de cargas no cais,
plataformas, pátios, estacionamentos, armazéns e demais espaços operacionais.
FONTE: <https://enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/SST_NR/NR-29.pdf>. Acesso

em: 17 fev. 2021.
Os navios, ao atracarem em um porto, geralmente precisam aguardar a

disponibilidade de berço para iniciar o acesso ao canal e o próprio atendimento.
Observe o fluxograma na figura a seguir (BRASIL, 2015).
FIGURA 20 – OPERAÇÃO PORTUÁRIA
FONTE: Brasil (2015, p. 9)
43
De acordo com Sordi (2005, p. 67), “os processos de preparo à chegada

de navios envolvem o recebimento de dados sobre o navio e suas cargas num
período de tempo que seja suficiente para que o porto se prepare para execução
da carga e descarga do navio da forma mais eficiente possível”. Em seu estudo,
Sordi (2005) sintetiza, na figura a seguir, os processos portuários críticos que
fazem uso intensivo de tecnologias de informação.
FIGURA 21 – PROCESSOS PORTUÁRIOS CRÍTICOS QUE FAZEM USO INTENSIVO DE TI
FONTE: Sordi (2005, p. 68)
De acordo com Sordi (2005, p. 68):

O processo de estocagem e despacho da carga envolve o planejamento
da estocagem de contêineres na área portuária, porto primário ou
secundário, e o manuseio do contêiner até um veículo de transporte que
o levará para uma localidade fora do ambiente portuário. Em portos com
restrições de espaço físico, a estocagem é uma operação bastante crítica,
atualmente há portos realizando estocagem na altura de nove contêineres.
Se não houver algoritmos que realizem o cálculo da melhor ordem para
empilhagem, o custo operacional do porto é diretamente afetado, ter
que movimentar um contêiner que está embaixo de uma pilha de nove
contêineres implica em 17 movimentações extra de contêineres.
4 PARÂMETROS DE MEDIÇÃO DA CAPACIDADE

Vimos que há diferentes definições quanto à capacidade de instalação
portuária e os parâmetros utilizados, pois a capacidade de um porto como um
todo leva em conta não só a capacidade de cais, mas também o acesso aquaviário,
da armazenagem, do gate de entrada, acessos terrestres e a interação entre todos
esses processos (TRISKA, 2015).
Tendo em vista o atual cenário globalizado e marcado por um ambiente

cada vez mais hostil e competitivo, os portos de todo o mundo buscam iniciativas
que fomentem seu desenvolvimento e, consequentemente, o desenvolvimento
do país. Isso só é possível com a ajuda do governo que constantemente lança
iniciativas visando o aprimoramento das atividades portuárias.
Em um esforço do governo federal para estimular a melhoria da gestão

dos portos, instituíram-se instrumentos que passaram a formar o conjunto
do planejamento do setor portuário nacional: o Plano Mestre, o Plano de
Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ) e o Plano Geral de Outorgas (PGO).
44
NOTA
Os parâmetros de medição da capacidade dos portos devem possuir como

base os:
• Planos Mestres: instrumento de planejamento de Estado voltado à unidade portuária,
considerando as perspectivas do planejamento estratégico do setor portuário nacional
constante do Plano Nacional de Logística Portuária (PNLP), que visa direcionar as ações, as
melhorias e os investimentos de curto, médio e longo prazo no porto e em seus acessos.
• Planos de Desenvolvimento e Zoneamento Portuário (PDZ): instrumento de planejamento
operacional da Administração Portuária, que compatibiliza as políticas de desenvolvimento
urbano dos municípios, do estado e da região onde se localiza o porto.
FONTE: <https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte-aquaviario/copy_of_
planejamento-portuario>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Uma das tendências globais que obrigam a restruturação dos portos é

o aumento do tamanho dos navios. Navios maiores exigem reestruturação na
estrutura dos portos, principalmente na questão do calado.
NOTA
Calado é a expressão do transporte marítimo que significa profundidade em

que cada navio está submerso na água. Espaço ocupado pelo navio dentro da água.
A figura a seguir demonstra os principais portos do Brasil e a capacidade

do calado.
FIGURA 22 – PRINCIPAIS PORTOS X CALADO
Principais portos Calado
Porto de Santos (SP) Tráfego de embarcações com calado no máximo de 13 metros

Porto de Itaguaí (RJ) Tráfego de embarcações com calado no máximo de 20 metros
Porto de Paranaguá (PR) Tráfego de embarcações com calado no máximo de 16 metros
Porto de Rio Grande (RS) Tráfego de embarcações com calado máximo de 14 metros
Porto de Suape (PE) Tráfego de embarcações com calado máximo de 14,5 metros
FONTE: <https://pluscargo.com.br/calado-costado/>. Acesso em: 5 fev. 2021.
45
LEITURA COMPLEMENTAR
ESTUDO DE CASO: XEROX
Durante os anos 1980, o grupo industrial Xerox tinha um programa de

melhoria contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante
vários anos. Todavia, numa tarde de domingo, Charles Christ, presidente do
grupo, leu um anúncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente
iguais as de sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente as que
estava fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anúncio estavam
sendo vendidas no varejo por menos do que lhe custava fabricá-las!
A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na

mesma época, um artigo no Fortune citou a pretensão da Cannon de mover uma
guerra total contra a Xerox e vencê-la.
Esse foi um momento crítico. Foi percebido que a empresa tinha problemas
maiores do que haviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final doas anos
1960, e desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 914 –, detendo 80
% da participação do mercado em meados doas anos 1970. Era exatamente esse
o mercado que agora estavam perdendo. As ações da Xerox desceram ao nível
mais baixo e a participação do mercado caiu para meros 30%. Em resposta, Christ
enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes o
processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida a equipe foram:
“Eu preciso de um referencial (BENCHMARK), algo com qual eu possa

me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora”.
Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho

específicos, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito
– que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a
cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas
na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para 1.300. Houve ainda
uma redução de 66 % no tempo de desenvolvimento do equipamento.
Ainda nas palavras do presidente do grupo: “O propósito do benchmarking

e adquirir uma vantagem competitiva sustentável. Especificamente, conheça a si
mesmo. Conheça os concorrentes e as empresas líderes. Estude-os. Aprenda com eles
e esteja pronto para adaptar-se as suas melhores práticas- como eles fazem as coisas”.
O processo de benchmarking virou desde então uma prática comum em

todo o grupo. A Xerox do Brasil implantou um processo de benchmarking baseado
nas experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe
uma diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente (o de grande porte,
por adquirir uma quantidade maior do produto, requer um melhor atendimento
46
e mais abrangente, com diferenciais), a Xerox também subdividiu a sua carteira

de clientes em “grandes contas” e “pequenas e médias contas” fazendo com que
houvesse um atendimento diferenciado aos grandes consumidores, sem deixar
de fornecer um atendimento de qualidade aos demais.
FONTE: Adaptado de <https://1gestaodoconhecimento.wordpress.com/2013/12/08/benchmarking-

-caso-xerox/>. Acesso em: 18 fev. 2021.
CHAMADA
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47
RESUMO DO TÓPICO 3
• A capacidade instalada de um porto corresponde à capacidade máxima

operacional do componente portuário sem congestionamento.
• O cálculo da capacidade de instalação portuária pode ser realizado por meio de

indicadores, tendo em vista as especificações das mercadorias transportadas,
sazonalidade, equipamentos, infraestrutura e gestão. A sazonalidade, além
de estar relacionada às épocas de plantio e colheita de grãos vegetais, pode
estar relacionada a situações de mercado, por exemplo, queda no preço
de commodities de importação ou aumento no preço de commodities de
exportação (UNCTAD, 1985).
• Os indicadores de capacidade de instalações dos portos são alcançados por

meio da demanda nas instalações portuárias da capacidade fornecida e do
desempenho esperado nas condições locais.
• Benchmarking é um termo em inglês que significa referência, consiste na

estratégia de estudo da concorrência.
• Os processos portuários são percebidos em dois grandes grupos: processos

de movimentação física de cargas, também denominados como processos
operacionais, e os processos administrativos, conhecidos como processos de
desembaraço de carga.
• Os Parâmetros de medição da capacidade instalada dos portos são delineados

tendo em vista iniciativas do governo tais como:
o Planos Mestres: instrumento de planejamento de Estado voltado à
unidade portuária, considerando as perspectivas do planejamento
estratégico do setor portuário nacional constante do Plano Nacional de
Logística Portuária (PNLP), que visa direcionar as ações, as melhorias e os
investimentos de curto, médio e longo prazo no porto e em seus acessos.
o Planos de Desenvolvimento e Zoneamento Portuário (PDZ): instrumento de
planejamento operacional da Administração Portuária, que compatibiliza
as políticas de desenvolvimento urbano dos municípios, do estado e da
região onde se localiza o porto.
48
AUTOATIVIDADE
1 A elaboração do Plano Mestre é atividade que demanda o envolvimento de

toda a comunidade portuária, agentes públicos e privados que interajam
nas atividades portuárias. Disserte sobre a importância do Plano Mestre.
2 Os portos sempre foram respostas ao comércio praticado em grande volume, que

se dá via marítima, lacustre e fluvial, e sofreram adaptações ou modernizações,
de acordo com um conjunto de fatores que vão desde a sua localização
privilegiada frente a extensas hinterlândias, passando por sua conectividade
com modernas redes de transportes que garantam acessibilidade, associados,
no atual momento, à tecnologia, que os transformam em pontas de lança de
uma tecnologia globalizada que comprime o tempo em nome da produtividade
e da competitividade.
FONTE: Adaptado de ROCHA NETO, J. M.; CRAVIDÃO, F. D. Portos no contexto do meio técnico.
Mercator, Fortaleza, v. 13, n. 2, p. 23-37, maio.ago. 2014. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/
mercator/v13n2/1676-8329-mercator-13-02-0023.pdf. Acesso em: 17 fev. 2021.
Quanto à mudança que permitiu aos portos adequarem-se às novas

necessidades comerciais apontadas no texto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Intensificação do uso de contêineres.

b) ( ) Compactação das áreas de estocagem.
c) ( ) Burocratização dos serviços de alfândega.
d) ( ) Redução da profundidade dos atracadouros.
e) ( ) Superação da especialização dos cargueiros.
3 Quanto ao principal padrão de tamanho de contêiner responsável pela

maior disseminação de seu uso, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Contêineres de 10 pés e de 40 pés.

b) ( ) Contêineres de 20 pés e de 40 pés.
c) ( ) Contêineres de 20 pés e de 35 pés.
d) ( ) Contêineres de 10 pés e de 30 pés.
e) ( ) Contêineres de 20 pés e de 30 pés.
49
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50
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53
54
UNIDADE 2 —
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
PORTUÁRIOS
• definir o que é projeto;
• apresentar os tipos de projetos;
• delinear as etapas de elaboração de projetos;
• apresentar os guias de referências para gestão de projetos;
• expor como elaborar a gestão de um projeto;
• analisar viabilidade de um projeto;
• conhecer as novas tecnologias utilizadas nos processos portuários;
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – ELABORAÇÃO DE PROJETOS
TÓPICO 2 – VIABILIDADE DE PROJETOS
TÓPICO 3 – PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS
CHAMADA

55
56
TÓPICO 1 —
UNIDADE 2
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Na primeira unidade, você estudou sobre planejamento, sua importância,
conheceu algumas das ferramentas e metodologias utilizadas para elaboração do
plano estratégico. Também foram apresentados, na primeira unidade, os níveis e
as fases que compõe o planejamento.
Você aprendeu que toda empresa, seja ela pública ou privada, do primeiro,
segundo ou terceiro setor, com ou sem fins lucrativos, possui metas, planos e objetivos,
e a melhor forma de alcançar os objetivos é por meio de projetos (VARGAS, 2005).
Dado este contexto, nesta unidade você vai conhecer o que é um projeto,
as etapas de elaboração que inclui planejamento, organização, supervisão e
controle. Também vai aprender sobre gerenciamento de projetos que envolve a
aplicação de: conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas.
2 PROJETO
Antes de estudar o que é um projeto, é importante ressaltar o que não pode
ser considerado um projeto. Conforme aponta Xavier (2009), não são exemplos de
projetos procedimento contínuos e repetitivos em uma organização, tais como:
• Fabricação de um carro.
• Venda de produtos.
• Pagamento de fornecedores.
• Gerenciamento de rede de computadores.
• Manutenção da rede de computadores.
• Manutenção no dia a dia da planta industrial.
Agora, vejamos o que é projeto. Ao buscarmos no dicionário a definição

do termo “projeto” observa-se como sinônimo as descrições “desejo ou intenção
de realizar algo no futuro” ou ainda “escrita detalhada de um empreendimento a
ser realizado” (DICIO, 2020).
Podemos chamar de projeto a união de esforços de diversas pessoas com

intuito de alcançar algo novo, podendo ser um produto, serviço ou um evento.
Conforme aponta Valeriano (1998), o início de um projeto ocorre mediante as
oportunidades, do ponto de vista dos proponentes, podem ser:
57
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
• Uma oferta à própria organização ou a uma entidade externa.

• Uma demanda da própria organização ou de uma entidade externa.
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as

áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e externos
(XAVIER, 2009). Como exemplos de projetos, podemos citar:
• Publicação de um livro.
• Realização do paper/ TCC.
• Abertura de um negócio.
• Lançamento de um produto e/ou serviço.
• Construção ou reformar uma casa.
• Realização de uma viagem.
• Implantação de um novo treinamento para os funcionários.
• Organização de um evento (festa; reunião, congresso, torneio etc.).
Desse modo, se você estiver envolvido em algum dos itens listados, certamente
estará envolvido em um projeto ou até mesmo mais de um. Os projetos podem ser
aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os
trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal de
cada um, quando se delimita um plano de carreira, uma viagem, um planejamento
visando liberdade financeira, construção de uma casa etc. (VARGAS, 2005).
Afinal qual é a definição de projeto? Antes de estudar as etapas de um

projeto é preciso delimitar o que é um projeto. Como dito na primeira unidade,
toda empresa, seja ela pública ou privada, do primeiro, segundo ou terceiro setor,
com ou sem fins lucrativos, possui metas, planos e objetivos, e a melhor forma de
alcançar seus objetivos é por meio de projetos (VARGAS, 2005).
Ao buscarmos no dicionário a definição do termo “projeto” observa-se

como sinônimo as descrições “desejo ou intenção de realizar algo no futuro” ou
ainda “escrita detalhada de um empreendimento a ser realizado” (DICIO, 2020).
Certamente um projeto engloba tudo isso, e desde muito tempo profissionais
do mundo inteiro se unem a fim de concluir projetos, podemos citar exemplos
que vão desde as pirâmides do Egito ao projeto Manhattan que desenvolveu a
primeira bomba atômica durante a Segunda Guerra Mundial.
FIGURA 1 – A CONSTRUÇÃO DE UMA PIRÂMIDE COMO EXEMPLO DE PROJETO
FONTE: <https://bit.ly/3lncrFm>. Acesso em: 11 fev. 2021.
58
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
NOTA
O gerenciamento de projetos enquanto conhecimento não é algo novo. Existe

desde a Antiguidade. A construção das pirâmides do Egito (aproximadamente 2500 anos
a.C.), cujo faraó exercia o papel de gerente de projetos, por assim dizer, é um bom exemplo.
Planejando e executando a construção, utilizando-se da matemática e de arquitetos de modo a

garantir a qualidade, e empregando a mão de obra, os faraós demonstravam conhecer muito bem
os princípios envolvidos para se atingir o resultado de um esforço temporário. Interessantemente,
até hoje muito se admira e se discute como as pirâmides foram, afinal, construídas.
Avançando em nossa linha do tempo, podemos encontrar outras obras monumentais

resultantes de um projeto, como as que marcaram o século XIX.
A Torre Eiffel, cuja construção durou algo em torno de dois anos ou ainda a Estátua da
Liberdade, um projeto ousado, em que a estátua chegou aos Estados Unidos desmontada,
vindo da França de navio e somente então foi montada no local onde hoje se encontra.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o assim chamado pai da administração científica,

demonstrou que o trabalho pode ser analisado e aperfeiçoado a partir do foco em pequenas
partes para o todo.
Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o pai do gerenciamento de projetos, estudou

de forma detalhada a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos com barras de tarefas e
marcos são uma representação da sequência e duração de todas as tarefas envolvidas em um
projeto. Estes gráficos (também chamados de gráfico de Gantt, gráfico de barras, cronograma)
estão comumente presentes nos softwares de gerenciamento de projetos. Ambos legaram
enormes contribuições e foram mesmo precursores de ferramentas e técnicas, como a WBS,
PERT e CPM.
No pós-guerra
Seria mesmo por volta da Segunda Guerra Mundial que o gerenciamento de projetos começaria
a se tornar como hoje o conhecemos, ou seja, como uma disciplina. A construção da bomba
atômica foi resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas – um
projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuído em 13 locais diferentes e que em três anos
apenas traria ao mundo um resultado que deixaria assustados até mesmo os envolvidos.
Já em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Segunda Guerra Mundial, os EUA

disputando a Corrida Espacial com a então URSS, colocam o primeiro homem no solo da lua,
resultado do Projeto Apollo. Coincidência ou não, foi nesse mesmo ano, 1969, que um grupo
de profissionais de gerenciamento de projetos se reuniria para discutir as melhores práticas
de sua profissão e então acabariam por fundar o Project Management Institute – PMI®, a
mais influente organização mundial em gerenciamento de projetos da atualidade. Desse
modo, tanto a disciplina quanto o título de gerente de projeto surgiram apenas no século XX.
FONTE: Adaptado de <https://webinsider.com.br/uma-breve-historia-do-gerenciamento-de-

-projetos/>. Acesso em: 17 fev. 2021.
Inúmeras iniciativas propiciaram a expansão do gerenciamento de

projetos, dentre elas a criação do Project Management Institute (PMI), a associação
profissional dedicada à gestão de projetos.
59
• Uma oferta à própria organização ou a uma entidade externa.

• Uma demanda da própria organização ou de uma entidade externa.
NOTA
Caro acadêmico, o Project Management Institute é uma instituição internacional

sem fins lucrativos, fundada em 1969, nos Estados Unidos, que associa profissionais de gestão
de projetos em mais de 185 países. No início de 2011, já era considerada a maior associação
do gênero no mundo, uma vez que conta com mais de 650.000 associados.
O PMI incentiva a criação de sedes regionais (local chapters) como fontes locais de disseminação
do assunto e como formação de uma massa crítica de profissionais (WRONA, 2008).
De acordo com Kovalhuk (2015, p. 20), “o PMI – Project Management

Institute – é amplamente conhecido em diversos países e conta com a contribuição de
um grande número de profissionais imbuídos do ideal de compartilhar experiência
agregando mais conhecimento”.
Assim, ao pesquisar a literatura sobre gerenciamento de projetos é possível

encontrar vários especialistas da área que se propuseram a estudar o tema e delinear
conceitos, a respeito das definições, etapas, dimensões e níveis da gestão de projetos.
No Brasil, um fato que contribuiu com o crescimento da gestão de projetos

ocorreu na década de 1980 quando houve uma primeira tentativa de criação de
um local chapter em São Paulo, que teve vida efêmera. Cerca de 15 anos depois,
no final da década de 1990, surgiram quase que simultaneamente movimentos em
São Paulo, Belo Horizonte e Rio de Janeiro, que tentavam obter o mínimo de 15
associados, para início do processo de criação de sedes regionais. Em menos de uma
década, o Brasil já conta com 13 sedes regionais, mais de 9.200 associados e cerca
de 10 mil gerentes de projetos com a certificação Project Management Professional
(PMP), conforme dados de maio de 2010 (PMI, 2017).
Ademais, nos últimos 20 anos houve um aumento de simpósios,

seminários e congressos com o tema, também a criação de programas de pós-
graduação em gerenciamento de projetos atingindo demandas de engenheiros,
arquitetos, advogados, analistas de sistemas, médicos e economistas.
Empresas têm investido fortemente na criação de escritórios de projetos,

na capacitação de pessoal, na verificação da medida do nível de maturidade em
gerenciamento de projetos, na implantação de softwares específicos, na implantação
de gestão de portfólios e programas e até na criação de setores específicos para abrigar
os projetos. A certificação PMP está classificada entre as dez mais importantes no
mundo, e segundo pesquisas salariais realizadas nos Estados Unidos, representa
um acréscimo de até 29,7 % nos salários anuais em 2007, comparando-se gerentes
de projetos certificados e não certificados (WRONA, 2008).
60
Ainda sobre os fatores que contribuíram com o crescimento da gestão de

projetos, observou-se a partir da década de 1980 uma maior necessidade de se
estabelecer parâmetros para gestão de projetos, devido à grande demanda por
pequenos projetos que emergem simultaneamente aos processos rotineiros das
organizações (MAXIMIANO; 2006; PRADO, 2000).
Projetos constituem uma maneira de realizar mudanças significativas, na

verdade, de acordo com Cavalieri et. al. (2009), os projetos são a principal forma
para executar mudanças. Além disso, uma empresa pode optar pelo gerenciamento
de projeto quando deseja melhorar um setor específico, ou até mesmo a fim de
reestruturar toda a organização, também a fim de atender a demanda de uma
política pública desenvolvida dentro do município.
Assim corrobora Cleland (1999), ao enfatizar que os projetos são os vetores

das mudanças, da implementação das estratégias e das inovações que trazem
vantagens competitivas para as empresas.
As corporações buscam cada vez mais atuar por meio de projetos, não só
pela cientificidade encontrada nas metodologias, técnicas e ferramentais atuais, mas,
sobretudo, pelas vantagens inerentes dessa abordagem, pois o projeto tem objetivos
claros, são finitos em termos de prazo e tem orçamentos predefinidos (TERRIBILI
FILHO, 2011).
Quanto ao conceito, um projeto pode ser entendido como um empreendimento

não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos com início,
meio e fim que se destina a atingir objetivos claros e bem definidos conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade (VARGAS, 2005).
Para Cleland (1999), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais,

colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de
modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento
e na realização de estratégias organizacionais.
Observa-se que cada projeto possui suas particularidades, um projeto pode

envolver uma pequena equipe ou milhares de pessoa em diferentes localidades,
pode levar menos de um dia ou vários dias, pode envolver fornecedores, clientes,
parceiros e até o governo.
Assim como demais estudos, essa unidade tomou como base as etapas
propostas no guia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) que apresenta
nove áreas que descrevem os conhecimentos e práticas do gerenciamento de
projetos, vejamos seguir cada uma dessas áreas:
1) Gerenciamento de escopo busca garantir que o projeto inclua todo o trabalho

necessário, e apenas o trabalho necessário, para completar o produto, serviço
ou resultado do projeto.
61
2) Gerenciamento do tempo visa garantir que o projeto seja terminado no prazo

estabelecido.
3) Gerenciamento dos custos tem como objetivo assegurar que o projeto termine
de acordo com o orçamento previsto.
4) Gerenciamento da qualidade descreve os passos necessários para que o
projeto satisfaça os requisitos de qualidade especificados.
5) Gerenciamento dos recursos humanos trata de administrar os aspectos
relativos à equipe do projeto.
6) Gerenciamento das comunicações visa garantir a administração adequada
das informações do projeto.
7) Gerenciamento dos riscos envolve a análise e controle das ameaças e
oportunidades presentes nos projetos.
8) Gerenciamento das aquisições envolve o tratamento das compras de
produtos ou serviços para o projeto.
9) Gerenciamento da integração do projeto trata de agregar e coordenar os
elementos do gerenciamento do projeto.
As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos

envolvidos no gerenciamento do projeto, conforme apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 2 – NOVE ÁREAS SÃO APRESENTADAS
FONTE: <https://bit.ly/3lkbqhq>. Acesso em: 11 fev. 2021.
Entende-se que o sistema de gestão de projetos é formado por processos

associados a nove áreas de conhecimento e os grupos de processos são: iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento. As áreas de conhecimento são
apresentadas na figura supracitada: gestão da integração, gestão do escopo, gestão
do tempo, gestão dos recursos humanos, gestão de custos, gestão das aquisições,
gestão da qualidade, gestão do risco, gestão da comunicação (MARQUES JÚNIOR;
PLONSKI, 2011). As áreas de trabalho que mais fazem uso de projetos são:
• engenharia e construção civil;

• desenvolvimento de programas de computador;
62
• estratégia militar;
• política;
• administração de empresas;
• marketing e publicidade;
• pesquisa e desenvolvimento;
• manutenção de planta e equipamentos.
Você já pensou quando e por quais motivos uma organização deve fazer
uso de projetos? Segundo Cleand (1999, apud VARGAS, 2005), tal análise pode ser
realizada por meio de sete fatores. Os sete fatores são evidenciados na figura a seguir:
FIGURA 3 – NECESSIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Cleand (1997 apud VARGAS, 2005, p. 10)
A figura anterior apresentada em forma de diagrama sete fatores que devem

ser analisados para a determinação da necessidade, ou não, do gerenciamento de
projetos. Os sete fatores serão detalhados a seguir:
1) Tamanho do empreendimento: mesmo considerando que o tamanho é um

assunto relativo, pode-se generalizar que empreendimentos que necessitem
de uma quantidade de dinheiro, pessoal e tempo superior ao normalmente
empregado pela empresa se beneficiem diretamente com o gerenciamento de
projetos.
2) Interdependência: se o esforço requer uma grande interdependência entre os
departamentos da organização ou entre a cadeia de relações cliente-fornecedor,
cujas atividades a serem realizadas estão intimamente relacionadas, o
gerenciamento de projetos se torna fundamental.
3) Importância do empreendimento: muitas vezes a força gerencial da empresa
não quer que o empreendimento esteja sujeito a qualquer tipo de burocracia
organizacional que possa resultar em perda de resultados para os trabalhos.
Empreendimentos que tenham um grande grau de risco e incerteza também
se beneficiam diretamente com os projetos.
63
4) Reputação da organização: quando o fracasso no cumprimento de prazos e

orçamentos de um empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem e a
reputação da organização, a decisão sobre o uso do gerenciamento de projetos
é determinante.
5) Compartilhamento de recursos: cursos altamente especializados, torna-se
necessário um compartilhamento de recursos entre diversos projetos e até
mesmo entre os projetos e outros trabalhos da empresa, para redução de
custos. Quando isso se intensifica, o gerenciamento de projetos torna-se a
melhor técnica de gerenciamento desses recursos.
6) Não familiaridade: quando o esforço a ser empreendido é completamente novo e

diferente do normal, a orientação dos trabalhos a projetos pode ser fundamental.
Isso também depende do quanto é novo e diferente o esforço. Provavelmente, o
desenvolvimento de um novo produto ou serviço deve ser encarado como um
projeto, enquanto uma alteração em um produto ou serviço pode ser encarada
como um trabalho convencional, não necessitando de projetos.
7) Mudança de mercado: várias organizações atuam em mercados extremamente
turbulentos, cujas modificações tecnológicas e de mercado geram uma
necessidade constante de atualização. Nesses casos, o gerenciamento de projetos
atua facilitando o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade
e a criatividade organizacionais. Na verdade, não é necessário que todos esses
fatores sejam favoráveis a projetos para que se possa tratar o empreendimento
como um projeto. Basta que um desses fatores seja determinante para que todo
o modelo de gerenciamento de projetos seja necessário.
Observa-se que por diversos motivos as empresas adotam o gerenciamento

de projeto. Kerzner (2001) destaca alguns desses motivos:
• competição;
• padrões de qualidade;
• redução nas margens de lucro;
• fatores tecnológicos;
• aspectos legais;
• aspectos sociais;
• fatores políticos;
• pressões econômicas.
De acordo com Rabechini Júnior (2001), a gestão de projetos passou por

três fases:
• Primeira fase entre os anos de 1961 e 1985, quando ocorre o gerenciamento

de projetos tradicionais. Essa fase foi marcada por grandes projetos, com
grandes margens de lucro.
• Segunda fase, conhecida como o início do gerenciamento moderno de projetos,
foi marcada pela disseminação do guia de gerenciamento de projetos do PMI,
chamada de Renascimento, compreende o período entre 1985 e 1993. Essa fase
é caracterizada pela recessão mundial, intensificando a competitividade no
mercado empresarial global. O gerenciamento de projetos, nesse período, passa
64
a ser uma ferramenta importante na solução de problemas administrativos.

Enquanto a década de 1980 impingiu às empresas o desenvolvimento de
projetos que visava acelerar o redesenho de seus processos, os anos 1990
configuraram-se pela otimização e pela diferenciação na produção.
• Terceira fase, conhecida como Moderno Gerenciamento de Projetos com foco
na organização e não no projeto; iniciada em 1994, os esforços são concentrados
no desenvolvimento de competências e da maturidade em gerenciamento
de projetos, com ênfase no alinhamento dos projetos à estratégia e na
alocação eficaz dos recursos disponíveis, destacando a gestão de portfólio. É
denominado Gerenciamento Moderno de Projetos. As empresas perceberam
a necessidade de separar completamente as práticas antigas, pertencentes às
fases anteriores, dos aperfeiçoamentos que sofreram devido às mudanças da
atualidade (MELO; PEREIRA 2012).
No Brasil, a evolução da gestão de projetos inicia com abertura de mercado

em 1992, período em que as empresas brasileiras tiveram que se movimentar
rapidamente em direção a novos padrões de produtividade e qualidade. A
competição e o ambiente mais dinâmicos exigiram das empresas brasileiras maior
atuação frente às mudanças mais frequentes e profundas. Assim, a partir de 1997,
as empresas brasileiras passaram a demonstrar maior sensibilidade para a gestão
de projetos para a sua sobrevivência e progresso (PRADO, 2000).
Sintetizando, a administração de projetos cresceu além das fronteiras da

indústria por quatro principais fatores:
• Grande parte das atividades administrativas são projetos.

• Maior necessidade de profissionalismo dos agentes administrativos.
• Aceleração das mudanças do universo corporativo.
• Integração multidisciplinar e multiorganizacional entre departamentos e empresas,
tornando essencial a formação de sinergia para alcançar objetivos comuns.
No mundo em constante transformação, as empresas estão sempre

envolvidas com novos projetos, seja na inauguração de um negócio, criação de
um novo produto ou serviço ou lançamento de um produto.
DICAS
Caro acadêmico, você sabe o que é o PMBOK? A sigla é composta pelas

palavras em inglês Project Management Body of Knowledge, que em português chamamos
de Gerenciamento de projeto. Trata-se de um guia que reúne as melhores práticas em gestão
de projetos. Esse livro foi desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), instituto
renomado e reconhecido mundialmente. Esse instituto deu origem tanto ao PMBOK quanto
ao PMP e atua como órgão certificador para atestar a competências de organizações e
profissionais que se dedicam à realização e estudos de projetos.
Se você pesquisar na internet e em outras fontes, perceberá que existem várias versões
desse guia, pois ele é atualizado a cada quatro anos.
65
O guia apresenta os grupos de processos (iniciação, planejamento,

execução, controle e encerramento) nas áreas de conhecimento com resultados de
práticas aplicadas na gestão de projetos que alcançaram bons resultados, mas o
guia não é uma metodologia “engessada”, pois cada projeto pode exigir práticas
distintas de acordo com especificidades locais.
Como exemplo de especificidade locais, pode-se citar o projeto concluído em

2020, que culminou na pavimentação da BR-163/PA e foi estruturado considerando
as especificidades do clima da região. Essa rodovia federal é utilizada principalmente
por caminhoneiros para escoamento da safra de grãos que sai do centro do país,
sobretudo do estado do Mato Grosso. Desde a escolha dos profissionais para
realização da obra, que foi realizada pelo Departamento Nacional de Infraestrutura
de Transportes (DNIT) e exército brasileiro, até o período de trabalho, tudo foi
muito bem planejado, tendo em vista que a região da Amazônia chove muito. De
acordo com o DNIT (2020, s.p.), “a obra representou um verdadeiro desafio para
a engenharia nacional em função das características do clima e do solo da região,
clima desfavorável, com incidência de muita chuva na região”.
Desse modo, percebeu-se que havia uma janela de apenas quatro meses
por ano para se trabalhar sem chuva, a partir dessa constatação, a decisão tomada
para conclusão do projeto, foi de aumentar a produção de materiais (brita, areia
etc.) e durante o inverno distribuir esses materiais nas frentes de trabalho, a fim
de não haver interrupção tendo em vista o curto período de tempo sem chuva.
Além do PMBOK, existem outras inciativas reconhecidas

internacionalmente, por exemplo, o PRINCE2, que é abreviação de Projects
in Controlled Enviroments (Projetos em ambientes controlados), e constitui a
metodologia de gerenciamento de projetos utilizada pelo Governo Britânico já há
muitos anos com altas taxas de sucesso.
A estrutura do PRINCE é constituída por sete princípios, sete temas e sete

processo, conforme apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 4 – ESTRUTURA PRINCE2
FONTE: <http://www.techoje.com.br/bolttools/files/image/prince.jpg>. Acesso em: 11 fev. 2021.
Os princípios que ditam o que deve ser acordado e verificado no projeto

são os seguintes:
66
1) Justificativa contínua do negócio.

2) Aprender com a experiência.
3) Papéis e responsabilidades bem definidos.
4) Gerenciar por estágios.
5) Gerenciar por exceção.
6) Foco em produtos.
7) Adequar ao ambiente do projeto.
Na figura a seguir são apresentados os sete processos do PRINCE2.
FIGURA 5 – PRINCE2
FONTE: <https://www.lecom.com.br/blog/wp-content/uploads/2015/01/prince2.jpg>.
O PRINCE2 é utilizado em mais de 150 países e em todas as regiões do

mundo, sendo que a sua adoção vem crescendo diariamente. Além do PMBOK e
do PRINCE2, podemos citar ainda o modelo CMMI desenvolvido pelo Software
Engineering Institute (SEI), um departamento de pesquisa ligado à Universidade
Carnegie Mellon.
Ao estabelecer diferenças entre PMBOK Guide e o PRINCE2, é possível

dizer que PMBOK é uma base de conhecimentos e boas práticas em gestão de
projetos, enquanto o PRINCE2 é uma abordagem estruturada, com processos,
papéis e responsabilidades bem definidos, que orienta o gerente e todos os demais
membros da equipe de projeto na condução do empreendimento.
Além do PMBOK e PRINCE2, outro modelo de referência para projetos,

sobretudo, na área de tecnologia da informação, é o CMMI. O acrônimo CMMI
é composto pelas palavras em inglês Capability Maturity Model Integration que em
português pode ser traduzido por Modelo de Capacidade e Maturidade Integrado,
também é uma inciativa de gestão de projeto que, como dito, é voltado para área de
Tecnologia da Informação (TI), trata-se de um modelo internacional, desenvolvido
pelo Software Enginnering Institute (SEI) (VASCONCELOS; MORAIS, 2016).
67
O CMMI procura nortear a organização no sentido de implementar a melhoria

contínua do processo de software, e o faz através de um modelo que contempla duas
representações, divididas em níveis, priorizando de forma lógica as ações a serem
realizadas. Quanto maior o nível, maior a maturidade da organização, o que pode
se traduzir em maior qualidade do produto final, com maior previsibilidade em
cronogramas e orçamentos. O objetivo do CMMI é servir de guia para a melhoria de
processos na organização, assim como para auxiliar a habilidade dos profissionais
em gerenciar o desenvolvimento de aquisição e manutenção de produtos ou
serviços de software, além de proporcionar a visibilidade apropriada do processo de
desenvolvimento para todos os envolvidos no projeto.
O CMMI verifica o nível de maturidade da empresa com relação ao seu

processo, conforme apontam Vasconcelos e Morais (2016, p. 5, grifos dos autores):
a. Nível 1 – Inicial. É o nível de maturidade CMMI mais baixo. Em
geral, as organizações desse nível têm processos imprevisíveis que são
pobremente controlados e reativos. Neste nível de maturidade não
há PAs, os processos são normalmente imprevisíveis e caóticos, e a
organização geralmente não fornece um ambiente estável.
b. Nível 2 – Gerenciado. Neste nível, os projetos da organização têm a
garantia de que os requisitos são gerenciados, planejados, executados,
medidos e controlados. Quando essas práticas são adequadas, os
projetos são executados e controlados de acordo com o planejado. O
gerenciamento de projetos é o foco principal deste nível.
c. Nível 3 – Definido. Nível em que todos os objetivos específicos
e genéricos atribuídos para os níveis de maturidade 2 e 3 foram
alcançados, os processos são mais bem caracterizados e entendidos e
são descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. O
foco neste nível é a padronização do processo.
d. Nível 4 – Quantitativamente Gerenciado. Neste quarto nível,
os objetivos específicos e genéricos atribuídos para os níveis de
maturidade 2, 3 e 4 foram alcançados e os processos são medidos e
controlados. O foco neste nível é o gerenciamento quantitativo.
e. Nível 5 – Em Otimização. É o nível mais alto de maturidade
CMMI, onde uma organização atingi todos os objetivos específicos
atribuídos para os níveis de maturidade 2, 3, 4 e 5. Os processos são
continuamente aperfeiçoados, considerando que a variação de um
processo está relacionada às interações, entre seus componentes tendo
como foco principal a melhoria contínua do processo.
No Modelo de Capacidade e Maturidade Integrado, observa-se que quanto

maior o nível de maturidade maior a probabilidade de sucesso do empreendimento.
Os níveis de maturidade são também expostos na figura a seguir:
68
FIGURA 6 – NÍVEIS DE MATURIDADE
FONTE: <https://bit.ly/3r03Rhe>. Acesso em: 11 fev. 2021.
Com o apoio do modelo de maturidade CMMI, torna-se mais fácil manter

o controle do projeto, pois, conforme Vasconcelos e Morais (2016, p. 3), “o CMMI
descreve um caminho evolutivo recomendado para uma organização que deseja
melhorar os processos utilizados para construção de seus produtos e serviços”.
No âmbito geral, vimos que além do PMBOK existem outros modelos

utilizados como guia no gerenciamento de projetos, esses guias e modelos
existentes prestam apoio à gestão de projetos e são muito importantes.
Xavier (2009) argumenta que independente do modelo utilizado, a

maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa é proporcional a
sua habilidade em realizar os processos necessários à condução de seus projetos,
sendo fundamental a existência de padrões, métricas e controle, assim como
aperfeiçoamento contínuo desses processos. Sobre as métricas e indicadores
utilizados veremos na Unidade 3 do livro.
Este subtópico tem como intuito ampliar sua visão quanto aos modelos
e guias existentes para gestão de projetos, bem como apresentar os conceitos e
definições de cada um deles. A seguir serão apresentadas as etapas que podem
compor um projeto.
69
3 PLANO DE INTEGRAÇÃO
Vimos que em todos os casos o projeto é:
• Um empreendimento detalhado com clareza.

• Que organiza ações e ideias seguindo uma lógica.
• E que não existe um modelo único e perfeito.
Projetos fazem parte do cotidiano de muita gente, você mesmo, no final

do curso, realizará um projeto chamado de paper ou TCC (Trabalho de Conclusão
de Curso). Além desse projeto, existem outros tipos de projeto, por exemplo:
• Projetos social.
• Projeto cultura.
• Projeto empresarial.
• Projeto de pesquisa ou projeto acadêmico.
• Projeto de capacitação.
• Projeto de sistema.
• Projeto de infraestrutura.
É notório que um bom gerenciamento de projetos requer o uso de técnicas,

conhecimentos específicos, ferramentas e habilidades, neste contexto, o plano de
integração ou gerenciamento da integração do projeto é fundamental, pois trata de
agregar e coordenar os elementos do gerenciamento do projeto, ou seja, consiste
em garantir que todas as demais áreas estejam integradas. De acordo com Santos
(2009, p. 57):
A integração inclui características de consolidação que são essenciais
para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades. A
integração no contexto de projeto consiste em fazer escolhas sobre em
que pontos serão concentrados recursos e esforço, antecipando possíveis
problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando
o trabalho visando a exequibilidade. O esforço de integração também
envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes.
O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as

demais áreas estejam integradas, seu objetivo é consolidar as demais áreas a fim
de garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas.
Ainda de acordo com Vargas (2005), o plano de integração é a área que

engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do
projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu
todo seja sempre beneficiado.
Ainda, conforme Vargas (2009), o PMBOK subdivide o gerenciamento da

integração em seis processos:
1) Desenvolver o termo de abertura do projeto: autoriza projeto ou fase e

documenta requisitos iniciais.
70
2) Desenvolver o plano de gerenciamento: ações necessárias para definir,

preparar, integrar e coordenar planos auxiliares.
3) Orientar e gerenciar o trabalho: realiza trabalho definido no plano de projeto
para atingir os objetivos do projeto.
4) Monitorar e controlar o trabalho: acompanhamento, revisão e regulação do
progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano do
projeto.
5) Realizar o controle integrado de mudanças: revisão das solicitações de
mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças.
6) Encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades de gerenciamento do
projeto para terminar o projeto ou a fase.
O PMI considera a integração uma das maiores e mais importantes

preocupações do gerente de projetos, que deve estar atento aos seguintes aspectos:
• verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças

específicos que atuam como subsídio ao processo global de controle de mudanças;
• manter sempre os registros de desempenho para garantir um melhor
monitoramento do desempenho;
• avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto estão evidenciados em
todos os outros planos do projeto;
• avaliar sempre de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento;
• utilizar-se do plano de gerenciamento das comunicações para garantir que
todas as informações relativas à integração estejam disponíveis para as demais
áreas (VARGAS, 2005; XAVIER, 2009).
4 PLANO DE CUSTO
Neste subtópico, será abordado o plano de custo, você já deve imaginar
que essa etapa diz respeito aos valores monetários. É exatamente isso, essa área
engloba os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de
acordo com o orçamento previsto (VARGAS, 2005).
Descreve detalhadamente os processos e atividades de planejamento,

estimativa de custos, determinação do orçamento e controle de custos do projeto,
além de nortear a equipe para as questões relacionadas às estimativas, orçamentos
e controle dos custos (XAVIER, 2009).
De acordo com o guia PMBOK (2017), o plano de gerenciamento dos

custos define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento,
estruturação e controle dos custos do projeto. O PMI propõe quatro processos de
gerenciamento de custo, conforme exposto na figura a seguir:
71
FIGURA 7 – PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-dos-custos.jpg>.
Na figura supracitada, o plano de gerenciamento de custo é apresentado

em quatro etapas, conforme Vargas (2005), a saber:
• Etapa 1 – Planejar o gerenciamento dos custos: esta etapa consiste em

estabelecer as políticas, procedimentos e documentação para planejar,
gerenciar, executar e controlar os custos para execução do projeto.
• Etapa 2 – Estimar os custos: esta etapa consiste no desenvolvimento de
estimativas dos custos monetários e recursos necessários para executar as
atividades do projeto.
• Etapa 3 – Determinar o orçamento: esta etapa consiste em determinar o
orçamento Agregar os custos estimados das atividades para estabelecer uma
linha de base dos custos autorizadas.
• Etapa 4 – Controlar os custos: monitorar o status do projeto para atualizar o
orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.
As Principais ferramentas usadas para gerenciar os custos de projetos são:
• Reconciliação dos limites de recursos financeiros.

• Relações históricas.
• Agregação de custos.
• Análise de proposta de fornecedor.
• Estimativa análoga.
• Estimativa paramétrica.
• Estimativa bottom-up.
• Estimativas de três pontos.
• Gerenciamento do valor agregado.
• Previsão.
72
• Índice de desempenho para Término (IDPT).

• Análise de desempenho.
• Software de gerenciamento de projetos.
• Análise de reservas.
5 PLANO DE ESCOPO
No dicionário, a palavra escopo significa “ponto em que se mira” ou ainda
“alvo” (DICIO, 2020). No gerenciamento de projetos, o escopo diz respeito à
magnitude do trabalho a ser desenvolvido e a somatória dos produtos e serviços
a serem fornecidos em um projeto (GONÇALVES, 2009).
O escopo do projeto é descrito como a soma dos produtos (receptivos =

deliverables) e serviços a serem fornecidos em um projeto (PMI). Isso implica uma
decisão clara sobre resultados essenciais, ou seja, a medida na qual o projeto atenderá
“necessidades e desejos” e que receptíveis ou produtos desejáveis, mas não essenciais,
poderão ser incluídos ou omitidos, resultando em objetivos principais claros, critérios
de sucesso, custos da qualidade e duração (KEELLING, 2005, p. 190).
NOTA
Caro acadêmico, o PMBOK define deliverables como: qualquer resultado

mensurável, tangível e verificável que deve ser produzido para completar o projeto ou parte dele.
É no escopo do projeto que são especificados o produto principal do

projeto e respectivos elementos subsidiários, ou seja, as entregas (deliveries) ao
longo do projeto.
Definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos objetivos do

projeto que serão entregues ao patrocinador/cliente é um grande desafio, sendo
essa uma das etapas mais importantes no gerenciamento de projetos. Conforme
argumenta Gonçalves (2009), experiências na elaboração de projetos mostram que
quando o escopo não está bem detalhado e documentado, certamente ocorrerá
desgastes entre as partes envolvidas (fornecedor, cliente) e o projeto apresentará
divergências dos itens definidos na tríplice restrição (escopo, prazo, custo) e o
balanceamento destes três fatores afetam a qualidade do projeto.
De acordo com Vargas (2005), o plano de escopo possui como objetivo

principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto, de
modo a garantir que o produto ou serviço, desejado seja obtido através da menor
quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida
no objetivo do projeto.
73
Segundo o Guia PMBOK (2017), o Gerenciamento do Escopo do Projeto é

composto dos “processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido,
e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso”. Busca garantir
que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para
completar o produto, serviço ou resultado do projeto. Os processos da gerência do
escopo do projeto são:
• Coletar os requisitos – define e documenta as características dos produtos

e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e expectativas dos
Stakeholders, assim como gera o plano de gerenciamento de requisitos
(escopo do cliente).
• Definir o escopo – o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada
do projeto e do produto.
• Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) – o processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis.
• Verificar o escopo – o processo de formalização da aceitação das entregas
terminadas do projeto.
• Controlar o escopo – o processo de monitoramento do progresso do escopo
do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo (Guia PMBOK, 2017).
As finalidades do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem a definição do

trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência)
para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto. De
acordo com Vargas (2009, p. 57), o escopo pode ser subdividido em:
• Escopo funcional: conjunto de características funcionais do produto, ou

serviço, a ser desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade, mercado,
filosofia etc. Normalmente, são direcionados ao cliente e são também
denominados requisitos funcionais.
• Escopo técnico: características técnicas do projeto, destacando os padrões
e as especificações a serem utilizadas, normas legais a serem obedecidas,
procedimentos de qualidade (ISO) etc. Normalmente são direcionados para a
equipe do projeto e são também denominados requisitos técnicos.
• Escopo de atividades: trabalho a ser realizado para prover o escopo técnico
e o escopo funcional do produto, ou serviços, do projeto, normalmente
evidenciado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Por fim, um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que
deve ser feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa definição deve ser
feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se terá
para sua realização.
74
6 CRONOGRAMA
Uma das maiores causas de falhas em projetos é o atraso, por isso o
gerenciamento do cronograma é sem dúvidas uma das etapas que se deve seguir
criteriosamente e com empenho. “Até a quinta edição do PMBOK, o gerenciamento
do cronograma era chamado de gerenciamento do tempo. A mudança vem enfatizar
a importância do cronograma na gestão do tempo do projeto”, que inclui os processos
necessários para gerenciar o término pontual do projeto (PMI, 2017, p. 173).
Um projeto é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um plano,

que por sua vez evolui para etapa de execução até chegar à etapa de conclusão, cada
etapa do projeto possui um cronograma em que deve ser detalhado os processos e
atividades necessários para que o projeto seja concluído no prazo estipulado.
NOTA
Caro acadêmico, a todo projeto é atribuído uma data de início e de término,

esse é um dos pontos que diferencia um projeto de um processo.
O cronograma apresentado, aqui, segue os critérios utilizado no Guia

PMBOK de “boas práticas”, posto que há um consenso de que a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas apresentadas no guia maximiza
as chances de sucesso do projeto. O PMI propõe sete processos de gerenciamento
de cronograma, conforme é possível identificar na figura a seguir:
FIGURA 8 – GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-do-tempo.jpg>.
75
O primeiro passo é planejar o gerenciamento do cronograma, posteriormente,

deve-se definir as atividades que visam à identificação das atividades específicas
para produzir as entregas do projeto, na terceira etapa, é sequenciada as atividades,
na quarta etapa, estima-se quantos períodos de trabalho são necessários para
completar cada atividade, após isso, é desenvolvido o cronograma e, por fim, é feito
o controle das mudanças que possam surgir no cronograma durante o ciclo de vida
do projeto. O guia PMBOK também aponta as principais ferramentas usadas para
gerenciar cronograma:
• Planejamento em ondas sucessivas.

• Método do diagrama de precedência.
• Determinação de Dependências.
• Aplicação de antecipações e esperas.
• Modelos de diagrama de rede de cronograma.
• Análise de alternativas.
• Dados publicados para auxílio a estimativas.
• Estimativa bottom-up.
• Software de gerenciamento de projeto.
• Estimativa análoga.
• Estimativa paramétrica.
• Estimativa de três pontos.
• Análise de rede de cronograma.
• Método do caminho crítico e corrente critica.
• Técnicas de otimização de recursos.
• Técnicas de criação de modelos.
• Compressão de cronograma.
• Ferramenta de cronograma.
• Análise de desempenho.
7 PLANO DE QUALIDADE
Hodiernamente, muito se fala em qualidade, o conceito tornou-se uma
filosofia almejada por toda organização que deseja se manter no mercado, o que
transformou a qualidade em matéria aplicada. Para Balsanelli e Jericó (2005, p. 398):
A busca pela excelência nas ações aparece como condição essencial nos
dias atuais. Atender aos anseios dos clientes superando suas expectativas
torna-se prioridade para as organizações. Logo qualidade consiste
em alcançar os resultados desejados pela empresa e simultaneamente
encantar aqueles que consomem nossos produtos e/ou serviços.
Na gestão de projetos, o gerenciamento da qualidade, de acordo com

Vargas (2005), é a área que engloba os processos requeridos para assegurar que os
produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo
cliente ou contratante. Ainda, de acordo com o autor, essa área visa:
76
• Defeito zero: não existe tolerância a erros dentro do sistema. A meta é que, em
todos os processos, não existam falhas e exista dentro do projeto um ambiente
isento de defeitos.
• O cliente é o próximo elemento do processo: conceito baseado na necessidade
de desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto
ou serviço seja transferido para o cliente de maneira correta.
• Faça correto da primeira vez: é meta de o gerenciamento da qualidade garantir
que cada ação do projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez,
porque seus custos são muito mais baratos assim. O processo de correção é
várias vezes mais caro que o processo de planejamento.
• Melhoria contínua: conceito que reconhece que o mundo está em constante
mutação e que o processo satisfatório, hoje, pode não o ser amanhã, fazendo
com que os mecanismos de controle do projeto necessitem de aprimoramentos
constantes para garantir a qualidade do produto ou serviço. Outro aspecto
importante a ser discutido é o custo da qualidade. O custo da qualidade é
definido como o investimento total para atingir a qualidade desejada do produto
ou serviço. Isso inclui todo o trabalho necessário para construir um produto ou
serviço, que está em conformidade, bem como todo o custo resultante da não
conformidade.
O PMI propôs três processos de gerenciamento da qualidade, conforme

apresenta-se na imagem a seguir
FIGURA 9 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-da-qualidade.jpg>.
Conforme exposto na figura, na primeira etapa, deve-se planejar o

gerenciamento da qualidade a fim de identificar requisitos e padrões do projeto e do
produto e documentar como o projeto demonstrará conformidade, posterior a essa
etapa, deve-se executar o plano de gerenciamento da qualidade e, por fim, monitorar
e registrar os resultados da execução das atividades para avaliar a performance e
recomendar possíveis mudanças. O guia PMBOK apresenta as principais ferramentas
usadas no gerenciamento da qualidade:
77
• Fluxograma.
• Filha de verificação.
• Histograma.
• Diagrama de pareto.
• Gráfico de controle.
• Diagrama de dispersão.
• Benchmarking.
• Projetos de experimentos.
• Amostragem estatística.
• Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade.
• Auditorias de qualidade.
• Análise de processo.
• Inspeção.
DICAS
Caro acadêmico, há diversos sites e programas que você pode acessar e criar
gratuitamente um histograma ou fluxograma. Seguem alguns sites que você pode explorar:
• https://www.goconqr.com/pt-BR/.
• https://www.mindmeister.com/pt/.
• https://www.lucidchart.com/pages/pt.
8 RECURSOS HUMANOS
As pessoas são quem criam, desenvolvem e mantêm as empresas; são elas
que executam a tarefa empresarial e delas depende uma parte significativa do
sucesso desses empreendimentos empresariais (ARANTES, 1998). No que diz
respeito à gestão de projetos, o assunto ganha maior notoriedade em função da
característica peculiar da área.
Até a 5ª Edição do Guia PMBOK, não existia um plano de gerenciamento

dos recursos do projeto como um todo, somente um plano de gerenciamento dos
recursos humanos que detalhava como a equipe do projeto era definida, mobilizada,
gerenciada, controlada e, por fim, liberadas. Atualmente, além de detalhar como
os recursos humanos serão gerenciados do início ao fim do projeto, o plano de
gerenciamento dos recursos detalha como os recursos necessários para a equipe do
projeto serão estimados, adquiridos, usados e liberados (descartados).
O gerenciamento dos recursos humanos inclui o conjunto de processos

orientados ao planejamento, à contratação, à mobilização, ao desenvolvimento e
à gestão da equipe do projeto. A equipe do projeto é o conjunto de profissionais
da empresa diretamente relacionados ao próprio, que possuem “funções e
responsabilidades atribuídas para o término do projeto” (PMI, 2017).
78
FIGURA 10 – GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-dos-recursos-humanos.jpg>.
Como demonstrado na figura anterior, o primeiro passo é planejar, identificar

e documentar funções, responsabilidades, competências necessárias e relações
hierárquicas, depois disso, mobilizar a equipe de projeto, em seguida, melhorar as
competências e interações dos membros da equipe para aprimorar o desempenho no
projeto e, por fim, acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver
problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Neste contexto, o desafio do gerente de projetos é criar o ambiente e as

oportunidades capazes de motivar os colaboradores a executarem suas atividades
em direção aos resultados empresariais e, ao mesmo tempo, satisfazer suas
necessidades individuais.
Ainda, conforme o Arantes (1998), as empresas devem desenvolver um

conjunto de esforços, reavaliando, por exemplo, seus estilos de liderança, seus
processos gerenciais, seus modelos organizacionais e suas políticas de remuneração
e de participação nos resultados.
79
DICAS
Dica de filmes: MoneyBall – O homem que mudou o jogo. Billy Beane (Brad
Pitt) é o gerente do time de baseball Oakland Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e com
a ajuda de Peter Brand (Jonah Hill), ele desenvolveu um sofisticado programa de estatísticas
para o clube, que fez com que ficasse entre as principais equipes do esporte nos anos 1980.
Jobs. O filme que conta a história do líder de uma das maiores empresas do mundo tem
muito a inspirar gerentes de projetos. Jobs era um homem que sabia como ninguém vender
as coisas. Um gerente de projetos muitas vezes precisa “vender” seu projeto, seja para um
cliente ou para a alta administração.
FONTE: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/5-filmes-para-inspirar-gerentes-de-projetos/>.
Acesso em: 11 ago. 2020.
9 PLANO DE COMUNICAÇÃO
Neste sutópico, serão discutidos conteúdos pertinentes ao plano de
comunicação, também chamado de planejamento da comunicação, serão
apresentados os métodos que seguem a abordagem de gestão ágil como novo
paradigma da gestão de projetos.
Antes de tratar da comunicação no contexto de projetos, vamos refletir

sobre o que é comunicação. A palavra comunicação deriva do latim comunicare
e significa “ação de partilhar”. A comunicação é um processo em que ocorre a
transmissão e recepção de mensagens, mas para que que isso ocorra, são necessários
três elementos (emissor, mensagem e receptor), conforme é possível observar na
figura a seguir.
FIGURA 11 – COMUNICAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/38NoqHc>. Acesso em: 11 fev. 2021.
Boa parte da comunicação é realizada por meio de gestos e expressões

denominada de comunicação não verbal. Observa-se que a comunicação é a
relação estabelecida pela transmissão de estímulos e pelas respostas provocadas. É
um processo voluntário, ou não, pelo qual dois agentes transmitem e/ou recebem
mensagens, e pode envolver elementos inconscientes (CHAVES, 2015). Ampliando
o escopo da primeira figura, observa-se na figura a seguir que o processo de
comunicação possui ainda mais elementos.
80
FIGURA 12 – PROCESSO DA COMUNICAÇÃO
FONTE: Kotler e Keller (2006, 516)
Compõem o processo de comunicação o contexto em que emissor e o

receptor estão envolvidos, a mensagem codificada, o canal ou mídia por onde
navega a mensagem que deve ser decodificada, nesse processo, há ruídos e barreiras
podendo haver um feedback/retroalimentação do processo.
No contexto organizacional, a comunicação é propiciada por diversos meios,

como em reuniões, intranet, e-mail, mural de aviso, site e também via sistema. A
estrutura e a cultura organizacional que envolve a empresa pode favorecer ou
não a comunicação eficaz. Nos projetos, as políticas, procedimentos e processos
organizacionais devem ser considerados na construção do plano de comunicação,
ressaltando as normas e padrões de qualidade e segurança de dados e informações,
além de procedimentos específicos com relação aos dados financeiros.
Nos projetos, a eficácia na comunicação é uma busca contínua, posto que

a comunicação não é o que se diz, mas sim o que o outro entende, a interpretação
da mensagem está sujeita ao campo de experiência do emissor e do receptor, e
isso pode dificultar a efetividade da comunicação. Esse filtro de percepção trata-
se de uma base interna de diferenças de conhecimento fundamentado na história
de vida do indivíduo. Pois, cada ser humano carrega consigo uma história um
conjunto de crenças, valores, paradigmas baseados na cultura que foi exposto e nas
experiências vivenciadas. Com efeito, a mensagem estará sujeita a esse filtro. Sobre
isso, observe a figura a seguir:
FIGURA 13 – PROJETO: GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
81
FONTE: <https://www.auctus.com.br/wp-content/uploads/2016/09/tirinha-projetos1.jpg>.
Com intuito de facilitar a comunicação oral e escrita entre os diversos

Stakeholders, o gerenciamento da comunicação visa não somente integrar os atores,
mas, sobretudo, eliminar as barreiras culturais a fim de alinhar o interesse de cada
integrante com o objetivo do projeto, a fim de que não ocorra problemas como o
apresentado na imagem supracitada.
Neste contexto, o PMI propôs três processos de gerenciamento da comunicação,

conforme é possível identificar na figura a seguir.
FIGURA 14 – GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-das-comunicacoes.jpg>.
Como é possível observar na figura anterior, o gerenciamento da

comunicação possui três processos que interagem entre si e com os processos das
demais áreas de conhecimento, detalhados a seguir e ilustrado na Figura 15:
• Planejar o gerenciamento das comunicações: o processo de desenvolver uma

abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas
necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos
organizacionais disponíveis.
82
• Gerenciar as comunicações: o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,

recuperar e de disposição final das informações do projeto, de acordo com o
plano de gerenciamento das comunicações.
• Monitorar as comunicações: o processo de monitorar e controlar as comunicações
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades
de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
FIGURA 15 – VISÃO GERAL DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO
FONTE: PMI (2017, p. 287)
Em cada uma dessas etapas, a comunicação está presente de diversas formas

e dimensões que devem ser consideradas, incluindo, mas não se limitando a:
• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos,

organizações, o público).
• Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (e-mails, memorandos,
discussões ad hoc).
• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com
colegas).
• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações
confidenciais).
• Escrita, oral e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).
83
O plano de comunicação é desenvolvido em conformidade com a magnitude

e complexidade do projeto, nesta etapa são delineados os processos e atividades
relacionados com a geração, coleta, distribuição, armazenamento, destinação e
monitoração das informações do projeto de forma oportuna e apropriada, visando
sempre:
• Assegurar que as informações importantes cheguem às partes corretas nos

prazos adequados.
• Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes de
andamento programados e consistentes.
• Gerar entusiasmo e empolgação com o projeto.
• Facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças.
• Oferecer um processo específico para feedback e resolução de conflitos.
• Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração.
No que diz respeito aos desafios da comunicação na gestão de projetos,

vale ressalta a pesquisa apresentada por Chaves (2015) em seu livro Gerenciamento
da comunicação em projetos, o autor aponta que a comunicação é a habilidade mais
valorizada nos gerentes de projetos (GP).
O Guia PMBOK reforça essa tese, ao afirmar que muitos projetos, mesmo
concluídos dentro do prazo e orçamento esperados, não conquistaram totalmente
a confiança dos stakeholders pela falta de uma boa comunicação.
De acordo com um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos

(PMSURVEY, 2014), realizado em 2014 pelo Project Management Institute (PMI),
no qual contou com a participação de 400 organizações na Argentina, Brasil, Chile,
EUA, França e Uruguai, 61,6% possui a comunicação como habilidade valorizada
pelas organizações no gerenciamento de projetos. No entanto, essa mesma pesquisa
mostrou que 44% das organizações citaram o item comunicação como uma das
principais deficiências dos gerentes de projetos e 64,2% identificam problemas de
comunicação como sendo um dos problemas mais comuns em projetos.
A comunicação é, portanto, fator crítico e tornou-se o grande desafio da

gestão de projetos. Quais são os fatores que dificultam a comunicação em projetos?
Como melhorar o gerenciamento da comunicação?
O primeiro ponto que dificulta a comunicação (não só em projetos) é o uso

de métodos tradicionais que defendem uma postura processual e rigorosa, mas que
já não suportam a aceleração das mudanças causadas pelas novas tecnologia da
informação e comunicação (TICs). No que se refere aos métodos de comunicação,
observe a figura a seguir que apresenta de um lado os aspectos da comunicação
tradicional e de outro os aspectos da comunicação ágil.
84
FIGURA 16 – COMUNICAÇÃO TRADICIONAL X COMUNICAÇÃO ÀGIL
FONTE: <https://leonardomatsumota.files.wordpress.com/2019/07/agil-tradicional-01.jpg>.
A partir da leitura da figura em questão, é possível estabelecer uma

comparação entre os dois métodos de comunicação, é notório que a comunicação
tradicional já não se encaixa nos padrões modernos de interações vigentes.
O presente século, marcado pela velocidade das mudanças, impulsionado

pelo avanço das tecnologias da informação e comunicação (TICs) fomentam
inovações radicais e incrementais constantes, transformando a forma de produzir,
comercializar e, claro, comunicar-se, desse modo, a comunicação tradicional não
suporta essa velocidade.
Como uma resposta a esse cenário surge a gestão ágil de projetos que,
conforme Highsmith (2004), trata-se de um conjunto de valores, princípios e
práticas que auxiliam a equipe a entregar produtos ou serviços de valor em um
ambiente desafiador. Essa abordagem tem como objetivo alcançar o sucesso em
projetos de forma simples, flexível e interativa (colaborativa).
O gerenciamento ágil de projetos – APM – surgiu entre 2001 e 2004, seu

princípio fundamental é transferir a ênfase do planejamento para a execução, nele,
são tomadas grande parte das decisões que determinam o sucesso ou fracasso
do projeto (BENASSI; AMARAL, 2011: CHIN, 2004). Também, nesse período, os
primeiros conceitos de várias metodologias ágeis tornam-se mais conhecidos,
como exemplos: o Scrum, o Programming (XP) e o Dynamic System Development
Methodology (DSDM).
No Scrum, os projetos são divididos em etapas iterativas (cíclicas)

chamadas de Sprints, conforme apresenta-se na figura a seguir:
85
FIGURA 17 – GERENCIAMENTO EM SCRUM
FONTE: <https://bit.ly/3vxXKnC>. Acesso em: 11 fev. 2021.
O Scrum é uma metodologia ágil muito utilizada em escopo aberto (projetos

que dependem diretamente do gosto do cliente como exemplo: desenvolvimento
de aplicativos ou website). No Scrum, cada sprint dura entre duas e quatro semanas
e engloba uma série de tarefas a serem realizadas.
Ao fazer uso da metodologia Scrum, para equipes de pequeno e até médio

porte, a plataforma Trello é muito utilizada, pois permite a criação times e, dentro
deles, quadros (sprint) além de possuir uma versão gratuita.
O Gerenciamento Ágil de Projetos é uma compilação de métodos ágeis que

possibilita maior interação e participação entre os usuários, composto por princípios
que são divididos em duas categorias: uma relacionada ao produto e aos clientes e
outra relacionada ao gerenciamento, conforme é possível observar na figura a seguir:
FIGURA 18 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS
FONTE: Adaptada de Highsmith (2004)
86
Ao comparar as características da gestão tradicional com as características

da gestão ágil, chega-se à seguinte conclusão:
• Burocracia: enquanto no primeiro há o cumprimento de processos bem

definidos, no segundo, há o estímulo para a colaboração do time.
• Planejamento: o método tradicional exige que um projeto seja planejado com
antecedência, enquanto nos ágeis, as particularidades podem ser descobertas
durante a produção.
• Interação: no primeiro método, a equipe tem contato na entrega e o monitoramento
é feito pelo cumprimento das entregas. No ágil, há testes constantes e divisão em
etapas, que permite contato direto dos envolvidos e soluções melhores.
• Flexibilidade: o modelo tradicional conta com o gerente como figura
centralizadora; já no ágil, há possibilidade de mudanças de processo e
autonomia para que a equipe possa tomar decisões durante a jornada.
10 PLANO DE AQUISIÇÃO
O gerenciamento de aquisições do projeto é a área do conhecimento que
trata dos processos relacionados às compras ou à contratação de serviços externos
para a equipe de projeto e necessários à conclusão do projeto. Constituem processos
de gerenciamento de aquisições, o planejamento das compras e aquisições,
planejamento das contratações, solicitação de respostas de fornecedores, seleção de
fornecedores e administração de contrato. Seus principais envolvidos são:
• Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços ou

fornecedor.
• Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental,
solicitante do serviço.
Essa área engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto,

esteja incluído todo o trabalho requerido, por isso deve:
• Determinar o que será adquirido, especificando os requisitos técnicos que o

produto ou serviço deve cumprir, estabelecendo os critérios de avaliação dos
fornecedores e realizando as solicitações de propostas.
• Conduzir as aquisições por meio da comparação das propostas, seleção de
fornecedores e assinatura de contratos.
• Gerenciar a relação com fornecedores e parceiros, realizando mudanças
e correções contratuais sempre que o desempenho deles estiver abaixo do
acordo em contrato.
• Encerrar a relação com vendedores quando não houver mais a necessidade de
seus produtos ou serviços para o projeto.
O PMI propõe três processos de gerenciamento de aquisições, conforme é

possível identificar na figura a seguir:
87
FIGURA 19 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-das-aquisicoes.jpg>.
Conforme delineado na figura anterior, a primeira etapa visa planejar o

gerenciamento das aquisições, a segunda etapa visa conduzir as aquisições e a terceira
e última etapa visa gerenciar as relações de aquisição, monitorando o desempenho
do contrato e realizando as mudanças e correções, conforme necessário.
11 STAKEHOLDERS
Neste subtópico, você aprenderá sobre o gerenciamento das partes
interessadas, também chamado de gestão de Stakeholders. Stakeholder é um termo
em inglês amplamente utilizado para designar cada parte interessada, ou seja,
qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelos objetivos da
organização, incluindo tanto aqueles que investem financeiramente na organização
como aqueles que influenciam, de outras formas ou sofrem as consequências das
ações da organização (GONZÁLEZ, 2012).
Em projetos, o gerenciamento das partes interessadas se propõe a delinear

os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações
que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar as expectativas
das partes interessadas e seu impacto no projeto, desenvolvendo estratégias de
gerenciamento apropriadas (VARGAS, 2005).
Obviamente, essa não é uma tarefa fácil em função da quantidade de atores

envolvidos durante o ciclo de vida de um projeto. Segundo McElroy e Mills (2007),
o gerenciamento dos stakeholders em projetos é um processo contínuo de esforços de
desenvolvimento das relações com todas as partes interessadas, visando alcançar um
projeto de sucesso. Para alcançar esses objetivos, os autores destacam a importância
do papel do Gerente De Projetos (GP) como pessoa responsável para gerenciar
essas relações, que algumas vezes podem apresentar interesses antagônicos. O
PMI propôs quatro processos de gerenciamento das partes interessadas, conforme
apresenta-se na figura a seguir:
88
FIGURA 20 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-das-partes-interessadas.jpg>.
Conforme é possível observar na figura supracitada, o primeiro passo

é identificar as partes interessadas e seus interesses, envolvimento e impacto no
projeto. Posterior a isso, a segunda etapa é planejar o engajamento das partes
interessadas, elaborando estratégicas a fim de engajar os envolvidos. A terceira
etapa é uma consequência da segunda, pois visa à gestão do engajamento das
partes interessadas, por fim, na última etapa, é feito o monitoramento das relações
estabelecidas a fim de garantir o sucesso do projeto.
Esse monitoramento é demasiadamente importante, pois, segundo Montes

e Patz (2017), cada grupo envolvido possui interesses específicos que, em muitos
casos, pode ocasionar em um conflito. Por exemplo, um gestor deseja incluir uma
nova funcionalidade no produto que irá deixá-lo mais caro, porém diferenciado no
mercado e mais atrativo para o consumidor, e outro gestor não quer incluir essa
funcionalidade, pois demandará um trabalho operacional maior, exigindo mais
recursos e entende que deixar o produto mais barato pode ser de mais interesse
para o consumidor, no momento atual. Esse tipo de conflito é mais comum do
que se imagina, o GP deve compreender os interesses das pessoas envolvidas e
priorizá-los de modo a agregar maior valor ao produto do projeto, transformando-
os em colaboradores ativos, esse é fator crítico para o sucesso de todo e qualquer
projeto. A respeito disso, observe a tabela a seguir:
89
TABELA 1 – PARTES INTERESSADAS E SEUS INTERESSES MAIS COMUNS
Parte interessada Interesses ou expectativas mais comuns
Produto mais barato com maior qualidade, mais

Clientes
funcionalidades. Obter mais recursos com menor custo;
Maior lucro. Faturar valor maior em relação aos produtos e

Fornecedores serviços vendidos para o projeto com o menor custo possível,
simplificar os serviços oferecidos para reduzir custos;
Visibilidade; redução de custos; aumento de desempenho;
Executivos
crescimento da empresa; aumentar poder, promoção;
Reconhecimento; excelência técnica, aprendizado; autonomia;

Time do projeto Interesses individuais: carreira, promoção, bom salário,
qualidade de vida;
Gerentes Cumprir suas metas; não compartilhar seus recursos; menos

funcionais stress e pressão; manter controle;
Ser reconhecido e recompensado pela sua capacidade de

Gerente do
integrar as pessoas e gerar as entregas com qualidade;
projeto
cumprir os objetivos do projeto;
Capacitar os gerentes de projetos transformando-os em

PMO
pessoas chaves na organização e ser reconhecido por isso;
Envolvidos e
Saber fazer o trabalho; manter sua qualidade de vida;
afetados pelo
manter seu emprego; serem ouvidos.
projeto
FONTE: Montes e Patz (2017, p. 17)
Após análise minuciosa da Tabela 1, fica claro que cada parte interessada
possui um foco específico e que quanto maior um projeto, maior será o número
de envolvidos, o que aumenta a possibilidade de conflitos.
Uma ferramenta que pode auxiliar o gestor nesse processo é a matriz

RACI (Responsável, Autorizador, Consultado, Informado), também chamada de
gráfico de responsabilidade linear, o modelo RACI é uma ferramenta utilizada
para a identificação de papéis e responsabilidades, evitando a confusão sobre os
papéis e responsabilidades durante o projeto.
90
FIGURA 21 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
FONTE: <https://artia.com/wp-content/uploads/2016/03/matriz-de-responsabilidades-raci.png>.
No modelo RACI, o “Responsável” trata-se da pessoa que faz o trabalho

para realizar a tarefa; o “Autorizador” refere-se à pessoa que é responsável pelo
preenchimento correto e completo da tarefa, ele é, muitas vezes, o executivo ou
patrocinador do projeto que aprova o trabalho; os “Consultados” tratam-se de pessoas
que fornecem informações para o projeto; e os “Informados” tratam-se das pessoas
que são informadas sobre o progresso da atividade ou projeto (CHAVES et al., 2013).
Ainda, com relação aos Stakeholders, Charkham (1992), em seu estudo,

divide as partes interessadas em dois grupos: stakeholders contratuais e
stakeholders públicos:
• stakeholders contratuais – formado basicamente pelos funcionários, clientes,

distribuidores, fornecedores e credores;
• stakeholders públicos – constituído basicamente pelos consumidores,
supervisores, governos, mídia e comunidades locais.
Os conteúdos abordados neste tópico revelam a importância de uma

boa gestão das partes interessadas e sua contribuição para o sucesso de um
projeto, é contundente que o uso de modelos de gestão como RACI faz com que
os stakeholders tenham clareza na forma que devem atuar do início ao final do
projeto maximizando as chances de sucesso do projeto.
12 PLANO DE RISCO
A palavra risco denota a ocorrência de perigo ou insucesso de um
empreendimento em função de alguma incerteza, o risco é inerente a qualquer negócio
e nenhuma organização por melhor estruturada que esteja não está livre dele.
Para Schuyler (2001), risco é o efeito acumulativo da probabilidade de

incerteza que pode afetar positiva (oportunidade) ou negativamente (ameaça) o
projeto. Com efeito, realizar o gerenciamento do risco é não contar com a sorte, mas
agir com a certeza de que diversos fatores e ocorrências em um projeto não estão
sob o controle total e por isso devem ser gerenciados.
91
Ao tratar o risco como um fenômeno da incerteza, Júnior e Carvalho (2013,

p. 572) citam que:
Uma das mais valiosas contribuições ao entendimento dos conceitos
de risco foi dada por Wideman (1992) ao configurar os limites do
campo das incertezas, incluindo antagonicamente os elementos
do desconhecido e da certeza. A incerteza, nesse aspecto, pode
ser considerada um campo conceitual delimitado entre esses dois
elementos, que vem a ser o centro das preocupações dos estudos de
riscos. A relação risco versus incerteza está explicitada na definição de
risco adotada pelo PMI, como um evento ou condição incerta que, se
ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto.
O gerenciamento de risco surge da certeza da incerteza, essas incertezas

podem ser conhecidas ou desconhecidas. Meyer, Loch e Pich (2002 apud Júnior e
Carvalho, 2013), propuseram a existência de quatro tipos de incertezas
1) Variabilidade: variações aleatórias, porém previsíveis e controláveis em torno

de seus objetivos conhecidos de custo e prazo.
2) Incerteza previsível: uns poucos fatores conhecidos irão afetar o projeto de uma
forma imprevisível permitindo, entretanto, que sejam estabelecidos planos de
continência para tratar das consequências de seu eventual acontecimento.
3) Incerteza imprevisível: um ou mais fatores significativos que influenciam
o projeto não podem ser previstos obrigando a solução de problemas na
ocorrência desses.
4) Caos: fatores completamente imprevisíveis invalidam completamente os
objetivos, o planejamento e a abordagem do projeto, obrigando a sua repetida
e completa redefinição.
Com efeito, todo o processo de gerenciamento de riscos em projetos tem

seu foco na administração de incertezas, nesse sentido, o papel da gestão de risco é
maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos
negativos, assim, segundo o Guia PMBOK® (2017, p. 395), “o gerenciamento de
risco inclui os processos de condução do planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas, implementação das respostas e monitoramento dos
riscos em um projeto.”
O PMI propôs sete processos de gerenciamento de riscos, conforme é

possível identificar na figura a seguir.
92
FIGURA 22 – PROCESSO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-dos-riscos.jpg>.
Conforme exposto na figura anterior, na primeira etapa, deve-se planejar

o gerenciamento do risco a fim de definir como conduzir as atividades seguintes.
Na segunda etapa, deve-se identificar os riscos para determinar quais riscos
podem afetar o projeto e documentar suas características. Na terceira etapa, deve-
se realizar a análise quantitativa dos riscos e assim avaliar a exposição ao risco
para priorizar os riscos que serão objeto de análise. Também deve-se realizar a
análise quantitativa dos riscos e efetuar a análise numérica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos do projeto. É necessário ainda planejar as respostas ao
risco e desenvolver opções para maximizar as oportunidades e reduzir as ameaças.
Posterior a isso, deve-se implementar respostas ao risco e, por fim, monitorar e
controlar os risco no decorrer do ciclo de vida do projeto.
Desse modo, entende-se que o plano de risco inclui os processos que tratam
da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e
planejamento do gerenciamento de riscos é responsável por identificar, analisar,
planejar e responder a eventos futuros que podem ter impactos positivos ou
negativos de graus variados e com diferentes probabilidades (PMI, 2017).
93
NOTA
Observe a seguir as principais ferramentas usadas para gerenciar os Riscos:
• Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).

• Análise de listas de verificação.
• Análise de premissas.
• Análises de variação e tendências.
• Auditorias de riscos.
• Avaliação da urgência dos riscos.
• Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos.
• Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos.
• Categorização de riscos.
• Estratégias de respostas de contingência.
• Estratégias para o risco geral do projeto.
• Estratégias para riscos negativos ou ameaças.
• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades.
• Listas de alertas.
• Matriz de probabilidade e impacto.
• Medição de desempenho técnico.
• Reavaliação de riscos.
• Representações da incerteza.
• Reuniões de planejamento e análise.
• Revisões de documentação.
• Técnicas de coleta de informações.
• Técnicas de coleta e apresentação de dados.
• Técnicas de diagramas.
• Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos.
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto>. Acesso

em: 18 fev. 2021.
As ferramentas listadas revelam as práticas frequentemente adotadas por

empresas que se interessam em gerenciar os eventos incertos nos projetos. Surge
também, neste contexto, a figura do gerente de risco, profissional preocupado em
coordenar ações no intuito de identificar, avaliar e responder aos riscos de um
empreendimento (SALLES JÚNIOR et al., 2009).
Essa área tem se tornado uma disciplina de intenso interesse, sobretudo,

após a pandemia que ocorreu no ano de 2020. Finalizamos este tópico certos de que
o gerenciamento dos riscos busca não somente a administração dos imprevistos,
mas, sobretudo, o aproveitamento deles.
94
RESUMO DO TÓPICO 1
• Um projeto pode ser conceituado como a união de esforços de diversas

pessoas com intuito de alcança algo novo, podendo ser um produto, serviço
ou ainda um evento.
• O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é comumente utilizado

como modelo no gerenciamento de projetos que reune um arcabouço com
processos, ferramentas e técnicas úteis para gestão de projetos.
• O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins

lucrativos fundado em 1969 nos Estados Unidos que associa profissionais de
gestão de projetos em todo mundo.
• Além do PMBOK, existem outras inciativas de modelos para gerência de

projetos reconhecidas internacionalmente, como o PRINCE2® e o Capability
Maturity Model Integration (CMMI).
• O gerenciamento da integração é responsável por consolidar e integrar as

demais áreas do projeto.
• O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em

estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser finalizado dentro do orçamento previsto.
• O gerenciamento de escopo é a área que engloba os processos necessários

para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e
somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem-sucedida.
• Gerenciamento de Cronograma é o conjunto de processos necessários para

garantir que o projeto seja entregue no prazo.
• O Gerenciamento da qualidade em projetos busca assegurar que o projeto

satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas as atividades do projeto
por todo o seu ciclo de vida.
• O plano de gerenciamento dos recursos detalha como os recursos necessários

para a equipe do projeto serão estimados, adquiridos, usados e liberados.
• O gerenciamento da comunicação é o processo em que será determinada a

necessidade de informações de cada parte interessada do projeto, bem como
o modo como essa informação será levada e qual o seu nível do detalhe.
• O gerenciamento de aquisições do projeto é a área do conhecimento que trata

dos processos relacionados às compras ou à contratação de serviços externos
para a equipe de projeto e necessários à conclusão dele.
95
• O gerenciamento das partes interessadas se propõe a delinear os processos
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que
podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar as expectativas
das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas.
• O modelo RACI (Responsável, Autorizador, Consultado, Informado) é utilizado

para a identificação de papéis e responsabilidades que faz com que os stakeholders
tenham clareza na forma que devem atuar do início ao final do projeto.
• O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do

planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, implementação
das respostas e monitoramento dos riscos em um projeto. Seu objetivo é
maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos
eventos negativos.
96
AUTOATIVIDADE
1 A comunicação é a arte de se fazer entendido e, por ser uma arte, vai além do
domínio do código, língua e veículo utilizado para conduzir a mensagem.
Os gerentes de projetos (GP) que alcançam êxito no plano de comunicação,
certamente terão êxito em seus projetos. Sobre a comunicação, associe os
itens, utilizando o código a seguir:
I- Interna.
II- Formal.
III- Vertical.
IV- Oficial.
V- Escrita, oral e verbal.
( ) Inflexões da voz e não verbal (linguagem corporal).

( ) Nos níveis superiores e inferiores da organização e horizontal com colegas.
( ) Relatórios, minutas, instruções e informal e-mails, memorandos, discussões
ad hoc.
( ) Dentro do projeto e externa cliente, fornecedores, outros projetos,
organizações, o público.
( ) Boletins informativos, relatório anual e não oficial comunicações confidenciais.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – III – II – I – IV.
b) ( ) III – IV – I – II – V
c) ( ) V – I – II – IV – III.
d) ( ) I – II – IV – III – V.
2 É notório que nos últimos 20 anos a gestão de projetos obteve uma forte
expansão, tornando-se reconhecidamente multidisciplinar e valorizada pelas
empresas e força de trabalho. Disserte sobre os motivos que conduziram ao
crescimento da área.
3 Explique as principais diferenças existentes entre a gestão de projetos e a

gestão de processos:
4 Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância para as organizações,

e quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas, certamente, mais
vantagens essas obterão na competição. Sobre o gerenciamento de projetos,
analise as sentenças a seguir:
FONTE: KING, W.R. Project management handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983.
I- No Brasil, tem-se observado um mimetismo nas empresas e nos

profissionais brasileiros, já que muitos buscam e valorizam as certificações
internacionais de gerentes de projetos.
97
II- O conceito de projetos tem sido aprimorado nos últimos anos, visando
estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham
com esse tipo de empreendimento.
III- Houve uma crescente demanda por cursos de pós-graduação em
gerenciamento de projetos o que impulsionou instituições de ensino de todo
o país a ofertar a disciplina de gerenciamento de projetos e também promover
a profissão do gerente de projetos.
IV- O gerenciamento de projetos pode trazer muitas vantagens para a
organização, porém sua aplicação é restrita e deve seguir criteriosamente o
PMBOK guia referencial de apoio.

a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
5 A união de esforços de profissionais de diversos lugares do mundo imbuídos

do ideal de compartilhar experiências culminou na linha norteadora de
prática de técnicas, conhecimento, ferramentas e habilidades conhecido
como PMBOK. A partir desse texto, avalie as asserções a seguir e a relação
proposta entre elas.
I- A gestão de projetos implica na definição clara de responsáveis, da

otimização dos agrupamentos das atividades relacionadas e a diminuição
dos desperdícios da organização.
PORQUE
II- O gerenciamento de projetos é a aplicação de técnicas, conhecimento,

ferramentas e habilidades para garantir que um projeto atenda seus requisitos
com sucesso.
Assinale a opção CORRETA.

a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa
correta da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma correta
da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
6 As empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas,

projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade
interna. A adoção de uma estrutura baseada em projetos significa, em geral,
dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio. Diante deste contexto,
descreva quais as implicações da implantação de um escritório de projetos
dentro da organização.
98
TÓPICO 2 —
UNIDADE 2
VIABILIDADE DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, apresenta-se o conteúdo pertinente à viabilidade de projetos,
desde questões financeiras, técnicas e também algumas das metodologias
utilizadas para análise de viabilidade de projetos.
As empresas investem parte de seus lucros em projetos visando um lucro

ainda maior futuramente. Neste contexto, muitas questões emergem, tais como:
em qual projeto investir? Qual melhor momento para investir? Quais critérios
devem ser analisados? Vale a pena financiar este projeto? Em quanto tempo esse
projeto se paga? Essas e outras indagações podem surgir dada a complexidade e
esforço que o investimento em projetos requer.
O processo de planejamento dos investimentos envolve uma série de

questões, como valor estimado, fonte de financiamento e resultados esperados,
classificados em quatro tipos investimentos: investimento de substituição;
investimento de expansão; investimento de modernização ou inovação e
investimento estratégico.
2 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS

Conforme aponta Soares et al. (2015 p. 22), “investimento real é, todo o
sacrifício, consubstanciado numa troca de satisfação atual (associada ao custo)
por satisfação futura (associada a benefícios esperados incertos), tendo como
objetivo a produção (venda) de bens ou a prestação de serviços”.
Quando se investe em determinado projeto há, portanto, uma expectativa

de recuperação dos valores investidos, os resultados esperados devem justificar
os custos envolvidos, ou seja, a decisão de realizar um investimento irá ser
suportada essencialmente pela capacidade deum projeto criar valor financeiro
não somente à empresa, mas também aos investidores.
Conforme afirma Frezatti, (2008, p. 22), “os gestores, ao alocar recursos,

devem ter a consciência de que qualquer tipo de recurso obtido tem um custo e,
caso não proporcionem retorno, estarão descapitalizando a entidade, já que ela
vai ter que remunerar os financiadores em algum momento.”
99
Ademais, a decisão de se investir em um projeto, deve ter correlação com

o planejamento organizacional, que, dependendo das circunstâncias, pode ser
mais estratégico, técnico, operacional, legal, econômico-financeiro, ambiental,
mercadológica, política, fiscal, também tendo em vista questões relacionadas ao
espaço e a localização etc.
A escolha de qual projeto investir deve estar relacionada ao planejamento

organizacional. Neste aspecto, o investimento pode ser substituição; de expansão;
de modernização ou inovação ou ainda estratégico.
Para Marques (2014), os investimentos de substituição permitem que a

empresa mantenha a sua capacidade produtiva atual, substituindo equipamentos
obsoletos por equipamentos novos com características técnicas similares; os
investimentos de expansão destinam-se a aumentar a capacidade instalada da
empresa ou de distribuição dos produtos acabados, de forma a corresponder ao
aumento da procura; os investimentos de modernização consistem na substituição
de equipamentos antigos por novos e tem normalmente como objetivo específico,
melhorar a eficiência dos processos, a qualidade dos produtos ou a redução
dos custos de funcionamento e de distribuição; os investimentos de inovação
pretendem fazer face à diversificação da atividade produtiva da empresa, para
responder à mudança nas preferências e nas exigências dos consumidores.
Os investimentos são considerados estratégicos porque se enquadram no

plano estratégico da empresa a longo prazo, e têm como objetivo assegurar o
futuro dela. Geralmente, consideram-se investimentos que permitam reduzir o
risco do negócio, e ao mesmo tempo expandir a atividade. Temos como exemplos:
a diversificação de atividades, integração vertical – que permite absorver as
margens da cadeia de valor e aumentar a dimensão da empresa –, aquisição de
concorrentes etc., e a internacionalização que contribui para alcançar os mercados
alvo ou para aceder a recursos mais baratos. (SOARES et al., 2015).
Em toda decisão de investimento, exige-se que o gestor elabore, avalie

e selecione as propostas de aplicação de capital com o objetivo de mensurar os
resultados de caixa derivados da proposta de investimentos e avaliar sua atratividade
econômica pela comparação com o custo do dinheiro (NETO; LIMA, 2009)
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-

FINANCEIRA
Para dar suporte às decisões de investimento, as análises de viabilidade
econômica devem ser feitas com métodos e critérios que demonstrem com clareza
os retornos sobre os investimentos, considerando os níveis de risco assumidos.
Nesse contexto, as simulações são muito importantes para analisar a viabilidade
econômica dos projetos (HOJI, 2010, p. 167).
100
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS
Corrobora Frezatti (2008), ao afirmar que diversas são as técnicas que podem
ser usadas para determinar a viabilidade econômica de um projeto de investimento,
desde os mais simples até alguns demasiadamente sofisticados. O objetivo de todos
eles é um só: auxiliar na tomada de decisão de investir ou não no projeto.
A análise de viabilidade de projeto é justamente o estudo para saber se

um projeto deve ou não sair do papel, tendo em vista os fatores a seguir:
• Demanda de mercado.
• Necessidade de negócios.
• Solicitação de um cliente.
• Avanço tecnológico.
• Requisito legal.
• Necessidade social.
Desse modo, além das análises técnicas e de mercado há um conjunto

de critérios que procuram estabelecer parâmetros de viabilidade e que são
frequentemente utilizados na avaliação de projetos de investimento, esses critérios
baseiam-se no VAL (Valor Atual Líquido), na TIR (Taxa Interna de Retorno) e no
PRI (prazo de retorno do investimento inicial) (BARROS; 2002).
Você já percebeu que para se medir a rentabilidade de um investimento é

necessária uma atividade cuidadosa de se construir todo o sistema de elementos
técnicos, econômicos, e financeiros integrados e deve respeitar o contexto no qual
o projeto está inserido (preço, disponibilidade de fatores, vida útil etc.). Conforme
é possível observar na figura a seguir:
FIGURA 23 – DIAGRAMA DE UM ESTUDO DE RENTABILIDADE
FONTE: ABECASSIS; CABRAL (2000, p. 56)
Os estudos de viabilidade econômica aliado aos estudos econômico-

financeiros são fundamentais porque implicam uma profunda recolha e análise de
informação que permita conhecer melhor o projeto a ser realizado.
101
Conforme Abecassis e Cabral (2000), o sistema se constitui de etapas

sucessivas e integradas e culminam com o estabelecimento da contabilidade
provisional de exploração que permite apurar os resultados brutos (cash flow brutos).
Uma consideração importante feita pelos autores é de que os projetos

de investimentos são usualmente classificados de acordo com o setor em que se
inserem ou pelo próprio tipo de investimentos que visam. Nesse sentido, cada
projeto de investimento tem as suas caraterísticas e pode determinar os métodos
analíticos de preparação e avaliação que os distinguem.
Vejamos agora algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na análise

de viabilidade econômica de um projeto:
a) Relação Custo – Benefício (RCB).

b) Valor Presente Líquido (VPL).
c) Tempo de retorno do investimento (Payback).
d) Taxa Interna de Retorno (TIR).
• Relação custo-benefício RCB: é um indicador que relaciona os benefícios de

um projeto ou proposta, expressos em termos monetários, e o seus custos
também expressos em termos monetários. Tanto os benefícios como os custos
devem ser expressos em valores presentes.
• Valor presente líquido (VPL): Também chamado de Valor Atual Líquido (VAL), é
o indicador que afere o verdadeiro valor ou riqueza em termos monetários que o
projeto irá gerar para os investidores, considerando o custo de oportunidade do
capital, pois calcula o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma
taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, é
o cálculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam
valendo atualmente. Segundo Abecassis e Cabral (2000) perante este critério,
aceitam-se os projetos com um VAL positivo. No caso de alternativa entre vários
projetos de investimento será de preferir o que tiver maior VAL e devem rejeitar-
se os que possuam um VAL negativo. O VAL superior a zero significa que os
fluxos de caixa criados cobrem o investimento inicial, os custos de exploração,
a rendibilidade exigida e ainda contribuem para criar autofinanciamento para a
empresa. (XIRIMBIMBI, 2018)
• Payback: período em que o projeto tem o seu investimento total recuperado,

ou seja, tempo em que as entradas (receitas) igualem as das saídas (despesas).
Qualquer projeto o investimento possui de início um período de despesas (em
investimento) que segue um período de receitas líquidas (líquidas dos custos do
exercício). As receitas recuperam o capital investido. O período necessário para
as receitas que recupera a despesa em investimento é o período de recuperação.
O período de recuperação pode ser considerado com o cash flow atualizado ou
sem o cash low atualizado.
o Payback Simples – não considera o valor do $$$ no tempo.
o Payback Descontado – considera o valor do $$$ no tempo (usa o conceito do VPL).
o Entre vários projetos, escolheremos o projeto que tiver o menor Payback.
102
• Taxa Interna de Retorno (TIR): é a taxa de atualização que torna o valor atual
líquido igual a zero, isto é, a remuneração máxima que o projeto pode conceder
aos investidores sem pôr em causa a cobertura do investimento inicial. Sendo
usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto. É
calculada sendo a taxa que zera o valor de um fluxo de caixa (BARROS, 2002).
FIGURA 24 – TAXA INTERNA DE RENDIBILIDADE
FONTE: ZUNIDO; MAGALHÃES (2006, p. 11)
Com base na regra da TIR, um investimento é aceitável se a TIR for

superior à taxa de atualização utilizada. Caso seja inferior, ele deve ser rejeitado
(MEGRE, 2013).
De acordo com Abecassis e Cabral, (2000) a TIR deverá ser comparada

com a taxa atualização (que inclui a credibilidade exigida pelos proprietários e
banca), de modo a saber se o projeto é suficientemente rentável para cobrir o
custo do capital envolvido no projeto.
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:
• Maior do que a Taxa Interna de Retorno: significa que o investimento é

economicamente atrativo.
• Igual à Taxa Interna de Retorno: o investimento está economicamente numa
situação de indiferença.
• Menor do que a Taxa Interna de Retorno: o investimento não é economicamente
atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento com o
mínimo de retorno já definido.
103
COMO CALCULAR A VIABILIDADE DE UM PROJETO UTILIZANDO

TÉCNICAS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO: PAYBACK SI
Executamos projetos por diversos motivos, mas podemos resumi-los em

duas categorias: pessoais e organizacionais.
Do ponto de vista pessoal, executamos projetos para, por exemplo, abrir

um novo negócio (empresa); expandir ou melhorar um negócio já existente;
fazer aquele curso ou viagem sonhada há tempos; entre outros projetos. Do
ponto de vista organizacional, para: lançar um novo produto ou serviço; abrir
uma nova filial ou ramo de negócio; criar ou reestruturar uma área ou unidade
organizacional etc.
O fato é que todo projeto, sendo ele pessoal ou organizacional, terá um

custo (orçamento do projeto) que deverá ser desembolsado ao longo da duração
do projeto. Até aqui tudo bem.
O “problema” é que todo projeto, por definição, é único. E justamente

por ser único detém outra característica que torna a decisão de desembolsar
aquele orçamento ao longo da duração do projeto difícil: todo projeto tem riscos
associados.
Para ajudar o investidor na sua decisão – se vale a pena (se é viável)

investir em um projeto determinado montante (orçamento do projeto) – existem
as técnicas de análise de investimento.
Nesse artigo serão mostradas 3 técnicas de análise de investimento:

Payback Simples, Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
1 Viabilidade técnica, estratégica e econômica-financeira
Ninguém ou nenhuma organização deseja investir tempo e esforço (inclui-

se aí os recursos humanos e máquinas e equipamentos) com projetos que não
apresentem viabilidade. Por esse motivo, os projetos passam por um estudo ou
análise de viabilidade, que pode ser técnica, estratégica e econômica-financeira.
1.1 Viabilidade técnica
Na viabilidade técnica observa-se se o projeto atende aos requisitos

técnicos, tais como:
• existência de conhecimento e tecnologia necessários para a realização do projeto.

• adequação às leis e normas, tanto do estado e país onde o projeto será
realizado, como às normas internas da própria organização.
104
1.2 Viabilidade estratégica
Na viabilidade estratégica, observa-se se o projeto atende aos requisitos

estratégicos, tais como:
• adequação ou contribuição aos objetivos estratégicos traçados no planejamento

estratégico da organização, se o projeto for corporativo;
• adequação ou contribuição aos objetivos estratégicos da área ou unidade de
negócio, se o projeto for tático ou operacional;
• adequação ou contribuição aos objetivos pessoais de médio e longo prazo,
quando o projeto é pessoal.
1.3 Viabilidade econômica-financeira
Na viabilidade econômica-financeira observa-se se o projeto atende aos

requisitos econômico e financeiros, tais como:
• existência de fontes de financiamento disponíveis e acessíveis no mercado,

para assegurar os recursos financeiros necessários para a realização do projeto.
• disponibilidade de recursos financeiros suficientes para realizar o projeto e
manter o produto/serviço do projeto operando.
• o fluxo de desembolso do projeto é factível.
• o retorno esperado com o produto/serviço do projeto é adequado ao
investimento realizado no projeto.
O foco deste artigo é na viabilidade econômica-financeira dos projetos.
2 Em que momento é calculada a viabilidade do projeto
A necessidade de cálculo da viabilidade de um projeto surge basicamente

em três momentos:
a. Após a elaboração do Termo de Abertura do Projeto, mas ainda na fase de

iniciação do projeto.
O resultado do cálculo da viabilidade servirá como um dos insumos para

a aprovação/autorização para o início da fase de planejamento do projeto. Neste
caso, os dados para o cálculo de viabilidade do projeto serão, em sua maioria
estimados, pois os recursos, escopo, riscos e demais variáveis de um projeto são
definidos e confirmados somente na fase de planejamento. Temos assim somente
uma viabilidade estimada do projeto.
b. Ao final da fase de planejamento do projeto.
Como dito anteriormente, na fase de planejamento os recursos, escopo,

riscos e demais variáveis de um projeto são definidos e confirmados. Assim, os
dados para o cálculo de viabilidade do projeto são determinados e específicos,
sendo possível obter uma viabilidade definitiva, ou mais concreta do projeto.
105
O resultado do cálculo da viabilidade servirá como um dos insumos para

a aprovação/autorização para o início da execução do projeto.
c. Na análise de uma solicitação de mudança no projeto, durante a fase de

execução.
Durante a execução de um projeto, pode surgir a necessidade de realizar

uma mudança. E toda mudança, antes de ser autorizada, deve ser analisada.
Nessa análise, os impactos da implementação da mudança são identificados e,
normalmente, cenários são elaborados. Para subsidiar a escolha/decisão por um
desses cenários, a viabilidade de cada cenário é calculada.
É importante frisar que o resultado do cálculo da viabilidade em qualquer

um desses momentos pode ser: inviável. Neste caso, o projeto pode ser cancelado
antes do início (nos casos “a” e “b”) ou finalizado com insucesso (no caso “c”). No
artigo Entendendo o básico dos projetos, há uma tabela que exemplifica situações em
que o fim do projeto é alcançado.
Em qualquer um dos casos o Gerente do Projeto, Patrocinador e demais

partes interessadas querem confirmar se vale a pena (se é viável) iniciar ou
continuar o investimento necessário para a realização do projeto.
3 O fluxo de caixa de um projeto
A saída e entrada de recursos financeiros (dinheiro) no projeto é chamada

de fluxo de caixa. Durante o projeto o fluxo de caixa é negativo. Isto é, há somente
saída de recursos financeiros. Ao fim do projeto, quando o produto ou serviço
está pronto e é comercializado, em tese, o fluxo de caixa é positivo. Há entrada de
dinheiro. Resumindo, durante o projeto, melhor dizendo: durante o ciclo de vida
do projeto, há despesa/investimento; e durante o ciclo de vida do produto/serviço
há receita ou recuperação do investimento feito no projeto.
4 Payback simples
Payback ou prazo de recuperação do investimento, é uma das técnicas de

análise de investimento mais utilizadas. Esta técnica calcula o período (prazo)
que o investidor irá precisar para recuperar o capital investido. Nesse sentido, o
payback permeia desde o ciclo de vida do projeto até o ciclo de vida do produto.
Talvez por este motivo seja dita como uma metodologia apropriada para projetos
com risco elevado. Sob o ponto de vista do payback, o projeto é considerado
viável quando o prazo encontrado como resultado do cálculo for menor que o
prazo desejado para a recuperação do investimento.
Exemplo:
• Orçamento do projeto: 10.000,00

• Prazo do projeto: 1 ano
106
• Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no final do

projeto: 3.000,00
• Prazo desejado para recuperação do investimento: 5 anos
Payback = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada

Assim,
Payback = 10.000 ÷ 3.000 = 3,3 anos
Conclusão: Como o prazo desejado para recuperação do investimento era
de 5 anos e o cálculo do Payback resultou em um prazo de 3,3 anos, o projeto é
considerado viável.
O Payback também é utilizado para a escolha entre dois projetos.
Exemplo:
• Orçamento do projeto A: 10.000,00

• Prazo do projeto A: 1 ano
projeto A: 3.000,00
• Orçamento do projeto B: 7.000,00
• Prazo do projeto B: 1 ano
projeto B: 2.000,00
Payback projeto A = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada

10.000 ÷ 3.000 = 3,3 anos
Payback projeto B = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada
7.000 ÷ 2.000 = 3,5 anos
Conclusão: como o Payback do projeto A foi 3,3 anos e do projeto B foi 3,5
anos, o projeto A é considerado mais viável que o B. É importante ressaltar que alguns
projetos na área de construção civil, marketing e TI, por exemplo, geram entregas (que
são produtos e/ou serviços) ao longo do projeto e que já podem e muitas vezes são
comercializados antes mesmo da data final do projeto como um todo. Neste caso, o
período de payback, obviamente, será menor do que de um projeto que comercialize
o produto/serviço somente no final do projeto como um todo.
Os pontos negativos do Payback simples são:

i. não considerar o custo do dinheiro ao longo do tempo, isto é, não
considerar os juros.
ii. o enfoque ser somente na variável tempo.
iii. não considerar a receita após o período de recuperação do investimento.
5 VPL – Valor Presente Líquido
O VPL, em inglês chamado de Net Present Value (NPV), é considerado

uma técnica sofisticada de análise de investimento.
107
O VPL é obtido descontando o fluxo de caixa a uma taxa especificada,

trazendo, dessa forma, todos os valores para a situação inicial – a um valor
presente líquido.
Essa taxa especificada normalmente corresponde a uma de retorno

mínimo que deve ser obtido por um projeto.
Sob o ponto de vista do VPL, o projeto é considerado viável quando o

resultado do cálculo for maior do que zero, pois isso quer dizer que o projeto dará
um retorno maior do que a taxa especificada.
Exemplo:
Orçamento do projeto: 10.000,00
• Receita com a comercialização do produto/serviço no 1º ano: 2.000,00

• Taxa de desconto (i): 2%
VPL = - 10.000 + 1.960,78 + 2.402,92 + 2.826,97 + 3.233,46

VPL = - 10.000 + 10.424,13
VPL = + 424,13
Conclusão:
Como o VPL foi maior do que zero, então o projeto é considerado viável.
108
6 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR, em inglês chamada de Internal Rate of Return (IRR), tem foco na

variável tempo e o VPL no valor do fluxo de caixa em uma data base.
O cálculo da TIR envolve calcular a taxa de juros que tornaria nulo o VPL.
A TIR é um número obtido internamente no projeto a partir dos fluxos de
caixa esperados.
Exemplo: Se utilizarmos o caso anterior, temos que fazer VPL = 0.
Assim,
i = 3,59% = TIR
A TIR tem que ser maior do que a taxa de remuneração recebida pela
aplicação do valor do orçamento do projeto em outra aplicação. Logo, Se,
hipoteticamente, a taxa de remuneração de mercado for 2%, como a TIR do
projeto foi 3,59%, ele é considerado viável. Se a TIR for maior do que a taxa de
remuneração de mercado, o projeto é viável. Se a TIR for igual a taxa de juros de
mercado, o projeto é indiferente, pois a rentabilidade é nula. Se a TIR for menor
do que a taxa de juros de mercado, o projeto é inviável.
FONTE: Adaptado de <https://www.wankesleandro.com/post/2016/12/01/como-calcular-a-

viabilidade-de-um-projeto-utilizando-tc3a9cnicas-de-anc3a1lise-de-investi>. Acesso em: 11 fev. 2021.
109
RESUMO DO TÓPICO 2
• A análise de viabilidade de projeto é o estudo para saber se um projeto deve

ou não sair do papel.
• A necessidade de cálculo da viabilidade de um projeto surge em três momentos:

após a elaboração do Termo de Abertura do Projeto, mas ainda na fase de
iniciação do projeto; ao final da fase de planejamento do projeto; ou ainda na
análise de uma solicitação de mudança no projeto, durante a fase de execução.
• As principais técnicas de análise de viabilidade de projeto são: Relação

Custo-Benefício (RCB), Valor Presente Líquido (VPL), Tempo de retorno do
investimento (Payback) e Taxa Interna de Retorno (TIR)
110
AUTOATIVIDADE
1 Leia atentamente o texto a seguir e desenvolva as questões solicitadas:
A Industrial MUVEPLASTIC, fabrica e comercializa diversos produtos de

plástico além de prestar serviços de injeção de plásticos, pintura, decoração
e montagem de subcomponentes, atendendo a grandes empresas da região
do segmento da linha branca e também do segmento automotivo.
A MUVEPLASTIC é presidida por seu sócio fundador Otto Jr. e a gestão é

feita por dois gerentes, a saber: Raquel, responsável pela área administrativo-
financeira e comercial e Robson, responsável pela área industrial.
A MUVEPLASTIC desenvolveu Know-how em desenvolvimento de produtos

dentro dos mais rigorosos critérios de normas internacionais e especificações
técnicas o que a diferencia das demais empresas que atuam no mesmo
segmento. Fundada em 2002, a empresa localiza-se no norte de Santa Catarina
e conta hoje com 67 funcionários.
Desde sua fundação, a inovação é uma constante. Segundo seu fundador

Otto Jr., a MUVEPLASTIC é uma empresa com soluções completas em
embalagens plásticas exclusivamente para as indústrias do ramo alimentício
e cosmético. Dedicação, conhecimento, flexibilidade e respeito ao cliente
são princípios que julgamos imprescindíveis, sobre os quais alicerçam
a condução de nossos negócios. A prática deles no dia a dia de nossas
atividades nos fez crescer e evoluir. Ao mesmo tempo, construímos uma
empresa sólida, moderna e com produtos de ótima qualidade, buscando
sempre atender aos mais exigentes padrões de mercado.
Na área administrativa/financeira da empresa tem-se:

Setor Descrição Nº Funcionários
Responsável pelo atendimento telefônico e
Recepção 1
da entrada e saída de pessoas na empresa.
Contas a receber. 2
Financeiro Contas a pagar. 2
Custos. 2
RH, Patrimônio, Responsável pela contratação de
Limpeza e funcionários, controle de patrimônio, 3
Segurança contratação de serviços terceirizados.
TOTAL 10
111
Na área comercial tem-se:
Compras e Responsável pelas compras de matérias-
3
suprimentos primas e insumos da empresa
Coordenador de vendas – responsável
2
pela coordenação de representantes
Vendas
Faturamento 3
Atendimento e vendas diretas 2
TOTAL 10
Na área industrial tem-se:

Controle de Responsável pelas compras de matérias-
6
Estoque primas e insumos da empresa
PCP 4
Produção 20
Fabricação Expedição 6
Acabamento e Controle de Qualidade 5
Preparação 6
TOTAL 47
Atualmente a MUVEBPLASTIC compra a matéria-prima de fornecedores

espalhados pelo país, e seu processo de fabricação passa pela produção,
PCP, expedição, preparação, acabamento e controle de qualidade (não
necessariamente nesta ordem). O volume de produção e vendas representa
o total da sua capacidade produtiva.
A empresa anseia ampliar sua capacidade de produção e vendas, para

isso pretende implantar um projeto de treinamento para aprimoramento
e desenvolvimento de seus colaboradores, aliado a isso, também pretende
implantar programas de incentivo aos funcionários. A fim de alcançar seus
objetivos a empresa decidi aplicar os conceitos e práticas da gestão de projetos.
a) Dado este contexto, desenvolva a gestão do projeto da MUVEPLASTC de

acordo com as nove áreas do guia PMBOK:
b) Tendo em vista o projeto da MUVEPLASTC aponte quais critérios devem

ser analisados para verificação da viabilidade do projeto.
c) Quais as principais técnicas de análise de viabilidade de projetos podem

ser aplicadas no caso da MUVEPLASTC? Justifique sua resposta.
112
TÓPICO 3 —
UNIDADE 2
PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE

NOVAS TECNOLOGIAS
1 INTRODUÇÃO
Este tópico discorre sobre as transformações provocadas pelas novas
tecnologias da Informação e comunicação (TICs). Você vai conhecer as principais
tecnologias utilizadas nos processos portuários e seus impactos.
É notório que a globalização trouxe ao mundo diversas mudanças, como

o aumento do comércio internacional e o fluxo de informações entre países.
Com a intensificação do relacionamento entre as economias, também floresceu
a necessidade de novas formas de comunicação, desenvolvimento e capacitação,
na busca de agregar valor aos produtos e serviços, sem esquecer do lucro para as
empresas (RODRIGUES et al., 2017).
É por meio dos portos que ocorrem as principais transações de comércio

internacional. Os portos desempenham hoje um papel importante na gestão e
coordenação de fluxos de materiais e de informação, considerado parte de um
conjunto de organizações, em que diferentes operadores de transporte e logística
estão interessados em criar valor para os consumidores finais.
Frente a essas mudanças promovidas pela globalização e as novas

tecnologias da informação e comunicação, o papel dos portos mudou saindo
de uma posição tradicional de prestadores de serviços de transbordo para um
novo papel como distribuidores de produtos em toda a cadeia de abastecimento
e prestadores de serviços logísticos integrados.
2 O USO DAS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E

COMUNICAÇÃO NOS PORTOS
No Brasil, os portos são apontados como um dos principais entraves para
o desenvolvimento econômico do país. Como mudar essa situação? Observa-
se que o governo vem tomando diversas iniciativas a fim de desburocratizar
processos, melhorar a qualidade, a velocidade e a eficiência das operações
portuárias, porém, mudanças significativas só acontecerão se houver um forte
investimento em infraestrutura e intensificação do uso Tecnologia de Informação
e Comunicação (TIC).
De acordo com Caldeirinha et al. (2020, p. 3):
113
A cadeia de abastecimento marítima evoluiu nos últimos anos, suportada

nas tecnologias de informação e comunicação (TIC), promovendo
uma mais intensa integração da comunidade portuária e uma maior
exigência ao nível do processo de prestação de serviços portuários.
O investimento nas TIC dos portos e a sua maior integração implica
adotar a comunicação sem papel entre os membros da comunidade
portuária, com mais variedade de serviços eletrônicos, mais integração
com entidades externas e mais cooperação entre diferentes portos, a
nível nacional e internacional. É um passo necessário para a elevada
competitividade do porto.
As novas tecnologias de informação e comunicação (TICs) chegaram

para revolucionar a indústria e tem modificado a forma de comprar, produzir
e vender. Estas revoluções vêm provocando alterações profundas, não só na
indústria, mas também na sociedade, na economia, nos valores, na forma como
nos relacionamos, como escolhemos os produtos e serviços, compra ou aluguer,
economia partilhada, inovação colaborativa, manufatura aditiva, as redes sociais,
as plataformas digitais, entre outras.
Observe como as novas tecnologias que emergiram modificaram

totalmente o ambiente de manufatura, provocando uma disruptura no mercado.
FIGURA 25 – REVOLUÇÕES DA INDÚSTRIA
FONTE: <https://netscandigital.com/wp-content/uploads/2019/02/industria4.0-1024x768.jpg>.
Observe a figura em questão, perceba que cada revolução ocorre devido

a chegada de uma nova tecnologia. Na primeira revolução, temos como principal
modo de transformação o suo da mecanização com apoio da força a vapor.
A chegada na energia elétrica marca o início da segunda revolução industrial
conhecida de como indústria 2.0. A terceira revolução industrial ocorre com a
chegada da internet, fortalecendo o uso da automação e da robótica na manufatura.
114
TÓPICO 3 — PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS
A quarta revolução industrial é marcada pela chegada dos sistemas cibernéticos, o

armazenamento em nuvem, o conceito de Internet of Things (IOT), em português
internet das coisas, da realidade aumentada, big data, redes e inteligência artificial
e o uso de algoritmos configuram o espaço denominado de indústria 4.0.
De acordo com Santos et al. (2016), a internet das coisas nada mais é que
uma extensão da Internet atual, que proporciona aos objetos do dia a dia (quaisquer
que sejam), mas com capacidade computacional e de comunicação, conectarem-se
à Internet. A conexão com a rede mundial de computadores viabilizará, primeiro,
controlar remotamente os objetos e, segundo permitir que os próprios objetos sejam
acessados como provedores de serviços.
NTE
INTERESSA
Caro acadêmico, você já ouviu falar na ALEXA? Trata-se de um assistente

digital que responde a comandos de voz esse é um exemplo do conceito de Internet das
coisas que trata da interconexão digital de objetos cotidianos com a internet.
Na área de gestão portuária, principalmente com as operações relacionadas

à movimentação e armazenagem de contêineres, este sistema, Indústria 4.0, é uma
realidade em alguns portos mundiais, considerado porto inteligente (Smart Port).
Um porto inteligente é caracterizado por operações logísticas automatizadas,

envolvendo dispositivos conectados através da Internet das Coisas (IoT - Internet of
Things), com rede de sensores inteligentes, com dispositivos sem fio, focado num
centro de dados (Big Data Center) que fazem parte da infraestrutura portuária
essencial dos denominados portos inteligentes (Smart Ports).
Segundo Yang et al., (2018) o uso dessas tecnologias permite que

as autoridades portuárias possam ofertar serviços aos usuários com maior
acuracidade, segurança, confiabilidade, menor tempo de operações logísticas,
serviços sustentáveis logisticamente (green), integrados e eficientes e eficazes,
ampliando assim a produtividade das operações portuárias e consequentemente
seu desempenho logístico.
Obviamente, a chegada dessas tecnologias promoveu mudança notórias

em todas as esferas da sociedade, seja na indústria de transformação, seja nos
portos, todos nós sofremos o impacto dessas novas tecnologias presentes em
nosso dia a dia.
Essas tecnologias já são uma realidade em portos do mundo inteiro. Um

exemplo é o sistema tecnológico de integração de dados, em inglês Port Community
System (PCS), que já é uma realidade no Brasil. O porto de Santos foi escolhido pela
Secretaria Nacional de portos e transportes aquaviários do comércio marítimo para
115
implantação desse sistema, que já é utilizado no porto de Rotterdam (maior porto

marítimo da Europa localizado na cidade de Roterdã, na Holanda do Sul, nos Países
Baixo) na vanguarda do movimento Port Colaborative Decision Making (PortCDM).
Essa tecnologia atua como uma plataforma neutra de troca de informações por meio
digital. O Porto de Rotterdam foi capaz de gerar receita adicional de 245 milhões,
economia com ligações de telefone na ordem de 30 milhões, economia com tráfego
de e-mails na ordem de 100 milhões e economia com quilometragem de tráfego
terrestre na ordem de 10 milhões, tudo em euros.
O porto de Suape contratou recentemente uma startup para, através de

um algoritmo de inteligência artificial, concentrar todas as informações úteis para
a tomada de decisão em um único lugar. O Tecon Salvador, Açu Petróleo e CSN
investiram em um sistema inteligente para a gestão das janelas de operação com
base em previsões assertivas de mar e tempo e calado dinâmico. Estes e outros
exemplos marcantes no mercado portuário brasileiro mostram que a tecnologia
faz cada vez mais parte da estratégia de crescimento do setor.
Outros exemplos de iniciativas como porto sem papel são importantes

para fomentar o uso de tecnologias nos portos. Esse sistema automatizou a
prestação de informações necessárias à estadia de embarcações nos portos
públicos brasileiros, conforme observa-se na figura seguir:
FIGURA 26 – SISTEMA PORTO SEM PAPEL
FONTE: <https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/centrais-de-conteudo/duv-jpg>.
De acordo com Montenegro (2015), do conceito de Inteligência Logística

Portuária originou-se o Projeto Porto Sem Papel, um macroprojeto que visa munir
o setor portuário de sistemas e informações estruturadas fidedignas e tempestivas
para que todos os intervenientes possam atuar de maneira eficiente, coordenada
e transparente, reduzindo os custos e a burocracia para os usuários dos serviços
portuários.
116
Além disso, todas as informações ficam disponíveis em uma base única

de dados, de forma segura e precisa, permitindo uma gestão mais eficiente
dos recursos disponíveis e contribuindo para a melhoria de processos no setor
portuário. As informações sobre as embarcações que acessam os portos brasileiros
ficam registradas no Cadastro Nacional Portuário do PSP.
Também é possível o pagamento de taxas nesse sistema, pois a Secretaria

Nacional de Portos e Transportes Aquaviários (SNPTA) e a Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (Anvisa) agregaram uma nova ferramenta ao programa: o
PagTesouro. Essa solução digital objetiva transmitir com mais agilidade as informações
referentes à quitação dos encargos. A mudança permitirá mais celeridade na obtenção
do Certificado de Livre Prática e Certificado Sanitário de Bordo para embarcações.
A nova função já está disponível e é gerenciada pela Secretaria de Tesouro Nacional
(STN). Segundo a SNPTA, na antiga modalidade, os agentes de navegação solicitavam
a emissão da Guia de Recolhimento da União (GRU) através de cobrança bancária. No
dia seguinte ao pagamento é que o banco enviava as informações à Anvisa. A agência
encaminhava, então, ao PSP. Com a demora no processamento das informações,
atrasos poderiam ocorrer para a atracação dos navios. Em feriados prolongados, por
exemplo, a demora poderia chegar a cinco dias corridos (OMDN, 2021).
NOTA
Caro acadêmico, como toda mudança, a implementação desse sistema trouxe

um novo modus operandi nos processos de anuência, como a prestação de informações
somente em forma digital. Toda modernização requer um alto investimento financeiro,
mas traz consigo inúmeros benefícios, tais como: racionalização, agilidade, facilidade
de organização, previsibilidade, redução de custos operacionais e gerais, transparência e
também a contribuição ambiental já que reduz a emissão de papel.
Uma das tecnologias que permitem a eliminação de papeis é o EDI (eletronic

data interchange). Essa tecnologia já é muito usada no Brasil e permite a transferência
de dados entre base de dados das organizações, sem a necessidade de impressões de
notas fiscais, faturas e conhecimento de fretes, por exemplo. O EDI é uma ferramenta
que permite que os sistemas informáticos dos parceiros na cadeia se comuniquem,
desse modo, é possível transferir dados do sistema de um parceiro para o outro,
obviamente para que isso ocorra, ambos devem possuir a tecnologia EDI.
A implantação do EDI proporciona vantagens na troca de informação

rápida e mais eficiente, redução do lead time, redução de custos através da redução
do papel, redução do número de erros, melhor partilha e rastreio dos dados.
Foi a partir dessas novas tecnologias que surgiu o sistema comunitário

portuário (SCP), do inglês port community system (PCS), plataforma eletrônica que liga
múltiplos sistemas de diversas empresas e entidades, que constituem a comunidade
portuária. O objetivo em formar esse sistema comunitário é a digitalização e troca
117
eletrônica de dados, possibilitado por uma plataforma tecnológica que assegura

a ligação em rede dos agentes e entidades, públicos e privados, envolvidos na
movimentação do navio e carga nos portos (CALDEIRINHA et al., 2020).
DICAS
Caro acadêmico, você pode se aprofundar ainda mais neste assunto lendo o
artigo intitulado “SISTEMA COMUNITÁRIO PORTUÁRIO (SCP) E DESEMPENHO DO PORTO",
disponível no link: http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/article/view/9309.
Uma outra tecnologia responsável por proporcionar a automatização

dos processos, é o RFID (Radio Frequency Identification). Essa tecnologia é muito
utilizada no Brasil, podendo ser usada na instalação de tags nos veículos para que
estes tenham acesso direto nos pedágios. Trata-se de uma identificação de itens
sem linha de visão por meio da instalação de uma tag que responde aos sinais de
rádio enviados por uma base transmissora. Veja um exemplo na figura a seguir:
FIGURA 27 – ESQUEMA PRÁTICO DA UTILIZAÇÃO DO RFID
FONTE: PEREIRA; FILHO (2012, p. 43)
Os contêineres podem ser controlados de forma eficiente com a ajuda da

tecnologia RFID, a coleta automática de dados em tempo real é algo surpreendente.
Essa tecnologia modifica drasticamente a capacidade de uma empresa adquirir
dados sobre a localização e propriedade de qualquer produto que possa ser
fisicamente marcado e localizado remotamente, auxiliando inclusive na realização
de inventários.
118
A tecnologia de RFID agiliza o controle do fluxo de produtos por toda a

cadeia de abastecimento de uma organização, permitindo o seu rastreamento
desde a sua fabricação até o ponto final da distribuição. Oferece a capacidade de
coletar automaticamente dados em tempo real, sem sobrecarregar os funcionários.
(PEREIRA; FILHO, 2012)
De acordo com Pereira e Filho (2012, p. 45):

Como resultado da ampliação da utilização de etiquetas RFID,
os contêineres com os selos RFID permitem aos carregadores e
transportadores: monitorar a segurança física e a integridade dos
contêineres, cargas a granel, paletes, vagões ferroviários e cavalos
mecânicos no complexo portuário, identificando e localizando a qualquer
momento o ativo e seu usuário. Em caso de anormalidade a central de
monitoração é acionada. Além disso, permite maior velocidade nas
transferências através da cadeia de abastecimento, verifica se que um
container carregado em um ponto de carregamento seguro, reduz
significativamente a probabilidade de um evento de adulteração que
possa acontecer durante o transporte de contêiner, obter previamente
dados para realizar uma "inspeção virtual" antes da chegada.
Frente a essas transformações, no que diz respeito à mão de obra, observa-

se que se outrora a experiência e o porte físico dos indivíduos eram requisitos
essenciais para se trabalhar no cais de um porto. Agora, com as novas tecnologias,
o conhecimento, o bom relacionamento interpessoal, a qualificação/curso técnico
ou graduação (Comércio Exterior, Logística e Gestão Portuária) e, claro, o domínio
do inglês, passam a ser os requisitos exigidos para contratações.
Pode-se afirmar que o processo de automação no setor portuário acabou,

naturalmente, por substituir muitos profissionais pelas máquinas. A tecnologia
agora é que faz o serviço pesado. As vagas continuam existindo, mas em menor
oferta. Agora, as profissões mais valorizadas e com propensão de crescimento nos
próximos anos são aquelas ligadas à tecnologia e inovação.
Pode- se citar ainda as ferramentas digitais que ampliam a assertividade e

eficiência das operações a partir, por exemplo, de softwares que fornecem cálculo
e previsão do calado dinâmico, do assoreamento e erosão do fundo marinho,
previsão de mar e tempo, compartilhamento de dados, entre outras soluções.
É possível concluir que todas essas transformações provocadas pelas novas

tecnologias ampliam a cooperação e promovem o aumento de parcerias entre
empresas B2B (business-to-business), o que consequentemente exige profissionais
cada vez mais capacitados.
3 B2B
O B2B (BUSINESS-TO-BUSINESS), em português “de empresa para
empresa”, representa o comercio realizado entre empresas. Atualmente, essas
parcerias têm se tornado cada vez mais comum, posto que:
119
• Grandes empresas possuem uma estrutura pesada e, por vezes, também

muito burocrática, o que dificulta a realização de mudanças necessárias para
acompanhar as transformações que ocorrem na sociedade.
• Ademais, nem sempre uma empresa possui a expertise necessária para
implantação de determinada tecnologia.
Por esses e outros motivos, uma empresa pode firmar parcerias que
proporcionem vantagens competitivas e que melhorem o seu desempenho. Neste
aspecto, as Startups são muito requisitadas, já que possuem uma estrutura enxuta
e altamente tecnológica.
As Startups são "empresas emergentes", altamente inovadoras e que tem

como objetivo principal desenvolver um modelo de negócio preferencialmente
escalável, disruptivo e repetível. No modelo B2B, as startups podem ofertar
produtos ou serviços aos seus clientes para diferentes fins, desde o consumo,
revenda e transformação.
120
RESUMO DO TÓPICO 3
• TICs é a sigla para Tecnologias da Informação e Comunicação.
• Devido à globalização e o uso das TICs, o porto saiu de uma posição tradicional
de prestadores de serviços de transbordo para distribuidor de produtos em
toda a cadeia de abastecimento e prestadores de serviços logísticos integrados.
• O Smart Port, em português porto inteligente, é caracterizado por operações

logísticas automatizadas, envolvendo dispositivos conectados através da Internet
das Coisas, com rede de sensores inteligentes, com dispositivos sem fio, focado
num centro de dados que fazem parte da infraestrutura portuária essencial.
• Os sistemas cibernéticos, o armazenamento em nuvem, o conceito de internet

of things (IOT), redes e inteligência artificial e o uso de algoritmos configuram
o espaço denominado de indústria 4.0.
• A internet das coisas nada mais é que uma extensão da Internet atual, que
proporciona aos objetos do dia a dia (quaisquer que sejam), mas com capacidade
computacional e de comunicação, se conectarem à Internet.
• Startups são "empresas emergentes", altamente inovadoras e que tem como

objetivo principal desenvolver um modelo de negócio preferencialmente
escalável, disruptivo e repetível.
• O porto sem papel é um sistema que automatizou a prestação de informações

necessárias à estadia de embarcações nos portos públicos brasileiros.
CHAMADA

121
AUTOATIVIDADE
1 A indústria 4.0 caracteriza-se pela transformação digital e é considerada

como a quarta revolução industrial. Disserte sobre três tecnologias que
marcaram a era da indústria 4.0.
2 Leia o texto a seguir em seguida responsa o que se pede:
Novas tecnologias impactam mercado de trabalho e traçam novo perfil

do portuário em Santos, SP
Empresas buscam profissionais graduados, com conhecimento em

tecnologia, idiomas e bom relacionamento.
Investimento em tecnologia e inovação trazem cada vez mais segurança,

produtividade e agilidade nas operações no Porto de Santos, no litoral de São
Paulo. As novas ferramentas estão impactando também o mercado de trabalho.
Se antigamente a experiência prática e o porte físico eram as exigências para se
trabalhar no cais santista, hoje, as empresas buscam profissionais graduados,
com conhecimento em tecnologia, idiomas e bom relacionamento.
Ter o melhor porto brasileiro, com baixo custo e muita tecnologia. Esse
é o desejo do presidente da Companhia Docas do Estado de São Paulo
(Codesp), Casemiro Tércio Carvalho, para o Porto de Santos. Para isso,
segundo ele, é preciso também pensar no futuro da mão de obra, essencial
para movimentar os grandes terminais.
"Você precisa utilizar a inteligência artificial. Trabalhar com algoritmos

de atracação, usar o VTS, os sensores. Você precisa automatizar a leitura
do que acontece no Porto", disse Casemiro, durante o evento Porto & Mar
– Seminário A Tribuna para o Desenvolvimento do Porto de Santos, que
ocorreu em junho deste ano.
No cais santista, já começaram a ser utilizadas novas ferramentas. Os terminais

possuem câmeras de alta resolução, sensores, inspeção a distância, leitura de
lacres de forma digital, sistemas e aplicativos para diversos processos que
aumentam a segurança e produtividade e que, por outro lado, propulsionam
a busca por profissionais com mais conhecimento tecnológico.
"Aquilo que era feito através de papel está sendo feito totalmente digital.
Os profissionais têm que estar preparados para trabalhar com sistema de
automação. Nos últimos anos, começou a substituição dos profissionais
que tinham 20 anos de empresa por profissionais mais jovens que possuem
experiência na área de logística e muito conhecimento em tecnologia",
explica Vander Serra de Abreu, mestre em Ciências Tecnológicas pela USP
e com experiência em sistemas de automação e controle logístico portuário.
122
Carolina Pula, advogada e professora universitária especialista em Direito
Marítimo e Portuário, diz que o processo de automação no setor portuário
acabou, naturalmente, por substituir muitos profissionais pelas máquinas.
As vagas continuam existindo, mas em menor oferta.
"A questão do trabalho braçal, trabalho mais físico, era muito demandada.
Hoje em dia, principalmente nos portos estrangeiros, não se vê mais. Vemos
a tecnologia fazendo o trabalho mais pesado. A questão da necessidade
do trabalhador sempre vai continuar existindo. Mas, a tecnologia vai
substituir boa parte dessa situação", diz Carolina.
Qualificação
Antes, o trabalhador portuário não tinha nenhuma escolaridade e ficava

por muito tempo na função sem uma qualificação específica. Hoje, em um
ambiente mais competitivo, a exigência é maior e só se mantém no mercado
quem possui um curso técnico, uma graduação e até mesmo uma pós-
graduação.
"As empresas estão até reestruturando seus quadros de funcionários.

Muitos funcionários que não possuem uma qualificação específica
estão sendo substituídos por outros qualificados, com bastante know-
how teórico e, por muitas vezes, contratado até por um salário menor
daquele que não tinha qualificação. O trabalhador, quando tem uma alta
qualificação e uma larga experiência, ele é bastante valorizado. A gente
diz que é uma pedra preciosa entre as empresas", comenta Carolina.
Para quem deseja ingressar no mercado de trabalho portuário, de acordo

com ela, o ideal é fazer cursos técnicos ou graduações específicas da área
como em Comércio Exterior, Logística e Gestão Portuária. Além disso, há a
necessidade de aprender a falar inglês. "Ele não é mais um diferencial, ele
é fundamental. Sem a língua, praticamente, não há contratação", afirma.
Mercado
A mudança na escolha da mão de obra no Porto de Santos já é uma

realidade nas empresas que atuam na região. Cláudio Luna Scalise,
gerente de Recursos Humanos da Brasil Terminal Portuário (BTP), diz
que a seleção dos profissionais mudou nos últimos anos.
Se, antigamente, aqueles com maior experiência prática eram os escolhidos,

hoje grande parte do processo é digital. Após o cadastro eletrônico, os melhores
candidatos são classificados e passam por avaliação técnica e comportamental.
"Começamos a avaliar qual a facilidade de estar utilizando ferramentas

tecnológicas. Anteriormente, por conta do próprio negócio portuário, era
esperado só o conhecimento técnico. Além do técnico, também vamos pelo
comportamental. Sabemos que através de um bom relacionamento de
trabalho consegue-se melhores resultados", disse.
123
A exigência na contratação reflete no quadro de funcionários. No setor
administrativo, cerca de 57,59% dos funcionários possuem ensino
superior completo, 25,32% possuem pós-graduação ou especialização e
10,76% possuem ensino médico completo. Dos trabalhadores do quadro
operacional composto por operadores de equipamentos de bordo, de
costado conferentes, entre outros, 78% têm ensino médio completo e 14,69%
têm superior completo e 1,49% pós-graduação.
"Estamos em um processo de melhoria para que se coloque todos em um

nível tanto técnico quanto teórico. Acabamos de lançar uma universidade
corporativa com cursos online como presencial, tanto técnico como
comportamental, justamente para a melhoria da capacitação de mão de
obra no Porto", explica.
Entre as profissões mais valorizadas e com propensão de crescimento nos

próximos anos, no setor portuário, estão àquelas ligadas à tecnologia.
Na área técnica, o profissional de tecnologia da informação especialista
em inovação portuária será muito cobiçado. "Ele que vai trazer maior
segurança para o setor portuário. Como tudo será automatizado, os
terminais precisam ter uma equipe bem parruda", diz o professor.
Já na área operacional, o diferencial são os profissionais que terão

experiência em gestão de processos. "Antes, o processo era braçal, não
tinha gestão de pessoas. A partir do momento em que tudo é automatizado,
você precisa ter gestão grande em cima disso. Além disso, profissionais
de manutenção de equipamentos, engenheiros elétricos e mecatrônica e
mecânicos terão espaço", finaliza.
FONTE: Adaptado de <https://g1.globo.com/sp/santos-regiao/porto-mar/noticia/2019/10/09/
novas-tecnologias-impactam-mercado-de-trabalho-e-tracam-novo-perfil-do-portuario-em-
santos-sp.ghtml>. Acesso em: 11 fev. 2021.
a) De acordo com o texto quais as principais tecnologias que estão sendo

usadas nos portos.
b) Explique como essas novas tecnologias impactam na contratação de

profissionais portuários.
2 Geralmente, um mapa mental inicia com uma ideia central, em que todos
os ramos que se originam do mapa significam uma decomposição da ideia
principal, esses frameworks são muito utilizados na gestão de projetos.
Tendo em vista as etapas do gerenciamento de projetos descritos nesta
unidade, faça um mapa mental detalhando cada fase e suas especificidades.
Você pode utilizar os sites a seguir para realização do mapa mental:

• https://www.goconqr.com/pt-BR/
• https://www.mindmeister.com/pt/
• https://www.lucidchart.com/pages/pt/exemplos/mapa-mental-online
124
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130
UNIDADE 3 —
GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
• reconhecer as diferentes estruturas organizacionais;

• desenvolver uma baseline de projetos;
• identificar indicadores de monitoramento e controle de projetos;
• definir indicadores de desempenho;
• aplicar metodologias de gerenciamento de projetos;
• diferenciar metodologias de gestão de projetos tradicionais e ágeis;
• conhecer as ferramentas de gerenciamento de projetos;
• compreender as principais técnicas para monitoramento e controle dos
resultados do projeto;
• identificar e selecionar projetos tendo em vista o portfólio aprovado.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – GESTÃO DE PROJETOS
TÓPICO 2 – INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE

PROJETOS
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PORTFÓLIO
CHAMADA

131
132
TÓPICO 1 —
UNIDADE 3
GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
1 INTRODUÇÃO
Em um cenário de economia globalizada e altamente competitiva, as
práticas de gestão de projetos são fundamentais para o alcance de vantagens
competitivas. As organizações que focam na gestão de projetos, com o uso
adequado de metodologias, melhoraram significativamente seus resultados.
Nesta última unidade do seu livro de estudos, serão apresentadas as nove

áreas de conhecimento da gestão de projetos e suas inter-relações, considerando
a complexidade dos sistemas portuários.
Os tópicos abordam a gestão de projetos portuários, que inclui os temas:

Baseline de projetos (escopo, tempo e custo), indicadores de desempenho e
gestão de portfólio. Ao final de cada tópico, você encontrará autoatividades que
reforçarão seu aprendizado.
2 GESTÃO DE PROJETOS
O sistema de gestão de projetos é formado por processos associados a
nove áreas de conhecimento que foram apresentadas na unidade anterior deste
livro, a saber: gestão da integração, gestão do escopo, gestão do tempo, gestão dos
recursos humanos, gestão de custos, gestão das aquisições, gestão da qualidade,
gestão do risco, gestão da comunicação. Os grupos de processos associado as nove
áreas são: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, conforme
exposto na figura a seguir:
FIGURA 1 – GRUPOS DE PROCESSOS
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/fluxodeprojetosvpmo.jpg>. Acesso em: 18 fev. 2021.
133
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
Na figura a seguir, amplia-se a visão. É possível observar que um projeto

inicia, normalmente, com a elaboração de uma proposta, que demanda um
planejamento preliminar do projeto e a verificação da sua viabilidade, com relação
à parte técnica, econômica e financeira.
FIGURA 2 – O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Adaptada de (PMI, 2017, p. 316)
Desse modo, o pontapé inicial de um projeto é dado pelo seu patrocinador,

após essa etapa, o projeto inicia seu ciclo conforme limites estabelecidos no
“processo de monitoramento e controle”. Após seu encerramento, a avaliação
dos resultados do projeto é feita pelo usuário final.
Veja no mapa mental, a seguir, como as nove áreas de conhecimento do

guia PMBOK se encaixa em cada grupo de processo.
FIGURA 3 – MAPA MENTAL
FONTE: < https://elirodrigues.files.wordpress.com/2012/01/introduc3a7c3a3o1.png>.

134
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
Vejamos o exemplo do processo de iniciação do projeto em que é feito o

Project Charter ou Termo de Abertura, documento que autoriza o projeto. Com
esse documento o gerente do projeto pode iniciar o planejamento do projeto.
Como primeiro passo desse planejamento, são identificadas as partes interessadas
(stakeholders) e montada uma equipe de planejamento do projeto. Observe o
modelo no quadro a seguir.
QUADRO 1 – MODELO PARA REGISTRO DOS STAKEHOLDERS DO PROJETO
ID NOME Organização/cargo Contato Envolvimento

Sindicato
1 Presidente - indireto
(stakeholder externo)
Colaborador
2 Analista - direto
(stakeholder interno)
3
4
FONTE: Adaptado de Xavier (2009).
Com essa tabela preenchida, é possível elencar quais são os requisitos,

condições e capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço ou
resultado do projeto, a fim de produzir um contrato padrão, especificação ou outro
documento formal com as características e funcionalidade do projeto requeridas
para satisfação das expectativas dos stakeholders (XAVIER, 2009). A coleta dos
requisitos das partes interessadas facilitará os processos de definição do escopo
do projeto e criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A próxima etapa,
conforme aponta Xavier (2009, p. 100):
É a declaração do escopo, que é o documento que desenvolve ou
confirma o entendimento entre as partes envolvidas do escopo do
projeto (fase de planejamento no mapa mental). Com essa declaração
assinada, representando a anuência dos principais stakeholders ao
escopo do projeto, o gerente de projeto pode iniciar com sua equipe, o
detalhamento do trabalho que será executado.
O processo de detalhamento consiste na subdivisão das entregas

(deliverables) principais do projeto. O nível de detalhamento do escopo deve
ser feito de maneira a definir uma base de referência (baseline) para medição e
controle do desempenho (este assunto será detalhado no próximo tópico).
Como é possível observar no mapa mental, em cada uma das fases dos
grupos de processos é possível adotar cronogramas, metodologias, ferramentas
da qualidade, softwares e controles diversos que possibilite o êxito do projeto.
Após essa introdução, vamos estudar a forma como as organizações se

estruturam e como isso influência na gestão de projeto.
135
Os projetos ocorrem em todos os níveis da organização, são o meio de

responder a requisitos que não podem ser atendidos através dos limites normais
de operação da organização (DUNCAN, 1996).
Kerzner (2002) sintetiza que projetos são os meios pelos quais as estratégias
da empresa são implementadas. Também reforça que há um aumento do número
de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projeto, seja
com a contratação de uma consultoria especializada ou por meio da implantação
de um escritório de projetos.
O Escritório de Projetos, ou em inglês Project Management Office (PMO), é uma

estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados
a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e
técnicas. A empresa geralmente cria um escritório de projeto para suportar os projetos,
visando aumentar o nível de maturidade organizacional e, consequentemente,
aumentar a taxa de sucesso desses projetos (VARGAS, 2009). O PMO pode atender
uma área específica da empresa ou a organização como um todo.
• Área da organização
o A área de Tecnologia da Informação (TI) geralmente possui muitos
projetos, justamente por isso necessita de uma gestão mais aprimorada de
seu portfólio de projetos.
• Corporativo
o Muitas vezes, o time da direção decide criar um PMO para gerenciar ou
coordenar o portfólio de projetos da organização.
o Um PMO corporativo poderá padronizar a metodologia de gerenciamento
de projetos de toda organização e atuar de várias formas conforme os tipos
de estrutura definidos abaixo.
Ao implantar um escritório de projetos, ele pode exercer um controle e

influência de maior ou menor grau nas decisões da empresa, com três tipos de funções:
• Suporte: papel consultivo em projetos fornecendo modelos e treinamento.

• Controle: fornecem suporte e exigem conformidade com a metodologia de
gerenciamento de projetos.
• Diretivo: assumem o gerenciamento direto de projetos.
Dito isso, no que se refere às abordagens de gestão de projetos, assunto

demasiadamente importante para gestão de projetos, a literatura aponta duas
abordagens: a tradicional e a contingencial.
Vale ressaltar que a abordagem apresentada pelo guia PMBOK é

denominada gestão tradicional, pois possui seu foco no desenvolvimento de
técnicas e ferramentas de planejamento e controle que racionalizam e normatizam
a gestão dos projetos (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011).
136
Na abordagem tradicional de gestão de projetos, os processos de planejamento,

organização, direcionamento e controle da equipe são definidos para atender a metas
e objetivos estabelecidos (CLELAND, 1994).
Vale ressaltar que a abordagem tradicional recebeu críticas devido à

inadequação para gestão de projetos complexos e incertos nas organizações
(MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011).
Estas críticas desencadearam a busca de novas abordagens para
adaptar a gestão às condições de incerteza e complexidade associadas
às metas, atividades e ao ambiente no qual os projetos estão inseridos.
Um projeto está submetido a influências desconhecidas que podem
surgir da ambiguidade e da complexidade do projeto. Ambiguidade se
refere à falta de consciência da equipe do projeto sobre certos eventos
ou seus efeitos (MARQUES JUNIOR; PLONSKI, 2011, p. 4).
Diante dessa lacuna, emerge a abordagem adaptativa ou contingencial

que segue a premissa de que cada projeto deve ser adaptado para contemplar as
diferenças com relação aos seus objetivos, tarefas e ambiente.
A abordagem adaptativa sugerida por Shenhar e Dvir (2007) apresenta

um modelo flexível e adaptativo direcionado para o sucesso e parte da premissa
que um único método de gestão não se aplica a todos os projetos. Os autores
propõem a classificação de cada projeto conforme seu posicionamento em quatro
dimensões, a saber:
1) Inovação: representa a incerteza da meta do projeto e/ou a incerteza no

mercado.
2) Tecnologia: representa a incerteza tecnológica.
3) Complexidade: mede a complexidade do produto, tarefa e organização.
4) Ritmo: representa a urgência do projeto.
De acordo com o PMBOK (2017), os projetos operam dentro das restrições

impostas pela organização por meio da sua estrutura e governança. Para
operar de forma eficaz e eficiente, o gerente de projeto precisa entender onde a
responsabilidade, a prestação de contas e a autoridade residem na organização.
Esse entendimento ajudará o gerente de projetos a usar com eficácia o seu poder,
influência, competência, liderança e capacidades políticas para concluir com sucesso
o projeto (PMBOK, 2017).
O modelo de estrutura adotado impactará no gerenciamento de projetos,

pois é essa estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do grupo com o
objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto, dentro
do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente
(PATAH, 2004).
Vale ressaltar que, independentemente da estrutura organizacional

adotada, existem projetos e a necessidade de serem gerenciados e terem seu
desempenho periodicamente avaliado.
137
De acordo com Nóbrega (2006), para o sucesso na gestão de uma

empresa, faz-se necessária a definição de sua estrutura organizacional, sendo
de fundamental importância na sobrevivência da empresa, pois através dela é
adequado as tarefas, poderes e responsabilidades, delineando com os objetivos e
as estratégias estabelecidas, de forma a alcançar o sucesso da entidade.
Segundo o PMBOK (2017), a estrutura organizacional da empresa é um

fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a
metodologia para se conduzir os projetos dentro da empresa. Existem três tipos
de estruturas mais comuns nas organizações, a saber:
• Funcional.
• Matricial.
• Projetizada.
Primeiramente, vamos tratar da estrutura funcional. Conforme aponta

Vargas (2009), este modelo organizacional se caracteriza por utilizar a mesma
linha de controle para projetos e rotina. Empresas que adotam assa estrutura
também chamada de estrutura tradicional, são burocráticas e inflexíveis,
neste tipo de estrutura prevalece a visão departamentalizadas, em que cada
departamento (compras, financeiro, marketing, RH) possui um conjunto de
deveres e responsabilidades, conforme é apresentado na figura a seguir.
FIGURA 4 – ESTRUTURA FUNCIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3tvOUoF>. Acesso em: 18 fev. 2021.
Em organizações tradicionais a estrutura é hierárquica e unilateral, a

comunicação ocorre de cima para baixo (topdown), a autoridade é centralizada nos
gestores encarregados de decisões em suas áreas especificas. Vargas (2009, p. 106)
aponta que:
Nesse tipo de estrutura os projetos são conduzidos por equipes
pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidades são limitadas
pelas fronteiras de suas funções. A importância dada aos projetos é
pequena e as tarefas desempenhadas normalmente têm algum vínculo
funcional com o envolvido.
138
Já a estrutura matricial pode ser subdividida em três tipos, matricial fraca,

balanceada/moderada e forte. Nesse tipo de estrutura, a empresa é organizada
tanto por funções quanto por projetos, em que cada funcionário pode responder
tanto para um chefe funcional quanto para um ou mais gestores de projetos.
Apesar de ser um tipo de estrutura mais recente, várias organizações

funcionais têm migrado para esse tipo de estrutura. Sua classificação é concedida
dependendo da força que o gerente de projetos tem na organização. Observe a
figura a seguir:
FIGURA 5 – ESTRUTURA MATRICIAL
FONTE: <https://bit.ly/2OHhGUw>. Acesso em: 18 fev. 2021.
Como é possível observar, a estrutura matricial possui um aspecto particular,

sua dupla ou múltipla subordinação, cujas operações rotineiras e de projetos ocorrem
simultaneamente, apresentam diferentes combinações das características encontradas
nas estruturas funcional e projetizada.
DICAS
Caro acadêmico, você já descobriu qual é o tipo de estrutura adotada na

empresa em que trabalha? Certamente, você já percebeu que a estrutura matricial é um dos
modelos mais populares, contudo, é comum observar nesse tipo de estrutura situações de
conflito entre o projeto e a linha funcional. A título de curiosidade, acesse o artigo de Patah
e Carvalho intitulado Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia
de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos. Disponível em: https://www.
scielo.br/pdf/gp/v16n2/v16n2a12.pdf.
139
Agora, vamos estudar a estrutura denominada projetizada. É um modelo

organizacional que se desenvolve de acordo com os projetos e não com setores
e departamentos como a funcional e matricial. Nesse modelo, as equipes são
separadas de acordo com a necessidade de elaboração e execução de determinadas
tarefas do projeto e os colaboradores não têm função fixa na empresa.
Prado (2000) afirma que a estrutura projetizada é recomendada para projetos

grandes e de longa duração, devido esse, gerar maior motivação para o comprimento
das metas. Exemplos de corporações projetizadas são as empresas de construção,
as que trabalham com desenvolvimento de grandes equipamentos e empresas de
consultoria. Verifica-se que essa última é altamente dinâmica (os projetos terminam e
as equipes são realocadas o quanto antes em outros projetos), pois a base de seu negócio
são os projetos (arranjos temporários), cuja tomada de decisão é descentralizada
(espalhada entre os diversos projetos da empresa) adhocrática.
NOTA
Caro acadêmico, adhocrática é qualquer forma organizacional que conteste a

burocracia para alcançar o novo, que incentive a mudança e envolve equipes de projetos
ou força tarefa (WATERMAM JÚNIOR,1995).
A figura a seguir sintetiza as características do projeto de acordo com a

estrutura organizacional adotada.
FIGURA 6 – ESTRUTURA FUNCIONAL, MATRICIAL E PROJETIZADA
FONTE: <https://pmkb.com.br/uploads/2014/04/Figura26.jpg>. Acesso em: 18 fev. 2021.
Observe a figura a seguir, em que o círculo pontilhado representa equipes

envolvidas em atividades de projetos.
140
FIGURA 7 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
FONTE: PMI (2017, p. 219)
3 BASELINE DE PROJETOS
A linha de base – também chamada de baseline ou plano de base – é a
referência do plano de projeto aprovado, é a partir dessa linha de base que será possível
comparar aquilo que está sendo executado com o que foi aprovado. Portanto, deve-
se considerar a linha de base como um planejamento acordado e aprovado entre as
partes interessadas, com a meta de progresso (evolução) do projeto.
Por que fazer uma baseline? Basicamente, a linha de base é o mecanismo pelo
qual é possível armazenar as informações referentes ao planejamento de um projeto.
Esse plano de base representa um caminho pelo qual o projeto deverá seguir, assim
será possível acompanhar aquilo que foi previsto como que foi realizado.
Quando fazer uma baseline? Todas as linhas de base devem ser estabelecidas
dentro da fase de planejamento, ou seja, antes de se iniciar a execução do projeto.
A base de referência (baseline) do projeto é formada pelo escopo, cronograma

(tempo) e pelo orçamento (custo) denominado EAP, também chamada de linha de
base ou ainda orçamento previsto acumulado.
Uma ferramenta utilizada para realização da Linha de Base é o Microsoft

Project desenvolvido pelo Microsoft. Que, aliás, é um dos softwares mais utilizados
na gestão de projetos. Na figura a seguir é possível ver o layout do MS Project.
141
FIGURA 8 – MICROSOFT PROJECT
FONTE: <https://bit.ly/3lotC9H>. Acesso em: 18 fev. 2021.
No Microsoft Project, o gerente de projetos pode salvar uma cópia de Baseline,

que vai armazenar basicamente cinco itens: a data de início e término do projeto,
orçamento, volume de horas e duração do projeto.
Vale ressaltar que além do MSproject existem outras ferramentas de

gerenciamento de projetos, por exemplo, o ProjectLibre.
A base de referência do projeto, também conhecida como Work breakdown

structure (WBS), é uma fotografia do conjunto formado pela Estrutura Analítica
do Projeto (EAP). É a forma de representação do escopo do projeto que agrupa as
entregas tempo e custo, conforme você verá a seguir.
3.1 TEMPO
A Linha de Base de tempo é a informação que gera um calendário para o
projeto. Nela, especifica-se datas e distribuição de atividades de maneira que gere um
fluxo com todos os acontecimentos em ordem cronológica.
3.2 CUSTO
A linha de base de custo é um orçamento de quanto se pode investir no
projeto. Esse orçamento é realizado através de técnicas como: Estimativas de 3 pontos,
análogas e paramétricas.
142
Geralmente, a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) terá pacotes de trabalho

atribuídos a um departamento específico. Essas contas de custo serão definidas em
uma estrutura de detalhamento organizacional e receberão um orçamento para
produzir as entregas.
3.3 ESCOPO
O processo de definição do escopo tem como objetivo elaborar e documentar
a estratégia para o desenvolvimento do trabalho, detalhando o que se pretende
“produzir” de forma clara e objetiva e seus critérios de aceite para o projeto que está
sendo gerenciado.
Para melhor compreensão, vejamos o exemplo de um empreendedor. Antes

de inaugurar uma empresa, o empreendedor elabora um plano de negócio, que é a
escrita detalhada do negócio, um estudo preliminar que revela detalhes do produto,
do mercado que se pretende atingir e de possíveis concorrentes.
Com esse documento em mãos, o empreendedor busca financiamentos

que possibilite a idealização do negócio, ao apresentar seu plano de negócio para
possíveis clientes e investidores, é comum que o empreendedor altere o plano de
negócio, tendo em vista as ideias e ajustes propostos pelo investidor, isso permite
uma validação do negócio.
No gerenciamento de projetos, ocorre algo semelhante, o processo de

definição do escopo é o responsável pela elaboração e validação do anteprojeto do
escopo. A figura a seguir apresenta as entradas, as técnicas e ferramentas e as saídas
desse processo (XAVIER, 2009).
FIGURA 9 – COMPONENTES DO PROCESSO DE DEFINIÇÃO DO ESCOPO
FONTE: <https://i0.wp.com/beware.com.br/wp-content/uploads/2015/02/artigo.png>.
143
Como é possível observar na Figura 9, as entradas para o processo de definição

do escopo englobam o termo de abertura (Project Charter) e a documentação do
escopo do cliente (requisitos dos stakeholders).
Quanto às técnicas e ferramentas, existe uma variedade de técnicas para que

a equipe do projeto levante possíveis alternativas de realização. Xavier (2009) destaca
uma delas:
• Brainstorming ou tempestade de ideias: consiste em uma técnica grupal de

pensamento divergente para produção de uma grande quantidade de ideias,
expondo ao máximo nossa inteligência, desbloqueando, dessa forma, hábitos
e atitudes inibidoras de um raciocínio criativo. Existem duas variantes para
essa técnica, a saber:
o Brainstorming estruturado: aqui, as pessoas manifestam-se segundo uma
ordem preestabelecida. Dessa forma, todos têm oportunidade iguais para
se manifestar e os mais calados são estimulados a participar mais.
o Brainstorming não estruturado: nesta técnica, as pessoas podem expressar
suas ideias à medida que elas vão ocorrendo, sem necessidade de aguardar
sua vez, cabendo ao coordenador estimular a participação de todos.
No que diz respeito às saídas, um documento importante é a declaração do

escopo, que deve ser assinada pelo gerente de projetos e pelos principais interessados,
representando a concordância destes com o planejamento (XAVIER, 2009).
3.4 QUALIDADE
Segundo o PMI, um projeto com qualidade é aquele concluído em
conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso. Para Mulcahy
(2011), a qualidade é definida como o grau em que o projeto cumpre os requisitos,
deve, portanto, estar em conformidade com os requisitos solicitados para o produto/
serviço.
Para atendimento de um item do processo de garantia da qualidade, pode

ser necessário a realização de auditorias da qualidade, sendo, por conseguinte,
acrescentadas ao escopo do projeto (XAVIER, 2009).
144
Nas últimas décadas, os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção

diferenciada no gerenciamento de projetos devido à necessidade de melhorias na
qualidade impulsionada por fatores como: exigência de alto desempenho, ciclo
de vida de desenvolvimento de produtos ou serviço reduzido, níveis tecnológicos
elevados e processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.
Há o entendimento de que, para alcançar qualidade em projetos, três

vias devem trabalhar em conjunto, a saber: escopo, prazo e custo. Essa tríade
é conhecida como triangulo de restrições, triângulo de ferro ou ainda tríplice
restrição, conforme apresenta-se na figura a seguir.
TRIÂNGULO DE RESTRIÇÕES
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/restricao-tripla2.png>. Acesso em: 18 fev. 2021.
A tríplice restrição considera que um produto ou serviço para alcançar a

qualidade deverá:
• atender às necessidades implícitas e explícitas do cliente (Escopo);

• ser disponibilizado a tempo (Prazo);
• ter preço e custos compatíveis (Custo).
Vale ressaltar que, na gestão ágil, esse triangulo é alterado. Na parte

superior do triângulo ágil, em vez do escopo, você encontra valor e impacto,
na base, qualidade e restrições (e não custo, tempo/prazo e escopo), conforme é
possível observar na figura a seguir:
145
TRIÂNGULO DE RESTRIÇÕES TRADICIONAL X TRIÂNGULO DE RESTRIÇÕES ÁGIL
FONTE: <https://agileexecutive.files.wordpress.com/2010/01/agiletriangle.jpg>. Acesso em: 18 fev. 2021.
No triângulo ágil, o foco está no valor, na qualidade e nas restrições, em que:

• o valor do projeto é medido pelos Stakeholders tendo em vista suas
expectativas;
• a qualidade significa entregar um produto ou serviço confiável, adaptando-se
às necessidades do cliente.
Como visto na unidade anterior, os métodos ágeis são conjuntos de práticas

que proporcionam uma forma de gerenciar projetos mais adaptável às mudanças,
devido à dinâmica do mercado e a velocidade com que as transformações
ocorrem, essa metodologia tem ganhando cada vez mais visibilidade. Esses
métodos possuem a característica de agilizar a entrega de produtos e serviços
eliminando desperdícios a fim de agregar valor para os clientes. Ainda no que se
refere às principais diferenças da abordagem tradicional e as metodologias ágeis,
observe o quadro a seguir.
PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O DESENVOLVIMENTO TRADICIONAL E O

DESENVOLVIMENTO ÁGIL
Desenvolvimento tradicional Desenvolvimento ágil
Programa adaptativo de alta

Os sistemas são completamente qualidade que é desenvolvido
especificáveis, previsíveis e por pequenas equipes que usam
Ideia principal são construídos através de os princípios do projeto contínuo
meticulosos e extensivos que melhoram e testam com
planejamentos base em feedbacks e mudanças
rápidas
Estilo de
Comando e controle Liderança e colaboração
gerenciamento
Gerenciamento do
Explícito Implícito
conhecimento
146
Comunicação Formal Informal
Modelo de Modelo com ciclo de vida (cascata,

O Modelo Evolutivo de entrega
desenvolvimento espiral ou outra variação)
desejada Mecânico (Burocrático Orgânico (flexível, Participativo),

Forma/estrutura com alto nível de organização), encorajado, cooperativo, social e
organizacional destinado para grandes ação), destinado para pequenas e
organizações médias organizações
Planejamento duro/difícil e Controle contínuo dos requisitos,

Controle de
controle rigoroso. Tardio, teste projetos e soluções. Testes
qualidade
difícil contínuos
FONTE: Adaptado de Nerur, Mahapatra e Mangalaraj (2005)
Todos os projetos de software ágeis têm objetivos: o que o projeto precisa

entregar, quando precisa ser entregue e dentro do orçamento. No entanto,
gerenciar essas três restrições pode ser um ato complexo de malabarismo. Então,
vamos dar uma dica do triângulo de ferro de décadas do planejamento e aprender
como o equilíbrio de diferentes variáveis pode ajudar as equipes de software ágeis
a alcançar o nirvana de gerenciamento de projetos ágil.
O triângulo de ferro tradicional
O triângulo de ferro modela as restrições de gerenciamento de projetos e

essas restrições são assim chamadas, porque você não pode alterar uma restrição
sem afetar as outras.
O triângulo de ferro original, proposto pelo Dr. Martin Barnes em 1969,

segue uma abordagem em cascata para o desenvolvimento de produtos:
• escopo fixo;
• recursos e o tempo são variáveis.
Para um time de desenvolvimento de software, isso significa que as

equipes iniciam um projeto definindo os requisitos do produto para determinar
o escopo de um projeto (uma lista de itens de trabalho).
Os recursos e o cronograma são variáveis e são estimados dependendo do

escopo fixo.
Restrições do triângulo de ferro
Escopo é o trabalho a ser realizado – como recursos e funcionalidades –

para entregar um produto em funcionamento.
Os recursos incluem orçamento e a equipe que atuará na construção do

produto a ser entregue. O tempo é quando as equipes entregam ao mercado,
como lançamentos e marcos.
147
O objetivo do triângulo de ferro é fornece às equipes de produtos as

informações necessárias para realizar trocas que ajudarão os negócios. Por
exemplo, se as equipes tiverem um escopo fixo, elas poderão estar no meio de um
projeto e perceber que não atingirão a data de lançamento. As únicas variáveis
com as quais eles podem brincar são:
• Tempo – eles podem aceitar uma data de lançamento posterior.

• Recursos – eles podem adicionar mais pessoas ao projeto, o que aumentará
os custos.
À medida que o desenvolvimento de software evoluiu no século 21, a

necessidade de uma melhor colaboração e a capacidade de responder rapidamente
ao feedback do cliente se tornaram cruciais e, assim, nasceu a metodologia ágil.
O triângulo de ferro para ágil
Se você faz parte de uma equipe que pratica o desenvolvimento em cascata

ou é novo no desenvolvimento ágil, o importante é lembrar a diferença entre o
que é fixo e o que é estimado.
Ao contrário do desenvolvimento em cascata, os projetos ágeis têm um

cronograma e recursos fixos, enquanto o escopo varia. Embora o escopo de um
projeto possa mudar no desenvolvimento ágil, as equipes se comprometem com
iterações de trabalho fixas:
• Sprints se você estiver usando uma estrutura scrum.

• WIP limita se você estiver usando uma estrutura kanban.
Também é uma prática recomendada manter as equipes fixas durante

todo o processo de desenvolvimento. Ao manter as equipes consistentes em
um produto ou projeto, elas se tornam mais eficientes por meio de confiança e
continuidade desenvolvidas.
148
A ideia de escopo é a mesma no desenvolvimento ágil: qual software criar

e entregar. No entanto, o ágil se concentra nos requisitos de alto nível, em vez de
tentar antecipar requisitos detalhados e detalhados.
O escopo de um projeto é gerenciado e preparado regularmente

(priorizado) pelo gerente de produto em uma ferramenta como a Jira Software.
O gerente de produto decide qual trabalho deve ser realizado no próximo Sprint,
com base em feedback qualitativo e quantitativo ágil de vários canais:
• Condições de mercado.
• Feedback do cliente.
• Competições.
• Tendências.
• Outros.
Como os recursos e o tempo são fixos, é mais fácil para as equipes de

desenvolvimento reagir às mudanças do mercado e agregar valor aos clientes
mais rapidamente. Essa transparência de restrições mantém as equipes honestas
sobre uma cadência de liberação consistente e rápida, que é um inquilino essencial
do desenvolvimento ágil. Observando os projetos através das lentes do triângulo
de ferro, as equipes conseguem se adaptar sem abandonar um plano.
Planejamento ágil a longo prazo e triângulo de ferro
À medida que os projetos se tornam maiores, são necessárias mais equipes

e o tempo aumenta. Portanto, a noção de fixar recursos e tempo, embora o escopo
varie, não é uma abordagem válida para todos os projetos ágeis. O planejamento ágil
a longo prazo requer um triângulo de ferro mais flexível que permita que as equipes
planejem com antecedência e garanta que estão atingindo os objetivos de negócios.
Pense, por exemplo, no movimento de inicialização enxuta e na noção

de produto mínimo viável (MVP) que é por definição um pequeno conjunto de
recursos (escopo) que agrega valor ao cliente. Para chegar a esse MVP, as equipes
podem precisar se ater a um escopo fixo – o número de recursos – com o tempo
sendo sua única variável (por exemplo, você não pode liberar sem determinados
recursos, então a data de lançamento é adiada).
149
Somente após o lançamento do MVP, as equipes mudam para um escopo

variável. Independentemente das diferenças entre cascata e desenvolvimento ágil,
ao usar o triângulo de ferro, não há caminho certo ou errado. Está aqui para ajudá-
lo a tomar as melhores decisões e compensações para alcançar seus objetivos de
negócios. Uma ferramenta de Gerenciamento de Portfólio permite visualizar os
elementos básicos de um plano – escopo, pessoas e tempo – para ajudar as equipes
a planejar em tempo real.
FONTE: Adaptado de <https://www.atlassian.com/agile/agile-at-scale/agile-iron-triangle>. Acesso

em: 18 fev. 2021.
150
RESUMO DO TÓPICO 1
• A declaração do escopo é um documento que desenvolve ou confirma o

entendimento entre as partes envolvidas do escopo do projeto.
• O Escritório de Projetos é uma estrutura organizacional que padroniza os

processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
• Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por

uma organização são divididas, organizadas e coordenada.
• A estrutura funcional é a estrutura mais adotada pelas organizações e a mais

antiga organizada por funções em que cada colaborador tem um chefe imediato.
• A estrutura matricial pode ser subdividida em três tipos, matricial fraca,

balanceada/moderada e forte.
• A estrutura projetizada é um modelo organizacional que se desenvolve de

acordo com os projetos, e não com setores e departamentos como a funcional
e matricial. Nesse modelo, as equipes são separadas de acordo com a
necessidade de elaboração e execução de determinadas tarefas do projeto, e
os colaboradores não têm função fixa na empresa.
• A base de referência do projeto, também conhecida como Work breakdown

structure (WBS), é uma fotografia do conjunto formado pela Estrutura Analítica
do Projeto (EAP).
• A linha de base de um projeto pode ter informações como recursos, tarefas e

atribuições de trabalho, orçamento, datas de início e término.
151
AUTOATIVIDADE
1 Existe uma máxima para gerentes de projetos que é conhecida como

“Triangulo de Ferro”. Com relação ao triângulo de ferro da gerência de
projetos, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O triângulo de ferro se refere às três principais restrições que podem

afetar um projeto, a saber: custo, escopo e cronograma.
( ) O triângulo de ferro é assim denominado, pois não é possível alterar
uma restrição sem afetar as outras.
( ) O triângulo de ferro se refere às três principais restrições que podem
afetar um projeto, a saber: custo, qualidade e cronograma.
( ) As restrições do triângulo de ferro são utilizadas como critérios para
medição de sucesso em projetos.

a) ( ) F – F – V – F.
b) ( ) V – V – F – V.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – V – F – F.
2 As estruturas organizacionais são formas que as empresas encontram de

organizar seu fluxo de trabalho e autoridade a fim de cumprir seu propósito.
Sobre a estrutura organizacional, analise as sentenças a seguir:
I- A estrutura projetizada é a estrutura mais adotada pelas organizações e

a mais antiga organizada por funções, em que cada colaborador tem um
chefe imediato.
II- A estrutura projetizada é organizada por projetos, muito comum em empresas
como consultorias e empresas de engenharia. Nesse tipo de organização, cada
colaborador está alocado em um ou mais projetos e respondem ao próprio
gerente do projeto.
III- Na estrutura funcional e matricial fraca, o gerente de projeto tem pouca
influência com relação aos colaboradores e quem determina as promoções,
desligamentos e qualquer tipo de benefício ou punição é o gerente funcional.
IV- No que diz respeito ao andamento dos projetos, a estrutura adotada pelas
empresas é indiferente, pois os projetos fluem normalmente concomitante
as operações cotidianas da firma.

a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
b) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
c) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
152
3 A estrutura organizacional da empresa é um fator ambiental que pode afetar
a disponibilidade dos recursos e influenciar a metodologia para se conduzir
os projetos dentro da empresa. Dado este contexto, assinale a alternativa
CORRETA:
a) Empresas de consultoria geralmente adotam a estrutura funcional, cujas

operações rotineiras ocorrem simultaneamente às operações de projetos.
b) Na situação em que os projetos tenham importância que na Organização que
seja desejável que cada projeto tenha sua equipe própria, sem necessidade de
compartilhamento de recursos, podemos adotar a Estrutura matricial fraca.
c) Tanto na estrutura funcional como na matricial as operações rotineiras
ocorrem simultaneamente as opções de projetos.
d) Na estrutura projetizada há um chefe, presidente, gerente-geral,
superintendente, as denominações são variadas, e abaixo dele há diversos
níveis organizacionais, dependendo do tamanho e complexidade do negócio.
153
154
TÓPICO 2 —
UNIDADE 3
INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE

DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Este tópico discorre sobre indicadores de monitoramento e controle. Serão
abordadas as principais metodologias e indicadores utilizados para o gerenciamento
do desempenho dos projetos e seus impactos nos resultados dos projetos.
Os indicadores de desempenho, também conhecidos como KPIs (key

performance indicator), são utilizados não apenas para monitorar projetos, mas
ajudam a tomar decisões mais assertivas, garantem o melhor uso de recursos,
otimizam as reuniões de equipes, além de possibilitar insight para ações futuras.
O histórico de indicadores e o cruzamento desses dados auxilia o gestor na

hora de montar o planejamento, quanto mais complexo um projeto mais indicador
serão necessários, dentre os diversos indicadores existentes destacam-se os
financeiros, operacionais, de tempo, de desempenho, de efetividades e de impacto.
2 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho fazem parte da nossa vida. Você, por
exemplo, é avaliado por meio de um indicador que é a sua nota, e também avalia
a instituição por meio da Comissão Própria de Avaliação (CPA) que responde ao
término de cada disciplina. A faculdade, por sua vez, também é avaliada com
um indicador do ministério da educação (MEC). Em nosso cotidiano, estamos
o tempo todo avaliando e sendo avaliados, não tem como fugir dessas métricas.
Os indicadores de desempenho, também chamados de Key Performance

Indicator (KPI), são métricas que quantificam a performance das atividades
desempenhadas por indivíduos ou máquinas.
Esses indicadores permitem uma análise real e abrangente sobre a

efetividade da gestão dos resultados de uma empresa. Além disso, a medição
sistemática, estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de
desempenho, permite às organizações fazerem as intervenções necessárias com
base em informações pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações
entre o planejado e o realizado.
155
Os indicadores de desempenho de projetos são instrumentos de gestão

essenciais nas atividades de monitoramento de avaliação, uma vez que permitem
o acompanhamento e o alcance das metas, além da identificação de avanços e
melhorias de qualidade. Monitorar o projeto significa comparar a situação atual
com a planejada, verificando se seus custos e seus prazos estão dentro do planejado,
adotando medidas corretivas quando for necessário (NARBAEV; MARCO, 2014).
Desse modo, a existência de um bom sistema de indicadores de desempenho

em uma organização permite uma análise real dos resultados obtidos, os indicadores
servem para:
• Medição.
• Comparação.
• Solução de problemas.
• Aplicação de medidas.
Os projetos também possuem prazos, metas e objetivos a serem

alcançados e o gerente de projetos deve fazer uso de indicadores para avaliação
de desempenho e remuneração do sistema de incentivos a fim de verificar se as
atividades delineadas nas linhas de base do planejamento estão sendo executadas
conforme previsto. A seguir, serão detalhados os principais indicadores de
desempenho utilizados em projetos.
3 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

Existem muitas técnicas para monitoramento e controle dos resultados do
projeto, incluindo análise de variância e tendências, contudo, a análise do valor
agregado (EVA – Earned Value Analysis), também conhecida como gerenciamento
de valor agregado (EVM – Earned Value Management), é comumente aceita
como ferramenta eficaz para monitorar o desempenho do projeto, com ênfase nos
parâmetros financeiros, prazo e custo (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2005;
VARGAS, 2005).
Essa técnica surgiu no “chão de fábrica”, nos EUA, no início da Administração

Científica (século XX). Posteriormente, nos anos 1960, foi introduzida pelo
Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América, a fim de gerenciar seus
projetos, como o desenvolvimento de caças, mísseis, porta-aviões e bombas com
o intuito de obter critérios de padrões de aceitabilidade para contratos de defesa
que não analisasse isoladamente custo e prazo, mas sim o desempenho do projeto
(OLIVEIRA; COUTINHO, 2012).
Ao longo dos anos, tornou-se importante na área de gerenciamento

de projetos e custos e é utilizada tanto nas agências governamentais como na
indústria privada.
156
TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
O uso da EVA rapidamente expandiu para além do Departamento de

Defesa dos EUA. Foi adotado pelo Aeronautics and Space Administration National,
Departamento de Energia dos Estados Unidos e outras agências relacionadas à
tecnologia. Muitas nações industrializadas também começaram a usá-la. Uma visão
geral da EVA foi incluída no Guia do Project Management Institute PMBOK pela
primeira vez em 1987 e foi ampliada nas edições seguintes. Na mais recente edição
do guia PMBOK, a EVA é listada entre as ferramentas e técnicas para controlar os
custos dos projetos.
Mais tarde, em 1995, foi aplicada à indústria americana através da criação da

norma técnica ANSI EIA 748-A. Em 1996, foi publicado o Earned Value Management
Implementation Guide (EVMIG), que foi uma revisão do C/SCSC, tornando-o
mais simples e prático para ser adotado, reduzindo para 32 critérios (FLEMING;
KOPPELMAN, 2002).
Lipke (2013) argumenta que, apesar de o indicador de valor agregado ter

sido utilizado nos últimos 40 anos, sua utilização não é simples e necessita de
um gerenciamento complexo, que envolve o controle de cronograma, o controle
preciso de custos e o controle de valor agregado (trabalho realizado).
Trata-se de uma ferramenta utilizada para medida de desenvolvimento

de performance do projeto com relação à evolução do custo e do prazo do projeto,
relação entre o valor monetário que foi orçado no plano de gestão de custos, o
valor que foi realmente efetivado para se executar as atividades previstas no
escopo, e o valor agregado ao projeto no instante efetivo da aferição.
A EVA é uma ferramenta essencial para gerenciar o escopo, o prazo e o

custo, possibilitando a obtenção do índice de desempenho do projeto (NARBAEV;
MARCO, 2014). É conhecida também como indicador da curva “S”, devido à
forma que é representado graficamente. Observe na imagem a seguir:
FIGURA 10 – GRÁFICO DE VALOR AGREGADO
FONTE: Adaptado de Narbaev e Marco (2014)
157
Para a obtenção dos indicadores de valor agregado é necessário que as

atividades sejam quantificadas em custo e que as datas de conclusão de cada tarefa
sejam estipuladas. Conforme é possível observar no eixo X da figura, representa-se
o tempo em dias ou meses e, no eixo Y, representa-se o custo acumulado.
A EVA como método de mensuração e reporte de desempenho do projeto,

tem por objetivo a gestão do custo e do cronograma com base na avaliação entre o
que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar.
Além disso, o método demonstra indicadores sobre o avanço realizado, podendo
ser usado para antever os custos finais do projeto, através de cenários simulados
(VANHOUCKE, 2011).
Você percebeu que a EVA possui aspectos semelhantes ao de um "alarme",

assim, permite ao Gerente de Projeto (GP) avaliar se em uma determinada tarefa
está se consumindo mais dinheiro ou se está apenas gastando mais naquele
momento porque o desenrolar do projeto está sendo acelerado, permitindo que
ações corretivas e preventivas sejam tomadas com a devida antecedência.
De modo geral, é possível concluir que a EVA é responsável pelo

acompanhamento financeiro de todo o projeto. Ela tem como objetivo detalhar os
custos do projeto de forma a acompanhar com precisão as evoluções do seu custo.
O objetivo está no desempenho real obtido com o que foi gasto, ou seja, o que foi
obtido pelo projeto em relação ao gasto financeiro para tingir aquele resultado.
Sintetizando, ao se implantar a EVA, as organizações são capazes de

responderem questões críticas para o sucesso dos projetos, tais como:
• O projeto está adiantado ou atrasado com relação ao cronograma? O tempo

está sendo usado eficientemente?
• Quando o projeto será finalizado?
• O projeto está abaixo ou acima do orçamento?
• Os recursos estão sendo usados eficientemente?
• Quanto provavelmente vai nos custar o trabalho restante?
• Quanto provavelmente vai nos custar o projeto?
• O projeto ficará acima ou abaixo do orçamento?
O conceito de valor agregado requer que as medidas de despesa-

desempenho sejam estabelecidas dentro de um cronograma físico do projeto. Então,
por meio da relação entre o valor agregado e o valor planejado do trabalho, dentro
do tempo, pode dar mais precisão ao controle do que apenas controles financeiros
ou de prazos isolados.
Vale ressaltar que o referencial para a EVA é a linha base (baseline) do

projeto, que utiliza medidas para o cálculo dos índices e desvios no desempenho
de prazo e custo do projeto, conforme imagem a seguir:
158
FIGURA 11 – RELAÇÃO ENTRE AS TRÊS DIMENSÕES DO PROJETO
FONTE: Oliveira e Coutinho (2012, p. 12)
Essas medidas refletem as estimativas planejadas para o orçamento do

projeto. As análises são feitas através dos desvios ocorridos ao longo do projeto em
sua baseline (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2005). Essas medidas podem ser
definidas da seguinte forma:
O valor planejado ou orçado (PV) é o valor total orçado para ser gasto
em uma determinada atividade, pacote ou projeto, em um determinado
ponto de verificação do projeto. O AC é o custo real, aquele desembolsado
pela empresa no período. O valor agregado (EV) é o montante orçado
para o trabalho efetivamente realizado no período. Para determinar este
valor é preciso conhecer qual foi a porcentagem do trabalho planejado
para o período que foi de fato executada (CARVALHO; RABECHINI
JUNIOR, 2005, p. 23).
Objetivos ao se utilizar EVA:
a) Medir o desempenho do projeto através de critérios técnicos pré-estabelecidos.

b) Comparar custo orçado e custo real.
c) Identificar o que está sendo entregue durante o ciclo de vida do projeto.
d) Analisar o planejamento do projeto.
e) Analisar o consumo dos recursos durante o projeto.
f) Quantificar problemas técnicos relacionados ao custo, prazo e escopo.
g) Identificar sinais de alerta desde a primeira fase do projeto até a sua conclusão.
h) Comparar o trabalho previsto com o efetivamente realizado.
i) Reestimar custos e prazos para a conclusão do trabalho remanescente.
A EVA utiliza três medidas para o cálculo dos índices e desvios no

desempenho de prazo e custo do projeto, quais sejam: Planed Value (PV) – Valor
Planejado ou Orçado –, Actual Cost (AC) – Custo Real – e o Earned Value (EV)
– Valor Agregado – (BARBOZA FILHO, CARVALHO; RAMOS, 2009). Essas e
outras medidas são apresentadas nos tópicos a seguir.
3.1 PLANNED VALUE - PV

O Valor Planejado ou Orçado (PV) é o valor total orçado para ser gasto
em uma determinada atividade, pacote ou projeto, em um determinado ponto de
verificação do projeto (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2005).
159
É o valor estimado do trabalho planejado a realizar até uma data

determinada. Por exemplo, se um projeto tem um orçamento de R$ 100.000,00 para
realizar em um prazo de 12 meses, então o mês 6 representará o 50% do trabalho do
projeto, portanto, o PV para o mês 6 será de R$ 50.000,00.
3.2 ACTUAL COST (AC)

Variação de Custo (VC) ou Cost Variance (CV) é uma medida do
desempenho, em termos de custo, em um projeto. É a diferença algébrica entre o
valor agregado (Earned Value) e o custo real (Actual Cost).
CV = EV - AC
O Custo Real Atual (AC) é a soma dos custos reais incorridos no projeto
para a execução de cada atividade. É o custo do trabalho até uma determinada
data, incluindo os custos diretos e indiretos, sendo portando o custo efetivo até a
data em questão, em que um valor positivo indica um bom desempenho.
3.3 EARNED VALUE (EV)

Earned Value (EV) ou Valor Agregado é determinado a partir da
porcentagem de conclusão das tarefas em valores acumulados. É um conceito
prático e simples que tem foco na relação entre os custos reais consumidos e o
trabalho realizado no projeto. Representa o montante orçado para o trabalho
efetivamente realizado no período. Para determinar esse valor é preciso conhecer
qual foi a porcentagem do trabalho planejado para o período que foi de fato
executada (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2005).
3.4 COST VARIANCE – CV

Cost Variance (CV), ou Cost of Work Performed (ACWP) ou, ainda,
Actual Cost (AC) é a quantificação dos custos efetivos na realização das tarefas já
realizadas até um determinado momento.
Mede a diferença entre o custo previsto para a quantidade de trabalho

já executada e o custo real efetivamente necessário para tal execução, conforme
equação 1 a seguir:
CV = BCWP – ACWP
A variação de custo dá uma noção do desempenho de custo já que é a

diferença entre o valor agregado, que é o que foi realizado, e quanto foi gasto de
fato para realizar o trabalho.
160
VC = VA − CR (1)
VC > 0 projeto abaixo do orçamento
Uma variação de custo positiva representa que o custo real está abaixo
do previsto. Isso pode ocorrer devido a uma negociação de preços, controle de
gastos e desperdícios ou a economia pode ter se dado a partir do uso de materiais
ou serviços de baixa qualidade, por exemplo. Nesse caso, é necessário identificar
a fonte de ganho para detectar o que ocorreu, e caso seja algo que traga prejuízo
à qualidade e andamento da obra, deve ser corrigido, caso contrário, mantem-se
o ritmo da obra.
VC > 0 projeto dentro do orçamento
No caso de o Valor Agregado ser igual ao Custo Real, observa-se que

está sendo gasto exatamente quanto foi planejado. Deve-se manter o ritmo do
trabalho.
VC > 0 projeto acima do orçamento
Uma variação de custo negativa representa um gasto acima do planejado.

Como possíveis razões, podemos citar que a produtividade real ficou abaixo da
esperada ou houve imprevistos que encareceram o projeto: mudança de projeto,
chuva, paralização e falta de material. Nesse caso, é necessário identificar o
problema e corrigi-lo.
Vejamos, na prática, como o Valor Planejado (PV), Custo Real (AC) e Valor
Agregado (EV) são calculados em um projeto, conforme exemplo proposto por
Oliveira e Coutinho (2012):
Podemos elucidar o planejamento de um projeto que tem dez meses de

duração e custo orçado em R$ 100.000,00. O primeiro passo é determinar um
cronograma com as atividades associadas aos seus respectivos prazos e custos
durante o período de realização do projeto. Lembre-se de que, para isso, você
deverá ter um WBS bem detalhado e que reflita a situação real de seu projeto. Ao
montar Estrutura Analítica do Projeto você obterá um planejamento como esse:
FIGURA 12 – VALOR PLANEJADO (PV) EM UM PROJETO
FONTE: OLIVEIRA; COUTINHO, (2012, p. 13)
161
A linha denominada “Planejado” representa a soma acumulada dos

gastos previstos para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, é o “Custo
Orçado do Trabalho Planejado” (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) ou
Valor Planejado (PV). Isso quer dizer que o PV é o custo planejado do projeto na
sua linha base (baseline), via de regra, o custo usado para a cotação do projeto.
O Valor Planejado (PV) ainda descreve onde o projeto deveria estar num
dado momento de análise ou atualização dele, refletindo a porção do orçamento
que deveria ter sido gasta considerando-se a informação que consta na linha de
base de custo do projeto.
Ainda, de acordo com o exemplo apresentado, suponha que durante o

andamento do projeto, o custo é quantificado todos os meses e, no sexto mês, o
projeto apresente um gasto de R$ 50.000,00, ou seja, esse valor indica quais foram
os desembolsos realizados até o sexto mês de andamento do projeto.
FIGURA 13 – VALOR PLANEJADO (PV) E CUSTO REAL (AC) EM UM PROJETO
A linha denominada “Realizado” representa a soma acumulada dos

gastos realizados para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, é o “Custo Real
do Trabalho Realizado” (Actual Cost of Work Performed – ACWP) ou Custo Real
(AC). Dessa forma, entende-se que o AC é o custo efetivo do projeto no tempo,
isso é, o que de fato foi gasto até um determinado momento do projeto. Sendo
assim, através desse indicador é possível identificar o desembolso efetivamente
realizado para cobrir os custos do trabalho realizado até um dado momento
de atualização do projeto. O AC tem aspecto inteiramente financeiro, já que os
recursos aqui tratados são provenientes do caixa ou de outras fontes financeiras
do empreendimento.
Em nosso exemplo, no sexto mês de andamento do projeto, o que já foi

produzido (agregado) representa R$ 61.000,00.
162
FIGURA 14 – VALOR AGREGADO (EV), VALOR PLANEJADO (PV) E DO CUSTO REAL (AC) EM UM
PROJETO
A linha denominada “Agregado” representa a soma acumulada dos

gastos agregados para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, é o “Custo
Orçado do Trabalho Realizado” (Budget Cost of Work Performed – BCWP) ou
Valor Agregado (EV).
O EV é o que de fato foi obtido até um determinado momento do projeto,

ou seja, trata-se da porção do trabalho que foi realizado até um dado momento de
análise do projeto. De forma mais simples, pode ser entendido como a porção do
avanço físico de um projeto traduzido em dinheiro. Por exemplo, se o orçamento
baseline de um projeto é de R$ 100,00 e o avanço físico atual deste projeto é de
10%, significa que o EV é igual a R$ 10,00.
Em resumo, pode-se completar que o projeto retratado no exemplo

anterior apresenta, em seu sexto mês, um Valor Planejado (PV) de R$ 40.000,00,
um Custo Real (AC) de R$ 50.000,00 e Valor Agregado (EV) no montante de R$
61.000,00, sendo assim, planejou-se gastar R$ 40.000,00, produziu-se o equivalente
a R$ 61.000,00 e gastou-se R$ 50.000,00.
A avaliação desses parâmetros é um ponto chave para conseguir gerenciar o

andamento do projeto. O gestor desse projeto deve ter ciência do que já foi realizado
a cada período e, consequentemente, do valor que já foi agregado ao projeto.
Como foi possível observar no exemplo supracitado, é com base nas

medidas do Planed Value (PV) (Valor Planejado ou Orçado), Actual Cost (AC)
(Custo Real) e o Earned Value (EV) (Valor Agregado) que é possível calcular os
indicadores-chave da EVA, que são: variação de custo (Cost Variance – CV) e o
índice de desempenho em custo (Cost Performance Index – CPI); e a variação de
prazo (Schedule Variance – SV) e o índice de desempenho em prazo (Schedule
Performance Index - SPI). Estes índices podem ser calculados, segundo Anbari
(2003), da seguinte forma:
163
• Os dois indicadores de custo analisam o valor orçado para o trabalho

efetivamente realizado/agregado (EV) face ao valor efetivamente desembolsado
(AC), sendo calculados da seguinte forma:
o variação de custo: CV = EV – AC; e
o o índice de desempenho em custo: CPI = EV / AC.
• Os dois indicadores de prazo analisam o valor orçado para o trabalho efetivamente

realizado/agregado (EV) face ao valor orçado para o trabalho que deveria ser feito
do período de análise (PV), sendo calculados da seguinte forma:
o variação de prazo: SV = EV – PV
o o índice de desempenho do prazo: SPI = EV / PV
Sobre o Schedule Performance Index (SPI) e o Cost performance Indicator,

veremos a seguir.
3.5 SCHEDULE VARIANCE (SV)

Schedule Variance (SV) é o desvio de prazos. Mede a diferença entre a
quantidade de trabalho já executada e a que estava prevista executar, para a
mesma data de estado, conforme a equação 2 a seguir:
SV= BCWP - ACWP
3.6 SCHEDULE PERFORMANCE INDICATOR – SPI

Schedule Performance Index (SPI) é o índice de desempenho de prazos.
Relaciona a quantidade de trabalho executada e a prevista para execução na mesma
data de estado. Sempre que esse indicador for superior à unidade, significa que o
projeto está adiantado com relação ao previsto. A equação 4 mostra o cálculo do SPI.
3.7 COST PERFOMANCE INDEX

O Índice de Desempenho de custo (CPI) em um projeto verifica se os
recursos estão sendo usados com eficiência. Considera a razão entre o valor
agregado (earned value) e o custo real (actual cost). O CPI maior ou igual a 1 indica
bom desempenho. A fórmula usada para calcular o CPI é:
CPI = BCWP / ACWP
164
RESUMO DO TÓPICO 2
• Os indicadores de desempenho servem para avaliar e medir o nível de

desempenho de processos internos e externos à organização.
• A análise de valor agregado (Earned Value Analysis) é um método responsável

pelo acompanhamento financeiro de todo o projeto. Ela tem como objetivo
detalhar os custos do projeto de forma a acompanhar com precisão as
evoluções do seu custo.
• O valor planejado ou Planned Value (PV) é o valor total orçado para ser gasto
em uma determinada atividade, pacote ou projete em um determinado ponto
de verificação do projeto.
• O Planned Value é o valor estimado do trabalho planejado a realizar até uma

data determinada.
• O Earned Value é o valor planejado do trabalho realmente completado até

uma data determinada.
• O Actual Cost é o gasto real incorrido para o trabalho realmente completado.

Mede a diferença entre o custo previsto para a quantidade de trabalho já
executada e o custo real efetivamente necessário para tal execução.
• Schedule Variance (SV) é o desvio de prazos. Mede a diferença entre a

quantidade de trabalho já executada e a que estava prevista executar, para a
mesma data de estado.
• Schedule Performance Index (SPI) é o índice de desempenho de prazos.

Relaciona a quantidade de trabalho executada e a prevista para execução na
mesma data de estado.
• O Índice de Desempenho de custo (CPI), em um projeto, verifica se os recursos

estão sendo usados com eficiência. Considera a razão entre o valor agregado
(earned value) e o custo real (actual cost).
165
AUTOATIVIDADE
1 Há diversos métodos utilizados para integrar as fases de um projeto,

visando seu controle, monitoramento e, claro, uma melhor gestão. Sobre
esses métodos, associe os itens, utilizando o código a seguir:
I- PV – Planned Value.
II- AC – Actual Cost.
III- EV – Earned Value.
IV- CV – Cost Variance.
( ) Mede a diferença entre o custo previsto para a quantidade de trabalho já

executada e o custo real efetivamente necessário para tal execução.
( ) É a diferença algébrica entre o valor agregado (Earned Value) e o custo
real (Actual Cost).
( ) Representa o montante orçado para o trabalho efetivamente realizado no
período.

a) ( ) IV – I – II – III.
b) ( ) I – II – IV – III.
c) ( ) II – I – III – IV.
d) ( ) III – IV – I – II.
2 A JKL Têxtil, localizada em São Paulo, atua há 40 anos atendendo o mercado

da moda no Brasil e exterior, utilizando tecnologia de ponta, desenvolve os
mais sofisticados tipos de tecidos como jerseys, tricots, ribanas, moletinhos,
listras fio tinto, jacquards. Além de trabalhar com estamparia rotativa, a JKL se
especializou em estamparia digital, desenvolvendo produtos personalizados.
Nos últimos anos, a empresa vem sendo pressionada por órgãos ambientais e
também por parte de seu público para desenvolver produtos sustentáveis, com
menor consumo de água durante a produção. Como os principais impactos
ambientais da empresa são causados pelo o tipo de fibra utilizado, seu diretor
Antônio Debruce, decide desenvolver uma linha de produtos sustentáveis que
serão feitos com fibra de bananeira e abacaxi.
FONTE: <https://bit.ly/3eToVTY>. Acesso em: 22 fev. 2021.
166
Tendo em vista os prejuízos causados durante o período de pandemia, esse
projeto é de suma importância para empresa aumentar sua participação em
20% no mercado.
Você trabalha na área de produtos e foi nomeado pelo diretor – Antônio

Debruce, como gerente do projeto.
O orçamento aprovado para o projeto no próximo ano foi de R$ 500.000,00 e a

nova coleção deverá estar concluída e aprovada pela área de marketing até julho.
O custo de cada peça é considerado um fator primordial, pois nem sempre o
consumidor está disposto a pagar mais por um produto ainda que sustentável.
Para desenvolver esse projeto, você conta com a seguinte equipe alocada ao projeto:
• José, engenheiro experiente, 59 anos, atua na empresa há 15 anos – R$ 150,00
a hora.
• Laura, estilista, 32 anos – R$ 100,00 a hora.
• Thiago de 24 anos, recém-formado em gestão de processos – R$ 50,00 a hora.
• Lucas, jovem aprendiz, 17 anos – R$ 18,00 a hora.
Com base nas informações, responda às questões a seguir:

a) Identifique na tabela a seguir as partes interessadas (stakeholders) do
projeto.
ID NOME Organização/cargo Contato Envolvimento
1
2
3
4
b) Elabore a linha de base do projeto.
c) Defina os principais indicadores do projeto.
167
168
TÓPICO 3 —
UNIDADE 3
GESTÃO DE PORTIFOLIO
1 INTRODUÇÃO
Vimos que toda organização desenvolve produtos e/ou serviços com
intuito de atender determinado público ou, ainda, melhorar sua posição no
mercado, tendo em vista o seu planejamento estratégico onde são delineados a
missão, visão, os valores metas e objetivos organizacionais.
As empresas geralmente cumprem suas metas e objetivos por meio de

projetos, sabe-se, porém, que os recursos são limitados, tanto no que diz respeito ao
capital financeiro, recursos de pessoal e os recursos naturais, que são insuficientes
para o número de projetos que se apresentam.
Desse modo, uma empresa tem diversas possibilidades de desenvolvimento

de novos produtos, direcionados para vários mercados, e tem que decidir quais
produtos serão desenvolvidos em determinado período.
Observa-se que da mesma forma que as organizações disputam pela

primazia dos mercados, os projetos, por sua vez, também concorrem pelos recursos
de uma organização, sejam os recursos financeiros, sejam os recursos de equipe ou
de infraestrutura (JUNQUEIRA, 2011).
Diante dessas restrições, como escolher o melhor projeto a se investir? E

quais os critérios utilizados pelas empresas para tal escolha?
É aí que entra o portfólio de projetos que se refere justamente ao processo

de identificação e seleção de projetos que, mais do que outros projetos, sirvam
da melhor forma para alcançar os objetivos da organização. Conforme aponta
Mosavi (2014, p. 388), o gerenciamento de portfólio é a “resposta aos desafios de
gerenciamento de múltiplos projetos”.
Nesse sentido, Castro e Carvalho (2010) apontam que os executivos e

gerentes responsáveis pelo gerenciamento de portfólio de projetos devem conhecer
as restrições da organização e indicar necessidades de ampliação da capacidade
e redução de algumas destas restrições. Aquilo que uma empresa deseja fazer
nem sempre é o que ela pode fazer. Normalmente, o maior obstáculo está na
disponibilidade e qualidade dos recursos necessários.
169
2 PORTFÓLIO DE PROJETOS
As organizações direcionam para diversos mercados trabalhos, projetos,
programas e outros esforços para os quais define-se um conjunto de produtos, que
se encontram em diferentes estágios de desenvolvimento. Observe um exemplo na
figura a seguir.
FIGURA 15 – ILUSTRAÇÃO DE UM PORTFOLIO DE PRODUTOS E PROJETOS
FONTE: Rozenfeld et al. (2006, p. 27)
Considerando o exemplo apresentado na figura, o portfólio representa

a lista de projetos e programas que uma empresa está desenvolvendo a fim de
atingir os objetivos estratégicos definidos (VARGAS, 2009).
Em outras palavras, o portfólio trata-se de uma coleção de todo o trabalho

em andamento, que pode ser um conjunto de projetos, programas e outros esforços
que são agrupados para facilitar o atingimento dos objetivos estratégicos do
negócio. Esses trabalhos (projetos, programas, e outros esforços) são mensuráveis,
ordenáveis e priorizáveis. Observe na figura a seguir:
FIGURA 16 – PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETO
FONTE: <https://bit.ly/37CG53W>. Acesso em: 18 fev. 2021.
170
TÓPICO 3 — GESTÃO DE PORTIFOLIO
É possível observar que o portfólio é macro e engloba tanto os programas

quanto os projetos, pois representa o gerenciamento do conjunto de projetos
associados aos objetivos estratégicos da organização de forma compatível com os
recursos disponíveis para sua realização.
NOTA
Projeto: um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado único. Portanto, projetos têm começo, meio e fim e devem,
obrigatoriamente, gerar uma entrega exclusiva para seu cliente. Um exemplo de projeto
poderia ser a construção de uma casa.
Programa: um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma
coordenada para obter um benefício maior, o que não seria possível com a gestão individual
dos projetos. Um exemplo de programa poderia ser a ampliação do market share de uma
organização, em que teríamos uma série de iniciativas para contribuir no atingimento dessa
meta de negócio.
Subportfólio: um subportfólio é uma carteira de projetos dentro do portfólio corporativo,
que trata de questões específicas de um grupo de trabalho. Um exemplo de subportfólio
poderia ser o portfólio de projetos da área de tecnologia da informação, por exemplo.
Disponível em: https://www.euax.com.br/2019/04/portfolio-de-projetos/.
3 GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS

Enquanto a gestão de projetos está relacionada ao cotidiano dos projetos,
o Project Portfolio Management (PPM) ou o gerenciamento de portfólio está
mais ligado ao desenvolvimento da organização a longo prazo. A utilização de
uma gestão de portfólio de projetos permite que as empresas possam se adaptar
rapidamente frente às turbulências advindas do ambiente interno e externo.
Isso porque a gestão portfólio considera todo o portfólio de projetos de

uma empresa, a fim de tomar decisões em termos de quais projetos devem ser
prioridade, e quais projetos devem ser adicionados ou removidos da carteira, tendo
em vista a seleção de projetos que estejam alinhados com estratégia da organização.
O gerenciamento da lista de projetos se divide em duas partes: a primeira

parte é a escolha dos projetos em que são aplicados diversos critérios para escolhas
de quais projetos devem ser implementados, a segunda parte diz respeito ao
acompanhamento do status dos projetos. Observe a figura a seguir.
171
FIGURA 17 – GESTÃO DE PORTFÓLIO E DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
FONTE: Cooper et al. (1998) apud Miguel (2008, p. 435)
Por meio da figura, é possível observar que a Gestão de portfólio de

projetos inclui processos para coletar, identificar, classificar, avaliar, selecionar,
priorizar, equilibrar e autorizar componentes de revisão dentro do portfólio
para avaliar como eles estão com relação aos principais indicadores e o plano
estratégico da organização (PMI, 2017).
A gestão de portfólio é descrita como uma ferramenta organizacional

responsável por permitir que as empresas alcancem os objetivos estratégicos que são
derivados da visão e missão da empresa. Os processos de gestão do portfólio devem:
• Facilitar a tomada de decisão e definir os objetivos de investimento da organização.

• Favorecer um ambiente mais colaborativo para as tomadas de decisão.
• Minimizar os riscos dos impactos dos projetos nos resultados das empresas.
• Assegurar que os recursos estejam concentrados para gerar maior eficiência.
• Garantir uma comunicação efetiva entre as partes interessadas.
Conforme Junqueira (2011, p. 7):

Na visão gerencial atual, um sistema de gerenciamento de portfólio
ideal deve estar em contato contínuo e persistente com os objetivos
estratégicos da organização, já que esta é a direção que orienta os
critérios de seleção e as condições para a gestão do portfólio e, por
conseguinte, a continuação dos projetos. Por sua vez, os atributos
de cada projeto modificam o mix do portfólio na medida em que
estimativas atualizadas de custos e duração são comparadas com
seus valores originais, disparando a seleção natural dos projetos.
Tipicamente, um sistema de gerenciamento de portfólio utiliza o
avanço de cada projeto do portfólio combinado com seus atributos
172
de escopo orçado-custos-duração à luz dos objetivos estratégicos

atuais da organização a fim de estabelecer se o projeto deve seguir em
frente, ter sua prioridade reduzida ou até ser descontinuado. Assim,
em alguns casos, um projeto que seja razoavelmente bem conduzido
pode ser terminado simplesmente porque seu resultado esperado não
é mais considerado como prioridade para a organização.
No que diz respeito à quantidade de portfólios estabelecidos nas

empresas, esse depende do tamanho de cada organização e da complexidade
dos objetivos do negócio. As organizações de menor porte podem conseguir
gerenciar seus projetos ou programas utilizando um único portfólio. No entanto,
as organizações maiores podem necessitar de mais portfólios dependendo do
grau de complexidade dos objetivos do negócio.
4 METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PORTFOLIO

Os métodos e ferramentas para gestão de portfólio permitem aos gestores
optarem pelo modelo que considerarem mais oportuno ao seu negócio. Neste
subtópico, você estudarará o método AHP que é uma das ferramentas de apoio
à decisão multicritério mais conhecidas e difundidas, e com o maior número de
aplicações relatadas na literatura (TORTORELLA; FOGLIATTO, 2008).
4.1 MODELO AHP

O Analytic Hierarchy Process (AHP) ou Modelo AHP é uma técnica de
abordagem comparativa muito utilizada na seleção e priorização dos projetos e
que considera diferentes critérios de avaliação.
Desenvolvido pelo professor Thomas L. Saaty, em 1977, conforme aponta

o estudo de Loureiro, Goldman e Oliveira Neto (2018), trata-se de um método de
análise multicriterial baseado em um processo de ponderação aditiva, no qual
os desempenhos das alternativas, com relação a cada critério, são representados
através de sua importância relativa (expressos percentualmente). Esse modelo
possui a vantagem de permitir a comparação de critérios quantitativos e
qualitativos e, ainda, considerar a subjetividade envolvida nas decisões (MORAES;
SANTALIESTRA, 2007).
O modelo AHP visa converter os julgamentos dos decisores em valores

percentuais (prioridades relativas), de forma que, com o uso de ponderação aditiva,
são calculados desempenhos globais para cada alternativa, permitindo que elementos
imensuráveis sejam comparados, auxiliando a tomada de decisão para a obtenção do
objetivo principal (LOUREIRO, GOLDMAN e OLIVEIRA NETO, 2018).
Assim, o AHP produz um valor percentual global para cada uma das
ações potenciais (alternativas), priorizando-as ou classificando-as. A ponderação
aditiva − no qual os desempenhos das alternativas, com relação a cada critério, são
173
representados através de sua importância relativa (expressa percentualmente) −

significa fazer, para cada alternativa, o somatório dos desempenhos multiplicados
pelos pesos percentuais dos respectivos critérios (LOUREIRO, GOLDMAN e
OLIVEIRA NETO, 2018).
Conforme apontam Loureiro, Goldman e Oliveira Neto (2018), uma

das dificuldades na utilização do modelo AHP em um processo decisório é a
quantidade de comparações pareadas necessárias, que cresce muito rápido,
aumentando, por consequência, a matriz a ser elaborada. A Figura a seguir mostra
a aplicação do AHP em diversas áreas.
FIGURA 18 – EXEMPLOS DE APLICAÇÕES DO MODELO AHP
FONTE: Pacheco (2015, p. 25)
O AHP é uma ferramenta que auxilia a priorização e a decisão no caso

em que há presença de fatores qualitativos e quantitativos. Esse método permite
análise e síntese de problemas complexos, justificando decisões e avaliações
complicadas e tornando possível examinar os elementos ou partes de um
problema de forma isolada (FORMAN; SELLY, 2001). Goodwin e Wrigh (2005)
sintetizam o método AHP em cinco etapas:
a) Organização da hierarquia de decisão: o nível mais alto é representado pelo

objetivo geral. Em seguida, os atributos (critérios) relacionados ao problema
a ser decidido. Tais atributos poderão ser divididos em um nível inferior
(subcritérios). O último nível é representado pelas alternativas.
b) Realização da comparação pareada dos critérios e das alternativas: utilizado
para determinar a importância relativa dos atributos, além de comparar a
importância de todos os atributos uns com os outros, pertencentes ao mesmo
nível da estrutura hierárquica. Nota-se que a comparação pareada entre três
critérios, sendo eles “A”, “B” e “C”, realiza-se a comparação de “A” com “B”, de
“A” com “C” e de “B” com “C”, não sendo necessária a comparação entre “B”
com “A”, por exemplo, pois a metodologia utiliza julgamentos recíprocos.
174
c) Atribuição de peso às comparações, além de validar a razão da consistência

das comparações do tomador de decisão.
d) Utilização dos pesos recebidos nas comparações para obtenção de pontos
para diferentes opiniões e assim, tomar a decisão provisória.
e) Realização da análise de sensibilidade.
175
RESUMO DO TÓPICO 3
• O portfólio é o conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações

gerenciadas em grupo para alcançar objetivos estratégicos.
• O gerenciamento de portfólio refere-se ao processo de identificação e seleção
de projetos que, mais do que outros projetos, sirvam da melhor forma para
alcançar os objetivos da organização.
• A gestão de portfólio é descrita como uma ferramenta organizacional
responsável por permitir que as empresas alcancem os objetivos estratégicos
que são derivados da visão e missão da empresa.
• AHP é um método de análise multicriterial baseado em um processo de
ponderação aditiva, no qual os desempenhos das alternativas, com relação a
cada critério, são representados através de sua importância relativa.
• O modelo AHP possui como objetivo converter os julgamentos dos decisores
em valores percentuais (prioridades relativas), de forma que, com o uso de
ponderação aditiva, são calculados desempenhos globais para cada alternativa,
permitindo que elementos imensuráveis sejam comparados, auxiliando a
tomada de decisão para a obtenção do objetivo principal.
CHAMADA

176
AUTOATIVIDADE
1 A gestão de portfólio de projetos vem ganhando espaço nas organizações

desde a década de 1990, quando a gestão de projetos passou a receber maior
destaque nas empresas dentro das áreas de tecnologia da informação,
engenharia e administração (REYCK et al., 2005). Sobre o portfólio de
projetos, analise as sentenças a seguir:
FONTE: REYCK, B.de et al. The impact of project portfolio management on information
technology projects. International Journal of Project Management, v. 23, n. 7, p. 524-537, 2005.
I- O portfólio de projetos está sujeito ao planejamento estratégico da organização.

II- Por ser independente o planejamento estratégico da organização deve estar
alinhado ao portfólio de projetos.
III- O portfólio deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da organização.
IV- O portfólio de projetos se refere às características e funções que descrevem
um produto, serviço ou resultado.

a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
2 Devido à grande quantidade de projetos existentes para conseguir administrar

de forma sistemática seus recursos, as organizações optam por utilizar
ferramentas de gerenciamento de portfólio. Sobre as técnicas, métodos e
ferramentas utilizados na gestão de portfólio de projetos, classifique V para
as opções verdadeiras e F para as falsas.
( ) Técnicas de abordagem comparativa como o Analytic Hierarchy Process

(AHP) é um método muito utilizado na seleção e priorização dos projetos.
( ) Matrizes de portfólio e modelos de otimização são muito utilizados no
balanceamento do portfólio para verificar a aderência à estratégia.
( ) Metodologias ágeis como Scrum estão sendo cada vez mais utilizadas no
gerenciamento de projetos e gestão de portfólio.
( ) O DMAIC é um exemplo de método muito utilizado na gestão de
portfólio de projetos.

a) ( ) V – F – V – F.
b) ( ) F – F – F – F.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) V – V – V –V.
177
REFERÊNCIAS
ANBARI, F. T. Earned Value Project Management Method and Extensions.
Project Management Journal, p. 12-23, 2003. Disponível em: https://www.pmi.
org/learning/library/earned-value-gauge-components-method-extensions-2512.
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180

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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Silva, Liliane de Souza Vieira da

Gestão de projetos portuários. / Liliane de Souza Vieira da Silva.

180 p.; il.

1. Gestão de projetos. – Brasil. 2. Setor portuário. – Brasil. II. Centro

É por meio do transporte marítimo que grande parte dos produtos

O setor portuário compreende um conjunto de terminais, empreiteiras,

O Brasil possui uma extensão privilegiada de costas navegáveis: 8,5

O gerenciamento de projetos constituí a forma pela qual o segmento

Este livro foi desenvolvido com intuído de possibilitar o desdobramento

Na primeira unidade, serão apresentados conteúdos sobre planejamento,

Na segunda unidade, serão apresentadas as etapas de elaboração

Espero que o conteúdo abordado neste livro contribua com o seu

Professora Liliane de Souza Vieira da Silva.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS...... 3

TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA.......................................................................................... 27

TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS........................................................ 37

UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS................................................ 55

TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS................................................................................ 57

TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS................................................................................. 99

TÓPICO 3 — PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS........... 113

UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS......................................................... 131

TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS............................................................. 133

TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE

• compreender o que é planejamento;

• reconhecer a importância do planejamento na gestão de projetos;

• conhecer as principais metodologias de planejamento;

• aplicar metodologias de planejamento para cada proposito organizacional;

• elaborar planos de ação;

• conhecer as projeções de demandas portuárias;

• aprender sobre capacidade instalada dos portos.

TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E

TÓPICO 2 – DEMANDA PORTUÁRIA

TÓPICO 3 – CAPACIDADE INSTALADA DE PORTOS

Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS

Você deve concordar que cada profissional tem pensamentos, atitudes e

Há ainda aqueles que até planejam, estipulam metas, contudo não

Também há aqueles que planejam, elaboram orçamentos, demonstrando

Há até aqueles que são capazes de explanar, com riqueza de detalhes,

2 PLANEJAMENTO: DESAFIOS, INCERTAS E AMBIGUIDADES

Em português, a sigla é traduzida pelas palavras Volatilidade, Incerteza,

Para entender melhor o conceito VUCA, observar a figura a seguir:

Na figura exposta, apresenta-se duas setas: a seta na vertical representa

1. Se a dinâmica for de grande Complexidade (muitas partes e variáveis

Dado esse panorama, os gestores percebem que as organizações só serão

Tendo em vista a volatilidade, incertezas, complexidades e ambiguidades

A literatura apresenta muitas definições sobre o que é planejamento.

Uma definição simples e objetiva é trazida por Sawyer (1983). Segundo o

O planejamento envolve a escolha de um curso de ação para que os

Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), “o planejamento estratégico busca

Há autores como Ackoff (1970) e Weick (1979) que vão adiante e

Planejamento é o processo através do qual a empresa se mobiliza para

QUADRO 1 – ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO

Abordagem Definição Autores

Denota pensar sobre o futuro como uma