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Pessoas e Equipes e Solucao de Problemas
Pessoas e Equipes e Solucao de Problemas
Roteiro de
Estudos
Autor: Marcelo de Souza Carneiro
Revisor: Patrícia Martins Garcia
Introdução
Os indivíduos, quando motivados a manter relações com outros indivíduos, estabelecem o chamado grupo de
referência. Isso significa que as ações desses indivíduos serão balizadas, a partir disso, por um grupo de relações
(por exemplo, colegas de trabalho), que assume um papel normativo no comportamento do indivíduo.
Albuquerque e Palácios (2004) salientam que tal grupo normativo desempenha a função de alinhar as condutas
dos seus membros a valores e regras, em geral, amplamente disseminados no contexto social.
Será que todos nós temos os mesmos comportamentos? Em todas as circunstâncias? E, diante de problemas, por
exemplo, seguimos o mesmo protocolo social? Muitas classes profissionais, como médicos, enfermeiros,
psicólogos, advogados, militares, pedreiros, técnicos de manutenção de eletrodomésticos, técnicos radiologistas,
têm códigos de conduta de ética que funcionam como um guia de condutas (será?).
É claro que todos esses grupos profissionais têm um modo próprio muito particular de guiar o comportamento
de seus representantes e, mesmo assim, dar margem a certa variação de individualidade. Entretanto, o grupo de
referência a que pertence o indivíduo ainda atuará cerceando sua prática, pois espera-se que ele tenha
determinada postura diante de questões e desafios, problemas e dilemas em seu cotidiano profissional. Os
comportamentos (postura) do profissional ante os problemas que enfrentará pertencerão ao grupo de
referências que o referendará.
Os autores ainda destacam que muitas vezes somos surpreendidos atuando de maneira inadequada em um
dado momento, e, em outro, parece que aquele comportamento é entendido como aceitável. O que será que
varia: nós mesmos, o contexto, o grupo de referência? Quando um problema (seja ele novo ou não) não resolvido
faz com que, momentaneamente, ainda nos fragilizemos, o que fazemos a partir disso é o que diferencia os
grupos de referências que nos aportam. Mas a máxima estabelecida pelo filósofo francês Jean-Paul Sartre ainda é
verdadeira: “O que fazemos com o que fazem de nós?”. Segundo ele, tendemos a estruturar um esquema que
torne novamente conhecido aquilo que ficou incerto e que nos permita sentir segurança outra vez.
Mas por que precisamos entender o que é um grupo para a busca na resolução de um dado problema
profissional? Esse é o intuito deste material, demonstrar como a interação entre pessoas tem papel decisivo na
resolução de problemas.
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Para compreender melhor como esses tipos de Equipes de Trabalho se organizam, faz-se necessário analisar
com um pouco mais de profundidade sua dinâmica. Assim, vejamos os tipos de atividades que uma equipe pode
desempenhar:
Figura 2 - Taxonomia de tarefas de Equipes de Trabalho
Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos. Nada é mais doloroso,
mais angustiante do pensamento que escapa a si mesmo, ideias que fogem, que
desaparecem apenas esboçadas, já corroídas pelo esquecimento ou precipitadas em outras,
que também não dominamos.
Por conseguinte, em um estado caótico, a busca por soluções parece ser algo sem sentido, pois não se pode
identificar relações de causa-efeito, devido ao fato de elas se modificarem constantemente sem que seja cabível,
nem delineável, nenhum padrão, tão somente “turbulências”. Não estamos mais falando de alguma solução que
esteja encoberta, mas, sim, de irreconhecibilidade. Imagine situações em que essa condição prevaleça: o 11 de
setembro (Torres Gêmeas – World Trade Center), o hospital público de uma grande metrópole brasileira, uma
briga na “geral” do estádio de futebol de sua cidade etc.
Os membros de uma Equipe de Trabalho, diante de um contexto caótico, não devem buscar por padrões, mas,
sim, na concepção de Grilletti (2017), tentar conter a crise. Imagine que você está andando na rua distraído e pisa
em um caco de vidro, que lhe corta a planta do pé. Qual seria a sua reação? Pelo menos de imediato, o que é
mais importante? Estancar o sangramento, certo? Até que você faça isso, pouco importa o que o caco de vidro
estava fazendo lá na rua.
O foco da intervenção da equipe não é investigar, e sim dotar de ordenamento o contexto, para assim, conseguir
identificar em que pontos se pode fazer uso da estabilidade presente e quais pontos estão ausentes. As soluções
do problema em contextos caóticos demandam primeiro uma ordem, para assim, passar a tratar da
complexidade que dali emergiu. Obviamente, novas oportunidades surgem, mas primeiro é preciso que haja a
identificação de padrões que auxiliem a mitigar crises futuras, tanto quanto discernir os meandros de possíveis
soluções. A comunicação é imperativa: “ou faz algo ou morre na sarjeta”, não há tempo hábil para discussão.
Resolvendo problemas
De acordo com o tipo de contexto enfrentado, a partir daqueles apresentados por Snowden e Boone (2007),
adotar uma abordagem que esteja embutida na resolução de problemas dependerá do objetivo inicial. A
velocidade de resposta, em geral, será ditada pela capacidade de encontrar maneiras ágeis de identificar o
problema em si e propor soluções. Um fator destacado por Grilletti (2017) é a tendência em catalisar a criação de
soluções ágeis e o grau de autonomia que é ofertado às pessoas envolvidas/afetadas.
Às pessoas, segundo a autora, é preciso apresentar o problema, de maneira que possam compreendê-lo
suficientemente bem, ao ponto de serem capazes de propor soluções a seu enfrentamento. Estabelecer relação
de confiança entre os participantes do grupo também se constitui de fundamental importância. Um método,
destacado por Grilletti (2017), é o denominado “Árvore de Problemas”.
Figura 3 - Árvore de Problemas
A Árvore de Problemas é composta pelas partes, e estas são alocadas com os problemas no centro (caule),
conectando os efeitos ou as consequências, a copa (topo) e as causas (raízes). Adicionalmente, os problemas
identificados são hierarquizados, com os mais complexos em cima e os mais simples abaixo.
Essa hierarquização tem “razão de ser”: os elementos táticos e mais específicos serão analisados primeiro.
Sempre a partir de fatos e dados, as análises focam-se em arregimentar as pessoas naquelas hipóteses que têm
maior potencial de solucionar o problema. As pessoas, então, são mobilizadas, pela recomendação que surge das
análises da Árvore do Problema em si.
As definições de hierarquia servem para compartilhar informações em níveis adequados e necessários; além
disso, há uma necessidade de integração das informações em toda a cadeia de suprimentos, desde os
fornecedores até os clientes, visando a mais assertividade nas definições de processos e de programação de
produção.
Nesse sentido, os passos que advêm dessa mobilização podem ser traduzidos conforme a lista a seguir
representa.
1. Definir o problema.
2. Estruturar o problema e gerar ideias.
3. Planejar análises e trabalho.
4. Sintetizar conclusões.
Ao nortear suas reuniões, entenda que grande parte do sucesso em se superar um problema está na capacidade
de: (a) identificar “Qual é o problema”; (b) construir uma solução para o problema; (c) entender quais foram as
razões que catalisaram o alcance da solução.
a) Definindo o problema
Quando se enfrenta um problema, é preciso encará-lo de forma que as pessoas se sintam inspiradas,
provocadas, desafiadas, mobilizadas e instigadas a buscar uma ou várias soluções. A maneira como delimitamos
o problema pode encerrar a vontade ou incendiar o ímpeto com que os envolvidos/afetados se portam. Veja o
exemplo apresentado por Grilletti (2017):
ACESSAR
O interessante dessa metodologia é a possibilidade de detalhar o problema e sua respectiva causa. Pois, ao fazer
uso dela, o operador será capaz de fragmentar as falhas em menores porções, facilitando a adoção de ações
corretivas mais eficazes. Diferentemente da SMART, essa metodologia tem um caráter mais cíclico.
Diante de um certo problema, conforme Grilletti (2017) destaca, ao passar pelo crivo acima descrito e proceder
aos ajustes necessários, você estará pronto para avançar na construção de uma resolução ao problema. Uma
ferramenta interessante na definição de problemas é apresentada pela autora, no intuito de formatar o
problema. Para tanto, acesse o respectivo formulário por meio do
link
:
SMART
Formulário para construção da resolução
ACESSAR
b) Estruturando o problema
Segundo Grilletti (2017), quando uma equipe precisa dimensionar o tamanho do problema a ser enfrentado há a
necessidade de se considerar alguns aspectos importantes conforme apontado a seguir.
Passo 1
Fazer uma versão preliminar, já de saída.
Todo o trajeto precisa ser iniciado com um primeiro passo. A fim de se evitar despender muito tempo na busca
pela árvore ideal, é preciso ter foco. Cada problema demanda, segundo Grilletti (2017), em muitos casos, mais de
uma solução. Cada passo dado na direção de uma solução é uma resposta para a sua resolução. Experimentar
diferentes maneiras de montar a árvore (neste primeiro instante) é de grande valia, a fim de se entender melhor
o problema.
Passo 2
Desenho de forma simplificada, depois ajuste
Como vimos a pouco, as Árvores de Problemas são construídas tendo como referências os fatos e dados
acessados, assim, ao passo que novos fatos são desvelados ela vai se modificando.
Passo 3
Busque novas perspectivas
Reuniões para discutir hipóteses tendem a focar a criatividade de todos os envolvidos e aumentam a
probabilidade de melhores respostas emergirem. E, obviamente, acaba sendo mais divertido, com certeza! Um
bom exercício para isso é coletar a perspectiva de um especialista na área, ou mesmo o “chefão”, e a visão do
estagiário e identificar suas diferenças e semelhanças.
Passo 4
Execute cada ação, focada nela mesma
Traçar diferentes caminhos é imprescindível: testagens, experimentações, simulações dão diferentes
perspectivas sobre o problema.
Por fim, para a consolidação e a implementação do plano de ação, faz-se necessário apresentar não apenas o
resultado financeiro para a empresa mas também a harmonização da equipe. Ou seja, é necessário “vender” o
resultado da implementação que se está propondo. Utilize os indicadores das problemáticas analisadas, assim
como o impacto desses problemas para a organização/relação. Esses números têm um grande impacto para a
alta direção, geralmente responsável pela aprovação da execução de um plano de ação, uma vez que visam à
melhoria da situação do negócio/organização.
Síntese
Após a definição e a estruturação do problema, cabe coletar os fatos e os dados que subsidiarão o
estabelecimento das análises e, nessa toada, o levantamento das hipóteses. É preciso ter claro que a
imparcialidade guia esse momento. Retomar a pergunta elaborada, para poder se aprofundar no problema e na
busca por soluções.
Mais do que propor uma solução é preciso que esta evidencie os elementos comuns entre os fatos. A proposição
é agora socializada entre os membros da equipe e os envolvidos/afetados pelo problema. Primeiro, explicar o
problema. Segundo, apresentar a solução encontrada.] Terceiro e mais importante, a meu ver, explanar as
razões que levaram a desenhar a solução.
A resolução de problemas demanda, por parte dos membros das Equipes de Trabalhos, bem como de todos os
envolvidos/afetados pelo problema, abertura para mudança em um nível individual. É preciso que toda a equipe
se imbuia de compreensões e entendimentos sobre os diferentes contextos e o modo como se dá a transição
entre um e outro.
Conhecimentos estudados:
pessoas e equipes e solução de problemas;
a dinâmica de Equipes de Trabalho;
vantagens e desvantagens da atuação de Equipes de Trabalho;
definição do problema;
ferramentas para a resolução de problemas;
estruturação do problema;
resolução de problemas.
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