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Aprovado por:
Dezembro/2009
December/2009
This work proposes the development of a knowledge management project for the
Virtual Campus of the Brazilian Company. In order to realize this project, the current
state of the campus and how knowledge created by third parties was utilized to
compose a knowledge base was analyzed. For this analysis, theoretical references
regarding knowledge management, knowledge management tools, organizational
memory, and process management were used in order to examine challenges
presented and provide the appropriate solution for the project.
AGRADECIMENTOS
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................11
1.1. Apresentação.............................................................................................11
1.2. Caracterização do problema.....................................................................11
1.3. Contextualização do problema.................................................................12
1.4. Objetivos.....................................................................................................12
2. A EMPRESA BRASILEIRA....................................................................................15
2.1. Caracterização da empresa......................................................................15
2.2. Gerência de Recursos Humanos..............................................................16
2.3. Campus virtual...........................................................................................17
2.4. Relacionamento entre empregado EB e consultorias...........................19
2.5. Diretrizes básicas......................................................................................19
2.5.1. Responsabilidades...............................................................................19
2.5.2. Processo de desenvolvimento de cursos..........................................23
3. REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................25
3.1. Sociedade do conhecimento....................................................................25
3.2. Organizações que aprendem....................................................................29
3.3. Gestão do conhecimento..........................................................................33
3.4. Capitais do conhecimento........................................................................35
3.5. Ferramentas de gestão do conhecimento...............................................36
3.6. Terceirização..............................................................................................38
3.7. Gestão por processos...............................................................................41
3.8. Processos de conversão do conhecimento............................................42
3.9. Memória organizacional............................................................................47
4. DIAGNÓSTICO.......................................................................................................52
4.1. Fudamentação............................................................................................52
4.2. Análise de causa-efeito.............................................................................53
4.3. Gravidade, Urgência e Tendência – GUT.................................................58
5. SOLUÇÃO...............................................................................................................62
5.1. Características básicas de um processo................................................62
5.2. Redesenho do processo de desenvolvimento de cursos......................64
5.3. Características das ferramentas de gestão do
conhecimento.................................................................................................74
6. PLANO DE AÇÃO...................................................................................................79
6.1. Objetivos.....................................................................................................79
6.2. Plano de comunicação..............................................................................82
6.3. Relevância para a organização, para o departamento e para a
sociedade........................................................................................................83
6.4. Benefícios esperados................................................................................83
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................84
REFERÊNCIAS.............................................................................................................86
ÍNDICE DE FIGURAS
1.1. Apresentação
Na gestão contemporânea, são os ativos intangíveis que movem e que agregam valor
às organizações. Por isso, a preocupação com a aprendizagem ultrapassou os muros
acadêmicos e passou também a vigorar nas empresas. As organizações que
aprendem, ou seja, aquelas que criam meios favoráveis para que o aprendizado
ocorra dentro da empresa, são as que conseguem se manter competitivas.
Se as pessoas são o que há de mais valioso na economia vigente, com suas mentes
capazes de criar, inovar, adaptar, como então tratar as situações em que as pessoas
11
dedicadas a um processo são funcionárias de outras empresas, muitas vezes também
não estão fisicamente dentro da empresa e não possuem qualquer perspectiva de se
manter atendendo o mesmo cliente/empresa contratante?
Será utilizado como base para este estudo o caso da Empresa Brasileira,
especificamente o seu Campus Virtual, que é a área de treinamento e
desenvolvimento da empresa que produz e oferece capacitações na modalidade de
Educação a Distância, especialmente no formato de e-learning.
1.4. Objetivos
12
Para atingir este objetivo, no mínimo três ações precisarão ser realizadas: modelagem
dos processos, implantação de um ambiente colaborativo e preparação do empregado
da EB, que atua como gestor da área e dos contratos, para recebimento do
conhecimento gerado.
Este item não será detalhado no trabalho, porém, é sugerido como forma de
complementar as ações anteriores, fechando o ciclo de incentivo à gestão do
conhecimento gerado no Campus Virtual da EB.
13
Figura 1: Metodologia adotada para o estudo do Campus Virtual da Empresa Brasileira.
Fonte: o grupo.
14
PARTE 2 – A EMPRESA BRASILEIRA
Hoje, são cerca de 6.000 postos de serviços. Além de mais de 10 mil grandes clientes
entre indústrias, termoelétricas, companhias de aviação e frota de veículos leves e
pesados.
Missão
"Ser líder de mercado nos segmentos em que atuar, fazendo da marca a preferida de
todos os consumidores."
Valores
Coerência;
Alinhamento (das práticas de gestão);
15
Comprometimento;
Ética (nos relacionamentos);
Prazer em servir;
Fidelidade à marca;
Responsabilidades social e ambiental.
Indicadores e metas
A GDE é composta por uma área de treinamento com foco na capacitação de seus
empregados e em determinadas ações em que são envolvidos todos os integrantes de
sua força de trabalho. Essa área de treinamento é dividida em duas sub-áreas:
treinamento presencial e treinamento virtual.
16
GRH
Presencial Campus
Virtual
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a. O empregado EB, que lidera as ações de desenvolvimento/aquisição e operação
dos treinamentos realizados através do Campus Virtual, é responsável pela gestão
dos contratos envolvidos nesta área. Ele assume o papel de guardião das
informações e conhecimento gerado por essas consultorias. Além disso, ele é o elo
de ligação entre as consultorias e a EB.
18
monitor designado por projeto.
Liderança
1 Empregado EB
Consultoria de
apoio à gestão
4 consultores
P1 P2 P… P1 P2 P… P1 P2 P…
2.5.1. Responsabilidades
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a. Verificar o cumprimento das obrigações das Contratadas, visando assegurar que
os serviços sejam executados atendendo ao estipulado pelos contratos;
20
c. Apoiar a equipe de monitoria na avaliação de propostas de plano instrucional
para os treinamentos identificados.
Eixo 3 – Tutoria
Eixo 5 – Administrativo
21
3. Serviço de Monitoria
22
f. Elaborar estratégias pedagógicas para a implantação dos cursos;
2- Roteirização;
3- Produção;
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4- Instalação.
Cada uma das fases acima deve ser validada pelo monitor responsável e as três
primeiras fases são validadas também pelo cliente interno. Cada validação é
demonstrada através de um Boletim de Medição (BM), que tem o objetivo de mensurar
exatamente o que foi produzido, de acordo com o contrato estabelecido. Após a
emissão desse documento e aceitação de ambas as partes, o pagamento é realizado
proporcionalmente.
Após a entrega da última fase de um projeto, a validação final é realizada pelo monitor
e supervisor. O relato é passado ao Fiscal do Contrato (empregado EB) que emite o
Aceite Final do Produto.
Para cada uma das quatro fases são estabelecidos: objetivos, insumos que devem ser
fornecidos pela EB, produtos que devem ser entregues pelo fornecedor, aspectos
técnicos e pedagógicos, percentual correspondente, porém não são definidos padrões
ou modelos para essas entregas. Assim, cada fornecedor desenvolve os materiais de
acordo com os modelos que julgar mais interessante.
24
PARTE 3 – REFERENCIAL TEÓRICO
25
Segundo Peter Drucker,
26
Tabela 1: Paradigma da Sociedade Industrial X Sociedade do Conhecimento.
Fonte: RODRIGUEZ y RODRIGUEZ (2001).
27
Tabela 2: Paradigma da Sociedade Industrial X Sociedade do Conhecimento.
Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE).
Capital
Conhecimento
Recursos Naturais
Relacionamento Interno
Mão-de-obra
Relacionamento Externo
Quinn (1992) considera que muito mais do que ativos imobilizados como
equipamentos, instalações e terra, são as capacidades intelectuais e de serviço que
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contam para o poder econômico e de produção das empresas modernas.
Independente da área de atuação, o que torna uma empresa forte na Nova Economia
é a capacidade de criar, inovar, se adaptar e de buscar novos modelos e mercados.
29
sendo essa sua maior vantagem competitiva, possibilitando sua sustentação e
perpetuação no mercado.
Senge (2009) acredita que cinco novas “tecnologias componentes” estão convergindo
gradualmente para inovar as organizações que aprendem sendo que, cada uma delas,
será essencial para o sucesso das outras, como ocorre em qualquer conjunto.
Observe essas cinco “tecnologias componentes” a seguir:
Cada uma dessas disciplinas proporciona uma dimensão vital na construção das
organizações que aprendem. Elas diferem das disciplinas gerenciais mais familiares
na medida em que são disciplinas “pessoais”. Cada uma tem a ver com a nossa forma
de pensar, com o que realmente queremos e como interagimos e aprendemos uns
com os outros (SENGE, 2009).
30
Pensamento Sistêmico
Domínio Pessoal
a visão pessoal;
a concentração de nossas energias;
o desenvolvimento da paciência
a visualização da realidade de forma objetiva.
Modelos Mentais
31
começa virando-se o espelho para dentro, aprendendo a desenterrar nossas imagens
internas do mundo e trazê-las à superfície, mantendo-as sob rigorosa análise. Inclui
também, a capacidade de realizar conversas ricas em aprendizados que equilibrem
indagação e argumentação, em que as pessoas exponham, de forma eficaz, seus
próprios pensamentos e estejam abertas à influência dos outros.
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
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pela perspectiva sistêmica (...) Por fim, o pensamento sistêmico
torna compreensível o aspecto mais sutil da organização que
aprende – a nova forma pela qual os indivíduos se percebem e
ao seu mundo. (SENGE, 2009, p.39).
33
dessa perspectiva, o gerenciamento do conhecimento equivale ao armazenamento de
dados.
Ainda de acordo com Davenport e Prusak (1998), os fatores que levam ao sucesso
dos projetos do conhecimento são:
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múltiplos canais para a transferência do conhecimento.
Capital Ambiental
O capital ambiental representa onde a organização está inserida. Ele envolve todos os
outros capitais.
35
O capital estrutural refere-se a toda a infraestrutura necessária capaz de fazer a
“empresa funcionar”. De todos os capitais do conhecimento, o capital estrutural é o
único que, efetivamente, a organização possui.
Uma empresa que não possui uma rede de relacionamentos e que não estabelece
alianças estratégicas, dificilmente sobreviverá à sociedade do conhecimento. Entende-
se aqui como relacionamentos e alianças, aquelas estabelecidas tanto com clientes
quanto com fornecedores e parceiros.
Enfim, os capitais do conhecimento são peças fundamentais para entender como uma
organização pode aprender coletivamente. Para prover essa aprendizagem coletiva
organizacional é necessário relacionar os capitais do conhecimento com as
ferramentas de gestão do conhecimento.
36
Segundo a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), as
TICs propiciam a rápida difusão, principalmente no setor de serviços, modificando a
relação entre inovação, Ciência e Tecnologia (C&T) e economia. Assim sendo, o
processo de inovação está fundamentado nos serviços de consultoria, treinamento,
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e de informática. Além de fornecer suporte às
empresas nos processos de incorporação e adaptação de novas tecnologias, estes
setores são importantes consumidores de tecnologia. (OCDE, 2000)
37
System (DSS), Data mining, Text mining, Data warehousing, Customer Relationship
Management (CRM) e Benchmarking.
As ferramentas da era do conhecimento são diferentes da era industrial, uma vez que
abarcam propostas de convergência disciplinar e de conjugação de ferramentas para
suportarem os sistemas cognitivos e tecnológicos complexos.
Ter uma série de documentos não representa ter conhecimento. Com o advento da
tecnologia, muitas empresas passaram seus papéis do meio físico para o meio
eletrônico. Contudo, neste processo não se passou a ter conhecimento, apenas
mudou a forma de armazenar os dados.
3.6. Terceirização
A terceirização vem assumindo um lugar mais amplo e irrestrito dentro das empresas.
Essa prática tão abrangente na economia atual é registrada desde meados do século
passado, primeiro pelas empresas privadas e, posteriormente, pelas empresas
públicas.
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desenvolvimento acelerado da indústria. No Brasil, a rotina da
terceirização foi introduzida pelas fábricas multinacionais de
automóveis que, tendo a agilidade como meta, nada mais são
do que montadoras, intencionalmente dependentes da
produção de peças, entregue a outras inúmeras empresas.
Hoje em dia, dificilmente se imagina qualquer empreendimento
industrial ou comercial que não possua ramificações ou que
não tenha parte de seus serviços ou produtos realizada por
terceiros. (...) Nos últimos anos, inspirado nos exemplos dos
Estados Unidos, quase todos os países da Europa, do México
e no sucesso das empresas privadas, também o setor público
passou a adotar a nova alternativa de administração, embora
de maneira dispersa. (LEIRIA, 1992, p 24).
Bianchi (1995) retrata que as atividades-fim, críticas ou estratégicas, não devem ser
terceirizadas, pois isso comprometeria a vantagem competitiva atual e/ou futura da
empresa.
39
representam a essência da organização serão sub-contratadas.
Além disso, o trabalho será levado às pessoas, conforme as
distinções de especialização e qualidade. Tudo isso é
favorecido nas relações de trabalho com a terceirização, pois
nela o mérito de cada profissional passa a ser medido pela sua
qualificação, pelo domínio intelectual que tem de sua
especialidade, quando colocado em prática. (LEIRIA, 1992,
p.20)
Para que uma empresa seja sustentável, ela precisa se preocupar com a qualidade, a
tecnologia como vantagem competitiva e o custo de produção. Os gestores buscam
novas metodologias e práticas que ajudem no gerenciamento cada vez mais complexo
das organizações.
Nesse sentido, a terceirização não serve apenas para uma estratégia de redução de
custos ou para atividades que não compõem o cerne da empresa. O processo de
terceirização também poderá atuar no sentido de buscar no mercado, profissionais
especializados que, por motivos diversos, não se encontram na empresa. As
atividades terceirizadas às empresas com experiência na área em que atuam, passa a
ser agregada às experiências individuais e de grupo desses profissionais, além da
cultura que carregam.
40
A maioria das pessoas vê a terceirização do ponto de vista do
corte de custos, o que julgo ser um engano. O que a
terceirização faz é melhorar a qualidade das pessoas que ainda
trabalham para você. Acredito que as empresas deveriam
terceirizar todas as atividades para as quais não haja um
percurso de carreira que conduza os funcionários à alta gestão.
(DRUCKER, 1999, p. 60).
Apesar das vantagens para as empresas, cabem algumas perguntas cruciais nos
casos de terceirização:
Processo pode ser entendido como “qualquer atividade que recebe uma entrada
(input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para
um cliente externo e interno” (HARRINGTON, 1993, p.41).
41
A visão processual de uma organização permite ver como o
trabalho é realmente executado pelos processos que cortam as
fronteiras funcionais, passando a incluir no seu modelo de
gestão o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Ou seja, uma
visualização horizontal da organização focada no cliente,
permite uma melhor visualização da cadeia de valor. Da
mesma forma, permite observar essa cadeia como um conjunto
de caixas pretas com entradas e saídas, as quais devem
atender determinados critérios, identificando com maior
facilidade os clientes internos e externos e, por conseqüência,
facilita a decisão entre terceirizar ou não um processo.
(LEOCÁDIO, 2007).
Uma empresa que possui processos transferidos para outras, deve ter como uma das
principais questões a forma como aproveitar, gerenciar e agregar valor a partir de uma
base de conhecimento externa.
42
Do mesmo modo, Sveiby (1998) argumenta que a transferência de conhecimento
ocorre de forma direta via informação e tradição, respectivamente, por meio de
palestras e audiovisual e pelo aprendizado na prática (de pessoa para pessoa). Ambas
as formas de transferência de conhecimento são igualmente importantes nas
organizações.
43
Para “construir” o conhecimento dentro de uma organização, a principal condição é a
interação entre pessoas. A memória organizacional é alimentada única e
exclusivamente pelos próprios indivíduos.
socialização;
internalização;
externalização;
combinação.
44
linguagem escrita ou por meio de representações gráficas, símbolos ou qualquer outro
recurso que facilite essa conversão do tácito em explícito.
45
Tabela 5: Processo de criação de conhecimento na terceirização.
Fonte: Leocádio (2005).
Com essas rotinas verificamos como um novo conhecimento pode ser gerado pela
combinação dos conhecimentos existentes na organização contratante e no terceiro.
Uma dessas formas de combinação é salientada por Mikkola (2003), ao afirmar que o
intercâmbio de protótipos e partes da produção é uma fonte que facilita a transferência
do conhecimento entre a empresa e o terceiro. Neste caso, percebe-se agregação de
valor quando a empresa contratante e o terceiro, juntos, trabalham colaborativamente
na solução de problemas técnicos, criando um novo conhecimento.
A partir destas afirmações, pode-se notar que três fatores são essenciais para a
gestão do conhecimento gerado entre empresa contratante e terceira. São eles:
46
processos claros e bem definidos, que permitam a o alinhamento de todas as
equipes envolvidas;
47
ou prestador de serviço. Porém, essa realidade somente se torna possível a partir do
momento em que as organizações são capazes de capturar o conhecimento através
de seus sistemas, processos, produtos e cultura.
Veja a seguir alguns conceitos de memória organizacional ao longo dos anos e pelo
ponto de vista de diferentes autores.
1
Ao aplicarmos a expressão conhecimento organizacional, entendemos que a organização não cria
conhecimento sem a interação. Em outras palavras, os detentores do conhecimento são as pessoas, mas
o conhecimento só se torna relevante no espaço social ou na ação. Assim, o conhecimento organizacional
não é a simples soma dos conhecimentos individuais, se formando por meio de um padrão único de
interações entre tecnologias, técnicas e pessoas.
48
Tabela 6: Conceito de memória organizacional.
Fonte: o grupo.
A partir dessa distinção, podemos mapear dois questionamentos que estão no cerne
do problema:
49
Identificação
do
conhecimento
Aquisição do Preservação
conhecimento do
conhecimento
Memória
organizacional
Desenvolvime Utilização do
nto do conhecimento
conhecimento
Disseminação
do
conhecimento
Para alcançar esses objetivos, se faz necessário superar alguns desafios, tais como:
50
a dificuldade, e talvez impossibilidade, de registrar o conhecimento tácito;2
capturar o contexto do conhecimento explícito;
superar o incentivo à amnésia organizacional conferido pelos ambientes
organizacionais altamente competitivos.
2
Alguns autores (Polanyi, 1998; Nonaka e Takeuchi, 1997) argumentam que é impossível externalizar e
transmitir o conhecimento tácito através de manuais e descrições, porque este é adquirido na prática via
socialização. Logo, a experiência compartilhada é imprescindível.
51
PARTE 4 – DIAGNÓSTICO
É preciso entender quais são as principais causas que contribuem para gerar a
amnésia organizacional no Campus Virtual da EB. Compreendendo essas causas e
identificando a causa específica que seria a principal desencadeadora do problema,
será possível o avanço para os próximos desafios, que são a:
Nesta perspectiva, esta parte foi dividida da seguinte forma: primeiro, será feita uma
breve fundamentação que justifica e explica o porquê de se fazer o diagnóstico; em
seguida, será utilizada a ferramenta Diagrama de Ishikawa para a realização do
diagnóstico; por último, será utilizada a ferramenta GUT para identificação da causa
que será priorizada para a proposição da solução.
4.1. Fundamentação
Para isso, o que se defende é a existência de uma prática de troca contínua entre o
Campus Virtual e as consultorias prestadoras de serviços, de modo a culminar em um
“registro” do conhecimento, fato que não ocorre atualmente no Campus.
52
alcançar vantagem competitiva. Para isso, Dyer e Hatch abordam a forma de
vinculação estabelecida entre a Toyota e seus fornecedores de componentes, nos
Estados Unidos. A partir do intenso compartilhamento de informações e
conhecimentos entre os fornecedores de componentes e a Toyota, a contratante
permitiu que os fornecedores incorporassem seus conhecimentos aos processos
produtivos da empresa.
Esse exemplo é apenas um dentre vários. A ideia do que aconteceu com a Toyota
poderá ser pensada dentro da realidade do Campus Virtual da EB e, futuramente,
quem sabe, esse Campus possa ser mais um exemplo de sucesso a partir da adoção
de práticas de Gestão do Conhecimento.
Mas, para que isso seja viável futuramente, primeiro, é necessário analisar quais são
as causas que fazem com que o Campus Virtual da EB não aproveite formalmente o
conhecimento de seus prestadores de serviços.
53
de Peixe”, possibilita que vários fatores possam ser ordenados de forma lógica e
gráfica.
método;
matéria-prima;
mão-de-obra;
máquinas;
medição;
meio ambiente.
Para fazer a análise diagnóstica no caso da EB, outras categorias foram utilizadas.
54
Elas foram criadas conforme a realidade da empresa e da observação3 do ambiente.
Apenas quatro categorias foram estabelecidas:
gestão de projetos;
mão-de-obra;
processos;
turnover.
3
A observação foi realizada por todo o grupo deste trabalho.
4
Conseguimos contato suficiente com o Campus Virtual da EB, sobretudo, pelo fato de uma das
integrantes ter atuado no Campus durante um longo tempo de sua trajetória profissional. O brainstorming
foi realizado pelo grupo e validado por integrantes do Campus Virtual.
55
Figura 10: Diagrama de Espinha de Peixe do Campus Virtual da Empresa Brasileira.
Fonte: o grupo.
56
a) Há apenas um empregado da “casa” (conhecimento não especializado)
Outra forma de compreensão desse item é a rotatividade das equipes que atuam em
projetos do Campus, pelo fato da contratação ser feita por licitação.
57
Sendo assim, para identificar qual é a causa prioritária responsável por desencadear o
problema, será utilizada outra ferramenta complementar: a Gravidade, Urgência e
Tendência – GUT. Com a detecção da causa principal, será proposta uma solução
viável - de acordo com o contexto da EB - e um plano de ação para colocar em prática
essa solução.
A partir do diagrama de Ishikawa pode-se observar que existem várias causas que
contribuem para desencadear a amnésia organizacional no Campus Virtual da EB.
Entretanto, é necessário definir prioridades diante das diversas causas existentes e,
para isso, a ferramenta Gravidade, Urgência e Tendência (GUT) se configura de forma
pertinente à escolha da ação que deverá ser priorizada.
De acordo com Grimaldi (1994), a ferramenta GUT foi desenvolvida com o intuito de
orientar decisões complexas, que envolvem várias questões relacionadas entre si.
Dessa forma, por meio dessa ferramenta, procura-se a resposta para as seguintes
perguntas inerentes ao presente trabalho:
58
Tabela 7: Pontuação da matriz GUT.
Fonte: IME (1999, p.14).
Ainda de acordo com a tabela, pode-se verificar que a ferramenta GUT considera uma
escala de 1 a 5 para pontuar a gravidade, urgência e tendência do problema.
59
Na matriz construída para o Campus Virtual da EB, o problema prioritário a ser
resolvido – que obteve a maior pontuação - refere-se aos processos não definidos5.
No entanto, logo em seguida, os dois itens que tiveram a segunda maior pontuação
referem-se à dispersão dos projetos e à descontinuidade das ações. Esses itens nada
mais são que desdobramentos dos processos não definidos, ou seja, eles ocorrem
porque não existem processos definidos. Para eles, serão indicadas, neste trabalho,
algumas características básicas que as ferramentas de Gestão do Conhecimento
devem contemplar para que possam atender ao problema da amnésia organizacional
no Campus Virtual da EB.
Diante desse cenário, novos questionamentos devem ser feitos, a diferença, é que
agora, eles serão feitos com base nas ações que foram identificadas na ferramenta
GUT:
No entanto, para os dois outros - dispersão dos projetos e descontinuidade das ações
-, serão indicadas apenas as características que uma ferramenta de Gestão do
Conhecimento deverá conter e não a indicação de uma ferramenta específica.
5
Conforme destacado na parte introdutória deste trabalho, existem diversos processos no Campus Virtual
da EB. No entanto, apenas um é alvo deste estudo: o processo de desenvolvimento de cursos. Sendo
assim, a solução proposta visa o redesenho do processo de desenvolvimento de cursos.
60
Acredita-se que a proposição de uma ferramenta específica representa outra
oportunidade de estudo visto que, requer uma análise minuciosa da cultura, da política
e das condições econômicas da empresa.
61
PARTE 5 – SOLUÇÃO
Conforme visto na parte destinada aos referenciais teóricos deste estudo, o capital
estrutural de uma empresa refere-se a toda infraestrutura capaz de fazer a “empresa
funcionar”, ou seja, o capital estrutural é aquilo que a empresa efetivamente possui e
que não vai embora com a saída dos empregados ou das consultorias.
Ainda com base no diagnóstico feito, serão apresentadas algumas ferramentas que
poderão ser aplicadas no Campus. Entretanto, é importante recapitular a seguinte
ressalva: o objetivo deste trabalho é apresentar as características que uma ferramenta
de Gestão do Conhecimento deverá conter e não a indicação de uma ferramenta
específica.
Na parte introdutória deste trabalho, foi mencionado que um processo pode ser
compreendido como “qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma
transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo
e interno” (HARRINGTON, 1993).
62
Cada processo recebe uma série de entradas que podem ser informações, matérias-
primas, entre outras. Os processos também geram saídas, ou seja, os produtos ou
serviços. Os receptores dessas saídas são os clientes.
Pedido de
Pedido de
GPDC treinamento Treinamento treinamento Campus
Virtual
Treinamento Treinamento
Feedback Feedback
manter o foco no cliente, ou seja, manter o foco naquilo que é preciso entregar
ao cliente;
utilizar uma terminologia padronizada para que todos entendam;
utilizar a tecnologia da informação como suporte ao processo;
desvincular o processo da estrutura hierárquica organizacional;
identificar as áreas de processos atuais e futuros;
incluir formas de mensuração de resultados.
63
Quando uma empresa, seja ela com grande ou reduzido número de funcionários,
possui seu processo bem definido, é possível visualizar com mais clareza sua cadeira
de valor.
Assim sendo, para a compreensão sobre a forma com a qual a EB executa o processo
de desenvolvimento de cursos foi preciso, antes, analisar e entender o processo já
existente6 na empresa de maneira informal. É o que será visto adiante.
6
É importante ressaltar que não há um processo desenhado pela EB. O que existem são especificações
técnicas que dizem respeito às fases de entrega de cada produto, conforme descrito na parte introdutória
deste trabalho. Além das especificações técnicas, o processo está, de fato, na cabeça das pessoas, que
atuam de acordo com as especificações do contrato e orientações do gestor da área, buscando atingir o
objetivo final..
7
A análise foi feita da seguinte forma: a partir dos documentos técnicos existentes na empresa
(especificações de pagamento por entrega de produto), pela experiência de uma das integrantes do grupo
deste trabalho em atuar na EB e por conversas com alguns integrantes do Campus Virtual.
64
Figura 12: Proposta de redesenho do processo de desenvolvimento de cursos do Campus Virtual da EB.
Fonte: o grupo.
65
De acordo com o processo proposto, a fase de diagnóstico:
66
Figura 13: Fase de diagnóstico vista separadamente.
Fonte: o grupo.
67
Na fase de planejamento, o processo sugerido estabelece:
68
Figura 14: Fase de planejamento vista separadamente.
Fonte: o grupo.
69
Na fase de desenvolvimento, o processo sugerido estabelece:
70
Figura 15: Fase de desenvolvimento vista separadamente.
Fonte: o grupo.
71
Na fase de implementação, o processo sugerido estabelece:
72
Figura 16: Fase de implementação vista separadamente.
Fonte: o grupo.
73
5.3. Características da ferramenta de Gestão do Conhecimento
5.3.1Mapas mentais
No final dos anos de 1960, Tony Burzan (FREITAS, 2005) criou a técnica de mapas
mentais, para reproduzir a forma com que nosso cérebro faz associações não lineares
entre palavras, números, cores, etc., criando ligações entre ideias e assuntos usando
nossa mente de forma mais eficiente.
74
harmonia com o funcionamento natural do cérebro. (BUZAN,
2005).
Ainda segundo esse autor, os mapas mentais permitem que a organização execute de
forma mais fácil e rápida a:
75
disseminação de conceitos;
preparação e condução de reuniões;
comunicação de temas complexos;
colaboração entre equipes de projetos;
produtividade nos projetos;
realização de brainstormings produtivos;
concepção de projetos;
capacidade de gerenciamento de projetos;
documentação de projetos nos sistemas;
padronização de procedimentos;
criação de bases de conhecimento e sistemas de informações.
Por isso, nos últimos anos, foi possível perceber um grande crescimento da promoção
da aprendizagem que se utilizam do convívio social, a aprendizagem colaborativa ou
cooperativa.
Por meio dos ambientes colaborativos é possível fazer com que diferentes
colaboradores troquem informações a respeito de um mesmo projeto, obtendo um
resultado melhor do que se o projeto for realizado individualmente.
76
conteúdo de uma ambiente de colaboração, no qual os usuários atuam
simultaneamente mas sem a presença de dependências entre suas ações.
77
Quadro Branco Compartilhado – Permite a edição compartilhada de imagens
bidimensionais. Pode oferecer recursos como pincéis, apagadores e desenho
de polígonos. Pode ser controlado por camadas, onde cada usuário pode editar
apenas sua própria camada, ou por objetos, onde a edição é baseada em
entidades de desenho.
78
PARTE 6 – PLANO DE AÇÃO
6.1. Objetivos
Para que a solução proposta neste trabalho tenha efetiva aplicação no Campus Virtual
da EB, será sugerido um plano de ação.
Além disso, o plano também prevê a fase de escolha da ferramenta, a partir das
características apontadas neste trabalho, que possibilitará:
79
Figura 17: Etapas de desenvolvimento do plano de ação para o Campus Virtual da EB.
Fonte: o grupo.
Esta etapa tem por objetivo realizar reuniões para divulgar e esclarecer a
implementação do plano para todos os profissionais (profissionais contratados da EB e
profissionais das consultorias prestadoras de serviços) envolvidos no Campus Virtual.
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processos bem definidos e ferramentas de Gestão do Conhecimento.
O objetivo dessa etapa é formar uma equipe de trabalho constituída por profissionais
que atuem como “vigilantes”, “seguidores” e “perpetuadores” do processo e da
ferramenta propostos.
A ideia inicial é de que essa equipe seja formada por dois ou três profissionais que
tenham o seguinte perfil:
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Etapa em que, de fato, o processo formal será disponibilizado na intranet do Campus
Virtual e que a ferramenta – ou as ferramentas – será implantada no Campus.
Nesta etapa, mais uma vez, entrará em ação a equipe de trabalho do projeto.
O teor da mensagem que deverá circular por esses meios existentes na EB devem
referir-se à:
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A partir do apoio da alta administração, a implementação do plano que é proposto
neste trabalho ganhará força entre os profissionais envolvidos. Além disso, esse apoio
é de grande importância porque exige mudanças comportamentais das pessoas
envolvidas e também gera mudanças culturais na organização (DAVENPORT, 1998).
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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme visto na parte destinada aos referenciais teóricos, Bianchi (1995) retrata que
as atividades-fim, críticas ou estratégicas, não devem ser terceirizadas, pois isso
comprometeria a vantagem competitiva atual e/ou futura da empresa. Na EB acontece
justamente isso: muitas atividades-fim são terceirizadas, o que compromete a
vantagem competitiva do Campus Virtual.
Nesse sentido, cabe retomar o pensamento de Law (2001), que indica que o capital
humano é valioso não só porque afeta a qualidade dos serviços, mas porque pode se
adaptar, se desenvolver e melhorar os serviços mediante inventividade, iniciativa e
capacidade empreendedora.
Diante desse cenário, a solução apresentada neste trabalho apresentou dois pilares
básicos: o primeiro consiste na proposta de redesenho do processo de
desenvolvimento de cursos no Campus Virtual da EB e, o segundo, consiste na
apresentação de características básicas que as ferramentas de Gestão do
Conhecimento devem conter para minimizar o problema da amnésia organizacional.
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(2009) traduzido nas cinco novas “tecnologias componentes” é principal ideia utilizada
como base. De acordo com Senge (2009), o pensamento sistêmico é capaz de
esclarecer os padrões como um todo e ajuda a visualizar de que forma eles poderão
ser modificados efetivamente.
Outro ponto importante destacado ao longo deste trabalho foi o capital estrutural, que
se refere a toda a infraestrutura necessária ao funcionamento da empresa. Ele é o
único que, efetivamente, a organização possui.
Por fim, é sugerido um plano de ação para que a solução proposta possa ser
executada no Campus Virtual da EB, de forma a tornar a empresa – de forma geral -
mais receptiva à criação, à transferência e, principalmente, ao registro do
conhecimento na empresa.
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REFERÊNCIAS
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Ambientes Colaborativos e suas Ferramentas. Disponível em:
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aprende. 16 ed. São Paulo, Editora Nova Cultural.
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