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Abraçando a Mudança
Melhore o desempenho dos negócios, dos indivíduos e das equipe de T&D
(Embracing Change)
Laura Overton e Genny Dixon • Towards Maturity © 2015 • 94 páginas

Gestão Corporativa / Estratégia / Desenvolvimento Organizacional

Recursos Humanos / Aprendizagem & Desenvolvimento

Ideias Fundamentais
• A tecnologia que dá apoio ao treinamento e desenvolvimento (T&D) evolui rapidamente. Já a profissão
de T&D geralmente fica aquém dessas mudanças.
• Muitos profissionais de T&D ainda dependem das abordagens de aprendizagem convencionais.
• As unidades de T&D precisam defender as mudanças e adotar métodos de treinamento inovadores.
• As organizações de T&D de topo, incluídas no top 10% do Towards Maturity Index, lançam mão de
conteúdos de e-learning, reuniões virtuais e avaliações online.
• Elas procuram utilizar conteúdos baseados na nuvem, conferências via VoIP, comunidades de prática,
tablets, simulações e jogos imersivos.
• As unidades de T&D de topo se mantêm alinhadas às unidades de negócios e de RH visando atingir
metas compartilhadas.
• Muitos colaboradores se tornam aprendizes autônomos, graças à Internet.
• As unidades de T&D apoiam a autoaprendizagem do pessoal, incluindo o uso das mídias sociais, sem
contudo controlá-la.
• A autonomia deve ser um elemento corporativo essencial. Para incentivá-la, considere aplicar uma polí-
tica “TSPD (traga o seu próprio dispositivo)”.
• Ao invés de simplesmente criar mais cursos, as unidades de T&D devem desenvolver respostas inovado-
ras para os problemas corporativos.

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 Recomendação
Desde 2003, o grupo de pesquisas corporativas Towards Maturity tem conduzido estudos amplos e de alta
qualidade sobre as mais variadas e atualizadas práticas e tendências de aprendizagem para as organiza-
ções. O relatório de referência 2015 Industry Benchmark Report da Towards Maturity se baseia em amplas
pesquisas envolvendo mais de 600 pessoas, das quais dois terços são gestoras de treinamento e desenvol-
vimento (T&D). O relatório inclui insights e informações do estudo sobre autoaprendizagem da Towards
Maturity intitulado Learning Landscape, o qual envolve mais de 1.600 pessoas. O relatório, dirigido a
membros do setor de T&D, fornece informações valiosas que não estão disponíveis em nenhuma outra fonte.
A getAbstract recomenda os insights muito práticos e aplicáveis deste relatório a gestores de T&D que este-
jam determinados a influenciar mudanças positivas nas suas organizações, bem como a profissionais de
T&D e empresários com grande visão de futuro.

Resumo

Treinamento e desenvolvimento e o papel das mudanças

A tecnologia que dá apoio ao treinamento e desenvolvimento (T&D) muda rapidamente, assim como os
clientes internos da T&D. Enquanto profissão, porém, o T&D permanece praticamente na mesma. Muitas
unidades de T&D não aproveitam os últimos avanços tecnológicos voltados à aprendizagem e ao treina-
mento. Elas ainda se baseiam principalmente nas práticas tradicionais em termos de conteúdo, ferramentas
de gestão de aprendizagem e modos de aprendizagem colaborativa. As organizações de topo, aquelas incluí-
das no top 10% do Towards Maturity Index, são a exceção. Elas adotam e aplicam a tecnologia em sua pleni-
tude para transformar a aprendizagem.

“Os líderes de T&D estão investindo cada vez mais em tecnologia para acompanhar o
ritmo das mudanças e estender o alcance das suas iniciativas.”

Em média, as organizações em todo o mundo dedicam apenas 19% dos seus orçamentos de T&D com tecno-
logias de aprendizagem e e-learning. Essa média sobe para 29% nos EUA e Canadá. Estes números têm se
mantido constantes por três anos. A maior parte das unidades de T&D utiliza a mesma tecnologia básica
aplicada em 2003. No entanto, os líderes visionários de T&D, independentemente da sua filiação ou status
do seu setor de T&D, compreendem a importância da tecnologia e investem de acordo. Um total de 86%
dos entrevistados já utilizam aprendizagem online ao vivo, principalmente para o treinamento voltado às
questões legais e de conformidade para os colaboradores da linha de frente. Unidades de T&D entrevistadas
utilizam conteúdos de e-learning (93%), reuniões virtuais (77%), avaliações online (74%) e e-learning perso-
nalizado in-house (75%). Algumas unidades de T&D também utilizam a tecnologia para trabalhar competên-
cias como liderança, comunicação e resolução de problemas.

“As unidades de treinamento e desenvolvimento contam com os recursos e tecnologias

para serem capazes de oferecer um serviço sólido e confiável à sua organização.”

Ao planejar o futuro, muitas unidades de T&D antecipam os problemas. 53% dos entrevistados que preten-
dam recrutar no futuro querem contratar profissionais capazes de promover treinamento online. Além disso,

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 algumas unidades já utilizam outras tecnologias, como cursos online abertos e massivos (MOOCs, sigla do
inglês), análises de aprendizagem e sistemas de suporte de desempenho. As unidades de T&D empregam
ou experimentam conteúdos baseados na nuvem; conferências VoIP; computação em nuvem; comunida-
des de prática; tablets; simulações; jogos imersivos; e a capacidade de “acionar” atividades de liderança e
integração. Nos próximos cinco anos, o uso da tecnologia vai se tornar uma característica determinante da
prática de T&D. Espere o surgimento de mais comunidades de aprendizagem, salas de aula virtuais e avalia-
ções online do impacto nos negócios.

Aprendizagem

Muitos profissionais de T&D elaboram programas de treinamento tradicional. Um terço do pessoal de T&D
trabalha em ambientes de treinamento padrão, como salas de aula. O restante está ramificando na gestão
de aprendizagem, desenvolvimento de conteúdo, design instrucional, treinamento, suporte ao desempe-
nho ou funções relacionadas às tecnologias. Nas pequenas empresas, o T&D lida muitas vezes com todas
essas funções. Mais de 600 pessoas responderam ao questionário do relatório de referência 2015 Indus-
try Benchmark Report da Towards Maturity, no qual se constata que 55% dos programas são inteiramente
presenciais, 19% são online, 26% combinam os dois formatos e 90% têm algum conteúdo e-learning. Os
respondentes também utilizaram vídeos (68%), sistemas de gestão de T&D (79%), aprendizagem móvel
(67%) e jogos e simulações (31%).

Organizações de topo

Mesmo que algumas unidades de T&D permaneçam presas no passado, as organizações de topo operam na
vanguarda do T&D. O seu foco principal é fornecer aos gestores o necessário para serem bem-sucedidos.
Estas organizações de desempenho superior vão além de cursos e treinamentos e definem o ritmo de todas
as unidades de T&D. As práticas de T&D das organizações de topo se destacam de várias maneiras distintas,
aplicando procedimentos que a maior parte dos departamentos T&D pode também adotar, como por exem-
plo: 1) Elas assumem uma mentalidade focada no negócio na hora de desenvolver as estratégias de apren-
dizagem; 2) As suas atividades de aprendizagem e desenvolvimento são cada vez mais virtuais; e 3) Elas
se asseguram de que as suas unidades de T&D contam com os recursos necessários para alcançarem uma
aprendizagem positiva e transformadora.

“Os aprendizes estão tendo mais controle sobre o seu desenvolvimento pessoal e
profissional, graças à melhoria das comunicações e facilidade de acesso aos recursos
promovida pela tecnologia.”

Organizações de topo compreendem que os líderes corporativos na verdade não se preocupam com as
tendências em T&D. O interesse deles em T&D está relacionado a como as suas empresas vão atingir os seus
objetivos de negócios. Com isto em mente, as organizações de topo criam um ambiente em que os profis-
sionais de T&D podem utilizar as tecnologias mais recentes para ajudar as suas empresas a alcançarem os
objetivos. Estas unidades de T&D vão além dos processos padrão e se concentram em atingir os melhores
resultados. Elas se comunicam e trabalham em estreita colaboração com todos os stakeholders para deter-
minar formas de impulsionar a produtividade. As unidades de T&D de topo se esforçam para eliminar as
barreiras entre o T&D, o RH e os setores responsáveis pelos negócios. Elas apoiam o alto desempenho com

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 uma “estratégia de aprendizagem movida à tecnologia e focada no consumidor”. As organizações de topo
não automatizam simplesmente a aprendizagem; elas a transformam. Ao invés de se concentrarem nos
cursos e treinamentos, procuram aumentar o desempenho. Elas mostram hoje como vão atuar as unidades
de T&D de alta qualidade do futuro.

Aprendizes autônomos

Os setores de T&D de topo acompanham todos os colaboradores aprendizes, uma vez que vão além dos
métodos tradicionais. Um total de 94% dos setores de T&D de topo utilizam os cursos apenas como uma
opção de treinamento entre diversos aplicados para aprimorar as competências dos colaboradores. Essas
iniciativas têm resultados; 63% dos aprendizes relatam que a autoaprendizagem é popular entre os seus
colegas. Os colaboradores dos dias de hoje buscam treinamento e desenvolvimento profissional personali-
zado. A autoaprendizagem se tornou possível graças à Internet e outros avanços tecnológicos. Muitos cola-
boradores acessam a Internet para aprender e colaborar com os colegas, potencializando a experiência e os
conhecimentos. Para garantir que a sua cultura corporativa consolide a autoaprendizagem orientada, ofereça
às unidades de T&D os recursos necessários para tal.

“As empresas de topo estão adotando mudanças por toda a organização e consolidando
a sua visão de futuro, proporcionando uma direção para as outras seguirem.”

A Towards Maturity entrevistou mais de 1.600 pessoas para o seu estudo “Cenário da Aprendizagem” focado
na autoaprendizagem e constatou que 90% dos entrevistados consideram a “colaboração da equipe” como
um componente vital da aprendizagem; 73% utilizam a Internet para a autoaprendizagem; e 88% prefe-
rem aprender nos seus próprios horários. O estudo lista “os dez principais métodos de aprendizagem”, entre
eles: colaboração em equipe (90% dos entrevistados); conversas e reuniões (87%); apoio do gestor (83%);
pesquisa na web (73%); documentos internos da empresa (67%); cursos presenciais (55%); redes internas
(54%); apoio de mentores ou amigos (53%); e aprendizagem móvel (53%).

“Os comportamentos característicos das empresas de topo fornecem inspiração e ideias

para aqueles que batalham para a modernizar a aprendizagem.”

Os gestores de T&D devem envolver os colaboradores nas “fases de planejamento e design” das atividades
que lhes digam respeito, promover as mídias sociais como um meio de aprendizagem e feedback e apoiar a
colaboração entre os colaboradores autoaprendizes interessados em formar “grupos de aprendizagem ativa”.
Oferecer ao pessoal treinamento em técnicas de estudo também promove a autoaprendizagem.

O “Modelo Towards Maturity”

Seis atividades ligadas diretamente à modernização das estratégias de aprendizagem formam o Modelo
Towards Maturity, a base do Towards Maturity Index. As unidades de T&D bem-sucedidas e amadurecidas
no uso de tecnologias de aprendizagem buscam este modelo de desenvolvimento da estratégia. As seis ativi-
dades de um processo de T&D de topo são:

1 . Levantamento das necessidades – Alinhe as atividades de T&D às “necessidades estratégicas e táti-

cas da organização”. Adapte as atividades às prioridades da empresa.

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 2 . Contexto do aprendiz – Promova valores como “confiança, motivação e oportunidade” para aprender,
utilizando os seus próprios métodos, ao seu próprio ritmo.
3. Contexto de trabalho – Defina como as atividades de aprendizagem vão se conectar às atividades
laborais. Adapte as atividades de aprendizagem ao “ambiente técnico (TI e infraestrutura)”, à cultura da
organização e ao desenvolvimento de talentos.
4. Desenvolvimento das capacidades – Forneça os recursos, prazos e suporte necessários e certifi-
que-se de que todos os profissionais de T&D sejam capazes de aproveitar todas as oportunidades para
desenvolverem as suas próprias capacidades.
5. Promoção do engajamento – Repense e realinhe a gestão das mudanças às suas iniciativas de
marketing para estimular o engajamento contínuo dos stakeholders. Os executivos das empresas de topo
assumem um compromisso claro com este objetivo.
6. Certificação do valor – Avalie a eficácia da área de T&D. Utilize métricas que identifiquem claramente
a contribuição do setor para com os objetivos da organização.

Planos de ação em T&D das organizações de topo

Os planos de ação das organizações de topo em T&D seguem quatro etapas, as quais delineiam uma estraté-
gia sólida que pode ser aplicada por qualquer empresa:

1 . Estabelecer bases sólidas – Alinhe as ações da sua unidade de T&D aos objetivos estratégicos da
organização. Certifique-se de que todos os profissionais de T&D entendam essas metas. Realize uma
análise completa do problema antes de sugerir soluções. A organização deve definir os papéis dos gesto-
res, manter-se aberta à inovação e adaptar-se às tecnologias mais recentes. Estimule todos os membros
da equipe a se beneficiarem dessa tecnologia e estabeleça um plano formal para equipar todos os instru-
tores enquanto desenvolvem novas atividades de aprendizagem.
2 . Engajar e incorporar – Envolva os gestores seniores no desenvolvimento de um plano de ação formal
para aprimorar os principais indicadores de desempenho do pessoal. Mostre aos gerentes de linha como
podem maximizar as atividades de aprendizagem. Aplique métodos inovadores de desenvolvimento da
aprendizagem. Promova a autoaprendizagem e a colaboração. Torne a aprendizagem um componente
essencial da integração dos novatos. Aplique todas as tecnologias disponíveis. Agregue a contação de
histórias ao seu estilo de comunicação. Desenvolva um relacionamento sólido com os profissionais de TI.
Crie um plano de comunicação para alcançar todos os stakeholders.
3 . Ajustar a performance – Inclua todos os usuários e gestores nas suas atividades de design. Ajude os
colaboradores a descobrirem a melhor forma de realizarem as suas tarefas. Desenvolva estratégias para
melhor utilizar os recursos disponíveis. Incorpore jogos e simulações e conteúdos detalhados e específi-
cos. Avalie e aprimore os programas e atividades de T&D por meio da análise de aprendizagem.
4 . Ir mais fundo – Avalie os dados financeiros do T&D da organização à luz dos objetivos já cumpridos
da empresa. Determine o papel do T&D na capacidade da empresa de alcançar essas metas. Maximize o
desempenho do aprendizado através do benchmarking. A autonomia deve ser um elemento corporativo
essencial: para incentivá-la, aplique uma política TSPD (traga o seu próprio dispositivo). Torne a tecnolo-
gia parte integrante das suas atividades de T&D. Encoraje os gestores a dedicarem tempo ao seu próprio
aprendizado contínuo. Descubra como os seus colaboradores utilizam as mídias sociais para comparti-
lhar novas ideias.

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 Impacto do T&D nos negócios

Os líderes das empresas devem rever as suas crenças sobre T&D e as possibilidades da sua aplicação. Eles
precisam planejar, preparar e apresentar cursos e módulos de treinamento. As iniciativas de T&D têm a
prerrogativa de potencializar as competências das organizações e as realizações dos colaboradores, influen-
ciando positivamente nos resultados financeiros. Os executivos devem deixar de pensar no T&D como um
centro de custo e considerá-lo, ao contrário, extremamente importante, pois afeta positivamente o desem-
penho, nutrindo e modernizando o “talento adaptável” e os níveis de habilidade dos funcionários. Isso só
acontece quando a gestão, o RH e o T&D trabalham juntos em prol dos mesmos objetivos. Para tal, os líde-
res devem comunicar ao T&D os resultados desejados, definir objetivos para o negócio e fornecer os recursos
necessários para que essas metas sejam atingidas. Isto exige uma “transformação digital” total do T&D e a
utilização combinada de diversas tecnologias de aprendizagem, como identificado em 84% das organizações
de topo.

“As organizações de topo nos permitem vislumbrar o futuro da aprendizagem no local de

trabalho (...). As que causam grande impacto podem ajudar (...) a articular uma visão de
futuro e propor às demais um caminho a seguir.”

Os líderes devem incentivar o T&D a ir além de simplesmente criar novos cursos e desenvolver respostas
inovadoras aos problemas do negócio. Esses cursos, bem como todas as atividades de T&D, existem por uma
razão: ajudar a organização a alcançar os seus objetivos corporativos. Esta deve ser a linha mestra para qual-
quer empresa e sua unidade de T&D.

Sobre as autoras
A iniciativa independente de benchmarking Towards Maturity desenvolve e fornece pesquisas e consulto-
ria especializada a unidades de treinamento e desenvolvimento (T&D) que buscam aprimorar o seu desem-
penho.

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Este documento é de uso exclusivo de David Souza (david.souza@takata.com.br)

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