Implantando Uma Governança Eficaz de Dados e Análises - Três Empresas Que Acertaram

26/05/2022 12:06 Implantando uma governança eficaz de dados e análises: três empresas que acertaram
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This research note is restricted to the personal use of Fabio Tocura (fabio.tocura@portoseguro.com.br).
Implantando uma governança eficaz de dados e análises: três

empresas que acertaram
PESQUISA DE PARES E PROFISSIONAIS Publicado em 9 de fevereiro de 2021 - ID G00 736145 - 14 min de leitura
Pela equipe de pesquisa de profissionais de dados e análises
Iniciativas: Programas e práticas de dados e análises
Uma razão pela qual os líderes de D&A lutam com a governança é porque eles tentam desenvolver
políticas de governança antes dos casos de uso de D&A. Neste relatório, traçamos o perfil de três
organizações que melhoraram os resultados de governança e geraram valor com D&A, adotando uma
abordagem eficaz para a governança de D&A.
Perspectivas Adicionais
■ Tradução resumida: implantando uma governança eficaz de dados e análises: três empresas que
acertaram
(23 de fevereiro de 2021)
Visão geral
1
As abordagens convencionais de governança de dados e análises (D&A) geram mais atrito do que valor.
Esse atrito surge porque as organizações cometem erros excessivos em suas tentativas de controlar o uso
caótico de dados. Eles confiam em estilos de comando e controle de cima para baixo de governança de D&A
para controlar os dados “ex-ante”, antes de seu uso, ou os ignoram completamente.
A crença de que a governança deve ser rígida e burocrática ou laissez-faire é uma falsa dicotomia. A forma
mais eficaz de governança de dados e análises é uma abordagem federada que distribui o poder de tomada
de decisão em toda a organização. Essa abordagem permite diferentes níveis de governança para diferentes
tipos de dados e é uma maneira de implementar a estrutura de governança adaptativa do Gartner (consulte,
Líderes de dados e análises devem usar governança adaptativa para ter sucesso em negócios digitais ) .
Abaixo, traçamos o perfil de três organizações que praticaram governança de D&A eficaz e observaram
melhoria na qualidade e eficiência da tomada de decisões de governança.
Principais conclusões
■ Muitos programas de governança inibem a geração de valor de negócios porque, ao tentar controlar o uso
de dados antecipadamente, eles restringem excessivamente o uso de dados, o que sufoca a criação de
valor e gera ressentimento.
■ As políticas de governança devem levar em conta o contexto empresarial em que os dados específicos
em questão foram criados ou serão utilizados.
https://www.gartner.com/document/3996772?ref=solrSearch&refval=327355551 1/22
■ As questões de governança são melhor compreendidas e resolvidas por aqueles localizados mais
próximos do impacto da decisão ou aqueles localizados mais próximos da criação e/ou uso dos dados.
■ Nem toda governança é igual, alguns usos de dados exigem níveis de governança diferentes de outros. A
governança estrita pode ser reservada para os usos de dados que impactarão mais significativamente os
negócios no nível corporativo.
Recomendações
Como líder de D&A responsável pelas estratégias de D&A, você deve:
■ Determine as políticas de governança construindo precedentes a partir de decisões caso a caso .
■ Capacite as partes interessadas locais formando equipes locais para abordar questões locais.
■ Vincule a governança aos resultados de negócios , restringindo a governança às necessidades críticas de

negócios.
Barreiras à Governança Eficaz de Dados e Análises

A governança de D&A é um desafio constante para os líderes de D&A, mas também fundamental para seu
sucesso. A análise das consultas de clientes do Gartner relacionadas à Iniciativa-chave de Estratégias de
Dados e Análises mostra que a governança de dados e análises é o segundo tópico de consulta mais
importante. A Pesquisa Gartner CDO de 2019 revelou que os líderes de D&A consideram a governança como
o segundo componente mais crítico para o sucesso com D&A.
O que torna o estabelecimento de uma governança efetiva de D&A tão desafiador ? No estudo Gartner Data
and Analytics Governance, os líderes de D&A que responderam indicaram que a principal barreira para uma
governança eficaz é a falta de uma abordagem de governança padronizada em toda a organização (veja a
Figura 1).
Figura 1: Barreiras para alcançar os objetivos de governança de dados
Em organizações isoladas, os dados geralmente são governados de forma caótica. Os dados de vendas
podem ser armazenados, catalogados e usados de maneiras totalmente diferentes dos dados de marketing.
Também pode haver grandes lacunas na qualidade dos dados entre os dois. Essa falta de padronização
pode ser suficiente para que os silos individuais mantenham suas práticas atuais de D&A, mas é insuficiente
para o uso efetivo de D&A no nível corporativo e pode deixar a organização desnecessariamente vulnerável a
riscos.
Nossas entrevistas de pesquisa com mais de 200 líderes de D&A revelaram que muitos líderes de D&A
acreditam que existem apenas duas opções para organizar esse caos: comandar e controlar ou investir e
ignorar.
Comando e controle
Para muitos líderes de D&A que enfrentam práticas inconsistentes de governança de D&A, seu instinto é
governar os dados com uma abordagem de comando e controle. A prática padrão é criar um comitê de
governança encarregado de desenvolver extensas listas de regras e políticas de governança, distribuindo-as
por toda a organização e, em seguida, fiscalizando a conformidade. Esses esforços geralmente são grandes
iniciativas de vários anos que ocorrem com pouca ou nenhuma contribuição dos parceiros de negócios.
Essas estruturas de governança tentam controlar o uso de dados antecipadamente. Essa prática torna o
dimensionamento da governança de D&A um desafio porque é difícil medir o valor comercial da governança,
o que dificulta a venda para parceiros de negócios.Sem o envolvimento do parceiro de negócios, esses
esforços são difíceis de sustentar a longo prazo e retardam o uso dos dados. O Gartner também chama
essa abordagem de governança D&A ditada (consulte Três abordagens para apoiar a governança de dados e
análises ) (consulte a Figura 2).
Figura 2: Abordagem ditada à governança de D&A
Investir e ignorar
Alguns líderes de D&A reconhecem que a governança de comando e controle é muito onerosa e restritiva.
Eles acreditam incorretamente que o oposto de muita governança é nenhuma governança. Muitas vezes,
conforme evidenciado pelos resultados da pesquisa de governança de dados e análises do Gartner, os
entrevistados indicam que suas organizações podem fazer investimentos significativos em sistemas que
suportam a governança de D&A , mas não medirão ativamente o impacto desses sistemas , se houver algum
(consulte a Figura 3) .
Figura 3: Abordagens organizacionais para medir e monitorar a governança

de dados e análises
Quando os líderes de D&A investem e ignoram, estão corrigindo excessivamente as falhas da governança de
comando e controle. Essa abordagem enfraquece os mecanismos de fiscalização e aprofunda ainda mais o
uso de dados em silos. Embora exista alguma forma de governança centralizada, ela tem pouca autoridade
para coordenar a governança de D&A em uma empresa, o que inibe a capacidade da empresa de usar dados
como geradores de valor. O Gartner também se refere à governança de investir e ignorar como governança
descentralizada de dados e análises (consulte Três abordagens para apoiar a governança de dados e
análises ) (consulte a figura 4).
Figura 4: Governança descentralizada de dados e análises
Muitas organizações falham em implementar totalmente a governança de D&A porque a governança de

comando e controle visa governar ex-ante , tudo de antemão com pouca compreensão das possíveis
consequências negativas, como:
1. Os líderes empresariais se sentem alienados e desengajados do processo. Quando as decisões sobre

seu trabalho são tomadas sem sua participação, os líderes empresariais se sentem alienados do
processo e se irritam com a autoridade, especialmente em circunstâncias em que seu sucesso é limitado
como resultado dessas políticas.
2. As políticas estão desconectadas das realidades e contextos de negócios. Quando os líderes

empresariais estão envolvidos no processo de tomada de decisão, a prática comum de projetar políticas
com antecedência em alto nível não deixa espaço para a gestão de nível básico, resultando em políticas
ruins que atrapalham em vez de catalisar a geração de valor.
3. As políticas priorizam a prevenção de riscos sobre a criação de valor. O uso de dados traz riscos
inerentes, assim como qualquer empreendimento, e comitês de governança formados principalmente por
responsáveis jurídicos, de risco, privacidade e conformidade (com apenas alguns dados ou
representantes de negócios) geralmente desenvolvem políticas com maior probabilidade de sufocar a
inovação em nome da proteção a organização do risco (veja a Figura 5).
Figura 5: Consequências da governança de cima para baixo
A solução não é mais investimento em sistemas de governança ou aplicação de políticas mais rígidas. Em
vez disso, uma terceira opção é necessária.
Governança eficaz de dados e análises

Nossa pesquisa descobriu que os líderes de D&A que relataram o maior sucesso com a governança de D&A
pensavam de forma diferente. Eles implementaram uma abordagem federada que dimensiona os direitos de
tomada de decisão de governança em toda a organização; permitindo que as decisões de governança sejam
tomadas mais próximas do impacto da decisão. Essa abordagem depende de um órgão de tomada de
decisão federado que distribui a autoridade de governança em três níveis, semelhante aos órgãos do
governo federal, estadual e local em muitos países (consulte a Figura 6).
Figura 6: Governança federada de dados e análises
Em uma estrutura de governança federada, os representantes defendem seu próprio nível e chegam a um
consenso sobre o que deve ser padronizado entre os grupos. Por exemplo, no nível “estadual”, cada
administrador de dados representará seus próprios interesses e também trabalhará em conjunto para
determinar padrões comuns que precisam ser seguidos em todas as unidades de negócios (BUs) para dar
suporte à qualidade dos dados do domínio. Não se trata apenas de adicionar camadas de trabalho ou
burocracia, trata-se de levar a tomada de decisões ao nível mais localizado possível.
Essa estrutura permite que as decisões de governança sejam atribuídas a níveis específicos de atenção com
base em seu impacto potencial, conforme descrito na estrutura de governança adaptativa do Gartner
(consulte Líderes de dados e análises devem usar governança adaptativa para ter sucesso em negócios
digitais ) . As decisões que afetam os dados corporativos são restritas a um órgão de governança
centralizado com informações das unidades de negócios, enquanto as questões específicas de negócios
são determinadas pela própria empresa por meio de uma série de gatilhos. Essa estrutura melhora a
qualidade e a velocidade da tomada de decisões de governança e ajuda a manter a governança iterativa e
acionável. Essa estrutura também pode ser chamada de governança delegada de dados e análises (consulte
Três abordagens para dar suporte à governança de dados e análises ) (consulte a Figura 7).
Figura 7: Abordagem Delegada para Governança de D&A
Por design, esses processos de governança são iterativos e consideram deliberadamente o contexto de
negócios do caso de uso e os dados envolvidos ; em contraste com a governança de cima para baixo, ex-
ante. Como os dados só são valiosos quando usados, e os dados só devem ser governados se tiverem valor,
esse tipo de governança permite quantificar quanto valor você está agregando/economizando . Uma
estrutura de governança federada permite que as organizações governem os dados o mais próximo possível
de seu uso comercial ( consulte a Figura 8).
Figura 8: Benefícios da governança federada de dados e análises
As três empresas a seguir ilustram a governança de D&A eficaz (consulte a Tabela 1) .
Tabela 1 : Três Abordagens para Governança Federada de D&A
Determinar Políticas de Capacite as partes Vincule a governança aos resultados

Governança Construindo interessadas criando de negócios , restringindo a
Precedentes a partir de equipes locais para governança às necessidades críticas
Decisões Caso a Caso resolver problemas locais de negócios
*Pseudônimo
Fonte: Gartner (fevereiro de 2021)
Caso em questão: determinar políticas de governança construindo precedentes a partir de decisões

caso a caso (Highmark Health)
O sucesso de um programa de governança depende de sua capacidade

de aplicar rápida e corretamente a governança com base no contexto.
Essa capacidade ocorre quando há “gatilhos” específicos que
determinam qual governança requer governança corporativa versus
governança em nível de negócios. Os líderes de D&A precisam de maneiras eficazes de atribuir casos de
uso a diferentes formas de governança que abordem o contexto em que os dados foram criados e serão
usados. Os líderes de D&A da Highmark Health desenvolveram um processo rigoroso para tomar
decisões de governança com base em um gatilho simples — compartilhar dados entre silos. Uma vez que
uma decisão é tomada, ela é diligentemente codificada em um precedente que é então usado para
informar e aumentar a eficiência de decisões posteriores , consulte Estudo de caso: Sistema de tomada
de decisões de ética de dados (Highmark Health) .

O contexto é rei em dados e análises (D&A). Os dados gerados e usados por um domínio de negócios podem
ter diferentes implicações se forem usados por outro domínio. É por isso que escrever as políticas de
governança de D&A com antecedência é tão complexo. Em vez de dedicar seu tempo a imaginar e prevenir
todos os resultados negativos possíveis, a Highmark Health desenvolveu seu programa de governança
concentrando-se no desenvolvimento do processo pelo qual as decisões de governança eram tomadas .
O Highmark Health avalia as solicitações de dados de acordo com cinco critérios diferentes (consulte a
Figura 9).
Figura 9: Reúna as informações necessárias para a avaliação ética
Uma vez que as informações necessárias são coletadas, a solicitação é submetida ao comitê de governança
que funciona como um conselho de revisão institucional (IRB) ou um sistema judicial federal. Eles revisam a
solicitação, deliberam sobre os possíveis riscos e recompensas e aprovam a solicitação ou a devolvem com
feedback e comentários para reenvio (consulte a Figura 10 ).
Figura 10: Sistema de tomada de decisões de ética de dados da Highmark

Health
Esse processo permitiu que a Highmark Health desenvolvesse um programa de governança de D&A
dinâmico e em evolução que pode responder rapidamente às necessidades do negócio , estruturando o
processo de tomada de decisão de governança da Highmark como um sistema jurídico federado. A
capacidade de reenviar solicitações e avaliá-las de acordo com os precedentes existentes permitiu que a
Highmark, ao longo do tempo, diminuísse seu tempo de tomada de decisão, criando um programa de
governança de D&A flexível e sensível a contextos específicos de uso de dados.
Caso em questão: capacitar as partes interessadas criando equipes locais para resolver problemas
locais (McDonald's)
As iniciativas de governança de cima para baixo e ex-ante lutam para

garantir a adesão dos parceiros de negócios e incorporar com sucesso
suas visões nas políticas. O McDonald's supera esse desafio criando
uma equipe de governança de D&A enxuta que complementa com
equipes de resposta rápida (RRTs) que chamam de equipes de “duna de
areia”, consulte Equipes de solução de problemas sob demanda
(McDonalds) .

Os comitês de governança de D&A geralmente são grandes e compostos por vários representantes de uma
ampla variedade de escritórios de partes interessadas. Esses comitês crescem cada vez mais porque a
governança de dados ex-ante exige uma massa crítica de indivíduos informados de uma ampla gama de
perspectivas para garantir que eles antecipem todas as consequências possíveis do uso de dados. A
governança do McDonald's é diferente. O McDonald's limita o número de indivíduos em seu comitê de
governança de D&A (veja a Figura 11).
Figura 11: Estrutura de Governança da Informação do McDonald's
A equipe de governança de informações existe sob a égide do conselho geral, mas é composta apenas por
três indivíduos de dois escritórios — jurídico e privacidade e tecnologia global e gerenciamento de riscos. A
equipe principal funciona para avaliar casos de uso de governança de D&A individuais em relação a uma
rubrica que reserva esforços de governança apenas para as perguntas e casos de uso mais específicos
(consulte a Figura 12).
Figura 12: Critérios claros de formação de equipe
If the information governance committee deems it necessary, they call for a sand dune team to address the
specific issue at hand. This team is made up of business leaders with relevant expertise located close to the
impact of the governance decision. It works closely with the information governance team to address that
singular issue, differentiating it from a standard, permanent, subcommittee. Once the issue is resolved, the
team disbands (see Figure 13).
Figure 13: Team Cadence Tied to a Problem Life Cycle
McDonald’s variety of governance ensured that business leaders’ needs and contexts were heard and
respected in all new governance decisions, and that those decisions fed directly back into the filtering
criteria. It also improved response time for D&A governance requests.
Caso em questão: Vincular Governança aos Resultados de Negócios, Restringindo a Governança a

Necessidades Críticas de Negócios (FirstHarbor*)
A abordagem da FirstHarbor permite a governança reservando os mais

altos níveis de escrutínio apenas para os projetos e produtos que
causam impacto em toda a empresa. Em seguida, ele alinha os
esforços de governança diretamente aos objetivos de negócios, o que facilita o envolvimento dos líderes
de negócios com o processo. Consulte Objetivos de governança de dados orientados por necessidades
de negócios (FirstHarbor*) .

Os líderes de D&A que lutam com dados e análises em silos geralmente tentam controlar esse caos
impondo regulamentações rígidas. Eles acreditam que essa abordagem reduzirá o risco e padronizará o uso
de dados em toda a empresa. Na realidade, alguma governança de D&A em silos é totalmente apropriada, e
governar todos os dados restringe igualmente a inovação e a geração de valor.
Além disso, as métricas de sucesso e os objetivos para práticas de governança austeras raramente estão
alinhados às metas ou objetivos de negócios. Os programas de governança que não possuem métricas
favoráveis aos negócios são difíceis para os líderes empresariais entenderem e aderirem, causando ainda
mais atrito.
FirstHarbor resolve esses dois problemas. Seu processo de governança avalia primeiro os desafios de
governança de acordo com três critérios. Esses critérios os ajudam a distinguir questões de governança de
função única de questões de governança de toda a empresa, dando aos líderes de negócios mais liberdade
para controlar seus próprios dados de acordo com seu contexto e necessidades específicos (consulte a
Figura 14).
Figura 14: Critérios para determinar se um problema requer uma solução

de nível de governança de dados
Os líderes de governança da FirstHarbor trabalham com os líderes de negócios para traduzir o caso de uso
de toda a empresa em objetivos de governança direcionados que são usados para definir KPIs diretamente
vinculados aos processos de negócios existentes (consulte a Figura 15).
Figura 15: Processo do FirstHarbor* para traduzir questões em objetivos

de governança
Depois que um problema ultrapassava esse limite inicial, ele era avaliado quanto ao seu potencial ROI.
Apenas os problemas que poderiam gerar ROI significativo para o esforço foram priorizados para
governança (consulte a Figura 16).
Figura 16: Definindo o escopo do processo de solicitação de

compartilhamento de dados
O processo da FirstHarbor elimina ativamente o empecilho dos negócios (a) concentrando seus esforços de
governança apenas em questões sistêmicas e (b) estruturando as necessidades de governança em torno de
KPIs e ROI favoráveis aos negócios. Ele capacita os líderes de negócios a controlar seus próprios dados com
mais liberdade e transforma a governança de D&A de um problema de TI em uma iniciativa de negócios .
Além disso, esse processo elimina a necessidade de esforços de governança complicados que tentam
controlar antecipadamente todos os usos de dados possíveis. Em vez disso, concentrando-se no ROI e nos
objetivos e resultados orientados para os negócios, ele equilibra inerentemente a redução de riscos e a
geração de valor para não restringir o potencial dos dados de gerar receita para a organização.
Conclusão
Os líderes de D&A que aceitam a sabedoria convencional sobre a governança de D&A impõem restrições
desnecessárias a seus parceiros de negócios, impedindo a geração de valor. As pesquisas do Gartner,
juntamente com nossas entrevistas com quase 200 líderes de D&As, mostram que a governança ex-ante cria
três obstáculos: os líderes empresariais se sentem alienados e desengajados do processo, as políticas são
desconectadas das realidades e contextos de negócios e as políticas priorizam a prevenção de riscos à
criação de valor .
Na realidade, nem todo uso de dados pode ser governado igualmente ou seu resultado previsto, e os
esforços para fazê-lo desperdiçam tempo e esforço e levam à frustração. Em vez de desenvolver políticas de
governança com antecedência, os líderes de D&A devem praticar a governança federada. Isso permitirá que
eles abordem diretamente o contexto e as necessidades de negócios de casos de uso individuais por meio
de uma estrutura de governança federada para maximizar o envolvimento dos parceiros de negócios e
equilibrar adequadamente o risco e a geração de valor.
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Sobre esta pesquisa

Esta pesquisa foi desenvolvida por meio de entrevistas com mais de 200 líderes de dados e analytics e com
apoio de analistas do Gartner
A pesquisa de governança de dados e análises do Gartner foi realizada on-line de 31 de outubro a 22 de

novembro de 2019 com 55 membros do ITL Gartner Research Circle Members — um painel gerenciado pelo
Gartner. A pesquisa foi desenvolvida em colaboração por uma equipe de analistas do Gartner e foi revisada,
testada e administrada pela equipe de dados de pesquisa e análise do Gartner.
Notas finais
1. Gartner Data Governance Research Circle, conforme descrito em O estado da governança de dados e
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declarações de fato. Embora as informações contidas nesta publicação tenham sido obtidas de fontes consideradas
confiáveis, o Gartner se isenta de todas as garantias quanto à precisão, integridade ou adequação de tais informações.
Embora a pesquisa do Gartner possa abordar questões jurídicas e financeiras, o Gartner não fornece consultoria jurídica ou
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