CENTROS DE CUSTOS X CENTROS DE LUCROS

1 – INTRODUÇÃO

Primeiramente esclarecemos que para montar o Sistema de Custos deve adotar os conceitos e
a prática da contabilidade de custos e gerencial, observadas as características e peculiaridades
da empresa e dos respectivos “centros de responsabilidades” ou “centros de custos”.

O Sistema de Custos bem estruturado faz a integração entre as diversas fazes do processo,
alocando custos e despesas de forma a permitir uma apuração de resultados, por centro de
custos, automaticamente, sem haver necessidade de novas alimentações e/ou mudança nas
rotinas de trabalho.

Os “centros de custos” são alimentados com alocações diretas ou por meio de apropriações.
Por exemplo, custo de vendas de determinado produto poderá ser alocado diretamente na
conta que representa custo deste produto. Já a conta de energia elétrica, telefone, parte dos
salários, por exemplo, carecem de rateios, cujos percentuais são definidos por meio de
consenso entre os responsáveis por cada “centro de custos”.

Nesta matéria abordaremos um brevíssimo comentário acerta do assunto e sugerimos ao

assinante que sejam feitas outras leituras complementares relacionadas ao campo da
contabilidade gerencial e de custos.

2 – CONCEITOS DE CENTRO DE CUSTOS E CENTROS DE LUCROS

Ao fazer análise de variações, as organizações utilizam dois tipos básicos de centros de

responsabilidade – centros de custos e centros de lucros. O gerente de um centro de custos é
responsável pelos custos aí incorridos (e pela qualidade e quantidade do “produto” do centro,
pelo moral do pessoal e por outras coisas, evidentemente). Contudo, os gerentes de centros
de custos não são responsáveis por receitas. Os gerentes de fábricas, por exemplo,
provavelmente são responsáveis por centros de custos.

Os gerentes de centros de lucros, por outro lado, se responsabilizam por receitas e custos. O
gerente de uma agência bancária, de uma loja comercial ou mesmo de um restaurante é
considerado gerente de centros de lucros.

Para planejar e controlar as operações das unidades que dirigem, os gerentes de centros de
lucros utilizam “toda” a análise da variação do lucro; os gerentes de centros de custos, apenas
a parte referente a custos. Contudo, tanto os gerentes de centros de lucros como os de
centros de custos exigem informações mais detalhadas a respeito dos custos esperados e dos
custos reais, do que as que são apresentadas em uma análise da variação de lucro.

Quando uma empresa tem por objetivo avaliar o desempenho e controlar os custos de suas
diversas áreas, ela geralmente é organizada através desses centros de responsabilidade – que
são unidades organizacionais pelas quais alguém é responsável. Por exemplo, o centro de
responsabilidade administrativo subdivide-se em departamentos (processamento de dados,
contabilidade, tesouraria etc.). O centro de responsabilidade de produção subdivide-se em
fábricas, cujos gerentes atribuem responsabilidade aos chefes de departamentos (montagem,
logística, controle de qualidade etc.). O centro de responsabilidade de marketing subdivide-se
em departamentos (regionais de vendas, propaganda e promoção, pós-venda etc.).

O objetivo deste procedimento é apresentar como esses centros de custos e de lucros podem
ser estruturados de uma forma efetiva.

2.1 – CLASSIFICAÇÃO DOS CENTROS DE CUSTOS

Em centros de custos, os gerentes são responsáveis pelo custo de uma atividade para a qual
existe um relacionamento bem definido entre o que é consumido e o produto gerado. Os
centros de custos são constituídos por setores ou áreas da empresa, que executam atividades
homogêneas e permitem a apuração dos custos dessa atividade.

Os centros de custos são classificados em produtivos (diretos) ou não produtivos (indiretos),

também chamados auxiliares ou de apoio. Normalmente, essas duas classificações relacionam-
se à produção. Os não produtivos ou de apoio, em uma classificação mais ampla, incluem os
setores administrativos e comerciais.

2.1.1 – EXEMPLO

Em uma empresa do ramo metalúrgico, teríamos como diretos ou produtivos os setores de

estamparia, montagem, pintura e acabamento final; como indiretos ou de apoio, teríamos o
setor de logística, controle de qualidade, manutenção, relações industriais etc. Na área
comercial, teríamos o setor de vendas, propaganda, pesquisa de mercado etc.; e na
administrativa, contabilidade geral, tesouraria, relações públicas, departamento legal, diretoria
etc.

A identificação e o tratamento a ser dado aos respectivos gastos (custos mais despesas) devem
levar em consideração as necessidades posteriores de análise do ponto de vista gerencial e de
controle. Com esse objetivo, a classificação pode ser mais detalhada. Por exemplo, no caso do
setor de pintura citado anteriormente, poderíamos subdividi-lo em pintura de peças
pequenas, médias e grandes.

Na área comercial, o setor de vendas poderia ser classificado por região ou distrito de vendas
e, talvez, por linha de produto (produtos de higiene pessoal, de limpeza etc.). Na área
administrativa, a contabilidade poderia ser dividida em contas a pagar, receber, custos, folha
de pagamento e contabilidade geral (demonstrações financeiras).

Para elaborar a classificação dos centros de custos, é importante que ela seja consistente com
a estrutura da organização; trata-se de classificação bastante livre que deve ser definida
especificamente para cada empresa, de acordo com as condições, peculiaridades e
conveniências de cada uma, e que reflita uma decisão conjunta entre o responsável pelo custo
e a administração.

3 – APURAÇÃO DOS CUSTOS POR CENTROS DE CUSTOS

A princípio e observando o que dispõe a legislação do Imposto de Renda (Custeio por

Absorção), os custos devem ser apurados e segregados em três grupos: material direto ou
matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação.

Para os centros de custos, é recomendável que apenas os dois últimos sejam controlados e, se
possível, separadamente. Essa separação é importante, pois auxiliará na análise das variações
e explicações do seu comportamento.

Assumindo que essa recomendação seja aceita, teremos a apuração dos três componentes
separadamente e estaremos aptos a responder perguntas quanto ao custo de produção
(material direto, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação) e às despesas comerciais
e administrativas.

Uma vez aprovada a classificação dos centros de custo, ela deve ser comunicada a todos os
setores da empresa, de forma que todos tenham conhecimento de como se pretende apurar e
controlar os gastos (custos e despesas). A indicação do número do centro de custo passa a ser
obrigatória em toda documentação destinada a indicar um custo ou despesa. Nesta etapa, a
contabilidade geral ou de custo passa a desempenhar a tarefa importante de treinar os
envolvidos nessa classificação.

Facilitaria bastante o entendimento se a separação fosse aplicada por grupos. Exemplo: grupo
A – produção, B – comercial e C – administrativo. O setor de estamparia seria 100, o de pintura
110, o de peças pequenas 111, médias 112 e grandes 133.
A próxima etapa de responsabilidade da contabilidade consiste em efetuar a classificação por
natureza, ou seja, atribuir uma classificação adicional ao centro de custo, por exemplo:

Pintura de Peças Pequenas

111.01 – Mão de obra direta

111.02 – Encargos sociais da mão de obra direta

111.30 – Material de manutenção

111.31 – …………… etc.

Na estruturação da lista dos custos por natureza é importante que ela inclua uma indicação
que permita distinguir os custos variáveis (ou proporcionais) dos custos fixos. Seguindo o
exemplo, teríamos a classe 8 reservada aos custos fixos.

111.80 – Depreciação

111.81 – Aluguéis

111.82 – Seguros

111.83 – …………. etc.

Assumindo-se que o plano de contas esteja estruturado dessa forma, a apuração dos custos
(dos principais elementos) por setor poderia ser efetuada mensal ou diariamente. A legislação
fiscal deixa a critério da empresa decidir pela apuração diária desses custos, na dependência
da complexidade de sua obtenção, principalmente quanto à folha de pagamento. A apuração
mensal é obrigatória para fins do custeio por absorção, incluindo os custos fixos e variáveis. A
separação proposta na classificação por natureza dos custos fixos contribuirá
significativamente na análise do comportamento dos custos unitários.
4 – CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS POR CENTROS DE CUSTOS

O processo de classificação mensal pode ser ilustrado como segue:

1) Centros Produtivos

Estamparia – 101, 102, 103

Montagem – 110, 111, 112

Etc.

Natureza

01 Mão de obra direta

02 Encargos sobre a mão de obra direta

Total MDO

10 Mão de obra indireta

12 Encargos sobre a mão de obra indireta

30 Material de manutenção

31 …………………

Totais dos custos variáveis

80 Depreciações
81 Aluguéis

82 Seguros

83 ……………….

Totais dos custos fixos

Totais dos centros produtivos

2) Centros de apoio ou auxiliares

Manutenção

Controle de qualidade

Etc.

Nota LegisWeb: A mesma classificação citada, porém excluindo a mão de obra e encargos
diretos.

3) Centros comerciais

Vendas

Região A

Região B

Propaganda
Produto A

Produto B

Natureza

10 Salários

12 Encargos

35 Despesas de viagens

38 Material de propaganda

Telefone, fax, correio

Total dos centros comerciais

4) Centros administrativos

Contabilidade Geral

Contas a Pagar

Contas a Receber

Tesouraria

Recebimentos
Pagamentos

10 Salários

12 Encargos

35 Despesas de viagens

39 Gastos com treinamento

Total dos centros administrativos

Total geral dos custos e despesas do mês

A classificação dos custos por natureza, conforme demonstrada, é denominada de classificação

primária e, uma vez apurada, deve ser analisada cuidadosamente para detectar possíveis
variações significativas. Essa análise é conduzida comparando-se com os resultados anteriores
e verificando se as variações são adequadas aos volumes de produção do mês corrente. Falhas
nessa análise poderão conduzir a erros na apuração do custo do produto, cuja descoberta e
correção posterior poderão acarretar perda significativa de tempo.

5 – CENTROS DE LUCROS

Centros de lucros são centros de responsabilidade em que os gerentes e outros funcionários

controlam as receitas e os custos de produtos e serviços que produzem e vendem. Um centro
de lucro é como um negócio independente, geralmente chamado de divisão, com um gerente
no topo, que é o responsável final de receita, custos, despesas e recursos (isto é, ativos), que
sejam utilizados para manter as operações dessa divisão.

Geralmente as companhias descentralizadas em divisões dependem fortemente de medidas

relacionadas com o lucro para avaliar o desempenho das unidades descentralizadas e de seus
gerentes. Medir o lucro é difícil, por isso, muitas companhias tentam usar várias medidas de
desempenho que, além da lucratividade, avalia a posição dos seus produtos no mercado, a
produtividade, os objetivos de curto e longo prazo etc.
No entanto, mesmo quando uma companhia usa um amplo controle de medidas de
desempenho, os resultados contábeis continuam a exercer um importante papel na avaliação
desse desempenho. Apesar disso, nenhuma medida contábil pode medir completamente o
desempenho de uma unidade organizacional ou de seus administradores, pois nos centros de
lucros encontramos os problemas usuais relacionados à mensuração dos lucros da companhia
como um todo. Contudo, existe uma questão adicional: como os custos comuns da companhia
serão rateados entre os centros de lucros? No caso de um centro totalmente isolado das
outras unidades a tarefa é bastante fácil. A maioria dos centros de lucros tem custos (e talvez
receitas) em comum com outras unidades.

Nota LegisWeb: Procuramos demonstrar neste procedimento que a classificação da estrutura

da empresa, em centros de responsabilidade (divididos em centros de custos e centros de
lucros), sem dúvida constitui-se em uma ferramenta gerencial importante, contribuindo para
um melhor controle dos resultados da empresa.

Essa análise dos dois componentes essenciais do custo do produto (mão de obra direta e custo
indireto de fabricação), proposta anteriormente, é ainda mais importante e fornece uma maior
segurança se for efetuada comparativamente com o orçamento ou mesmo com os períodos
anteriores.

As comparações para os centros de custos são efetuadas sem maior complexidade. O mesmo
não ocorre com os centros de lucros. Como dissemos, não existe maneira fácil de avaliar o
desempenho em um centro de lucro. Grande parte da avaliação termina sendo uma questão
de julgamento. Independentemente do processo escolhido, seu objetivo deve ser simples e
deve medir o desempenho de tal forma que motive os empregados a trabalhar visando o que é
melhor para a companhia, comparando o desempenho com os padrões ou com o orçamento.