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DUPLO
SUA
LUCROS
EM 6 MESES OU MENOS
BOB FIFER
À mamãe e ao papai,
Nancy,
Daniel, Rebeca, Lauren e Jonathan
CONTEÚDO
Cobrir
Folha de rosto
Dedicação
PARTE I PREPARANDO-SE
Etapa 1 Quem deve ler este livro?
Etapa 2 Seu próprio compromisso com os lucros

PARTE II CRIANDO A CULTURA
Etapa 3 Definindo o padrão Etapa 4
O que significa “o melhor”?
Etapa 5 Nunca peça desculpas por focar nos lucros Etapa 6
Resultados, não processos Etapa 7 Custos estratégicos versus
custos não estratégicos Etapa 8 Não quantifique demais as
coisas Etapa 9 Não delegue demais e não delegue de menos
Etapa 10 Maximizar a Satisfação do Cliente Leva à Falência Passo 11
Tempo Estratégico x Não Estratégico Passo 12 Um Sentido de Urgência Passo 13
Traduzir a Cultura em Ação
PARTE III CORTANDO CUSTOS
Passo 14 Todos os custos estão disponíveis
Etapa 15 Reduza os custos primeiro, faça perguntas depois
Etapa 16 Defina orçamentos arbitrários e não negociáveis

Passo 17 Faça com que venham perguntar ao chefe
Etapa 18 Nenhum custo é muito pequeno para se preocupar
Passo 19 Não se preocupe - eles vão respeitar você
Etapa 20 Os funcionários são muito mais adaptáveis do que você imagina
Passo 21 Comece com o lugar mais indolor - Fornecedores
Passo 22 Nunca deixe seu comprador negociar o preço
Passo 23 Você precisa de um “cara mau”
Etapa 24 Declarar congelamentos e cortes
Passo 25 Vá para Licitar, Frequentemente
Etapa 26 Quando os fornecedores disserem “não”, bata neles várias vezes
Etapa 27 Orçamento 15% de economia para produtos adquiridos e 30%

para serviços adquiridos
Etapa 28 Descubra quanto seus concorrentes pagam Etapa 29
Reduza o uso de bens e serviços adquiridos Etapa 30 Computadores Etapa
31 P&D Etapa 32 Itens de despesas diárias Etapa 33 Espaço comercial Etapa
34 Você quer chamar a atenção das pessoas? Desista do seu próprio escritório
Passo 35 Assine Todos os Cheques Você Mesmo
Passo 36 Despesas de Capital
Passo 37 Contas a Pagar
Etapa 38 Esgotar Inventário
Passo 39 Se você nunca demitir um funcionário, você não pode ter um

Excelente Negócio
Passo 40 Mantenha os recursos humanos escassos
Passo 41 Definindo Salários
Passo 42 Benefícios
Passo 43 Nunca dê bônus regulares
Títulos da Etapa 44 são baratos
Revisão da Etapa 45 - Motivando os Funcionários
Etapa 46 Redução do número de funcionários de emergência ou corretiva
Etapa 47 Elimine a maioria de seus administradores e gerentes
Etapa 48 Seja implacável com suas funções internas de equipe
Etapa 49 Fechar a brecha do contratante externo
Passo 50 Mude os hábitos do dia a dia da sua organização
Etapa 51 Interrompa o fluxo de papel
Etapa 52 Simplifique suas reuniões
Etapa 53 Interromper as reuniões presenciais
Etapa 54 A última etapa de corte de custos - faça tudo de novo

PARTE IV AUMENTANDO AS VENDAS
Passo 55 Não existem coisas como empresas, apenas pessoas
Etapa 56 Deixe-o saber que você ficará na frente de um caminhão por

Dele
Etapa 57 Os cinco ingredientes de Bob Fifer para concluir uma venda
Passo 58 Não existem coisas como pessoas, apenas pessoas

Percepções
Etapa 59 Não há dois clientes iguais, então adapte sua oferta

e seu discurso de vendas
Etapa 60 Pense em como você vende
Etapa 61 Os clientes podem cheirar uma parte de sangue em um milhão

Partes da Água
Etapa 62 O processo de venda é sua melhor chance de mostrar o

Cliente O que você pode fazer
Etapa 63 A revenda começa no momento em que você faz a venda
Passo 64 Vender é o Negócio de Atração
Passo 65 Pessoas que pedem mais recebem mais
Etapa 66 Precificação - você está deixando dinheiro na mesa

Etapa 67 Determine o preço, depois o produto ou serviço, não o outro

caminho ao redor
Passo 68 Pergunte a eles que preço eles querem pagar

Etapa 69 para capturar o excedente do consumidor para o mercado de massa
Produtos, preço discriminar
Etapa 70 A chave - obtenha o preço mais alto possível, mas não perca
Qualquer cliente
Etapa 71 Seja digno sobre preços
Etapa 72 Lembre-se: o preço não tem nada a ver com o custo
Etapa 73 Marketing é um custo estratégico — gaste mais do que
Concorrência, nos bons e nos maus momentos
Passo 74 Não tenha medo de usar uma espingarda
Passo 75 Invista em sua força de vendas - nenhum investimento renderá um
Maior Retorno
PARTE V ALGUNS CONSELHOS PESSOAIS
Passo 76 Seja Teimoso

Passo 77 Mantenha o Trabalho em Perspectiva
Passo 78 Alongue-se e Divirta-se

Sobre o autor
direito autoral
Sobre a Editora
PARTE I
PREPARANDO-SE
PASSO 1
QUEM DEVERIA LER ESSE

LIVRO?
Qualquer um que se preocupa com os lucros de seu negócio deve ler
este livro.
A propósito, isso exclui uma porcentagem surpreendentemente grande
dos gerentes deste país. A maioria dos gerentes de nível médio e muitos
executivos seniores e até mesmo CEOs de empresas da Fortune 500
são motivados por algo diferente de lucros: eles querem que seus
negócios cresçam, ou relações e moral harmoniosas com os funcionários,
ou a capacidade de viajar para lugares interessantes e conhecer pessoas.
pessoas interessantes, ou qualquer outra coisa. Alguns donos de
pequenas empresas estão mais entusiasmados com os detalhes da
execução de uma operação do que com a garantia da saúde financeira
(ou seja, a lucratividade) de sua empresa. A essas audiências eu digo:
Leiam o livro se quiserem, e talvez compreendam melhor a importância
da lucratividade e como alcançá-la.
Para os gerentes de grandes e pequenas empresas que realmente se
preocupam com os lucros, mas não estão totalmente satisfeitos com os
resultados finais de seus negócios, eu digo: vocês devem ler este livro.
Se você ler e levar a sério, não poderá evitar dobrar, e provavelmente
triplicar, a lucratividade do seu negócio.
Você pode fazer isso de duas maneiras. Muitos de vocês lerão o livro,
adotarão as partes mais relevantes para sua organização e verão
rapidamente um aumento dramático nos lucros. Outros irão
aceita a filosofia do livro, mas decide que, por vários motivos, é melhor que
alguém de fora implemente as recomendações do livro. O último grupo deve
me ligar no número incluído na seção “Sobre o autor” no final do livro. Dirijo
uma empresa especializada em entrar no seu negócio e dobrar seus lucros.
Pelos nossos serviços, cobramos uma fração muito pequena do aumento
dos lucros anuais que geraremos para você.
(Esse é um dos poucos plugues para os serviços da minha empresa que

você verá neste livro, mas se eu praticar o que prego, tenho que incluir pelo
menos alguns.)
PASSO 2
SEU PRÓPRIO COMPROMISSO COM

LUCROS
As percepções e recomendações neste livro são selecionadas de dois conjuntos

de experiências. Durante os últimos quinze anos, fui consultor de mais de 20%
das empresas da Fortune 500, bem como de inúmeras empresas de médio e
pequeno porte em todo o mundo ocidental. Já vi todas as ferramentas de
gerenciamento, estilo de gerenciamento, modismo, tipo de negócio e estratégia
e tenho a perspectiva externa do objetivo de separar o bom do ruim. O mais
impressionante tem sido o foco inadequado nos modismos e processos em si,
em vez de nos resultados finais, mas falaremos mais sobre isso mais tarde.
Durante os últimos onze desses quinze anos, também liderei minha própria
empresa, a Kaiser Associates, e a tornei, de longe, a empresa mais lucrativa de
seu setor. Ter que cumprir uma folha de pagamento e trazer os clientes tem
sido uma experiência que toda a minha consultoria nunca poderia igualar. A
combinação dessas duas perspectivas — a maximização bem-sucedida dos
lucros de minha própria empresa e a exposição a muitas abordagens menos
bem-sucedidas na América corporativa e além — me levou a escrever este livro.
Se você fizer o que eu fiz, terá os mesmos resultados que eu.
Obviamente, há muito mais na administração de uma empresa do que lucros.

Você tem que liderar, motivar e treinar funcionários, denir produtos e estratégias
de marketing com criatividade, garantir a produção eciente e de alta qualidade
de seus produtos ou serviços, e assim por diante. kaiser
Associados e eu prestamos consultoria em todas essas áreas, e podemos

conversar especificamente sobre qualquer uma delas, se você quiser. No entanto,
este livro é focado nos lucros porque é onde tudo começa e termina.
As empresas lucrativas têm dinheiro para recompensar os funcionários, construir
planos de carreira empolgantes e investir em novos produtos, negócios e
tecnologias. As empresas menos lucrativas inevitavelmente afundam na
mediocridade de todas as maneiras — moral, distinção do produto e assim por
diante — porque acabam financiando cada parte do negócio de forma desanimada
e inadequada. Aprenda a ser muito rentável e tudo o mais se seguirá. Tente fazer
tudo com níveis de lucro medíocres ou piores, e você sempre ficará frustrado.
Uma observação importante: dobrar e até triplicar os lucros geralmente é

conservador. A maioria das empresas que conheço pode ter seus lucros
multiplicados por quatro, cinco ou até dez vezes se as etapas descritas neste
livro forem seguidas rigorosamente.
As etapas específicas para cortar custos rapidamente são descritas na Parte
III deste livro. O impacto dessas reduções de custo será um aumento drástico e
permanente nos lucros de sua empresa dentro de dois a seis meses. As etapas
para aumentar a receita e, portanto, aumentar ainda mais seus resultados
financeiros estão incluídas na Parte IV. Antes de abordar esses tópicos, a Parte
II descreve a cultura da empresa - ou mais precisamente, o estilo de liderança -
necessário para implementar as etapas de corte de custos da Parte III e as
etapas de aumento de receita da Parte IV. Esse estilo de liderança é ao mesmo
tempo fácil e difícil de adotar. É fácil porque não requer nenhum grau avançado
em negócios, contabilidade, tecnologia ou qualquer outro empreendimento e
nenhum conhecimento profundo de qualquer modelo ou sistema específico. A
maioria das etapas de ação necessárias são de bom senso, puras e simples.
Então, por que tão poucas empresas as praticam e alcançam níveis

impressionantes de lucratividade? Por um lado, porque muitos gerentes realmente
não se importam com os lucros, como discutido acima. No entanto, mesmo
muitos gerentes que se preocupam com os lucros falham em um segundo teste:
eles não têm o compromisso absoluto com os lucros, a determinação firme e
determinada de liderar suas organizações de maneira consistente com as
recomendações deste livro. Dobrando seus lucros (ou mais)
requer um líder que seja focado, consistente, duro e justo, e que

esteja disposto a se esforçar e aos outros na organização para ser
diferente e melhor do que o status quo ou o gerente médio deste
mundo. Essa determinação determinada, mais o roteiro passo a
passo descrito neste livro, são tudo o que existe entre você e os
lucros dobrados. Em outras palavras, se você realmente deseja
lucros muito maiores e está disposto a tomar decisões difíceis, é
fácil obter lucros duplicados.
Então relaxe e aproveite: é uma leitura rápida e os prós estão
esperando por você ao virar da esquina!
PARTE II
CRIANDO A CULTURA
ETAPA 3
ESTABELECENDO O PADRÃO
Toda organização precisa de um objetivo claro, único e primordial.

Algumas empresas chamam isso de “missão”. O problema é que essas
metas ou declarações de missão estão erradas nove em dez.
Cerca de quatro em cada dez falham porque a declaração de missão
nada mais é do que uma coleção agradável de chavões e chavões como
“Vamos satisfazer nossos clientes com produtos e serviços superiores,
trazendo o melhor de nosso pessoal, enquanto somos um cidadão
corporativo responsável no que diz respeito ao meio ambiente e às
comunidades em que operamos.”
Os outros cinco dos dez contêm conteúdo mais significativo, mas
falham porque esse conteúdo não é direcionado ao objetivo adequado.
Essas metas ou declarações de missão afirmam que o objetivo principal
da organização é atender a tais e tais mercados, com os seguintes
produtos e serviços e/ou utilizando as seguintes tecnologias. O problema
é que mercados, produtos e tecnologias são todos meios para um fim,
não fins em si mesmos.
O fim, o objetivo principal de qualquer organização, deve ser uma
coisa simples: ser o melhor. Nada motiva os funcionários, os estimula a
vir trabalhar e produz resultados finais melhores do que dizer a todos na
organização que nós, como organização e cada um de nós como
indivíduos, seremos os melhores e não nos contentaremos com nada
menos.
PASSO 4
O QUE SIGNIFICA “O MELHOR”?

O melhor significa três coisas:
1. Nunca nos contentaremos com o status quo. Sempre iremos nos

esforçar o mais humanamente possível, em tantas direções
simultâneas quantas forem necessárias, e até onde for necessário,
desde que possamos identificar coisas a alcançar que ainda não alcançamos.
A propósito, isso não significa “trabalhar longas horas”. Minhas

experiências provaram que há pouca correlação entre as horas trabalhadas
e os resultados alcançados, e nunca levo meu pessoal para trabalhar
longas horas, nem mesmo meço ou acompanho quantos dias ou horas
eles estão trabalhando. Se você pensar sobre o seu dia, semana ou mês,
as coisas que realmente valem a pena e que realmente criaram valor que
você fez geralmente são alcançadas durante alguns minutos ou segundos,
quando você tem uma visão crucial, faz uma venda crucial ou motiva um
cliente crucial. subordinado, e essas coisas são mais prováveis de
acontecer quando você está trabalhando de forma equilibrada, e não
maníaca. O mesmo é verdade, em um nível diferente, para a maioria de
seus funcionários. O primeiro ingrediente crítico para dobrar seus lucros é
criar uma cultura que diz que “O Melhor” significa sempre pensar, sempre
se esforçar, sempre se reinventar para ser melhor, nunca ficar satisfeito
enquanto houver algo lá fora que ainda não alcançamos. .
2. Nossa organização será uma meritocracia. Isso significa que as

recompensas - financeiras, de progressão na carreira e psíquicas - serão
alocado com base no desempenho, não na antiguidade, simpatia ou

qualquer outra coisa. Além disso, as recompensas serão alocadas de
maneira muito diferenciada: haverá uma distribuição muito ampla de
recompensas entre pessoas diferentes — tão ampla quanto as diferenças
de desempenho que inevitavelmente existem em qualquer organização.
Este é o primeiro lugar onde perderei alguns dos meus leitores. Muitos
gerentes se sentem muito desconfortáveis com meritocracias. A maioria das
empresas da Fortune 500 não o fará e não o fará. As meritocracias exigem que
os gerentes tomem decisões difíceis que afetam as pessoas e, em seguida,
digam a essas pessoas na cara delas. Nenhum de nós quer ser uma pessoa
mesquinha ou ruim e, às vezes, sentimos erroneamente que estamos sendo
mesquinhos com aquela metade da população que recompensamos menos do
que a outra metade.
Esse sentimento de culpa é realmente equivocado. Goste ou não - e a
maioria de nós gosta quando consideramos a alternativa - vivemos em uma
sociedade capitalista. O que cada um de nós deve a seus funcionários é a
oportunidade de chegar ao topo e o treinamento e suporte para ajudá-los a chegar lá.
Não lhes devemos garantias, independentemente do desempenho. Ainda mais
importante, o gerente que se recusa a administrar uma verdadeira meritocracia
está sendo injusto com os melhores funcionários que não estão sendo
recompensados diferencialmente por seus desempenhos superiores.
Se você é um gerente relativamente não sentimental e orientado para os
resultados, pergunte-se: “De quem eu gostaria de ter ressentimento: os
funcionários de melhor desempenho ou os de baixo desempenho?” Você
sempre obterá melhores resultados mantendo a metade superior feliz. (A
propósito, essa é a maneira mais rápida de determinar, sem ver o salário de
ninguém, se uma organização é meritocrática.
Em uma meritocracia, a metade inferior reclama. Em um sistema de
antiguidade ou outro, a metade de melhor desempenho reclama.)
Se você é um gerente de coração mole, faça o que eu faço. Diga a seus
novos funcionários, quando lhes der uma oferta de emprego, que sua
organização é uma meritocracia. Se tiverem um bom desempenho, as
recompensas serão grandes. Se não o fizerem, não ficarão satisfeitos com as
recompensas e, mais cedo ou mais tarde, deixarão a empresa, de uma forma ou de outra. En
depois que os funcionários forem contratados (à medida que você administra

seus negócios no dia a dia), comunique, de várias maneiras o tempo todo,
que sua empresa é uma meritocracia. Defina claramente os termos da
meritocracia: como o desempenho será medido e quais recompensas serão
atribuídas a quais níveis de desempenho? Em seguida, forneça resultados -
bons e ruins - que sejam consistentes com os termos que você definiu. Em
outras palavras, mantenha suas promessas. Se você agir dessa forma, você
foi justo com todos os envolvidos e não tem nada pelo que se sentir culpado.
Melhor ainda, você encontrará pessoas de todos os tipos dizendo
repetidamente que você é o melhor gerente para quem já trabalharam.
Criar uma verdadeira meritocracia significa ir além de uma meritocracia
que diz que as pessoas serão recompensadas pelo desempenho, mas que
cria apenas uma diferença salarial relativamente pequena (digamos, dez ou
vinte por cento) entre as pessoas com melhor e pior desempenho. Significa
promover as pessoas quando elas estiverem prontas para contribuir mais e
dar o próximo passo, independentemente de idade, anos de serviço ou de
quem mais possa ser ofendido por ser ultrapassado ou preterido.
Se você não criar uma verdadeira meritocracia, as pessoas nunca
acreditarão que você leva a sério o desempenho, os resultados e os lucros.
Seus funcionários pensarão: “Ele diz que quer lucros, mas Bill está
aumentando os resultados e não sendo recompensado muito mais do que
Steve, que não é”. Se você tomar ações dramáticas e decisivas, óbvias para
todos - promover, pagar e ligar para as pessoas com base no desempenho -
ficará surpreso com a rapidez com que as pessoas concentram todas as suas
ações na melhoria dos resultados. Poucas organizações realmente tentaram
isso, mas sempre funciona. (Alguém me disse uma vez que o tempo médio
que leva um funcionário com um novo sistema de remuneração orientado a
resultados para focar seu comportamento na obtenção desses resultados é
de aproximadamente cinco a sete segundos.)
3. Estamos aqui para fazer um lucro. Na verdade, estamos aqui para

lucrar o máximo que pudermos. Prot é a medida mais precisa e
abrangente de se realmente somos os melhores. Os lucros medem o
quanto nossos clientes valorizam os produtos e serviços que oferecemos
e com que eficiência podemos
organizar e operar para entregar esse valor aos nossos clientes.

Os lucros beneficiam a todos nós — os lucros fornecem dinheiro para os
acionistas, para remuneração de gerentes e funcionários e para
investimentos que geram crescimento, o que, por sua vez, cria oportunidades
gratificantes de carreira. Quando os prots desaceleram, todos nós sofremos.
PASSO 5
NUNCA SE DESCULPE POR

FOCANDO NOS LUCROS
Já ouvi acadêmicos ou gerentes ineficientes dizerem que “os funcionários

nunca responderão aos lucros como uma motivação motriz – o que importa
para eles se os acionistas enriquecerem?” Meus resultados no mundo real
refutam completamente essa afirmação. As pessoas não apenas respondem,
mas também anseiam por medidas claras e decisivas de desempenho e
resultados, tanto para suas organizações quanto para si mesmas.
Se você disser “Estamos aqui para enriquecer os acionistas”, é claro que
os funcionários não responderão. Se você disser “Estamos aqui para ser o
melhor (cada um de nós e todos nós juntos), para nos esforçar criativa e
vigorosamente para melhorar e alcançar mais de todas as maneiras possíveis,
para recompensar cada um de nós de acordo com nosso próprio desempenho
e tornar tudo isso possível maximizando o resultado final”; os funcionários
entenderão, ficarão empolgados e focados no alvo certo. A chave é comunicar
a mensagem geral e, em seguida, entregar as ações para mostrar que você
está falando sério, como o restante deste livro descreverá.
Nunca se desculpe por maximizar lucros: não há nada pelo que se

desculpar. Se você está entusiasmado com os lucros, seus funcionários
também estarão.
PASSO 6
RESULTADOS, NÃO PROCESSOS
Acho impressionante a quantidade de tempo, energia e dinheiro que as empresas,

especialmente as grandes, gastam em processos. Alguns desses processos têm nomes
modernos e pomposos: Qualidade Total, Formação de Equipes, Planejamento Estratégico e
assim por diante. Cada um desses conceitos tem um valor, um tempo e um lugar. No entanto,
o que se perdeu em tantas empresas foi qualquer senso de proporção, qualquer
questionamento rigoroso sobre se o esforço despendido está mais do que se pagando em
termos de resultados finais.
Qualquer gerente excelente, qualquer um que queira dobrar os lucros, deve ter um cinismo
embutido em relação aos processos. Qualquer investimento em processos (e o tempo das
pessoas é um investimento tão grande quanto despesas diretas) deve ser rigorosamente
questionado: supondo que compremos o conceito, realmente precisamos de um processo
formal e extenso para implementar o conceito ou pode ser feito de uma forma mais rápida,
mais direta e mais sensata? Se a resposta for: “Precisamos fazer com que as pessoas
comprem”, pergunte: “Não existe uma maneira mais rápida, direta e de bom senso de
comunicar a importância desse conceito às pessoas do que um processo extenso e
inerentemente ineficiente? ?”
Nunca escreva um memorando se for suficiente contar a alguém, nunca convoque uma
reunião se um memorando for suficiente, nunca convoque uma reunião de quatro horas se
uma reunião de uma hora for suficiente, nunca faça duas reuniões se uma for suficiente e
nunca marque uma reunião. processo se duas reuniões forem suficientes. Em primeiro lugar,
você economizará diretamente muito tempo e dinheiro eliminando o desperdício de movimento.
Em segundo lugar, você convencerá as pessoas pela maneira como você age que está falando sério
sobre focar em resultados, não em processos, e a economia será multiplicada

muitas vezes por agirem de maneira semelhante.
Um foco excessivo no processo é o refúgio de gerentes fracos ou medíocres.
Certa vez, vi o CEO de uma empresa de nove bilhões de dólares e um único
negócio, que ocupou o cargo por quinze anos, dizer: “Realmente não temos uma
estratégia de empresa. Vamos criar uma força-tarefa para criar um e fazer com que
a força-tarefa me informe em seis meses.” Se um gerente que administra uma
empresa há quinze anos não consegue se sentar e definir claramente sua estratégia
para a empresa em dez minutos ou menos, então o que esse gerente tem feito
durante todos esses anos?
(Resposta: Provavelmente estabelecendo processos.) A razão pela qual a maioria
das empresas investe demais em processos é:
1. O líder da organização não comunica com credibilidade que os resultados

são a única razão pela qual estamos aqui.
2. É mais fácil para os gerentes de toda a linha demonstrar que eles têm
processos bons e brilhantes (ou seja, que são bons em gastar dinheiro) do
que provar que estão realmente ganhando dinheiro para o negócio, então eles
se apegam o objetivo mais fácil.
A pessoa média deixada por conta própria geralmente seguirá o caminho seguro
de menor resistência, e o gerente ou funcionário médio é, em média, mediano. A
menos que, como líder da organização, você realmente foque a si mesmo e a todos
os demais no resultado final, nos resultados, isso não acontecerá. E uma suspeita
saudável e agressiva de todos os processos demorados e cheios de palavras é
uma maneira crítica de estabelecer e comunicar esse foco.
PASSO 7
VS ESTRATÉGICO. CUSTOS NÃO

ESTRATÉGICOS
Vamos ser um pouco mais específicos. Na minha empresa, e em outras empresas

lucrativas e soberbamente administradas que já vi (grandes e pequenas), todos os
custos são divididos em duas categorias:
1. Os custos estratégicos são definidos como todas as coisas que claramente

trazem negócios e melhoram os resultados. Os itens típicos dessa categoria
são o custo dos vendedores (mas não dos gerentes de vendas), publicidade
(se estiver funcionando) e P&D comercializáveis .
2. Os custos não estratégicos são todos os outros custos, ou seja, os custos
necessários para gerir o negócio, mas que claramente não trazem mais
negócios. Os custos administrativos de todos os tipos se enquadram nesta
categoria: gerentes, suporte administrativo, custo de aluguel ou imóveis,
consultores, advogados, contadores, computadores, material de escritório e assim por diante
Muitas vezes, esta categoria também inclui os custos de suas operações de
fabricação ou serviço.
Na minha empresa, todos os relatórios de custos (que, aliás, são poucos — a

contabilidade de custos pode se tornar apenas mais um processo se você permitir)
são divididos em duas categorias: custos estratégicos e não estratégicos.
Sempre que os gerentes da minha empresa se reúnem para discutir uma nova
direção, um novo investimento ou como melhorar os resultados, categorizamos
automaticamente cada despesa como estratégica ou não estratégica.
A razão é simples e muito poderosa. Meu (ou seu) papel como

líder é garantir que:
1. Gastaremos mais do que nossos concorrentes em custos

estratégicos e gastaremos esse dinheiro tanto nos bons quanto nos
maus momentos.
2. Cortaremos impiedosamente os custos não estratégicos até o osso.
Esse conceito simples, aplicado com comprometimento e determinação inabalável,

maximiza os lucros de forma mais poderosa do que o mais complexo e detalhado
tratado ou processo de negócios já concebido. É senso comum, mas o próprio fato de
que 95% dos negócios e gerentes não o praticam cria uma enorme oportunidade
competitiva para aqueles de nós que o praticam.
Gastar mais que seus concorrentes em custos estratégicos requer inteligência e

julgamento. Você deve distinguir os gastos com vendas, marketing e P&D que
realmente aumentam as receitas e os resultados financeiros daqueles que são um
desperdício e provavelmente não serão pagos.
Não existe uma fórmula que alguém possa lhe dar para fazer esse julgamento; uma
excelente administração é oitenta por cento arte e apenas vinte por cento ciência.
Aplicar essa inteligência e julgamento de forma contínua — distinguir os gastos
estratégicos realmente valiosos dos custos não estratégicos — é o que torna seu
trabalho desafiador e divertido. No final, no entanto, você deve ser capaz de identificar
gastos estratégicos valiosos o suficiente para garantir que está gastando mais do que
a concorrência em custos estratégicos por uma margem considerável, como uma
porcentagem das receitas, se não em dólares absolutos: gastando mais em custos
verdadeiramente estratégicos , você constrói o seu negócio.
“Cortar impiedosamente os custos não estratégicos até o osso” requer uma suspeita
inabalável de cada custo não estratégico; assumir que pode ser eliminado, a menos
que se prove o contrário. Eu realmente acredito que a empresa média da Fortune 500
tem três gerentes para cada um que
necessidades (a agência governamental média tem dez para um). A empresa

média da Fortune 500 gera dez relatórios para cada um de que precisa. (Um
gerente que conheço implementa o seguinte sistema sempre que assume um
novo negócio. Ele ordena o cancelamento imediato de todos os relatórios
regulares escritos ou gerados por computador.
Toda a geração e movimentação de papel é feita para parar de uma vez.
Então, as pessoas que não estão mais recebendo relatórios críticos gritam e ele
restabelece esses relatórios. Ao final de dois meses, quando toda a gritaria
cessa, apenas 40% dos relatórios originais são solicitados e reintegrados.) A
empresa média tem dois pés quadrados de espaço de escritório para cada metro
quadrado necessário. Ele tem pelo menos três vezes a capacidade do computador
de que precisa. (Você já calculou a utilização da capacidade de seu investimento
em computadores? Esteja preparado para um choque.)
Cada parte de mim realmente acredita nessas coisas. Às vezes, entro em uma
empresa e descubro que uma ou mais dessas crenças estão erradas naquela
empresa.
No entanto, para maximizar o lucro, para cortar custos não estratégicos o
máximo possível, você deve começar com essas crenças e cinismo e colocar o
ônus da prova na justificativa dos custos, não na eliminação deles.
PASSO 8
NÃO QUANTIFIQUE DEMAIS AS COISAS
Meus pais são matemáticos e meus irmãos e eu aprendemos cálculo aos oito
anos de idade. Na faculdade, estudei matemática por dois anos e observei os
professores encherem três quadros-negros provando um teorema que era
intuitivamente óbvio. Esse conhecimento matemático me ajudou de várias
maneiras, mas em um aspecto crucial, como empresário, tive que esquecer
tudo o que aprendi em matemática.
Nunca gaste um minuto quantificando algo para o qual você já sabe a resposta
e nunca gaste mais do que alguns minutos quantificando algo quando há uma
probabilidade razoavelmente alta de você saber a resposta certa.
Falei recentemente com o chefe de uma pequena empresa de assistência

médica (US$ 4,3 milhões) que decidiu pagar a um consultor US$ 50.000 para
quantificar o tamanho do mercado “total”. Esta empresa sabia que sua
participação de mercado era bem inferior a 1%, mas queria saber se o
mercado era de dois, três ou quatro bilhões de dólares, ou seja, se sua
participação de mercado era de dois décimos, um décimo e meio , ou um décimo de um por
Quem se importa??? As coisas que essa empresa faz internamente terão
muito mais impacto em seus resultados e se ela atingirá um décimo de um
por cento a mais em participação de mercado do que qualquer quantificação
desse vasto mercado. Mais especificamente, esses cinquenta mil dólares
poderiam ser gastos de várias maneiras que levariam diretamente a mais
vendas (ou, alternativamente, não seriam gastos, mas iriam direto ao resultado
final). Este exemplo pode ser extremo, mas não é atípico. Mais
as empresas quantificam todos os tipos de coisas interessantes; quantificá-

los custa tempo e dinheiro, mas não acrescenta nada ao resultado final.
Conheço outro gerente que insiste que seu pessoal faça previsões de
lucros futuros por mês, trimestre e ano, e depois atualize essas previsões
com frequência. Ele está envolvendo algumas de suas melhores pessoas
para gerar essas previsões. Como sempre, há também um esforço prejudicial
de segunda ordem aqui: seu pessoal captou sua mensagem sutil (ou não
tão sutil) de que prever lucros com precisão é o que ele valoriza e
recompensa.
Nenhuma empresa jamais ganhou um centavo com uma previsão. A
otimização de lucros é o objetivo da empresa, e não sua previsão . Na
maioria das empresas, eu eliminaria 80% dos recursos humanos dedicados
a previsões e análises de números e gastaria esse tempo ganhando
dinheiro, sem contar.
Na Harvard Business School, tive um professor que nos ensinou o
seguinte truque. Sempre que você se deparar com uma decisão e não
conseguir se decidir, faça o seguinte: dê a si mesmo dois segundos para
decidir. Não mais tarde, agora. Depressa, seus dois segundos acabaram.
Ok você decidiu. Agora vá embora e faça todo o seu dever de casa e
trituração de números e volte com sua decisão real. Dez em cada dez vezes,
a resposta de dois segundos e fortemente pesquisada acabará sendo a
mesma.
Já se passaram muitos anos desde que aprendi esse truque e sempre
funcionou.
A maioria dos gerentes exige mais dados do que precisa. Gerentes
excelentes são instintivos, tomando a decisão certa na maioria das vezes
com base em dados limitados. A quantificação em que os gerentes menos
qualificados insistem é, na verdade, ilusória: eles acabam tomando decisões
com base no que pode ser quantificado, e não no que é importante. A
maioria das variáveis críticas em qualquer decisão de negócios só pode ser
julgada e avaliada com base na experiência e no instinto, não quantificada.
Como diz o ditado, é melhor estar aproximadamente certo do que exatamente
errado.
PASSO 9
NÃO DELEGUE EM EXCESSO E

NÃO SUBDELEGUE
Não é realista esperar que um grande número de pessoas em sua organização

possua o mesmo nível de experiência, julgamento e paixão por lucros que
você tem como líder. Qualquer coisa que seja verdadeiramente crítica, que
realmente afete o resultado final, você deve decidir por si mesmo.
Todo o resto, todo o trabalho, todas as etapas necessárias para definir a
decisão a ser tomada ou a ação a ser tomada e todos os telefonemas
demorados a serem retornados, você deve delegar. Gerentes excelentes
fazem 1% do trabalho, mas agregam mais de 50% do valor de suas
organizações, porque tomam as decisões que realmente aumentam os lucros
com base em experiência e julgamento superiores.
(A propósito, essa é a razão pela qual o recente alvoroço sobre a
remuneração dos executivos é uma pista falsa. Não há dúvida de que Jack
Welch, da GE, e outros excelentes gerentes agregam muito mais valor a suas
empresas do que a seus salários. Na verdade, ele provavelmente agrega
mais valor a cada semana do que seu salário anual, concentrando sua
enorme organização nos lucros. Os CEOs e gerentes medíocres que nunca
conheceram um processo que não gostaram, que não se concentram nos
lucros e não agregam valor real, são pago em excesso. A questão não é a
remuneração executiva, mas a competência executiva.)
A delegação está muito na moda. Na verdade, ele ainda tem sua própria
palavra da moda: “empoderamento”. O empoderamento é ótimo se você está
capacitando pessoas que têm a habilidade e os meios organizacionais para
concentre-se nos lucros ou se eles forem capacitados de outras maneiras,

enquanto você, como líder, mantém o controle sobre os lucros.
Empoderamento, no entanto, nunca é uma coisa boa absoluta ou um fim em
si mesmo. O empoderamento total de uma organização quando você não se
concentra nos lucros é uma abdicação de sua responsabilidade mais básica
como líder da organização.
Gerentes fracos estudam seus negócios em detalhes (quantificam demais)
e gerenciam seus negócios apenas em geral (delegam demais). Gerentes
excelentes estudam seus negócios apenas em geral, mas gerenciam em
detalhes - os detalhes importantes .
PASSO 10
MAXIMIZANDO O CLIENTE
SATISFAÇÃO LEVA A
FALÊNCIA
Há muitas maneiras de diferenciar os produtos da sua empresa e obter

uma satisfação superior do cliente: oferecendo maior qualidade (por
exemplo, Mercedes Benz), melhor serviço (Disney), uma seleção mais
ampla (Toys “ÿ” Us), uma imagem de marca superior (Federal Express) ou
alguma combinação dos itens acima. Todas essas coisas são boas de se
ter, mas todas custam dinheiro para fornecer. O objetivo da organização
maximizadora de lucros não é maximizar a diferenciação, mas:
Forneça os elementos de diferenciação pelos quais o

cliente está disposto a pagar e não aqueles pelos quais
o cliente não está disposto a pagar.
Isso não é insensível ou egoísta; isso é sobrevivência e bom senso.

Você não está fazendo um favor aos clientes ao criar custos e diferenciação
indesejados em seus produtos ou serviços que aumentam os preços que
seus clientes têm de pagar. Mais cedo ou mais tarde, eles vão mudar para
um fornecedor inteligente o suficiente para incluir o certo, mas excluir os
tipos errados de diferenciação.
O Honda Accord, com apenas quatro cores e dois pacotes de opções,

venceu as linhas concorrentes de carros da General Motors que tinham
variedades quase infinitas de cores, rádios, motores, almofadas de assento
e desenhos dederisca de giz, dessa
tudo isso
fabricação/logística adicionado
variedade
da à complexidade
GM.desnecessária,
. A Honda eliminou e custos
colocou
os custos
algumas das economias em seu bolso como lucros superiores e devolveu o
restante das economias ao cliente na forma de um pacote padrão de
qualidade superior.
A L'eggs revolucionou a indústria de meias-calças e gerou enormes lucros

ao entender que as mulheres não precisavam pagar altas margens de loja
de departamentos para obter um ambiente chamativo de loja de
departamentos quando faziam uma compra rotineira e sem glamour de um
item do dia a dia.
Encontrar o equilíbrio certo sobre o que vender ao seu cliente é onde
estão os lucros, onde é necessário o maior julgamento e onde está a
verdadeira diversão de administrar um negócio. Você deve conceber uma
maneira de oferecer uma diferenciação superior, ou não terá nada para
vender. No entanto, a grande maioria das pessoas em sua organização -
vendedores, engenheiros, profissionais de marketing, empreendedores - é
treinada para agregar diferenciação. Quem é treinado para eliminar os
custosos elementos de diferenciação pelos quais o cliente não está (ou não
está mais) disposto a pagar? A resposta é preciosa, e é por isso que é tão
importante para você treinar a organização para criar uma cultura de “Pelo
que o cliente está disposto a pagar?”
“Maximizar a satisfação do cliente” é um lugar-comum e uma desculpa.
(Se você realmente deseja maximizar a satisfação do cliente, corte seu
preço para zero ou dê a ele ou ela uma viagem grátis ao Havaí e um carro
grátis uma vez por mês. Você também maximizará sua própria falência.)
Obrigar-se a separar os custos a diferenciação pela qual o cliente está
disposto a pagar de “é bom ter, mas não vou pagar por isso” é o que é
melhor para seu cliente, você e seus resultados.
PASSO 11
VS ESTRATÉGICO. TEMPO NÃO

ESTRATÉGICO
Assim como existem custos estratégicos e não estratégicos, há tempo

estratégico e não estratégico:
• O tempo estratégico é definido como qualquer coisa que você faça

que produza lucros. • Tempo não estratégico é definido como aquele
que está ocupado e sucumbe às exigências dos processos, mas que
não contribui para os lucros.
Seu papel como líder superlativo é comunicar, por meio de cada ação
sua e de cada declaração, que a primeira é apreciada e a segunda é
desaprovada. Se você mudar a maneira como administra seu próprio
tempo e encorajar as pessoas ao seu redor a fazer o mesmo, verá uma
miríade de comportamentos alterados por parte das pessoas de cima a
baixo da organização que procuram a liderança em busca de sinais sobre o que fazer.
As pessoas respondem a uma série de sinais não-verbais. Como você
age, quão focado você está nos resultados, quanta pressa você tem, quão
intolerante você é com partes do dia que desperdiçam e consomem tempo?
Pense na última reunião que você conduziu. Será que nove pessoas
realmente precisavam ficar na sala por quatro horas? Todos eles se
beneficiaram - ou melhor, contribuíram com alguma coisa para - cada
apresentação? Foi crucial para Janet ficar sentada durante toda a reunião? Michael? Ka
O que você está comunicando inadvertidamente é que o processo e o

protocolo são mais importantes do que os resultados. Karen não
poderia ter falado ao telefone com alguns clientes (ou melhor ainda,
clientes em potencial) durante o tempo que passou ouvindo a
apresentação de Michael? Qual teria sido um uso mais lucrativo de seu
tempo?
Literalmente, cem vezes por dia, você gasta tempo com algo inútil ou
permite que o tempo perdido seja gasto em sua organização. Não estou
sugerindo que você elimine a piscina de basquete, o tempo gasto no
bebedouro ou a saída ocasional para uma partida de golfe: isso é
divertido. O que estou dizendo é que você deve eliminar a miríade de
reuniões que desperdiçam tempo, formulários a serem preenchidos e
outras atividades que não são divertidas nem lucrativas . Eles estão lá
apenas por força de hábito e falta de rigor de gestão e liderança.
A mensagem que um líder excelente comunica à sua organização é:
R. Somos uma grande empresa, um lugar incrivelmente

empolgante para se estar; B. Estamos aqui para obter
lucro; C. Ainda temos muito mais a realizar, tantas
oportunidades não aproveitadas; D. Cada grama, cada
fibra, cada dólar, cada minuto de nossa organização
se concentrará em realizar nosso potencial e obter
lucro. Perseguiremos impiedosamente qualquer coisa
que contribua para esse fim; E. Cada dólar (ou seja,
não estratégico), cada outro minuto será impiedosamente
erradicado. O que vocês (funcionários) querem afinal?
Trabalhar para uma grande empresa ou simplesmente
bater ponto?
Quando você traz um novo cliente ou elimina um custo

desnecessário, você está ajudando a fazer um grande
companhia. Quando você se senta em uma reunião ou

preenche um formulário, analisa números ou discute uma
tecnologia que ninguém vai comprar, você está ajudando a
afundar a empresa e a si mesmo na mediocridade.
Tudo está interligado. As inevitáveis decisões difíceis tornam-se palatáveis, até

atraentes para os colaboradores se você mostrar com suas ações que você como
líder está focado em resultados e na construção de um grande futuro. No entanto,
a mensagem geral só terá credibilidade se for refletida em suas ações conforme
você gerencia os negócios no dia a dia e hora a hora.
PASSO 12
UM SENSO DE URGÊNCIA
Praticamente não há tarefas importantes de gerenciamento que levem seis

meses para serem concluídas. No entanto, quantas forças-tarefa, consultores ou
comitês recebem tanto tempo ou mais para fazer seu trabalho (ou pior, para
elaborar um plano, mas na verdade não fazer nada)? Quantos chefes de
pequenas empresas sabem as coisas que precisam ser feitas e que são
realmente importantes para o futuro de seus negócios, mas levam muitos meses
ou anos para alcançá-las porque estão “muito ocupados”?
A primeira coisa que faço na manhã de cada dia de trabalho é dividir tudo o
que tenho para fazer naquele dia em três listas. A primeira lista inclui tudo o que
traz novos negócios (ou seja, aumenta a receita) ou elimina custos. (Essas são
as duas únicas maneiras de gerar lucro, já que lucro é igual a receita menos
custo.) A segunda lista inclui coisas que preciso fazer para manter o negócio
existente ou manter um sistema operacional interno existente funcionando. A
terceira lista inclui todas as coisas que alguém espera ou quer que eu faça, mas
que realmente não agregam valor ao resultado final. Eu nunca começo na minha
segunda lista até ter feito tudo na minha primeira lista, e nunca começo na minha
terceira lista até que eu tenha feito tudo na minha segunda lista. Sempre termino
tudo da minha primeira lista antes do meio-dia desse dia, quando minha mente
está mais alerta e meu humor mais construtivo. Sempre termino tudo da minha
segunda lista no meio da tarde. Às vezes termino minha terceira lista, às vezes
decido que já chega e vou para casa.
Essa sequência, aliás, é o oposto da tendência humana normal. As tarefas

mais importantes (ou seja, listar uma) são geralmente as
mais difíceis de conceituar e implementar, então a tendência é procrastinar

e fazer as tarefas menos ameaçadoras e menos críticas (lista três) primeiro:
daí o empresário que está sempre “muito ocupado” para fazer as coisas
mais importantes.
Você precisa garantir que as coisas mais importantes sejam concluídas
com a maior urgência, mas há mais para criar um senso de urgência. Você
deve insistir em uma cultura que diz que nada importante leva mais do que
alguns minutos ou um dia ou uma semana, ou um mês se for realmente
complexo, para ser concluído. Sempre estabeleça prazos no curto prazo.
Se você se apegar a isso, as pessoas sempre cumprirão os prazos, não
trabalhando a noite toda, mas eliminando tarefas que não geram valor de
suas agendas. Esse é o benefício real de prazos apertados. Minha filosofia
é sempre manter os recursos muito escassos, porque essa é a única
maneira de forçar as pessoas a um exame de consciência para decidir
quais tarefas realmente geram valor e quais não são. O oposto também é
verdadeiro: dê mais tempo às pessoas e, como diz o verdadeiro clichê, o
tempo gasto em uma tarefa sempre se expandirá até o tempo permitido.
Nunca convoque uma reunião para discutir; convocar uma reunião apenas para decidir.
Nunca, ou raramente, aceite “Deixe-me pensar sobre isso e ligo de volta”
como resposta. O que mais eles vão saber mais tarde para tomar a decisão
que ainda não sabem agora? Tome a decisão agora, para que mais tarde
eles possam tomar outra decisão ou conseguir outra coisa e assim serem
duas vezes mais produtivos.
Uma impaciência teimosa para fazer as coisas agora é um poderoso
produtor de lucro. Também gera um enorme respeito daqueles em sua
organização. Ninguém respeita os procrastinadores e todos admiram os
“realizadores”. Sempre que estou em um de nossos escritórios, peço às
pessoas que façam mais coisas; você pensaria que eles temeriam me ver.
A verdade é bem o contrário. Pessoa após pessoa me disse que, quando
estou longe do escritório, as coisas não são inspiradoras, mas quando
venho com meu senso de urgência e a maneira como projeto isso é
contagiante e estimulante e os deixa realmente preocupados com seus próprios trabalho
Crie e mantenha um forte senso de urgência em seu negócio, e isso o
recompensará mil vezes com maior foco e
produtividade de todos na organização.

PASSO 13
TRADUZINDO A CULTURA
EM AÇÃO
Há um ciclo interminável de feedback de cultura, ações e resultados. Você

ajuda a criar uma cultura voltada para o lucro com palavras, mas a torna
crível por meio de suas ações. As ações produzem resultados, que por
sua vez permitem recompensar as pessoas que merecem ser recompensadas.
Essas recompensas fazem as pessoas acreditarem na cultura e, como
resultado, a cultura é fortalecida.
Todo o seu pessoal começa a agir com foco no lucro - os resultados
são multiplicados e o ciclo começa tudo de novo.
Agora é hora de passar para algumas das ações mais específicas e
básicas que você deve tomar para dobrar seus lucros. Começarei com o
corte de custos - o tópico da Parte III.
PARTE III
CORTANDO GASTOS
PASSO 14
CADA CUSTO ESTÁ PARA GANHAR
O primeiro passo para reduzir custos é ver cada custo como, na melhor das hipóteses,
um mal necessário.
Tantas pessoas em nossa sociedade veem os custos como uma vantagem. Mais
custos significam uma organização maior para administrar, uma burocracia maior para
administrar, mais respeito de seus amigos e vizinhos. Sempre fico impressionado com
o que as pessoas perguntam sobre o tamanho do meu negócio.
Eles me perguntam quantos funcionários eu tenho, não o número de clientes satisfeitos
ou o valor da receita. A resposta é que somos uma empresa relativamente pequena em
termos de funcionários (custos), mas uma grande empresa em termos de receita. Claro,
é a receita, ou melhor, a diferença entre receita e custo, que é a verdadeira medida de
sucesso.
Eu realmente vejo todos os custos como, na melhor das hipóteses, males necessários.
Na verdade, digo aos meus colegas de trabalho: “Não acredito em custos”, porque não
acredito. Os custos são algo a ser impiedosamente eliminado de qualquer negócio ao
máximo possível.
A manifestação cotidiana dessa política é que eu (e você) precisamos ver todos os
custos como possíveis, como algo que você deve tentar encontrar uma maneira de
eliminar. Quando visito uma empresa e vejo um espaço de escritório não utilizado ou
uma recepcionista lendo uma revista ou um computador ocioso ou um gerente que
dispensa papéis e não agrega valor, vejo instantânea e instintivamente a oportunidade
de aumentar os lucros. Nenhum custo deve ser absolutamente sagrado: nenhum
gerente, sistema, vantagem ou gasto de capital. Claro, muitos custos suportarão o seu
ou o meu
escrutínio e provar ser justificado; mas sua mentalidade deve ser tentar eliminar
todos os custos que você encontrar.
O que realmente estou falando é um orçamento baseado em zero da mente
(mas não o processo formal). Não assuma que nada tem que ser feito do jeito
que está. Em vez disso, sempre pergunte: “Se eu eliminasse esse custo,
realmente perderia receita ou lucros? Como e onde?" Se você não consegue
descobrir como e onde, então não precisa do custo.
Tudo isso (e o que se segue) aplica -se particularmente bem aos custos não
estratégicos (ver Passo 7), mas também aos custos estratégicos. Os custos
estratégicos (por exemplo, pessoal de vendas ou publicidade) são, em princípio,
geradores de lucro , mas apenas se bem gastos. Você deve eliminar todos os
custos estratégicos não lucrativos para deixar mais dinheiro para gastos
verdadeiramente produtivos.
PASSO 15
CORTA CUSTOS PRIMEIRO, PERGUNTE
PERGUNTAS MAIS TARDE
O erro comum que os gerentes (e o presidente e o Congresso dos Estados

Unidos) cometem é ser muito cauteloso ao cortar custos: “Não vamos cortar o
custo A a menos que tenhamos certeza de que é a decisão certa”.
Bem, isso é para trás. Deveria ser “Não vamos continuar gastando o Custo
A a menos que tenhamos certeza de que precisamos desse custo”. Certa vez,
disse a um CEO a quem ajudei por cinco anos que devemos colocar o ônus da
prova em sua organização em gastar dinheiro, não em cortar gastos. Ele disse
que se isso fosse tudo o que eu conseguisse, não poderia prestar serviço maior
à sua organização.
O reconfortante de cortar custos é que, se você cometer um erro, alguém
sempre lhe dirá e você poderá adicionar o custo de volta. Todas as pressões
na organização típica são para adicionar custos.
Contrate três novas pessoas em vez de seis no Departamento X e elas
inevitavelmente voltarão e lhe dirão como estão sobrecarregadas. Compre dez
PCs em vez de quinze e o pedido de requisição de mais cinco inevitavelmente
virá. Reduza muito os custos e você terá muitas chances de corrigir seu erro.
Gaste muito e esse dinheiro acaba para sempre. Você deve mudar a
mentalidade de sua organização, começando pela sua. Na dúvida, corte mais
e gaste menos. A maré de gastos com custos é tão grande que apenas uma
força muito resoluta e forte na direção oposta poderá detê-la com sucesso.
PASSO 16
DEFINIR ARBITRÁRIO, NÃO

ORÇAMENTOS NEGOCIÁVEIS
Uma técnica de gerenciamento para "cortar custos primeiro e fazer perguntas

depois" é definir orçamentos muito rígidos e deixar para o líder dessa função
ou unidade de negócios descobrir como ficar dentro do orçamento.
Uma empresa de serviços profissionais com a qual trabalho tem receita de

$ 50 milhões por ano e estava acostumada a gastar $ 250.000 por mês em
suprimentos e serviços de escritório. Após uma revisão superficial, ficou claro
que no passado ninguém havia tentado seriamente controlar ou minimizar
esses custos. Eu disse a eles que, em minha experiência, os custos de
suprimentos de escritório são 40% menores em empresas com foco em lucro
do que na empresa típica (ou seja, a deles).
Definimos um orçamento, de forma um tanto arbitrária (ou seja, com
julgamento, não baseado em algum estudo quantitativo caro), igual a 60% (ou
seja, 40% menor que) dos gastos anteriores. O chefe do negócio declarou
que esse é todo o dinheiro que existe, são todos os cheques que vamos
preencher, então não exceda o orçamento. Não fizemos mais nada.
O orçamento foi cumprido no primeiro mês e desde então tem sido cumprido
por vinte e dois meses consecutivos. A economia foi igual a US$ 1,2 milhão
por ano, ou 2,4 pontos de margem (ou seja, 2,4% das vendas). O tempo gasto
para alcançar essas economias foi de quinze minutos para tomar a decisão,
outros cinco para redigir o memorando anunciando o orçamento e trinta para
instruir e motivar os supervisores relevantes.
Voltamos mais tarde para ver como as economias foram alcançadas. Como
se viu, cada supervisor foi criativo e enérgico na eliminação de redundâncias,
desperdícios e confortos desnecessários. ( Todo mundo precisa dos quadros
brancos com painéis de madeira mais sofisticados em seu escritório?) O que
fez o corte de custos funcionar foi a sequência em que foi feito. Não pedimos
a cada supervisor para ver quais cortes de custo poderiam ser alcançados e
nos informar, e então usar essa informação para definir um orçamento. Na
minha experiência, essa abordagem teria gerado uma economia de no máximo
cinco por cento. Em vez disso, definimos um orçamento com base em nossa
experiência e julgamento e deixamos os supervisores reagirem. Se cortássemos
muito baixo (neste caso, não o fizemos), teríamos ouvido falar e, por fim,
teríamos adicionado de volta ao orçamento.
Existem muitas áreas de custo em sua organização — algumas grandes,

outras pequenas — que se beneficiariam com essa abordagem. Os lucros
adicionados estão esperando por você para capturá-los. Tudo o que você
precisa é determinação e experiência para fazer isso acontecer.
PASSO 17
FAÇA ELES VENHAM PERGUNTAR A

CHEFE
Aqui está outro meio altamente eficaz de obter uma redução de custo segura.
Para o item de custo-alvo, não o elimine e nem defina um orçamento. Apenas

anuncie que qualquer pessoa que queira gastar dinheiro nessa área deve entrar
em contato com você primeiro e pedir sua permissão pessoalmente.
Fiz isso para muitos itens discricionários, como novos móveis, novos
funcionários e a contratação de certos tipos de serviços externos (temporários,
pesquisa de mercado etc.). Os resultados foram excelentes. Alguns funcionários
me escrevem argumentos concisos e convincentes explicando por que precisam
do dinheiro, e eu aprovo esses pedidos. Essas solicitações são bastante raras;
o restante do dinheiro gasto anteriormente nunca é solicitado e não é mais gasto.
Todo mundo adora gastar dinheiro no anonimato. Ninguém quer ser apontado
e ter que ir ao patrão pedir dinheiro, a menos que sua causa seja digna. Essa
técnica simples separa quase perfeitamente os gastos valiosos dos
desnecessários.
Certifique-se de que o processo pelo qual eles solicitam o custo seja oneroso.
NÃO crie um formulário simples para eles preencherem. Seja uma pessoa
intimidadora de se abordar . Sempre examine as solicitações de forma crítica e
proíba o maior número possível. Com essa reputação, o sistema funcionará: a
maioria ficará desencorajada, mas
as boas despesas ainda vão passar. Se você for muito acessível e

muito "amigo", o sistema não será tão bom para você.
O resultado final das etapas 16 e 17 combinadas é: nunca gaste

dinheiro por acidente ou rotina. Sempre faça do gasto de dinheiro
um processo difícil que deve passar por vários obstáculos para
provar seu valor.
PASSO 18
NENHUM CUSTO É MUITO PEQUENO PARA

PREOCUPADO SOBRE
Este princípio é muito simples. Mostre a seus funcionários que você se

preocupa em economizar dinheiro em um item de $ 10, e cara , eles
procurarão economia em itens maiores. Não há exceções para o mal necessário dos custo
Ceda um pé e você escorregará uma milha. Examine cada custo e sua
mensagem será levada a sério. Além disso, há uma quantia surpreendente
de dinheiro a ser feita cortando os chamados custos menores, uma vez que
esses são precisamente os custos que ninguém jamais se preocupou em
olhar antes!
Ser consistente. Todo custo deve provar seu valor.
PASSO 19
NÃO SE PREOCUPE - ELES VÃO

TE RESPEITA
Alguns gerentes têm medo de adotar uma abordagem agressiva para cortar custos
porque serão considerados perversos, mesquinhos ou antipessoal.
Se você é bom no que faz, esse medo é infundado.
Dureza mais competência geram respeito por você, não ressentimento. Dureza
mais incompetência ou mediocridade gerarão ressentimento. Então, se você for
bom o suficiente, sua resistência não será ressentida.
A ironia é que a maioria dos gerentes são bons o suficiente e não percebem isso.
Como eu disse antes, o foco no corte de custos e nos lucros e em ser o melhor é
principalmente determinação e não ciência do foguete. É relativamente fácil ser um
bom gerente maximizador de lucros, se você estiver determinado a fazê-lo. É
apenas uma questão de adotar a mentalidade certa e mergulhar de cabeça. Se
você for resoluto, será bom e, se for bom, eles o respeitarão mais do que se
ressentirão. Esse respeito o tornará ainda mais forte e melhor, e você entrará em
um “ciclo de feedback positivo” muito produtivo, como dizem os psicólogos.
PASSO 20
COLABORADORES SÃO MUITO MAIS

ADAPTÁVEL DO QUE VOCÊ IMAGINA
Toda vez que elimino um custo, alguém me diz: “Você não pode esperar que tal
funcionário ou grupo de funcionários viva com isso”. Seis meses após a
implementação da mudança, ninguém se lembra de como era antes. Os
funcionários se adaptam rapidamente a cada novo nível de expectativa.
Há cinco anos, mudei o escritório da minha empresa em Washington, DC, do

centro da cidade para um subúrbio, economizando centenas de milhares de
dólares em aluguel no processo. Alguns dos gerentes da empresa argumentaram
que isso não poderia ser feito, porque recrutamos algumas pessoas direto da
faculdade e elas não gostariam de morar no subúrbio ou se deslocar da cidade
(onde fica a vida noturna). Eles fizeram esse argumento repetida e vigorosamente.
Minha resposta foi: somos uma grande empresa com ótimos empregos. Os
funcionários se ajustarão, e qualquer funcionário leal de longo prazo que tenha
sido indevidamente incomodado pode até ser compensado por seu problema.
No entanto, evitar economizar o custo não fazia sentido.
No ano passado, encerramos o uso de serviços de mensageiro para todas as
encomendas entregues na mesma região metropolitana. A economia foi de vinte
mil dólares por ano, uma quantia nada trivial para uma empresa do nosso tamanho.
Quando anunciei a mudança, as pessoas disseram: “Como você pode fazer isso?
Como os pacotes vão chegar lá?”
Bem, seis meses depois, nos ajustamos. Alguns pacotes são enviados pelo correio.
Os funcionários dirigem alguns sobre si mesmos no caminho do trabalho para casa.
Alguns de nossos fornecedores agora dirigem as coisas em vez de nos cobrar
quarenta dólares por um mensageiro. A questão é que o que parecia impossível agora
está rotineiramente integrado ao dia-a-dia de nossa empresa.
Este é quase sempre o caso. Como você está tão acostumado com as rotinas da
sua empresa, algumas mudanças de corte de custos parecem drásticas.
No entanto, com o passar de um curto período de tempo, essas chamadas mudanças
drásticas tornam-se rotineiras e bastante inofensivas. Os funcionários ajustam suas
expectativas e rotinas. O dinheiro é liberado para gastos mais importantes, incluindo
salários de funcionários.
PASSO 21
COMECE COM O MAIS

LUGAR SEM DOR - FORNECEDORES
Muitos gerentes sentem o imperativo de cortar custos, mas relutam em impor

“dor” em sua organização. A maneira mais indolor de reduzir custos é
administrar agressivamente os preços pagos aos fornecedores de bens e
serviços.
Os fornecedores também representam uma grande fonte de potencial
economia de custos: economias significativas podem ser obtidas com
relativamente pouco esforço. Que porcentagem do custo total de seus
negócios é composta por bens e serviços adquiridos? Para muitas empresas,
o número chega a 50% ou até 70% e raramente é inferior a 20%. Se bens e
serviços adquiridos (ou “compras” ou “compras” para abreviar) equivalem a
50% do seu custo total e você obtém uma economia de apenas 8%, você
adicionou cerca de quatro pontos de margem ao seu resultado final, o que
terá um grande impacto percentual nos lucros.
Uma das razões pelas quais a compra representa uma oportunidade de
lucro tão significativa é que ela é amplamente ignorada pelos gerentes que
administram os negócios. Os gerentes ficam entusiasmados com os clientes
e gerenciam essa parte do negócio de forma agressiva; eles também estão
muito atentos aos funcionários e os gerenciam com propósito. No entanto, as
compras costumam ser vistas como um problema administrativo, um detalhe
que não merece a atenção da alta administração ou "o problema de Joe - ele
é meu cara de compras e eu deixo que ele se preocupe com isso".
Costumo fazer aos gerentes a seguinte pergunta: “Se você recebesse um bônus
de um milhão de dólares se pudesse aumentar sua margem em dois pontos até o
final deste ano e nenhum bônus se não o fizesse, onde você teria mais certeza de
obter os dois pontos? — fazendo com que os clientes paguem mais ou fazendo
com que os fornecedores cobrem menos?” Eles sempre respondem “fornecedores”.
Essa é uma admissão tácita de que eles não estão fazendo um trabalho tão bom
gerenciando os preços que pagam aos fornecedores quanto em outras áreas de
seus negócios.
Certa vez, fui contratado para reduzir os custos de uma empresa que fabrica
vagões ferroviários. No primeiro dia em que cheguei, eles me enviaram para uma
visita à fábrica e me reuniram com todos os principais executivos de manufatura.
“Corte custos na fábrica”, disse-me o chefe da empresa.
Depois de um tempo, interrompi a programação e pedi para me encontrar com

o chefe do negócio por alguns minutos. “Que porcentagem de seu custo é de
fabricação e qual é de compra?” Eu perguntei. Depois de alguns papéis, ele
respondeu que compravam as laterais, as extremidades e o trem de pouso do
vagão, igual a 80% do custo total.
A fabricação representou 10% do custo, e outros custos de colarinho branco
totalizaram 10%. “Quando foi a última vez que você estudou como reduzir o custo
de fabricação?” Eu perguntei. “Ah, fazemos isso a cada dois anos”, ele me
assegurou. “Mas obviamente não é suficiente. Ainda temos alto custo em relação
à concorrência e ainda não estamos obtendo um bom lucro.” Em seguida,
perguntei: “Quando foi a última vez que você estudou como reduzir o custo de
compra?” Ele respondeu: “Bem, nós apenas compramos aço e tinta e assim por
diante. Harry faz um bom trabalho nisso. Bem, expliquei que uma redução de 5%
no custo de compra reduziria o custo total em 4% (5% de 80%). Para realizar
economias semelhantes, o custo de fabricação teria que ser reduzido em quarenta
por cento (40% × 10% = 4%), uma impossibilidade.
Atacamos o custo de compra e, na verdade, obtivemos uma economia de 9%,

ou 7,2% (9% de 80%) do custo total. Essa mudança sozinha dobrou os lucros da
empresa.
PASSO 22
NUNCA DEIXE SUA COMPRA

PESSOA NEGOCIAR PREÇO
A pior pessoa do mundo para negociar preço com seus fornecedores é o seu
comprador. Ele ou ela conversa com esse fornecedor o tempo todo, conhece
bem o fornecedor e não pode deixar de desenvolver algum tipo de vínculo
pessoal com o fornecedor. Não se pode esperar que ele ou ela seja absolutamente
duro como pregos e negocie o melhor preço possível, agora e repetidamente no
futuro. O que é necessário é algum choque exógeno no relacionamento que
obrigue o fornecedor a reduzir agressivamente seu preço.
Não quero dizer que o comprador literalmente não possa negociar com o
fornecedor. Quero dizer que você não deve deixar a negociação apenas para o
comprador, mas, em vez disso, precisa de uma maneira de forçar o comprador a
espremer o fornecedor o máximo possível.
Aqui estão algumas maneiras de introduzir esse choque exógeno necessário.
PASSO 23
VOCÊ PRECISA DE UM “CARA RUIM”
Alguém tem que ser o pesado. Pode ser “corporativo” ou o chefe do

negócio. Pode ser um “czar” especialmente nomeado para reduzir os
custos de compra, como uma empresa com a qual trabalho de perto
tem feito de forma muito eficaz. Pode ser uma pessoa de escritório ou
administrativa com habilidades de negociação particularmente boas e
uma atitude positiva e lucrativa. (Quando você encontrar essas pessoas,
agarre-se a elas por toda a vida, e por toda a vida. Elas se pagam cem
vezes mais.) Ou, pode ser um consultor externo, desde que você dê ao
consultor a autoridade para sair e realmente implemente, não apenas
recomende.
Quem quer que seja, você deve ter um cara mau. O papel do bandido
é examinar o custo de cada item comprado (começando com as
maiores quantias de dinheiro primeiro) e emitir as chamadas restrições
de preços arbitrárias que o comprador repassa “relutantemente” ao
fornecedor. “Não posso evitar, George, mas Laura diz que esse é o
preço mais alto que posso pagar. Não acho justo, mas não posso evitar
mais do que você. Você quer nosso negócio (a este novo preço) ou
não?”
A primeira regra de qualquer curso ou livro de negociação é amarrar
as mãos do negociador; capacitar o negociador a aceitar concessões,
mas não a concedê-las. Aplique esta regra à sua função de compras.
PASSO 24
DECLARAR CONGELADOS E CORTES
Aqui está uma maneira de aumentar seus lucros quase imediatamente. Envie uma
carta a todos os seus fornecedores informando que os tempos são difíceis e daqui em
diante (ou por doze ou dezoito meses) você não aceitará aumentos de preços, então
nem se preocupe em enviá-los.
Metade de seus fornecedores irá ignorar sua carta (embora, se você cumpri-la,
metade dessa metade acabará desmoronando). A outra metade congelará seus preços
e cancelará quaisquer aumentos de preços programados.
Você acabou de economizar muito dinheiro para sua empresa este ano.
E agora para o curso avançado. Envie a mesma carta, mas em vez de declarar um
congelamento, declare uma redução geral de 3%. Certifique-se de que a carta seja de
alguém importante e intimidador – de preferência o CEO. Amarre as mãos do seu
negociador (agente de compras). Você ficará surpreso com quantos de seus
fornecedores reduzem os preços em 3%. Para aqueles que não o fazem, quando a
conta chegar, peça ao seu agente de compras que deduza os 3% da conta e diga:
“Você não leu a carta do meu CEO? O que você está tentando fazer, me deixar
vermelha?
Outro grande grupo de fornecedores cederá neste ponto.
PASSO 25
VÁ AO LANCE, FREQUENTEMENTE
Experimente este teste em seu negócio. Para os maiores (ou seja, mais dólares)
cinquenta itens que você compra, quando foi a última vez que você colocou
cada um em um lance competitivo? As chances são de que você tenha muitos
itens que não foram colocados em uma licitação competitiva séria por mais de
doze meses. Para alguns, serão três anos, cinco anos ou nunca.
Cada aumento de preço que você aceita para qualquer item sem uma oferta
competitiva é dinheiro desperdiçado. (Tente anunciar aos seus fornecedores
que cada aumento de preço aciona uma oferta competitiva séria e automática .
Você começará a receber instantaneamente apenas metade dos aumentos de
preço.)
Para cada item importante ou mesmo semi-importante, faça uma de duas
coisas no mínimo uma vez por ano: conduza uma oferta de preço realmente
competitiva e agressiva ou, se isso for muito problemático, apenas diga a seus
fornecedores que você está fazendo isso . Funciona quase tão bem.
Temos um fornecedor de serviços de escritório no qual gastamos muito
dinheiro. Usamos a empresa dela há seis anos. No mês passado, enviei alguém
para pedir a ela que reduzisse o preço para nós e ela disse: “Desculpe, mas já
está bem baixo. Não consigo mais baixar.” Mandei minha pessoa de volta para
lembrá-la de que representávamos 10% de seus negócios totais e com certeza
ela poderia fazer melhor. Ela respondeu: “Eu realmente aprecio o seu negócio,
mas já ofereço o melhor preço de todos os meus clientes. Não posso descer
mais. Por fim, pedi a minha pessoa que ligasse para ela para dizer que
estávamos encerrando o relacionamento e fazendo uma oferta para quatro
outros fornecedores. Ela era bem-vinda para licitar se ela
queria, mas como já sabíamos que o preço dela era inaceitável para nós, ela
provavelmente não deveria se incomodar. Ela baixou o preço naquele dia em 20% e
nos disse que estudaria mais a situação para encontrar outras maneiras de reduzir o
preço.
Nunca fomos licitar nem pretendíamos. Não era preciso,
como eu sabia que ela não podia perder o nosso negócio.
PASSO 26
QUANDO OS FORNECEDORES DIZEM “NÃO”,

BATE-OS DE NOVO E DE NOVO
O exemplo anterior aponta outra lição: “Não” de um fornecedor raramente

significa “de jeito nenhum”; significa apenas "prefiro não".
Fico impressionado com quantas pessoas aceitam a primeira resposta como
resposta . É só uma negociação! Pergunte de novo, e de novo, e de novo, e eles
geralmente cederão, mesmo porque estão ficando cansados de falar com você e
querem continuar com outras tarefas que precisam fazer.
Lembre-se de que a pessoa no fornecedor com quem você está negociando é
um vendedor, e os vendedores geralmente são os piores negociadores do
mundo. Eles querem fazer a venda e se importam menos com o preço.
Faça-os realmente acreditar que a venda depende da redução do preço, e o
preço cairá.
PASSO 27
ORÇAMENTO ECONOMIA DE 15% PARA
PRODUTOS COMPRADOS, E
30% PARA SERVIÇOS COMPRADOS
Para serviços, é possível economizar 30%. Os custos fixos de seus

fornecedores costumam ser altos, e qualquer negócio incremental a quase
qualquer preço contribui para os lucros. Para muitos produtos, economias
de 15% (ou mais) são alcançáveis, apenas porque você negligenciou a
agressividade de preços por tanto tempo e aceitou cumulativamente muitos
aumentos de preços desnecessários.
30% e 15% serão alcançáveis para cada item? Claro que não.
No entanto, economias maiores são possíveis para alguns itens. Trinta por
cento e quinze por cento são orçamentos de economia bons e agressivos ,
em média, em seus serviços ou produtos adquiridos. Se você falhar e
atingir apenas 75% das economias orçadas, ainda assim ganhou muito
dinheiro.
PASSO 28
DESCUBRA QUAL O SEU

PAGAMENTO DOS CONCORRENTES
Depois de pensar que espremeu todas as economias possíveis de seus

fornecedores, há mais uma etapa que reduzirá muito o preço de alguns de seus
principais itens comprados. Descubra de quem seus concorrentes compram e
quanto eles pagam. Inevitavelmente, um ou mais de seus concorrentes está
pagando significativamente menos, mesmo pelos chamados itens de commodities,
como commodities químicas, recipientes de papelão ondulado (caixas) ou papel.
Em seguida, use esses dados. Você pode ir ao fornecedor do seu concorrente e
pedir o mesmo negócio.
Como alternativa - e isso funcionará na maioria das vezes - você pode
compartilhar os dados com seu próprio fornecedor. Desgostoso, porque ele
estava dizendo a você o tempo todo que você estava obtendo o melhor preço,
ele geralmente cobrirá o preço mais baixo imediatamente.
Como você descobre quanto seus concorrentes estão pagando a seus
fornecedores? Às vezes, você pode descobrir na videira ou em fontes que
cultivou no passado. Caso contrário, minha empresa tem um grupo especializado
em descobrir os custos de fornecimento dos concorrentes para nossos clientes.
É fácil e barato. Independentemente de como você fizer isso, descubra quanto
seus concorrentes pagam por seus itens comprados com grande valor.
O esforço se pagará cem vezes, todas as vezes.
PASSO 29
CORTA O USO DE COMPRADOS

BENS E SERVIÇOS
Por mais oportunidades que existam para reduzir o preço que você paga
pelos itens comprados, há economias potencialmente ainda maiores a
serem obtidas ao reduzir o uso de bens e serviços adquiridos.
Os exemplos vão desde o mundano, mas financeiramente significativo,
até o essencial e financeiramente muito significativo. Alguém controla
agressivamente seu uso de suprimentos de escritório? E suas compras
de hardware, software e serviços de computador? (Falaremos mais sobre
isso posteriormente.) Com que intensidade você gerencia os resíduos em
sua fábrica? E quanto ao uso de consultores externos: consultores de
engenharia, consultores de pessoal, consultores de gerenciamento e
assim por diante? Todos na sua empresa usam rotineiramente e sem
nenhum controle os serviços de entrega expressa, precisando ou não?
(Uma grande empresa de serviços financeiros localizada em um arranha-
céu da cidade de Nova York descobriu que estava gastando milhares de
dólares por mês em pacotes Federal Express entregues a colegas de
trabalho no mesmo prédio do remetente. Quando questionado, um
remetente disse que precisava usar o Fed Ex para enviar algo do
quadragésimo segundo ao décimo terceiro andar porque era mais rápido
e confiável do que o sistema de correio interno da empresa. Ao que minha
resposta foi, deixe-me apresentar-lhe o elevador.)
Em todas as empresas, o uso de muitas (se não todas) categorias de
bens e serviços adquiridos é visto como um direito concedido por Deus, um
conveniência que seria rude questionar. Bem, mesmo uma aproximação

muito aproximada do potencial de economia revela a seguinte verdade
maior: a falha em minimizar de forma inteligente e agressiva o uso de itens
comprados representa não apenas uma grande quantidade de lucros
desperdiçados, mas também uma abdicação da liderança em uma área
crítica para a empresa .
Nas etapas a seguir, discutirei vários (mas certamente não
todos) das categorias de compra onde o uso pode ser cortado.
PASSO 30
COMPUTADORES
Os computadores são provavelmente o item mais mal gerenciado nos

negócios atualmente. Muitos gerentes foram educados antes que o uso
generalizado de computadores pessoais se tornasse comum e estão em
desvantagem em relação a seus subordinados mais jovens e alfabetizados
em computador. Mesmo gerentes e trabalhadores alfabetizados em
computadores possuem, em graus variados, um medo dos elementos mais
intrincados da tecnologia de computadores. Ainda mais prejudicial, muitos
em nossa sociedade e nossos negócios ficam deslumbrados com os recursos
de um Macintosh ou mainframe e veem a sofisticação cada vez maior do
computador como um objetivo obrigatório em si mesmo, independentemente
de o avanço realmente se pagar em economia de custos.
A combinação de ignorância e o “sex appeal” dos computadores leva
muitos gerentes a abdicar da responsabilidade e deixar as decisões de
compra de computadores nas mãos do gerente de MIS e dos usuários
individuais. Bem, isso é como deixar seu decorador de interiores decidir por
conta própria quanto gastar mobiliando sua casa.
Recentemente, alguém da minha empresa me pediu para autorizar uma
série de atualizações de hardware e software para a área de nossa empresa
que produz os relatórios publicados que entregamos aos nossos clientes.
“Por que precisamos gastar o dinheiro?” Eu perguntei. “Porque nosso sistema
está desatualizado”, foi a resposta. “Ter o sistema de computador mais
avançado não é um objetivo da nossa empresa”, eu disse, “ganhar dinheiro
é. Diga-me novamente, por que precisamos dessas atualizações?” Ele
respondeu: “Devido ao nosso sistema desatualizado, nosso pessoal às vezes precisa espe
três ou quatro minutos para carregar um arquivo antigo e começar a trabalhar nele novamente.
Pense no dinheiro que economizaríamos!” “Tudo bem”, eu disse, “vamos pensar
no dinheiro. Quanto pagamos ao funcionário médio deste departamento?
Quantas vezes por semana eles têm que esperar três ou quatro minutos?
Qual é o custo em termos de salário (supondo que não haja nada para eles
fazerem enquanto esperam, uma suposição improvável por si só)?
Qual é o custo da atualização que resolveria o problema?
Em que período de tempo a economia em termos de tempo pagará o custo inicial
da atualização?”
Fizemos as contas. Depois de vinte e seis anos, estaríamos empatados.
Desnecessário dizer que não compramos a atualização.
Fico surpreso com a frequência com que as pessoas argumentam que “ganhos
de produtividade” são a razão para gastar mais dinheiro em seu sistema de
computador, mas raramente alguém realmente quantifica esses ganhos e faz a
análise de equilíbrio no custo inicial. Você não construiria (espero) uma fábrica
dessa maneira, mas compra computadores dessa maneira!
Obviamente, muitas, muitas compras de computadores são justificadas. Mas
muitos mais não são. Um bom gerente maximizador de lucros deve assumir a
responsabilidade de determinar qual é qual.
Outra grande área de economia de custos é a utilização da capacidade de seus
sistemas de computador, especialmente seus PCs. Em todas as grandes (e muitas
pequenas) empresas que frequento agora, todo mundo tem um PC em sua mesa.
Alguns funcionários usam esses computadores com frequência e precisam deles.
Outros os usam quinze minutos por dia ou a cada três dias. É muito dinheiro
parado sem uso! Livre-se dele e, em muitos casos, não fará falta. Em outros casos,
um computador compartilhado em uma área comum funcionará perfeitamente.
Você quer aumentar seus lucros, agora? Coloque um congelamento imediato

em todas as compras de PC. Se alguém novo precisar de um, pegue um de
alguém que mal o está usando. Você levará anos para alcançar toda a capacidade
não utilizada. (Na verdade, você nunca vai alcançá-lo. Seu pessoal argumentará
que precisa de novos PCs porque os antigos estão obsoletos antes que você
alcance a capacidade não utilizada do PC.)
Uma observação final sobre computadores: o fator sex appeal/diversão faz com que
muitos de seus funcionários façam coisas em um computador que são mais baratas de
fazer manualmente. Já vi centenas de relatórios gerados por computador, planilhas e
afins que levam mais tempo para configurar e inserir os dados do que uma pessoa
comum levaria para fazer o mesmo sem um computador. Um vizinho meu (um executivo
de negócios) investiu recentemente em um sistema de pagamento de contas por
telefone da companhia telefônica local. É fisicamente impossível pagar uma conta por
telefone mais rápido do que você pode preencher um cheque e colocá-lo em um
envelope!
O sistema telefônico desperdiça tempo e dinheiro, mas é divertido.
Tudo bem se ele estiver em casa, mas não quando um comportamento semelhante é
prejudicando seu negócio.
Dominar o gerenciamento de computadores. No entanto, não se apaixone por
computadores nem fuja deles. Vai custar-lhe uma tonelada de dinheiro se você fizer isso.
PASSO 31
P&D
Um problema mais antigo e, em alguns casos, muito maior, é a P&D.
Os executivos evitam examinar minuciosamente a P&D pela mesma razão que evitam o
gerenciamento de computadores. Os executivos estão acostumados a ser a pessoa mais
experiente da sala. Quando conversam com cientistas e engenheiros sobre P&D, eles se
sentem burros. A solução mais escolhida é deixar a P&D para os cientistas, confiar que eles
sabem o que estão fazendo.
A boa notícia é que os cientistas conhecem a ciência. A má notícia é que eles não sabem
administrar ou como lucrar.
Infelizmente, quando você deixa a P&D para eles, você está confiando neles para fazer as
duas coisas.
As pessoas costumavam dizer que a Bell Labs era a melhor organização de P&D do
mundo. "O que isso significa?" Eu perguntaria. “Bem, eles têm mais Ph.Ds fazendo trabalhos
mais avançados em áreas de ponta do que qualquer outra organização de P&D no mundo.”
Provavelmente verdade.
Infelizmente, também pode ter sido verdade que pelo dinheiro eles trouxeram menos novos
produtos comerciais para o mercado em tempo hábil do que qualquer outra organização de
P&D no mundo. Eles eram a melhor ou a pior organização de P&D?
Assim como acontece com grande parte deste livro, não há mágica para economizar
dinheiro em P&D. Ele simplesmente requer sua atenção rigorosa. Algumas das regras
está:
• Examine cada categoria de gastos em P&D tão de perto quanto você faz
para outras partes da empresa com as quais você se sente mais
naturalmente à vontade. • NÃO deixe os cientistas ou engenheiros falarem
sobre ciência com você. Se eles não puderem explicar EM INGLÊS o valor
de um determinado projeto para a empresa, não o financie. Insista nisso e
não deixe sua frustração com sua falta de conhecimento científico fazer
com que você desista e ceda. como seus vendedores vão vendê-lo?
• Peça ao seu pessoal de P&D (ou engenharia ou outro departamento

técnico) para dividir todos os seus projetos e despesas em cinco categorias:
1. P&D puro e básico; 2. P&D de novos produtos; 3. Melhorias em produtos
existentes; 4. P&D de processo, ou seja, P&D para reduzir o custo de sua
fabricação ou operações; 5. P&D do cliente, ou seja, o trabalho que seus
cientistas e engenheiros fazem com o cliente para adaptar produtos às
necessidades e aplicações do cliente.
Essa estrutura ajuda bastante a fazê-los falar inglês e pensar em seus projetos
em termos comerciais e orientados para o lucro. A propósito, uma dica: as
melhores e mais lucrativas empresas gastam muito mais do que seus concorrentes
na Categoria 5 (P&D do cliente) e na Categoria 4 (P&D de processo) e muito
menos na Categoria 1 (P&D básico). Eles costumam gastar um pouco mais do
que a concorrência na categoria 3.
Empresas medíocres ou piores costumam reverter esse padrão.

Aqui estão algumas outras maneiras de descobrir se sua organização de P&D
ou de engenharia é voltada para o lucro:
• Quem é recompensado (promovido, retratado no boletim interno de P&D,

etc.) na organização de P&D: o engenheiro que faz uma descoberta científica
(mas não comercial) ou aquele que aprimora seu processo de fabricação
para reduzir o custo de meio centavo por libra do produto? Geralmente é o
primeiro. Deve ser o último.
• Quão bem sua organização de P&D ou engenharia transfere tecnologia (ou

seja, aprendizado) de uma parte da empresa para outra? Como regra geral,
a transferência de tecnologia não é uma prioridade para os cientistas. Todos
eles gostam de inventar coisas sozinhos. Coloque em prática um bom
sistema para compartilhar melhorias tecnológicas na Empresa A com a
Empresa B, ou em sua fábrica no Alabama com sua fábrica em Barcelona, e
você provavelmente descobrirá que precisa de apenas metade dos cientistas.
• Qual é a sua “declaração de missão tecnológica”? Para avançar na
tecnologia ou para ganhar dinheiro para a empresa de maneiras específicas,
orientadas para o cliente e com economia de custos? Todas as comunicações
e toda a liderança da organização de tecnologia — começando por você —
devem se concentrar nos últimos objetivos mais tangíveis. Os cientistas ou
engenheiros não farão isso sozinhos, porque não está em sua natureza ou
treinamento.
A menos que você tenha um interesse pessoal em maximizar o retorno do

seu investimento em pesquisa e desenvolvimento, estará desperdiçando
muito dinheiro.
A propósito, ao contrário de algumas outras áreas, você encontrará relativamente

pouca resistência em P&D. Os cientistas, via de regra, são pessoas muito
brilhantes e muito bem-intencionadas. Sempre que trabalhei com uma organização
de P&D para explicar a missão da empresa e seu papel dentro dela, eles
entenderam quase imediatamente e trabalharam de forma construtiva para fazer
as mudanças necessárias. Os cientistas costumam ser relativamente apolíticos;
tudo o que eles precisam é de sua boa liderança.
PASSO 32
ITENS DE DESPESAS DIÁRIAS
Há uma miríade de itens de despesas diárias que, juntos, representam grande

potencial de lucro (ou seja, economia). Ao cortar esses itens do dia a dia,
você também sinaliza para a organização a seriedade e a filosofia de seu
esforço geral de corte de custos. Entre outros, recomendo os seguintes passos:
• Viagem de Primeira Classe. Proíba todas as viagens de primeira

classe para todos, inclusive para você. Viajei de primeira classe por dez
anos e gostei. Troquei todo mundo, inclusive eu, de treinador e me
acostumei em questão de meses. Você pode trabalhar de forma tão
produtiva no ônibus se você se dedicar a isso e também pode comprar -
por alguns dólares - quantas bebidas quiser. Na maioria das vezes, você
pode conseguir alguns assentos para se espalhar, principalmente se for
educado com a pessoa que faz o check-in no aeroporto e não relutar em
pedir o que deseja. Quando me sento no cargo agora, parece certo: é
consistente com meu estilo geral de gerenciamento. Não preciso de um
assento largo e de muita comida para me convencer do quanto sou
importante; uma empresa soberbamente administrada é um tônico muito
melhor. • Outras viagens. Certifique-se de que as pessoas realmente
precisam ir para onde estão indo. A maioria das pessoas gosta de uma
viagem para fora da cidade de vez em quando. Certifique-se de que é
realmente necessário. • Planilhas de Despesas. Alguém, de preferência
você, precisa revisar as planilhas de despesas todos os meses. Ou
verifique-os e chame-o de
Reveja. Quando você pegar alguém cobrando algo inapropriado ou

excessivo, envie-lhe um memorando: você foi pego, você está perdoado,
mas não será se isso acontecer novamente. A folha de despesas desse
funcionário não será um problema novamente por mais um ou dois anos,
no mínimo. • Móveis. Congele (ou seja, interrompa) todas as despesas
da empresa com móveis. Nos tempos de hoje, há sempre outro espaço
desocupado de onde você pode pegar uma escrivaninha, mesa ou
estante.
Com um cheque em branco, as pessoas sempre compram um novo.
Solicitados a serem criativos, eles sempre encontram bons móveis
inutilizados em algum lugar da empresa. Se houver uma necessidade
real de alguém comprar algo novo, o pedido inevitavelmente chegará até
você de qualquer maneira, congelado ou não. Coloque no congelador e
deixe exceções dignas borbulharem no topo; não o contrário. •
Suprimentos de escritório. Já falei sobre isso antes. Nunca vi uma
empresa que não pudesse suportar confortavelmente uma redução
imediata de 40% em seu orçamento de suprimentos de escritório. Apenas
faça. As pessoas vão se ajustar rapidamente. (A propósito, em algumas
empresas, o fornecedor do escritório entra, faz o inventário e escreve
seu próprio pedido. Nunca deixe um fornecedor fazer isso, por razões
óbvias - o incentivo do fornecedor é escrever um pedido pequeno ou
grande? ordem possível?) • Copiadoras e equipamentos de escritório.
Você realmente precisa de tantas copiadoras ou de tantos outros
equipamentos de escritório quanto você tem? As pessoas não podem
andar um pouco mais para fazer suas cópias? (Melhor ainda, talvez a
caminhada mais longa faça com que façam menos cópias.)
Cancele ou não renove alguns desses contratos de
copiadora. • Contratos de Manutenção. Cancele ou não renove todos os
seus contratos de manutenção de copiadoras, computadores pessoais e
equipamentos de escritório. Como você acha que o preço desses
contratos é calculado? Os fornecedores determinam atuarialmente as
peças e a mão-de-obra que provavelmente serão necessárias durante a
vigência do contrato de manutenção e, em seguida, adicionam um prêmio
considerável pelo seguro que você está comprando (ou seja, você está
pagando um prêmio para eliminar o risco de ser maior ou menor do que o atuarial
média). No entanto, o reparo da copiadora (ou qualquer outro) é um item

relativamente barato e você não precisa fazer um seguro contra esse risco.
Existem riscos e dólares muito maiores em seu negócio contra os quais
você não tem seguro. Como regra geral, segure apenas riscos grandes e
potencialmente devastadores. Faça o auto-seguro de todo o resto e
coloque os prêmios economizados no banco. • Assinaturas. Isso se tornou
um clichê, mas é bom. Você realmente precisa de todos aqueles Wall
Street Journals? As pessoas não podem compartilhar? Sua biblioteca
realmente precisa de todas aquelas revistas, todos aqueles serviços de
dados, todos aqueles relatórios? Na empresa média, aproximadamente
75% das assinaturas podem ser canceladas sem nenhum prejuízo real
para a empresa.
• Telefones. Primeiro, certifique-se de usar a operadora de longa
distância de baixo custo para sua combinação de rastreamento telefônico.
Em segundo lugar, reduza seu equipamento telefônico . Todo mundo
realmente precisa de telefones com todos esses botões e recursos? A
maioria das pessoas não os usa. Finalmente, divulgue uma política que
proíbe chamadas pessoais de longa distância. Em seguida, verifique as
contas telefônicas e, quando pegar alguém em violação, emita um
memorando severo dizendo que a próxima violação resultará em uma
penalidade grave. Faça isso com 2% de seus funcionários e a notícia se
espalhará rapidamente para os outros 98%. Em uma empresa com a qual
trabalhei, a conta de longa distância caiu 50% no primeiro mês após a
emissão desses memorandos.
• Contratos com Fornecedores. Nunca assine um, a menos que seja
necessário e desencoraje seus funcionários a assiná-los também.
As condições mudam e bons empresários (compradores e fornecedores)
são flexíveis. Um contrato bloqueia um custo que você pode não precisar
mais tarde. Os contratos também dificultam a correção de erros. Se um
de meus funcionários cometer um erro de custo (gastar dinheiro em algo
que não precisávamos), posso interromper esse gasto.
Se ele ou ela assinou um contrato de dois anos, estou preso ao erro dessa
pessoa por muito tempo.
PASSO 33
ESCRITÓRIO
Nos Estados Unidos, temos uma noção maluca sobre o espaço de escritório que cada um de
nós precisa. As pessoas que viajam três ou mais dias por semana têm seu próprio escritório
(desocupado). (Na verdade, muito poucas pessoas em sua organização realmente precisam
de um escritório próprio.) Os escritórios são maiores do que deveriam ser.
O espaço de recepção costuma ser um desperdício e desnecessário.
As regras do espaço de trabalho que você deve seguir são diretas. Escolha um local
suburbano de baixo custo. Duplique ou triplique as pessoas sempre que possível. Elimine o
espaço central “arejado” não utilizado. O tamanho do escritório deve ser funcional, não
luxuoso. A produtividade vai aumentar, porque as pessoas sentem um ambiente de trabalho
mais sério e menos dispendioso.
Por fim, pense duas ou três vezes antes de fazer sua empresa investir em um escritório
próprio. Na maioria das áreas, o aluguel é um mercado comprador. Suas necessidades
mudam e você não quer ficar preso a muito ou no espaço errado. Possuir seu próprio prédio
é uma boa viagem de ego, mas nove vezes em dez volta para assombrá-lo financeiramente.
Há um velho ditado que diz que se você não está no ramo imobiliário, não finja que está.
PASSO 34
VOCÊ QUER CHAMAR A ATENÇÃO DAS

PESSOAS? DESISTA DO SEU ESCRITÓRIO
Eu costumava ter o maior escritório da minha empresa: muito espaço, carpetes

exclusivos, móveis caros. Anos atrás, como parte de uma iniciativa de corte de
custos, desisti do cargo. Na verdade, desisti de qualquer cargo! Sou o chefe da
empresa tanto em título quanto em termos de operações do dia-a-dia, mas não
tenho escritório.
Minha secretária mantém todos os meus arquivos em sua mesa. Quando estou
no escritório e não estou viajando para atender um cliente, uso o escritório de
alguém que está viajando. Se eu precisar de uma reunião, posso emprestar uma
sala de conferências. Funciona perfeitamente bem, em muitos aspectos melhor
do que ficar isolado em meu antigo enclave cavernoso.
Você tem ideia de quanta credibilidade isso me dá quando digo não ao pedido
de custo de alguém? Isso mostra a eles que levo a sério a redução de custos e
estou disposto a tomar meu próprio remédio.
Se você é ousado e sério sobre como ganhar dinheiro, tente isso. Nada deixará
mais claro para seus funcionários e para você mesmo que você leva a sério a
maximização dos lucros.
PASSO 35
ASSINE TODOS OS CHEQUES

VOCÊ MESMO
Nas primeiras vezes que cortei custos em minha própria empresa, usei todas as
técnicas descritas acima. Na última vez, acrescentei mais uma ruga: comecei a
assinar todos os cheques sozinho.
Não quero dizer que assino literalmente todos os cheques. O responsável pelas
contas a pagar assina os cheques. No entanto, ela literalmente traz todas as contas
e todos os cheques para serem assinados para minha aprovação antes que ela
possa assiná-los. Nos reunimos duas vezes por mês durante meia hora e passamos
por todos eles (muito eficientemente) nesse tempo.
Essa ruga adicionada fez uma grande diferença. No passado, quando eu olhava
para os relatórios de custos, mas não para as contas e cheques em si, muitas coisas
se perdiam nas agregações de categoria desses relatórios de custos. Quando você
olhar para cada conta, ficará surpreso com o número de despesas ocultas
desnecessárias que encontrará. Também lhe dá uma noção muito melhor do dinheiro
real que sai da porta e, de repente, as coisas que você precisava começam a
parecer dispensáveis.
Se sua empresa for muito grande para assinar todos os cheques, “assine”
metade, ou um quarto, ou 10% ou 2% dos cheques a cada mês. Mas faça isso.
Você encontrará muitas economias, muito potencial de lucro, que não sabia que
existia.
PASSO 36
DESPESAS DE CAPITAL
Os contadores deste mundo não prestaram maior desserviço à administração bem-
sucedida das corporações do que ao criar uma categoria de custos chamada
“despesas de capital”. Um gerente que gasta um milhão de dólares em um item de
despesa vê os lucros caírem imediatamente.
Um gerente que gasta um bilhão de dólares em capital não perde nada, de acordo
com os contadores, até que a depreciação comece.
O capital — planta, propriedade e equipamento — custa dinheiro real. Ele precisa
ser gerenciado com tanta vigilância (na verdade , com mais vigilância, pois os
números geralmente são muito maiores) quanto qualquer item de despesa.
No entanto, as grandes empresas costumam ser notavelmente blasé em relação
ao controle dos gastos de capital. Certa vez, desenvolvi um sistema para avaliar os
gastos de capital propostos para uma empresa de oito bilhões de dólares. O CEO
me disse depois: “Sabe, esta é a primeira vez que realmente nos perguntamos se
cada proposta de capital é realmente necessária, se o dinheiro realmente precisa ser
gasto”. Essa é uma afirmação notável, considerando os bilhões de dólares que esta
empresa gasta em capital.
Outro executivo sênior da mesma empresa (um vice-presidente do grupo) se
orgulha de ser um controlador de custos muito rígido, e ele é. Exceto quando se trata
de capital. Lá, ele pede (e consegue) quatrocentos milhões de dólares todos os anos,
sem nenhuma justificativa sólida do provável retorno daquele capital. Ele faz seu
pessoal passar por um inferno quando eles pedem mais cinqüenta mil dólares para
pesquisa de mercado ou mais um milhão de dólares para publicidade. Mas
ele gasta quatrocentos milhões de dólares em capital com apenas uma

fração do mesmo escrutínio.
Capital é dinheiro real. Os números são grandes. Examine seu orçamento
de capital intensamente e você adicionará milhões de dólares ao seu
verdadeiro resultado final.
PASSO 37
CONTAS A PAGAR
Uma maneira fácil de reduzir seus custos este ano (embora funcione apenas
uma vez) é estender suas contas a pagar. A maioria dos fornecedores esperará
muito tempo pelo seu dinheiro, em vez de perdê-lo como cliente.
Continue estendendo suas contas a pagar: para quarenta e cinco dias,
depois para sessenta, depois para três ou seis meses para os fornecedores
que tolerarem isso. Nunca pague uma conta até que o fornecedor peça pelo
menos duas vezes. Você ficará surpreso: alguns fornecedores levarão até dois
anos para finalmente pedir seu dinheiro.
PASSO 38
ESGOTAR INVENTÁRIO
Aqui está outro impulso único para o resultado final que pode ajudá-lo muito
este ano. Antes de encomendar um item, certifique-se de que seu estoque
esteja o mais baixo possível. Isso se aplica a todos os lugares, desde sua
fábrica até seus suprimentos de escritório.
As pessoas que fazem pedidos na sua empresa não pensam assim. Eles
pedem “apenas para estarem seguros”. Eles pedem grandes quantidades,
apenas para não terem que ligar para o fornecedor tão cedo.
Se você estender suas contas a pagar por trinta dias e reduzir seu estoque
por quinze dias, acabará de reduzir os custos de bens e serviços deste ano
em 12%: (30 +15) ÷ r 365 = 12%.
Se o seu sistema de contabilidade não relatar custos e lucros dessa
maneira, ignore-o, porque seu sistema de contabilidade está errado. Você
efetivamente não compra nada há quarenta e cinco dias, e são quarenta e
cinco dias de custos que você economizou permanentemente; que a
economia realmente vai direto ao resultado final.
PASSO 39
SE VOCÊ NUNCA DISPAROU UM

EMPREGADO, VOCÊ NÃO PODE TER
UM EXCELENTE NEGÓCIO
É hora de recorrer às pessoas, uma fonte potencialmente mais dolorosa e menos

inanimada de economia de custos.
No início deste livro, discuti a necessidade de uma meritocracia (recompensar
as pessoas de forma diferenciada, com base no desempenho) para produzir uma
organização excelente e resultados excelentes.
Em qualquer organização com mais do que algumas pessoas, inevitavelmente
há funcionários que não estão à altura do snu, principalmente se seus padrões
forem altos, como deveriam ser. É impossível comunicar com credibilidade a
seus funcionários que você acredita em uma meritocracia se esses funcionários
inadimplentes conseguirem manter seus empregos e salários.
Se você contratar bem, treinar bem e souber motivar, o número de vezes que
você precisará despedir alguém será muito pequeno. Meus padrões são tão altos
ou mais altos do que os de qualquer um e, em quinze anos, tive de substituir
apenas 3% de todos os funcionários que minha empresa já teve. Zero por
cento, no entanto, é o número errado - levará a um comportamento disfuncional
em sua organização.
Eu chamei muito poucas pessoas, mas todas foram justificadas, e o efeito
cascata positivo desse anel no restante da organização foi profundo. Cada vez
que isso aconteceu, pode-se sentir quase tangivelmente que todos os outros
intensificam seu desempenho em mais alguns pontos.
Os que estão por baixo o fazem por medo de perder o emprego.

Os que estão perto do topo — seguros em seus empregos — o fazem porque
se sentem encorajados porque o mau desempenho não fica impune. Isso os
estimula a fazer o bem pelo bem da empresa, uma empresa que realmente é
meritocrática.
Anos atrás, eu tinha dois gerentes de alto nível em uma área da minha
empresa. Um deles, a quem chamarei de Al, tinha muito talento inato, fazia um
trabalho decente, mas de alguma forma não conseguia se motivar para realizar
todo o seu verdadeiro potencial. Eu tentei de todas as maneiras que eu sabia
para motivá-lo e nenhum funcionou. Um segundo gerente, Michael, não estava
funcionando. Ele fazia muito barulho e “fazia um monte de coisas”, mas não
estava realmente contribuindo para o resultado final.
Chamei Michael. (Para acalmar minha consciência, dei a ele um pacote de
indenização excepcionalmente generoso e excepcional.) Na semana seguinte,
AI estava em meu escritório perguntando: “Vou ficar vermelho também?” Sentei-
me e listei as cinco coisas que ele precisava realizar para evitar ficar vermelho.
Ele realizou todos os cinco em três meses e hoje é um excelente executor e
membro valioso da empresa, para benefício mútuo dele e meu.
Al sempre teve o talento inato. No entanto, enquanto ele acreditasse que

poderia navegar e ser tratado da mesma forma que todos os outros, ele
navegava. Quando mostrei a ele que éramos uma verdadeira meritocracia -
aquele bom desempenho era recompensado, mas aquele mau desempenho
resultava em ser vermelho - seus próprios bloqueios mentais finalmente se
dissiparam, ele se tornou e permaneceu motivado, e seu verdadeiro talento inato
brilhou.
Se você nunca for um funcionário, não alcançará a excelência em
seu negócio (e certamente não maximizará os lucros).
PASSO 40
MANTER RECURSOS HUMANOS

ESCASSO
Existem dois tipos de coisas que um funcionário pode fazer com seu tempo. A
primeira coisa que um funcionário geralmente faz é preencher sua agenda com
coisas úteis e produtivas que realmente ajudam os resultados da empresa. Se
não houver o suficiente para preencher o dia, o funcionário encontra muitas
outras coisas para manter e parece ocupado, e agora o dia está preenchido.
O mesmo é verdade do ponto de vista da gestão. Dado um grupo de

funcionários para gerenciar, o gerente primeiro se certifica de que todas as
coisas realmente importantes sejam feitas com eficiência. Mas espere — ainda
há mais pessoas que posso usar! Ou farei algumas coisas sem importância ou
farei as coisas importantes de forma ineficiente , colocando mais pessoas na
tarefa do que realmente preciso.
Resolvo o problema desta forma. Quando parte da minha organização (ou de
um cliente) pede outra pessoa, digo não. Quando eles perguntam de novo, eu
digo que não. Quando eles perguntam pela terceira vez, eu digo não pela terceira
vez. Quando eles estão virtualmente gritando que os recursos adicionais são
necessários e não podem funcionar no nível certo sem eles, eu investigo e
frequentemente (mas nem sempre) os deixo contratar mais pessoas.
O que isso faz é eliminar a ineficiência e o trabalho desnecessário do sistema.
Um funcionário realmente ocupado é forçado a priorizar e fazer apenas as coisas
que realmente valem a pena. Mais importante ainda, um gerente com poucos
recursos reportando-se a ele ou ela é forçado a priorizar e obter
coisas feitas com eficiência. Em outras palavras, esse gerente é forçado a

administrar bem.
Stang excessivo, descontrolado ou não rigidamente controlado leva
inevitavelmente a um gerenciamento preguiçoso e ineficiente. Parkinson, que
cunhou a frase “O trabalho se expande para ocupar todo o tempo disponível”,
também criou uma segunda lei: “O trabalho se expande para ocupar todas as
pessoas disponíveis”.
Quando foi a última vez que alguém veio até você e disse que tinha mais
pessoas do que precisava em seu departamento? A única maneira de promover
a eficiência e eliminar o trabalho e o movimento desnecessários é manter os
recursos humanos escassos.
PASSO 41
CONFIGURAÇÃO DE SALÁRIOS
Em uma empresa realmente bem administrada, estabelecer salários requer um

equilíbrio: um equilíbrio generoso . Você não pode se considerar um negócio soberbo
com credibilidade, pedir a todos que se concentrem nos lucros e desistam de
conveniências desnecessárias e regalias desnecessárias e depois dizer: “Ah, a
propósito, isso também significa que não vamos pagar muito bem a você”. Você tem
que pagar generosamente, para que as pessoas sintam que compartilham o benefício
de criar um negócio altamente lucrativo.
No entanto, também é necessário um equilíbrio. Se a generosidade se tornar
automática e generalizada, se o pagamento for desconectado do desempenho, toda
a cultura, todo o sistema e, em última análise, o resultado final desmoronará.
Definir salários em empresas soberbamente administradas requer três regras:
1. Para grupos ou níveis de funcionários que têm impacto direto no desempenho

final de sua empresa, o salário médio deve ser muito mais generoso do que
para cargos semelhantes em outras empresas.
Esses são os funcionários cuja presença e entusiasmo você deve manter a todo
custo.
2. Para outros grupos de funcionários, você deve ser mais generoso do que a
maioria das outras empresas, mas não precisa ficar “fora do mapa”.
3. Dentro de qualquer nível ou grupo de funcionários, deve haver grandes
disparidades salariais, vinculadas a diferenças demonstráveis de desempenho
e contribuição para o resultado final.
A propósito, ser muito generoso — com qualquer um dos grupos de

funcionários — não significa ser leviano ou ingênuo na negociação de seus
salários. Defina os níveis altos e dê às pessoas o que elas merecem. Se
alguém verdadeiramente crítico exigir mais, ceda apenas raramente e
somente se você realmente acreditar que o aumento é justificado. Crítico é
uma coisa, mas insubstituível é outra. Como já disse alguém muito sábio, os
cemitérios estão cheios de pessoas insubstituíveis.
Agora, muitas das peças da cultura de sua empresa estão começando a
se encaixar: acreditamos em lucros e eficiência, e não em desperdício.
Acreditamos em trabalho árduo, mas não em longas horas. Acreditamos na
meritocracia - você será recompensado se merecer, mas não se não
merecer. E vamos nos livrar de regalias desnecessárias (você vai se
acostumar a voar de ônibus e a usar a mobília de um ex-funcionário), mas
vamos te pagar muito bem.
Pessoas acima da média vão adorar trabalhar nesta cultura, e aqueles
são precisamente as pessoas que você deseja atrair e reter.
PASSO 42
BENEFÍCIOS
Em primeiro lugar, muitos funcionários descontam o valor de muitos benefícios e preferem

dinheiro vivo. Pague bons salários e mantenha os benefícios para aqueles poucos que os
funcionários realmente valorizam.
Uma vez concedidos, os benefícios não precisam ser tratados como imutáveis, para
nunca mais serem reajustados. Um executivo que conheço lida com a inflação no custo
do seguro saúde da seguinte maneira: Sua empresa tem um bom plano de saúde, que a
empresa paga integralmente. A cada ano, ele anuncia aos funcionários, contribuirá mais
para o custeio do plano de saúde, igual ao aumento do Índice de Preços ao Consumidor
(ou taxa geral de inflação) daquele ano. Se a inflação geral for de 4%, ele pagará 4% a
mais por
cobertura de plano de saúde para seus funcionários.

No entanto, nos últimos anos, o aumento de preço de sua companhia de seguros de
saúde foi igual a 15% ao ano. Em vez de pagar o aumento de 15% a cada ano, ele
concorda em pagar apenas 4% a mais e diz à seguradora para reduzir sua cobertura (por
exemplo, aumentar a franquia) para que o custo total chegue a apenas 4% a mais. Essa
é a cobertura de saúde que ele dá a seus funcionários para o próximo ano.
Alguns funcionários perguntam como ele pode fazer isso, como ele pode diminuir a
cobertura deles? Ele responde que aumentou, e não baixou, o que paga pela cobertura
deles, em 4%. Eles argumentam que, mesmo que ele esteja pagando mais, a cobertura
deles agora é menor. Sua resposta é: “Bem, escreva para o seu congressista”. O ponto
dele é que ele não criou o conselho nacional de saúde
problema de cuidado, e não é problema dele (pelo menos sob a lei no

momento da publicação deste livro).
Não estou sugerindo que a abordagem dele seja a certa para você;
talvez seja, e talvez não. A lição importante é que os benefícios não
são um direito dado por Deus e não são fixos para sempre. Eles são
mais uma coisa que qualquer gerente inteligente precisa avaliar e
reavaliar continuamente.
PASSO 43
NUNCA DÊ BÔNUS REGULARES
Não há despesa menos efetiva numa empresa do que o subsídio de Natal. Em

todas as empresas onde vi implementado, torna-se automático (todos entendem),
não meritório (quem quer ser um juiz duro das pessoas na época do Natal ? Todo
mundo não tem que comprar presentes para a família?), e totalmente esperado e,
portanto, descontado pelos funcionários. Uma vez que qualquer bônus, qualquer
recompensa se torna automática, deixa de servir a qualquer propósito motivacional
e se torna uma ferramenta de gerenciamento ruim, não bom.
Também não acredito em bônus regulares trimestrais ou anuais, mesmo quando

vinculados ao desempenho. Uma vez que os bônus são regularmente definidos no
calendário, os gerentes perdem sua discrição e sua coragem de conceder os bônus
de forma verdadeiramente diferenciada e com base no mérito.
Eu sou um forte crente em bônus. Eu administro com cenoura e pau.
No entanto, os bônus são mais eficazes quando são irregulares e ad hoc. Dê um
bônus sempre que for merecido e nunca quando não for. Parecerá irregular no
calendário, mas muito regular no sentido motivacional - um bônus será recebido
quando o desempenho ou o comportamento o merecerem. Seus funcionários
apreciarão a clara relação entre desempenho e recompensa.
Alguns gerentes evitam essa abordagem porque ela exige um julgamento

constante: quem merece um bônus? Quem não? Quantos? Um bônus de Natal
automático é muito mais fácil.
Bem, qualquer gerente que não gosta de fazer julgamentos está no jogo errado.
Prefiro fazer julgamentos qualitativos sobre quem
merece o que, com base no desempenho, e estar certo (ou seja, justo)
90% do tempo, do que ter um sistema automático, mas sem julgamento,
menos meritório que não está sujeito a questionamentos. Melhor estar
aproximadamente certo do que exatamente errado.
PASSO 44
OS TÍTULOS SÃO BARATOS
Um dos meus primeiros mentores me disse: “Se você não quer dar um aumento
a alguém, dê a ele um título mais sofisticado. Muitas vezes, é pelo menos tão
apreciado e muito mais barato.
Os títulos são baratos. Distribua-os generosamente.
PASSO 45
REVISÃO - MOTIVAÇÃO
FUNCIONÁRIOS
Vamos juntar tudo. Você motiva os funcionários por:
• Conduzir o seu negócio para ser o melhor e altamente rentável;

• Comunicar claramente quais desempenhos e comportamentos são
desejados; • Recompensar de forma consistente com essa
comunicação; • Recompensa altamente diferenciada entre os
funcionários, com base nas diferenças de desempenho; • Pagando
muito bem, quando merecido; • Além disso (e não falei o suficiente
sobre isso), trabalhar duro para treinar seus funcionários, tanto
explicitamente quanto expondo-os pelo exemplo à gestão e às lições
de vida que você tem
para oferecer.
A mensagem é “Fique comigo e você aprenderá muito e será pago

generosamente. O que eu peço em troca é que você se esforce para ser o
melhor e ajudar o negócio a atingir seus objetivos.”
Esses tipos de palavras e frases são bastante comuns.
Gerentes e culturas de negócios que realmente agem dessa maneira são
muito raros e, inevitavelmente, são os mais bem-sucedidos e lucrativos.
PASSO 46
EMERGÊNCIA OU REPARAÇÃO
REDUÇÃO DE HEADCOUNT
Para um negócio lucrativo manter sua vantagem, um anel ocasional é suficiente.

Para que um negócio pouco lucrativo ou pouco lucrativo se torne muito lucrativo,
pode ser necessário mais. Muitos gerentes, mesmo os bons, evitam demissões
em massa; outros não.
Você tem que decidir o que está pronto e disposto a fazer, mas tenho apenas
uma observação a fazer.
Quase todas as organizações de colarinho branco podem eliminar uma pessoa
em quatro sem nenhuma redução na produção que vale a pena. Muitos podem
lidar com a eliminação de um em três ou um em dois. A razão é dupla: em
primeiro lugar, muito do trabalho feito é desnecessário, enquanto o trabalho
necessário geralmente é feito de forma ineficiente. Em segundo lugar, em quase
todas as organizações, os 25% de funcionários com pior desempenho
simplesmente não são muito bons e não agregam muito valor. (É claro que isso
também é verdade para o setor público. Moro perto de Washington, DC e posso
dizer que uma caminhada por qualquer agência ou departamento do governo
causaria enjoo no estômago de qualquer contribuinte ao ver o que essas pessoas
fazem com seu dinheiro. Mas esse é outro livro.)
Em meu coração, acredito que poderia eliminar um terço dos funcionários de
colarinho branco em qualquer empresa da Fortune 500 e o resultado seria uma
enorme economia e nenhuma diminuição de valor para o cliente ou o resultado
final. No entanto, sei que muitos de vocês verão isso como
extremo. Se você compartilhar minha opinião ou quiser que isso seja feito, ligue.
Se isso é muito radical para você, esqueça e continue lendo.
PASSO 47
ELIMINE A MAIORIA DE SEUS

ADMINISTRADORES E
GERENTES
Existem dois tipos de pessoas em qualquer organização: pessoas que
fazem o trabalho produtivo e gerentes ou administradores. O objetivo do
gerente maximizador de lucros é eliminar o máximo possível da última
categoria.
Recentemente, um amigo me disse que estava pensando em me pedir
um emprego, mas decidiu não fazê-lo. Ao examinar a organização da
minha empresa, ele concluiu que eu tinha vendedores, gerentes de
contas de clientes e “trabalhadores”, mas nenhum gerente de verdade
que apenas gerenciava as coisas. O que ele queria era ser gerente.
Ele não poderia ter feito um elogio maior à minha organização.
As melhores e mais lucrativas empresas sempre têm responsabilidades
de gerenciamento mais amplas e amplitudes de controle mais amplas
(relatórios diretos por gerente). Eles entendem instintivamente que
otimizar a eficiência significa minimizar o custo dos gerentes que não
contribuem diretamente para a satisfação do cliente ou para o resultado
final. As melhores empresas têm um, dois ou três gerentes soberbos e
instintivamente maximizadores de lucro em cada negócio, com
responsabilidades empresariais muito amplas e vagamente definidas, e
então muito pouca hierarquia ou burocracia. Vou levar um bom gerente
de maximização de lucros a dez administradores de dispensa de papel todas as vezes
Aqui está uma regra que um cliente me ensinou para ajudá-lo a

acabar com os gerentes: todo gerente deve ser um de seus
subordinados diretos. Se ele for vice-presidente de grupo da sua
divisão europeia, também deve ser gerente nacional da (por exemplo)
França. Se ela é COO com vários vice-presidentes funcionais
(vendas, manufatura, engenharia etc.) subordinados a ela, ela
também deve ser um dos chefes funcionais.
Em outras palavras, em vez de contratar ou promover um vice-
presidente do grupo para a Europa, simplesmente torne seu melhor
gerente nacional o vice-presidente do grupo também. Seja como for,
o ponto é o mesmo: elimine gerentes profissionais tanto quanto
possível. Alguns bons terão sucesso. Todos os outros devem ser um
“executor” que também consegue um pouco de lado. Além da
economia de custos, o benefício será um dinamismo real em sua
organização, pois as pessoas se reportam a gestores que sabem
como é lá fora e estão em contato com o mercado, e não gestores
que estão familiarizados apenas com a gestão ossificada processos da organizaç
PASSO 48
SEJA MAIS IMPLICÁVEL COM SEUS

FUNÇÕES DA EQUIPE INTERNA
Com exceção do dinheiro perdido por meio de fraca negociação de preços com
fornecedores (veja acima), não há maior fonte de lucros perdidos nas 500 maiores
empresas da Fortune do que em empresas, grupos e empresas.
Na esmagadora maioria das empresas da Fortune 500, há muito mais pessoas do
que o necessário nas áreas jurídica, de recursos humanos, contabilidade, finanças,
MIS e, conforme discutido anteriormente, organizações técnicas como P&D e
engenharia.
Não há uma grande empresa nos Estados Unidos (ou no mundo) que não
poderia sobreviver de forma muito lucrativa a um corte dramático (digamos,
25-50%) no tamanho desses departamentos). Se você deseja sinceramente
dobrar seus lucros, comece a cortar esses departamentos, talvez apenas 5% de
cada vez, se quiser ser cauteloso. O departamento levará apenas dois meses, no
máximo, para reajustar suas prioridades de trabalho, de modo que o trabalho
importante ainda seja feito, mas parte do trabalho não contributivo seja eliminado.
Você deve ajudar nisso, deixando claro qual trabalho é valorizado e qual não é.
Esse excesso de investimento em pessoal também é verdade, proporcionalmente,

para muitas pequenas empresas. Em uma pequena empresa com margem de
lucro de 10% e 12% dos custos representados por vários tipos de pessoal
administrativo, uma redução de 25% na administração (3% dos custos totais)
equivale a um aumento de 30% nos lucros. Os empreendedores costumam ser tão focados (e
com razão) em clientes que não conseguem ver a enorme

oportunidade de lucro em seu próprio quintal.
PASSO 49
FECHE O EXTERIOR
FALHA DA CONTRATADA
Quando a maioria das grandes empresas reduz o número de funcionários, há um
aumento súbito e dramático no uso de consultores, temporários e contratados
externos. Esses geralmente são os mesmos funcionários que você acabou de
eliminar, agora contratados de volta por três vezes o que você pagava antes.
Qualquer boa organização deve ter controles rígidos sobre a contratação desses
forasteiros. Há momentos em que sua contratação é justificada, mas, em minha
experiência , pelo menos 50% de todas essas contratações são desnecessárias e
um desperdício de dinheiro.
Você deve comunicar a cada parte de sua organização que quando você diz que
eles terão dezesseis pessoas, você quer dizer dezesseis pessoas, não dezesseis
pessoas mais dois temporários, três consultores e dois contratados externos em
meio período. Se eles devem contratar alguém de fora, isso deve ser apenas em
circunstâncias raras e bem justificadas e somente quando aprovado pessoalmente
por você.
Aqui está um teste para saber se a contratação de um consultor é justificável ou
não: o que o consultor está fazendo realmente contribui para os resultados da
empresa ou ele é apenas um confidente e aliado político de uma pessoa no negócio
e servindo a essa pessoa em vez de os objetivos do negócio ? Muitas vezes é o
último; você deve permitir a contratação de consultores apenas quando for o primeiro.
PASSO 50
MUDE O DIA-A-DIA
SEUS HÁBITOS
ORGANIZAÇÃO
Há uma série de outras coisas qualitativas que você deve fazer para mudar os
hábitos do dia-a-dia de sua organização, como será discutido nesta e nas próximas
etapas. Cada um deles cortará custos e também ajudará a construir uma cultura
orientada para a ação e focada nos resultados que lamenta a burocracia e o
protocolo.
Por um lado, desencoraje a digitação. Sim, quero dizer desencorajar a digitação.
Sempre que possível, os memorandos ou notas devem ser manuscritos. Quem
disse que um gerente no terceiro andar pode se comunicar com um gerente no
quinto andar apenas se sua secretária digitar seus pensamentos para ele?
Escrever seus memorandos à mão resultará em memorandos mais curtos e diretos
(uma vantagem) e uma economia em secretárias (e equipamentos e suprimentos
de escritório). Três anos atrás, proibimos a digitação de praticamente todos os
memorandos na minha empresa. Na época, as pessoas argumentavam comigo
que não economizaria dinheiro, já que “As secretárias estão sentadas lá de
qualquer maneira; eles também podem digitar. Bem, três anos depois, temos
metade das secretárias de antigamente. Nós gradualmente eliminamos e
consolidamos à medida que o trabalho administrativo desnecessário foi eliminado.
O benefício adicional de eliminar a digitação é que você transmite à sua
organização que somos uma operação sensata e sem tempo para protocolo; Estou
com pressa, tenho clientes para ver e dinheiro para ganhar
e não há tempo a perder digitando isso. Essa é uma mensagem muito

positiva e contagiante.
PASSO 51
PARAR O FLUXO DE PAPEL
Setenta e cinco por cento dos relatórios internos, relatórios de contabilidade de

custos, declarações de processamento de números e cópias distribuídas em
qualquer empresa são desnecessários e uma perda de tempo e dinheiro. Ainda
não encontrei nenhuma empresa que seja uma exceção a essa regra.
Pense em todos os números que seu departamento de contabilidade de custos
processa. (Na verdade, você não pode, porque a maioria deles você e outros
tomadores de decisão nunca veem. O que me faz perguntar: se os tomadores de
decisão não os estão vendo, por quem eles estão sendo analisados?) Quantos
desses números realmente influenciar qualquer decisão que você tomará esta
semana, mês ou ano? Muito, muito poucos. Sim, você precisa de alguns cálculos
numéricos para atender aos requisitos do IRS e, se sua empresa for de capital
aberto, da SEC. Mas tenho notícias para você: os contadores de custos estão
processando muito mais números do que o IRS, a SEC ou você precisará. Livre-
se do excesso de processamento de números - é um desperdício de dinheiro.
Parte do problema é um desejo equivocado de precisão. A grande maioria das

decisões de negócios é tomada, como deveria ser, com base no instinto,
julgamento e números aproximados . É uma decisão rara que requer pilhas e
pilhas de páginas precisas e detalhadas produzidas pelos contadores de custos.
Acredito no que chamo de nível de precisão “acionável”: se você não tem certeza
se um número é dez ou doze, pergunte a si mesmo: “Eu faria algo diferente se
soubesse que é dez ou doze?” Se a resposta for não, chame onze e passe para
a próxima decisão.
Você deve reorganizar as prioridades de seus trituradores de números (e reduzir

o esforço) para se concentrar no que é realmente necessário para seus verdadeiros
tomadores de decisão.
A proliferação de dados qualitativos é pelo menos um problema na maioria das

empresas. Houve uma explosão na América corporativa de relatórios entorpecentes
em linguagem estratégica e meta de objetivo de missão e linguagem de processo
de alinhamento de equipes de recursos humanos; relatórios que, aliás, raramente
dizem alguma coisa. A primeira coisa que aprendi quando comecei a trabalhar com
a Corporate America é que as pessoas nunca, jamais saem e apenas dizem o
que querem dizer e querem dizer o que dizem. Tudo tem que ser formulado,
posicionado e politizado. Tente ser direto, franco e honesto com sua organização
e ajude-os a aprender a responder da mesma forma. Ensine-os, se tiverem que
emitir um relatório ou enviar um memorando, a se concentrar no conteúdo do que
querem dizer e não na estrutura verbal (e prolixo) que seu último consultor lhes
disse para sempre usar.
Os relatórios devem ser diretos e contundentes, com conteúdo completo e sem processos.
Por fim, não envie automaticamente uma cópia (enviar uma cópia para) a todos
sob o sol. Eu costumava ser assim. Sempre que encontrava um artigo interessante,
um dado sobre um concorrente ou escrevia um memorando, copiava todos os que
pudessem estar interessados.
As pessoas faziam o mesmo de volta para mim, e eu me vi recebendo cinco,
dez ou vinte desses cc por dia. Bem, não importa o quão rápido sua mão pode
mover um documento para a lata de lixo, é um processo demorado, que usa a
mente e distrai a mente para classificar todos aqueles cc's.
Hoje, penso com cuidado antes de “colocar” alguém em qualquer coisa. Essa é
uma das poucas coisas em que quero que ele se concentre ou, ao enviar isso a
ele, estou diluindo minha principal mensagem e direção? Realmente vale a pena
gastar quinze minutos de seu tempo lendo este artigo ou prefiro que esse tempo
seja gasto ligando para outro cliente? Quando envio um “cc”, ele agora causa mais
impacto, porque as pessoas sabem que devo levar a sério o que quer que esteja
enviando.
Interrompa o fluxo de papel desnecessário em sua organização. Certifique-se
de que as pessoas gastem seu tempo melhorando os resultados, não
informando e empregando uns aos outros.

PASSO 52
OTIMIZE SUAS REUNIÕES
Minhas regras de reunião são:
• Tome suas decisões com o menor número possível de pessoas na sala. Nunca convide
pessoas apenas para ser educado ou por respeito a seus cargos.
• Mantenha suas reuniões muito curtas. Cinco minutos costumam ser suficientes para
tomar uma decisão. Trinta minutos quase sempre é. Uma reunião de três horas não deve
ser necessária mais de uma vez a cada poucos meses. Um excelente gerente deve ser
capaz de iniciar e terminar trinta “reuniões” — se é assim que você deseja chamá-las —
por dia. • Nunca convoque uma reunião para discutir; apenas convocar uma reunião para
decidir.
Em resumo, pare de pensar nas reuniões como fins em si mesmas. (“O que você fez no
trabalho hoje, querida?” “Bem, tive uma longa reunião e depois saí para outra reunião.”) Tome
decisões, ligue para clientes, corte custos e tome ações o dia todo. Se precisar ter mais alguém
na sala para fazer, ne. Quando o fizer, vá direto ao ponto, corte a discussão improdutiva e vá
para a próxima reunião.
PASSO 53
PARAR REUNIÕES FORA DO LOCAL
Os boondoggles da empresa no local raramente são necessários. Eles

são caros, afastam pessoas valiosas de atividades focadas no cliente e
lucrativas e, pior de tudo, transmitem falta de seriedade e falta de
urgência sobre os objetivos e propósitos do negócio.
Essas reuniões raramente beneficiam o moral da empresa tanto
quanto alegado - muitas pessoas preferem estar em casa com suas
famílias do que na estrada. O moral é importante, mas existem maneiras
melhores e mais precisas de construí-lo do que a distração e o
desperdício de uma reunião presencial.
PASSO 54
A ÚLTIMA ETAPA DE CORTE DE CUSTOS

— FAÇA TUDO DE NOVO
A parte mais difícil de todas as suas iniciativas de corte de custos será a

resistência à mudança que você encontrará. As pessoas terão medo de tudo o
que você sugerir e dirão que isso simplesmente não pode ser feito. As pessoas
terão medo até mesmo de mudanças simples e triviais - elas estão acostumadas
a fazer negócios da maneira que sempre fizeram.
Você irá, espero, persistir, talvez apenas com cautela. Você seguirá muitos
dos passos que descrevi acima, embora talvez apenas em pequenos passos.
Você terá medo de dar outros passos.
Então, você verá uma coisa interessante acontecer. Depois de alguns meses,
as pessoas ajustarão suas expectativas. Eles vão se acostumar com as
mudanças. Eles perceberão que é perfeitamente possível fazer negócios sob o
novo conjunto de regras (e muito mais fácil de ganhar dinheiro).
É aí que chega a hora de você voltar ao início e percorrer toda a lista de
etapas novamente, para instituir uma nova rodada de cortes de custos. As
expectativas vão se reajustar uma segunda vez, e você pode voltar uma terceira
e quarta vez sem chegar a diminuir
retorna.
Mesmo que você institua cortes drásticos de custos na primeira vez, como fiz
em minha própria empresa, você deve passar por uma segunda, terceira e quarta
vez. A cada nova iteração, você descobre que o que parecia drástico antes agora
parece rotina, o nível de angústia foi reduzido e você descobre, eis que existem
outros, ainda maiores
oportunidades de lucro de corte de custos para realizar. Sua autoconfiança

em sua própria habilidade de cortar custos também aumenta e você tenta
coisas cada vez mais ousadas. Com o tempo, o intervalo entre as iterações
pode ficar cada vez maior, mas o trabalho de gerentes soberbos e
maximizadores de lucros nunca termina.
A esta altura, deve ser óbvio que o que afirmei no início deste livro é
verdade. Corte de custos e maximização de lucros não são ciência de
foguetes, mas sim determinação determinada. Se você realmente quer
dobrar seus lucros, se for teimoso quanto a isso, é fácil. Se você realmente
não está disposto a fazer o que for preciso, seja você mesmo ou
contratando alguém para fazer isso por você, então é impossível.
PARTE IV
AUMENTANDO AS VENDAS
PASSO 55
NÃO EXISTEM ESSAS COISAS

COMO EMPRESAS, APENAS PESSOAS
Vamos começar com uma série de princípios filosóficos que, juntos,

compõem a mentalidade necessária para maximizar as vendas do seu
negócio.
A primeira lei da venda soberba, se você vende para contas
comerciais, contas industriais, distribuidores ou varejistas e não
diretamente aos consumidores, é que não existem empresas, apenas
pessoas. Você não vende seu produto para alguma organização
inanimada que toma uma decisão perfeitamente racional baseada em
dados quantitativos. Você vende para uma pessoa (ou pessoas)
humana, emocional e um tanto irracional, que toma a decisão em parte
significativa aplicando as mesmas questões de ego, personalidade e
irracionalidade que ele ou ela faz naquela noite em casa quando ele ou ela se torna
Nenhum conselho me serviu melhor como vendedor do que este. Eu
aplico o conselho em alguns níveis diferentes, alguns superficiais,
outros críticos.
Em primeiro lugar, quando entro no escritório de um cliente em
potencial, a primeira coisa que faço é olhar as fotos na sala, geralmente
de cônjuge e filhos, e perguntar ao cliente sobre essas pessoas.
Normalmente, há pistas na imagem - uma camisa escolar, uma raquete
de tênis - que revelam os interesses das crianças e servem como um
bom ponto de partida para uma conversa. Desde que me tornei pai, me
tornei um vendedor muito melhor, porque entendo melhor as alegrias e angústias qu
muitos de meus clientes se sentem como pais e podem formar um vínculo

melhor com eles naquela conversa inicial quando entro na sala.
Outras coisas no escritório são convites para mostrar sua empatia com o
cliente: uma lembrança de um evento ou time esportivo, um prêmio da empresa
ou uma foto de grupo, uma obra de arte incomum.
Lembre-se de que as lembranças que você, eu, ele ou ela colocamos em nossos
escritórios são, por definição, coisas ou símbolos de coisas que ocupam um
lugar especial em nossos corações e sobre as quais gostamos de falar. Como
essas coisas são tão importantes para o ocupante desse cargo, você descobrirá
que é preciso muito pouco esforço para fazê-lo começar. A mais breve pergunta
feita por você desencadeará uma longa história sobre a filha, jogo de golfe ou
qualquer outra coisa que seja querida. Apenas ouça bem, acene bastante e
mostre empatia.
E não se esqueça de agradar quem ou o que quer que seja o objeto de sua
afeição (e, portanto, você está implicando com o cliente).
O que quer que as outras pessoas possam dizer sobre a adulação, sei de uma
verdade inescapável: a lisonja funciona.
Mais substantivamente, além dessa conversa inicial, lembre-se sempre de
que você está vendendo para uma pessoa, não para uma empresa. Sempre
faça com que eles digam o motivo real pelo qual desejam comprar o produto ou
serviço que você está oferecendo, não o motivo racional no papel, que raramente
é o motivo real.
Aqui está um exemplo do que quero dizer. Um cliente em potencial, o
presidente de uma divisão de meio bilhão de dólares de uma empresa
multibilionária, me diz que quer que eu (ou um de meus concorrentes) estude
maneiras de melhorar sua força de vendas. Já fiz isso para clientes dezenas de
vezes e poderia ir embora e escrever para ele uma proposta inanimada e
completa sobre como estudar e melhorar uma força de vendas - que parecerá
mais ou menos igual ao propostas que todos os meus concorrentes (menos
bem-sucedidos) enviarão a ele também. Minhas chances não são melhores do
que uma em quatro ou uma em cinco. Em vez disso, investigo mais fundo: “Por
que você acha que precisa melhorar sua força de vendas?”
“Nossa participação de mercado está caindo; eles estão perdendo algumas boas
oportunidades.”
“Por que eles estão perdendo essas oportunidades?”
“Sei o que a força de vendas precisa fazer para vender melhor, só estamos
não nos organizamos tão bem quanto deveríamos para fazer essas coisas.”
"Por que não? O que está parando você?"
“É, bem, nós apenas não estamos alinhados sobre isso. eu sei o que
precisa ser feito. Nós simplesmente não estamos operando como uma equipe.”
Agora sinto que estou chegando mais perto. Eu saio, um pouco, em um galho.
“Quem é o obstáculo? Joe (o vice-presidente de vendas, que se reporta ao meu cliente)?”
"Exatamente. Joe é tão antiquado. O mundo mudou e ele simplesmente não vê isso. E ele
tem sessenta anos, vai se aposentar em três anos, ganhou muito dinheiro e simplesmente não
dá a mínima para o que eu penso. Nada do que eu faço o influencia. “Por que não substituí-lo?”
"Não posso. Ele é George, meu chefe (o CEO corporativo). Joe coloca o charme sempre que
vê George, e George simplesmente não perde tempo para entender o problema o suficiente. O
feitiço funciona, e minhas melhores ideias não são aceitas por George.
Agora o verdadeiro problema foi definido. Não é que meu cliente em potencial não saiba o
que precisa ser feito com sua força de vendas, porque ele sabe ou tem uma ideia razoavelmente
boa. O que ele precisa é descobrir como influenciar, motivar e administrar Joe e como articular
melhor suas opiniões e necessidades para George. Para fazer isso, ainda podemos fazer um
estudo sobre a força de vendas, mas agora posso escrever uma proposta e fazer um estudo
que sutil, mas muito eficaz, cumpra os objetivos reais , não os inicialmente declarados.
Pense em como o cliente em potencial se sentiu quando saí de seu escritório. O que ele
sentiu foi alívio e entusiasmo: “Finalmente, aqui está alguém que realmente me entende, que
realmente entende o mundo real, não apenas alguém tentando me vender algo.” O resultado
líquido é que vendi algo para ele e ele sabe disso - não enganei
dele. Vendi algo para ele porque ele vê que vou atender às suas necessidades
de forma mais direta e melhor do que qualquer outra pessoa.
Nunca saia do escritório do seu cliente em potencial, nunca pare de perguntar
perguntas, até chegar à sua verdadeira agenda pessoal .
As verdadeiras agendas das pessoas vêm em muitas formas e tamanhos. Às
vezes, eles estão em busca de uma promoção. Às vezes, eles estão tentando
evitar ser vermelhos. Às vezes, eles querem algo maior para administrar, então
estão tentando justificar uma aquisição ou investimento em uma nova área de
negócios. Freqüentemente, eles estão tentando simplesmente educar os outros
na organização, assim como a si mesmos, de modo que as lutas políticas possam
ser substituídas pelo trabalho em equipe e possam ir para casa e dormir melhor
à noite. Todas as formas e tamanhos, no entanto, inevitavelmente se resumem a
algo pessoal, não racional ou corporativo.
Atender à agenda pessoal de um cliente não significa avançar para um fim em
que você não acredita. Não defendo uma aquisição que considero ruim para a
empresa só porque meu cliente a deseja. Em vez disso, encontro outras opções
que atendam às necessidades dele e da empresa e o convenço de que temos
mais chances de vender essas ideias para a empresa do que sua ideia menos
justificada.
Atender a agenda pessoal de um cliente não significa sacrificar seus princípios
(no final, isso voltaria para assombrá-lo). Significa perder a ingenuidade e
perceber que fazer a venda e realmente ajudar a empresa do seu cliente não
acontece por causa de argumentos estéreis, acadêmicos e racionais. Eles vêm
quando você entende as personalidades envolvidas. Mostrar aos clientes em
potencial que você entende a diferença entre a academia e o mundo real, que
entende que não existem empresas, apenas pessoas, é a maneira mais segura
de aumentar as vendas do seu próprio negócio.
Nos últimos cinco anos, converti com sucesso 90% das minhas ligações de
vendas em vendas. Embora existam outras razões, nenhuma é tão importante
quanto minha compreensão e prática do princípio que discuti acima.
PASSO 56
DEIXE-O SABER QUE VOCÊ VAI

PARAR NA FRENTE DE UM CAMINHÃO
PARA ELE
Pense em todas as pessoas que já trabalharam para você. Quantos deles

você pode realmente dizer que foram absolutamente dedicados a atender
às suas necessidades, que aplicariam todas as suas habilidades e energia
para apoiá-lo? As possibilidades são, a resposta é apenas um ou dois ou
alguns. E o que você fez com essas pessoas? Segurei-os por toda a vida,
tratei-os bem, certifiquei-me de que conseguissem o que precisavam.
Você precisa ser uma dessas pessoas para o seu cliente ou

cliente em potencial.
O que transmito a todo cliente em potencial é: se você me contratar,
terá a pessoa de suporte mais dedicada, enérgica e leal que já teve. Todas
as minhas habilidades, todos os meus talentos serão direcionados para
fazer o que você precisa. Serei ainda mais motivado a atender às suas
necessidades do que você mesmo. Vou ficar na frente de um caminhão
por você, se for preciso.
Agora, quantos de nós podem se dar ao luxo de rejeitar uma pessoa
talentosa que está determinada a ser totalmente devotada a nós? Para
quem você prefere que eu trabalhe: você ou seu adversário?
Ficar na frente de um caminhão não significa dar coisas de graça. Tal
habilidade, energia e serviço custam dinheiro. No entanto, se você
Se você realmente convencer seu cliente de que você entende sua

agenda pessoal e que é um apoiador talentoso, enérgico e leal, ficará
surpreso com a rapidez com que o preço deixa de ser um problema.
Você encontrará seus clientes travando batalhas dentro de suas
organizações para conseguir mais dinheiro para você . Os clientes
vão querer ter certeza de mantê-lo feliz, porque você é a melhor
coisa que já aconteceu com eles e eles têm medo de perdê-lo.
PASSO 57
OS CINCO INGREDIENTES DE BOB FIFER

PARA CONCLUIR UMA VENDA
Sempre que tento fazer uma venda, faço cinco coisas. Faça tudo cinco, e a venda
é sua. Consiga três dos cinco e suas chances são muito boas:
1. Você deve mostrar sua competência: Seu produto é bom; você é

razoavelmente inteligente e uma boa pessoa; você vai prestar um bom
serviço. Este é o requisito mais básico: se você não puder fazer isso, todo o
resto falhará. Mas a competência por si só não fará a venda, porque muitos
de seus concorrentes também são competentes.
2. Você deve mostrar que simpatiza com o cliente pessoalmente.
Consulte a Etapa 55.
3. Você deve convencê-los de que ficará na frente de um caminhão para

eles. Consulte a Etapa 56.
4. Você deve deixar claro que não precisa deles. Em outras palavras, você
vende tornando-se escasso.
Cinco anos atrás, recebi uma ligação de uma das maiores empresas do mundo:
um conglomerado mundial de sessenta bilhões de dólares com sede na Europa.
Os noventa principais gerentes de todo o mundo estavam reunidos na Flórida para
uma conferência presidida pelo presidente/CEO. Eles precisavam de um orador
principal. eu vim altamente
recomendado, e o presidente decidiu que eu faria o discurso principal.
Ótimo, respondi, quando é? Eles me marcaram para daqui a dois meses, em uma
manhã de segunda-feira às 8h30 (início da conferência).
Não dá, eu disse. Não viajo nos fins de semana e não posso chegar à Flórida (da
Virgínia) às 8h30 da segunda-feira se partir na segunda-feira de manhã.
“Você não faz o quê?” eles perguntaram.

“Não viajo nos finais de semana. Esse é o tempo que passo com minha família.”
A pessoa que ligou foi embora, disse isso ao presidente e me ligou de volta.
“Você não entende,” ele disse, “O presidente disse que há uma dúzia de palestrantes
e consultores externos que estão morrendo de vontade de fazer este discurso
principal, e ele pode escolher qualquer um deles. Ele escolheu você.
Esta é uma grande oportunidade de negócio. Você tem que fazer."
Eu respondi educadamente: “Por favor, diga a ele que é bom que ele tenha uma
dúzia de outras pessoas que querem fazer o discurso principal, porque ele vai
precisar de uma delas. Porque eu não viajo nos finais de semana.”
A próxima ligação veio apenas meia hora depois. “O presidente disse que enviará
seu jato pessoal para buscá-lo e levá-lo para baixo na manhã de segunda-feira. Você
vai fazer isso?
“Claro”, respondi.
O avião me pegou no aeroporto de Dulles, a limusine do presidente me encontrou
na pista do aeroporto da Flórida para me levar à Conferência, fiz o discurso e a
empresa se tornou um dos meus maiores clientes.
O objetivo da história não é evitar viagens de fim de semana - isso é com você. A
questão é que, uma vez que eles saibam o quanto você é bom, mostrar a eles que
você realmente não precisa deles é um afrodisíaco muito poderoso.
Eles pensam: “Se ele é tão independente, deve ser muito bom. Mas eu serei
amaldiçoado se vou deixá-lo vencer. eu vou ganhar. Vou contratá -lo, quer ele goste
ou não.
Aqui está um outro exemplo. Certa vez, participei de uma visita de vendas
com um membro mais jovem promissor, mas inexperiente, de minha empresa, a
quem chamarei de Ann. Ao final da reunião com o cliente em potencial,
precisávamos marcar outra reunião. O cliente disse: “Que tal 19 de setembro?”
Olhei para o meu calendário, disse a ele que estava lotado pelas próximas seis
semanas, mas provavelmente poderia mexer alguns pauzinhos e liberar parte
do dia 19 para ele. E eu disse isso em um tom relutante, como se estivesse
fazendo um favor pessoal a ele. Ann nunca pegava sua agenda (ela era nova
na empresa e quase não tinha compromissos marcados — sua agenda estava
vazia). Ela apenas sorriu e disse: “Claro, dia 19 está bom.”
No avião para casa, eu disse a Ann para nunca deixar um cliente sentir que
você não está ocupado. Sempre pareça muito ocupado, muito requisitado, quer
você esteja ou não.
A escassez cria sua própria demanda. A disponibilidade cria sua própria
ambivalência (“Por que ela está tão disponível? Ninguém mais quer contratá-la?
Sou um tolo por fazer isso?”)
Há um momento-chave em toda venda em que o vendedor precisa recuar e
recuar. Exatamente quando o cliente está ficando entusiasmado com o que você
está oferecendo, exatamente quando ele está começando a sentir que precisa
de você, recue sem rodeios (“Estamos lotados e nem mesmo temos certeza de
que podemos lidar com sua conta”) ou sutilmente (logo quando ele começar a
falar em contratar você, comece a dizer: “Se a gente começasse a trabalhar para
você…”). Ele vai ficar muito nervoso e começar a agarrar você, agarrando-se à
sua vida. Nesse ponto, você ganhou.
5. Use a culpa para transformar seu interesse pessoal por ele em sua
obrigação pessoal para com você.
Quase todas as pessoas que conheci, no mundo dos negócios e em outros

lugares, gostam de se considerar justas e éticas. Eles não dormem bem se
acreditam que prejudicaram alguém. Como vendedor, você precisa mantê-los
nesse padrão de justiça. Se você vai se arriscar por eles, o mínimo que eles
podem fazer é dar a você um retorno (monetário) justo por seus esforços.
Essa é a verdadeira razão, em última análise, para estabelecer a

conexão pessoal e ficar na frente de um caminhão para o cliente.
Porque depois de fazer isso, você pode se virar, olhar nos olhos dele ou
dela e dizer: “Com toda a justiça, aqui está quanto dinheiro sua empresa
deve me pagar. Eu estive com você a cada passo do caminho e muito
mais; Eu fui além por você; agora é hora de você ir além por mim.
Essa culpa, essa necessidade inata de ser justo que todos nós sentimos,
é tão forte que você nunca terá que fazer a afirmação citada acima.
Faça a conexão pessoal, fique na frente de um caminhão e você verá seu
cliente se esforçando para ser justo com você em sua sugestão ou
expressão facial mais sutil, indicando que, depois de todo o trabalho que
você fez para ele, você sente que não estamos recebendo um tratamento
justo. Tenho alguns clientes que garantem que eu receba um tratamento
mais justo do que jamais sonharia em pedir para mim.
Pense nesses cinco ingredientes para concluir uma venda. Durma com
eles. Internalize-os. Faça deles uma segunda natureza. Você se encontrará
com mais negócios do que sabe o que fazer - um bom problema para se
ter.
CINCO INGREDIENTES PARA COMPLETINO UMA VENDA
1. Mostre sua competência fundamental.

2. Mostre que você simpatiza com o cliente pessoalmente.
3. Fique na frente de um caminhão para o cliente.
4. Torne-se escasso.
5. Use a culpa para transformar seu interesse pessoal
por ele ou ela em sua obrigação pessoal para com você.
PASSO 58
NÃO EXISTEM ESSAS COISAS
COMO PESSOAS, SÓ DE PESSOAS

PERCEPÇÕES
Mesmo que você venda seu produto por meio de um atacadista ou varejista,
alguns produtos são comprados pelo consumidor.
A lei-chave com os consumidores é que a compra é sempre, por definição,
irracional, porque as pessoas (ao contrário dos computadores) não são
totalmente (ou mesmo principalmente) racionais. O que realmente importa é a
percepção das pessoas sobre o que estão comprando, não o que estão
comprando em si.
Quantos de vocês têm alvejante Clorox em suas casas? Para aqueles que o
fazem, por que sua família compra essa marca? Provavelmente, você não pode
responder. A provável razão real é porque seus pais ou sogros tinham Clorox,
então quando você ou seu cônjuge começaram sua casa, você presumiu que
deveria ser a marca certa para comprar.
O Clorox é vendido com um prêmio considerável em relação a muitos outros
alvejantes à base de cloro. As verdadeiras vantagens racionais do Clorox sobre
esses outros produtos são inexistentes ou relativamente insignificantes: alvejante
é alvejante. No entanto, geração após geração compra a Clorox por causa do
impacto cumulativo da publicidade e da inércia. Se não comprarmos Clorox,
nossos brancos não serão brancos, nossos filhos podem não ir à escola e nosso
casamento provavelmente terminará em divórcio.
Parafraseando HL Mencken, “Ninguém jamais faliu

subestimando a inteligência do público americano”.
O poder da imagem da marca nos produtos de consumo é enorme. Imagens de
marca fortes são muito difíceis de alcançar. Depois de alcançá-los, eles têm uma
poderosa inércia própria. É muito difícil desalojar um concorrente com uma imagem
de marca forte. Assim, marcas como Clorox, Crest, Kleenex, Jell-O e McDonald's
tendem a manter sua força por muito, muito tempo. E marcas em categorias
relativamente novas como Pampers e Huggies (fraldas descartáveis) gastam
pequenas fortunas estabelecendo a imagem da marca, porque sabem que uma
vez que a tenham alcançado, ela permanecerá com eles por muito tempo.
A imagem da marca é uma barreira particularmente forte à concorrência devido

aos riscos que um novo entrante enfrenta quando tenta superar a imagem de
marca do concorrente arraigado. A razão é que a maneira como você estabelece
a imagem da marca é por meio da publicidade, e a publicidade não tem “valor
residual”.
Se o custo de entrada for de US$ 100 milhões para construir uma nova fábrica
ou investir em produto e estoque, e se a entrada de um concorrente no mercado
não funcionar, o concorrente pode recuperar uma boa parte de seu dinheiro ao se
desfazer do estoque e encontrar outro uso (ou comprador) para a planta. Se o
custo de entrada é de US$ 100 milhões em publicidade (porque a barreira de
entrada do produto é a imagem da marca), e a entrada não funciona, esses US$
100 milhões se foram para sempre: não há valor residual. É por isso que as
imagens de marca do consumidor duram tanto: muitas vezes é muito difícil e muito
arriscado tentar superá-las.
Eu dou muitos seminários e uma vez tive um participante que disse: “Bem, a
imagem da marca funciona em empresas de consumo, mas não quando você está
vendendo para empresas. As empresas são compradoras racionais”.
Absurdo. O agente de compras da Empresa X é a mesma pessoa que compra
alvejante Clorox em casa. Tente dizer à Federal Express ou à Xerox que a imagem
da marca não tem valor nos mercados comerciais.
Na verdade, respondi ao participante do seminário desta forma: suponha que
você e eu abrimos um negócio de copiadoras e o chamamos de Bill & Bob's Copiers.
Então suponha que fomos ao CEO da Xerox e oferecemos a ele o seguinte negócio.
Damos a ele cinco bilhões de dólares e, doravante, obtemos todos os direitos de
uso do nome Xerox. Ele tem que chamar sua empresa e copiadoras de “Bill & Bob's”
de agora em diante. Ele aceitaria o acordo?
O participante pensou por alguns segundos e disse: “Não, acho que não”. Então
eu disse: “Agora sabemos que a imagem da marca Xerox vale pelo menos cinco
bilhões de dólares”, e provavelmente vale muito.
mais.
Tive um professor de marketing na faculdade de administração que disse: “Só há

uma coisa que você precisa saber sobre marketing. Você está vendendo ao cliente
um furo de 3/8 de polegada, não uma broca de 3/8 de polegada.”
Os clientes não compram produtos, eles compram a satisfação de suas necessidades.
Em um nível, suas necessidades são tangíveis: o buraco de que precisam. Em um
nível mais profundo e fundamental, suas necessidades são psíquicas:
Quero que meus amigos me vejam dirigindo um Audi; fumar Marlboro me faz
sentir como se estivesse no oeste com o homem de Marlboro; levar meus filhos a
um jogo de beisebol me lembra de quando meu pai me levou.
Na minha empresa, temos um ditado que repetimos o tempo todo: venda o furo,
não a broca. Qualquer um pode fazer uma broca. Somente um bom vendedor
esclarecido pode vender bem um furo. Venda o buraco e você terá mais clientes e
preços mais altos.
PASSO 59
NÃO HÁ DOIS CLIENTES

IGUAL, ENTÃO PERSONALIZE O SEU
OFERTAS E SUAS VENDAS
TOM
A maioria das empresas é preguiçosa em definir seu produto ou serviço e como

ele é vendido para sua base de clientes. Eles têm uma ou duas boas ideias
(espero) e depois tentam vendê-las da mesma forma para todos.
Em muitos setores, há uma enorme oportunidade para a empresa que atende
melhor às necessidades de grupos individuais de clientes.
Adaptar não apenas o produto, mas também as condições de venda, o nível de
serviço e a forma como você interage com cada cliente ou grupo de clientes é
algo que muitas empresas não praticam o suficiente.
Isso é particularmente verdadeiro nas indústrias de serviços, onde a pesquisa
de mercado e a segmentação detalhada de clientes geralmente não atingiram o
nível de sofisticação alcançado em uma empresa de produtos de consumo como
a Procter & Gamble.
O empresário ocupado para em uma mercearia a caminho de casa do
trabalho. É sexta-feira à noite, as filas são longas e ele ou ela tem que esperar
vinte minutos para pagar as compras. Por que não ter uma linha “5% premium”
para quem está com pressa? Eles pagam $ 2 a mais por um carrinho de compras
de $ 40 e saem em três minutos. O prêmio mais do que paga o custo (nem está
claro se há um
custo extra, se você pensar sobre isso), e você construiu lealdade em um novo
segmento do mercado. Os compradores mais regulares que não podem pagar os 5%
ou não têm pressa podem esperar nas filas regulares.
Se você pensar sobre isso, existem dezenas de exemplos como este que você
encontra todos os dias de sua vida.
Por que os números de chamadas frequentes, onde você tem que esperar dez ou
quinze minutos por um operador, não têm serviço expresso “900” (ligação
interurbana) por 75 centavos, onde alguém atende na hora?
Todo mundo precisa receber sua correspondência em casa todos os dias?
Por que não um pequeno desconto de imposto para quem estiver disposto a aceitar a
entrega em dias alternados ? (Posso garantir que, se os americanos soubessem da
economia de impostos e postagem de reduzir a entrega de correspondência em 50%,
o Congresso aprovaria uma lei e todos concordaríamos em esperar mais um dia antes
de receber nossas contas pelo correio.)
A segmentação do setor de serviços, a adaptação dos serviços às necessidades
dos clientes, é uma oportunidade de lucro de dezenas de bilhões de dólares à espera
de alguém que queira ganhar dinheiro. (Basta perguntar aos investidores originais da
Federal Express, que foram os primeiros a segmentar o negócio de entrega de
correspondência em outra direção.)
A oportunidade de lucro na alfaiataria vai além dos serviços. Prestei consultoria em
uma grande empresa de petróleo ao chefe de seu negócio de varejo (postos de
gasolina) e fiquei surpreso com a falta de sofisticação do consumidor. Os engenheiros
estavam tomando decisões de marketing. O tricentésimo melhor profissional de
marketing da P&G ou da Philip Morris poderia ter ensinado muito a essa divisão como
atrair clientes e ganhar mais dinheiro — e poderia ter sido contratado por um preço
bastante razoável. Quando a Apple contratou John Sculley da Pepsi para ser CEO,
eles demonstraram seu entendimento de que conhecer os consumidores é mais
importante do que conhecer os computadores.
Mesmo as empresas de bens de consumo que vêm segmentando e subsegmentando

seus mercados há décadas têm muitas oportunidades não capturadas. Eles só agora
estão começando a pensar em segmentar a ponta de serviços de seus negócios -
como vender para diferentes canais, para quais canais eles oferecem seus clientes
escolhem diferentes formas de pagar pelos produtos e ganham

descontos — assim como pensam em como segmentar o produto em si.
Ter uma boa ideia, um bom produto ou serviço é o primeiro passo.
Maximizar seu lucro significa adaptar criativa e energicamente essa
boa ideia a todos os segmentos possíveis (e lucrativos) do mercado.
PASSO 60
PENSE EM COMO VOCÊ VENDER
Eu penso em vender como uma ciência explícita e incentivo meus

funcionários a fazerem o mesmo. Não é uma ciência no sentido de ser
quantificável ou completamente cognoscível com certeza. No entanto, só
porque não pode ser quantificado, não significa que você não deva estudar
o processo de vendas com a mesma intensidade e atenção: o que motiva meu cliente?
O que eu fiz nesta chamada de vendas que funcionou? O que não aconteceu? O que posso
fazer melhor da próxima vez? Por que as pessoas compram as coisas que compram?
Uma das formas de fazer e responder a essas perguntas é refletindo

sobre minhas compras (ou não compras) de vários fornecedores de
produtos e serviços. Por que escolhi aquele corretor de imóveis ou
arquiteto? Por que rejeitei aquele outro, embora ele fosse obviamente mais
qualificado no papel? E aquela vitrine de loja ou anúncio de TV me levou a
fazer aquela compra por impulso? O que houve na maneira como o
balconista agiu que me levou a sair daquela loja de mãos vazias, embora
tivesse entrado com a intenção de comprar alguma coisa?
Cada vez que faço e respondo a uma dessas perguntas, aprendo algo
sobre como vender que aplico ao meu próprio negócio.
Uma segunda maneira de aprender a vender é estudar os mestres:
Ronald Reagan, Mikhail Gorbachev, Bill Clinton e Margaret Thatcher; ou
Shaquille O'Neal, Greg Norman, Frank Sinatra e Madonna. Estas são
todas as pessoas que alcançaram um nível de sucesso e popularidade
muito maior do que outras pessoas que podem pensar, jogar golfe ou
cantar tão bem. O que eles estão fazendo ou dizendo que faz com que
uma parcela significativa da população lhes dê seu dinheiro ou votos? Toda vez
Vejo-os, observo as suas expressões faciais, os seus maneirismos, as

coisas que dizem, a forma como pensam, e adoto elementos que penso que
iriam melhorar o meu estilo. (Bem, talvez não de Madonna.)
Uma chave para maximizar as vendas é vê-las como um processo
explícito e complicado que oferece oportunidades infinitas e intermináveis
para você melhorar ainda mais. Os modelos estão ao seu redor: estude-os,
aprenda, pegue emprestado e roube. Seu próximo aumento de 20% nas
vendas está em quão bem você aprende essas lições, não em acidentes do
destino ou em coisas mais mundanas.
Toda vez que perco uma venda, me forço a pensar por que realmente a
perdi. Em que momento-chave eu ofereci ou disse a coisa errada? Então
decido nunca mais cometer esse erro. Nunca cometa erros e você não está
se esforçando muito. Nunca cometa o mesmo erro duas vezes e estará
maximizando sua própria capacidade e o sucesso de seu negócio.
PASSO 61
OS CLIENTES PODEM CHEIR UM

PARTE DE SANGUE EM UM MILHÃO
PARTES DE ÁGUA
Certa vez, ouvi dizer que um tubarão faminto pode sentir o cheiro de uma parte de
sangue em um milhão de partes de água e, portanto, pode encontrar seu jantar de
muito, muito longe. Os clientes são da mesma maneira. Deixe-me dizer o que quero dizer.
Você deve transmitir aos clientes, de todas as formas possíveis, que você está
CERTO, ALÉM DE UMA SOMBRA DE DÚVIDA, que se eles comprarem de sua
organização, eles ficarão não apenas satisfeitos, mas EMOCIONADOS. Você transmite
isso de muitas maneiras: por suas palavras, seu tom de voz, sua linguagem corporal,
suas comunicações escritas. (Tenho uma frase que incluo perto do final de muitas de
minhas cartas a clientes em potencial: “Tenho certeza de que iremos mais do que
atender às suas necessidades.”
Mais do que alguns comentaram comigo que a palavra “certo” teve um impacto sobre
eles.)
Se você transmitir 100% de confiança, seu cliente ficará razoavelmente seguro. Se
você demonstrar 99,9% de confiança, ele ou ela ficará muito, muito preocupado. Como
um tubarão farejando sangue, o cliente pode detectar a menor dúvida que você está
sentindo e mentalmente irá ampliá-la cem vezes. Sua chance de fazer a venda acabou
de cair.
Muitos de meus clientes e potenciais clientes estão fora da cidade, então pego um
avião para ir vê-los. Enquanto o avião está descendo, pego um bloco de papel e uma
caneta e escrevo meus “pensamentos de balanço”. (Um bom jogador de golfe tem uma
pequena lista de pensamentos nos quais ele ou ela se concentra enquanto dá uma
tacada. Infelizmente, os pensamentos de swing funcionaram para mim vendendo
melhor do que no golfe.) Meus pensamentos de swing nunca
são “Lembre-os de que o produto vem tanto em vermelho quanto em verde”,

ou
“Oer para dar a eles termos de 2% dez, trinta líquidos.” Os pensamentos

oscilantes sempre são algo como “Não demonstre dúvidas”, “Tenha certeza de
que somos a melhor empresa do mundo para atender às necessidades dela” e
“Esqueça que está com dor de garganta, que dormiu quatro horas ontem à noite ,
e que você tem algum fogo para lutar no escritório.
Sorria, seja positivo, faça-o gostar de estar perto de você. Quando tudo estiver
dito e feito, transmitir certeza e confiança absoluta sobre o que você está
oferecendo é mais importante do que tudo o mais que você diz ao cliente.
Clientes em potencial fazem muitas perguntas. Cada resposta que você dá é

uma demonstração potencial de “uma parte do sangue”. Concentre-se, seja
inabalável, nunca deixe a confiança que você transmite diminuir.
Um dos grandes filmes de todos os tempos é Rebelde Sem Causa, estrelado
pelo falecido James Dean. Dean interpreta um adolescente cuja família se mudou
e que se encontra em uma nova escola cercada por uma gangue cruel de
garotos. As crianças o submetem a uma série de neblinas e intimidações, mas
ele é um garoto durão e se mantém muito bem.
Eles decidem desafiá-lo para uma perigosa corrida de carros perto de um
penhasco e perguntam a ele: "Você sabe jogar chickie-run?" Sem perder o ritmo,
ele responde com calma e confiança: “É tudo o que sempre faço”.
Depois que eles se afastam, Dean se vira para seu único amigo (interpretado por
Sal Mineo) e pergunta: "O que é chickie-run?"
Quando um cliente em potencial pergunta se sua empresa pode atender a tal
necessidade, a única resposta correta é “É tudo o que sempre fazemos”. Há
muito tempo para descobrir como atender à necessidade depois que você sai do
escritório do cliente.
PASSO 62
O PROCESSO DE VENDAS É SEU

MELHOR CHANCE DE MOSTRAR O
CLIENTE O QUE VOCÊ PODE FAZER
Meus concorrentes freqüentemente levam algumas semanas para escrever

uma proposta (uma oferta detalhada para um cliente) para um grande projeto.
O que isso diz ao cliente sobre sua eficiência, sua capacidade de reagir
rapidamente, sua capacidade de responder ao cliente?
Eu tenho uma regra que raramente quebro. Sempre que um cliente manifesta
interesse, seja pessoalmente ou por telefone, recebo uma resposta ou proposta
por escrito no mesmo dia ou no dia seguinte por expresso noturno. Já me
disseram dezenas de vezes: “Não acredito na rapidez com que você respondeu.
Isso me diz algo sobre o serviço que posso esperar de você no futuro.”
Seja qual for o seu processo de venda, é crucial que você:
• Responder muito
rapidamente; • Responda com
muito profissionalismo; • Certifique-se de que toda comunicação que o
cliente recebe durante o processo de venda seja de altíssima qualidade;
• Comunique de várias maneiras sua flexibilidade e sua vontade de fazer
o que for preciso para atender às necessidades dos clientes.
Muitos vendedores pensam que o produto ou a lógica inerente e inevitável da proposta

fará a venda por si só. Na verdade, para a maioria dos clientes na maioria dos negócios, os
verdadeiros determinantes da seleção de um fornecedor são os intangíveis do que é feito e
como é feito. Um cliente que nunca contratou você antes só tem uma coisa para basear esse
julgamento: o que ele vê de você no processo de vendas.
O processo de vendas é sua melhor chance de mostrar ao cliente o que

você pode fazer. Trate-o dessa maneira.
PASSO 63
A REVENDA COMEÇA O
MOMENTO EM QUE VOCÊ FAZ A VENDA
Escusado será dizer que, depois de fazer a venda, é fundamental que você
entregue qualidade ao cliente e cumpra suas promessas. No entanto, o
empresário ou vendedor que está indevidamente ansioso para entregar as
mercadorias será um empresário ou vendedor de sucesso limitado.
No momento em que você faz a primeira venda, todos os seus pensamentos,
energias e interações com o cliente devem se concentrar em como você fará a
próxima venda ou vendas para o mesmo cliente. Isso não significa ignorar a
entrega das mercadorias. Significa entregar as mercadorias de forma a obrigar a
próxima venda .
É uma diferença sutil, mas crucial . A pessoa que fica nervosa em atender aos
requisitos do cliente, em cumprir a promessa, se desculpará e suplicará
excessivamente ao cliente.
Ele emitirá aquela parte do sangue que o tubarão sentirá (veja o Passo 61). Ele
está estabelecendo um padrão muito baixo: “Se eu conseguir entregar este
pedido sem uma grande reclamação do cliente, venci”. Tendo vencido, ele agora
precisa pegar a estrada para encontrar um novo cliente para sua próxima venda.
Por outro lado, a pessoa que garante que as mercadorias sejam entregues,
mas sabe que de uma forma ou de outra, sem sombra de dúvida, pode fazer isso
acontecer, irradiará confiança, competência e uma atitude positiva. O cliente
sentirá: “Se ele não está preocupado, por que eu deveria estar?” O equilíbrio
entre cliente e
o fornecedor é diferente neste caso: o fornecedor é visto como alguém com

habilidades superiores que o cliente pode admirar e contar.
Então, seu trabalho passa a ser traduzir essa confiança em você em mais
negócios. A partir do momento que faço aquela primeira venda, começo a
perguntar:
• O que mais minha empresa tem que beneficiará esse cliente?
• De que formas, explícitas e implícitas, devo expor o cliente a essas

outras coisas que ele deveria estar comprando? • Como posso conhecer
melhor a organização do meu cliente para me tornar mais capaz de
fazer essas outras vendas?
Se você se concentrar primeiro na entrega das mercadorias e depois se

preocupar em revendê -las depois que as mercadorias forem entregues,
geralmente é tarde demais. Nesse ponto, você tem menos oportunidades de
interagir e, portanto, influenciar o cliente e, de qualquer forma, a essa altura,
muitas das impressões do cliente já foram solidamente formadas. O vendedor
confiante inicia a próxima venda no momento em que a primeira é concluída
e, na venda, a confiança é uma profecia auto-realizável.
PASSO 64
VENDER É A ATRAÇÃO
O NEGÓCIO
Uma organização de vendas que conheço usa o seguinte teste em seu

processo de recrutamento: depois que um possível contratado passa por
várias rodadas de entrevistas e é considerado um candidato sério, encontra-
se uma desculpa para colocá-lo em um voo de várias horas sentado ao lado
do contratante.
A decisão é então muito simples: se o contratante desejar que o voo
termine muito antes, nenhuma oferta é estendida ao candidato.
Esse processo pode ser extremo, mas o princípio é sólido: cada um de nós
compra coisas de pessoas de quem gosta, por quem se sente atraído ou pelo
menos se sente intrigado de alguma forma. Ao comprar deles, criamos uma
desculpa para estar um pouco mais perto deles. A necessidade psicológica
de nos colocarmos na órbita de pessoas atraentes é bem conhecida pelos
profissionais.
Obviamente, criar atração não significa fazer nada que comprometa a sua
integridade ou ética pessoal ou a do cliente.
No entanto, gostemos ou não, somos pessoas e rapidamente formamos
gostos ou desgostos sobre as pessoas que conhecemos. Parte do processo
de vendas bem-sucedido é projetar atratividade, amplamente definida, para o
cliente em potencial.
Atratividade significa carisma, boas maneiras, uma personalidade simpática.
Significa senso de humor e um interesse bem proporcionado pela atualidade
e eventos mundiais. Significa ser um bom ouvinte e alguém fácil de

ouvir. E, sim, significa vestir-se bem e adequadamente, manter-se
em forma e estar bem arrumado.
Por si só, a atratividade não fará isso por você. Mas isso ajudará
(ou prejudicará em sua ausência)? Definitivamente. Pense em como,
dentro dos limites de sua personalidade natural, você pode
maximizar sua atratividade para o cliente. E pense nisso quando
recrutar vendedores para o seu negócio.
PASSO 65
PESSOAS QUE PEDEM MAIS

PEGUE MAIS
Quando eu era jovem (vinte e quatro anos), fiz um curso de quatro dias sobre
como vender. A principal coisa que me lembro do curso é uma máxima simples:
as pessoas que pedem mais recebem mais.
A grande maioria de nós tem dificuldade com essa regra. Somos até certo
ponto tímidos, incertos de nossas habilidades e com medo de pedir ao cliente
que nos dê muito dinheiro. Sentimo-nos indignos: quem somos nós para pedir a
ele que nos veja como alguém que pode satisfazer todas as suas necessidades
de maneira soberba?
Nossa relutância e falha em aplicar esta regra é evidenciada uma dúzia de
vezes todos os dias em nossas transações comuns. Quantos de vocês já
reclamaram sobre as refeições do avião, mas nunca pediram uma segunda
sobremesa ou salada, ou qualquer outra parte do jantar de que realmente gostaram?
Eles vão dar a você todas as vezes. Você espera que um caixa desatento termine
um telefonema ou papelada, ou você pede a ele (verbalmente ou pelo olhar em
seu rosto) para atender você, o cliente, primeiro, depois fazer o outro trabalho (o
que pode esperar)?
Você já tentou escrever uma breve nota questionando uma conta que recebeu
para reparos em sua casa? Faço isso regularmente e descubro que a conta é
reduzida em dois terços das vezes. Para quase todos os hotéis que você reservar,
você pode negociar uma tarifa melhor e / ou um quarto atualizado, se apenas
pedir com charme e persistência.
Esses são, em geral, exemplos triviais, mas o preço ou a quantidade de sua

venda para o cliente não é trivial. A regra de vendas mais simples de todas é
pedir mais: mais do que você conseguiu antes, mais do que o cliente está falando,
mais do que seu eu inseguro acha que você merece. Feito com inteligência e
cuidado, pedir mais funcionará de forma espetacular para você, porque a grande
maioria das pessoas (e, portanto, clientes) não está disposta a pedir mais. Eles
vão te dar mais do que tentar superar suas próprias inseguranças.
Como alternativa, tente o seguinte: se você deseja que o cliente compre X,

peça a ele para comprar X, Y e Z. Recusar você a Y e Z exigirá que o cliente
reúna toda a resistência possível: Comprar apenas X parecerá um grande alívio
e uma grande vitória. A regra geral no meu negócio é: "Peça cinco para obter
dois".
A chave para dar o salto mental para pedir mais é superar o medo do fracasso
ou da rejeição. A chave para superar o medo do fracasso é redefinir a tarefa e,
portanto, redefinir o que constitui o fracasso.
Digo aos meus vendedores que, se eles encaram cada tentativa de venda
como vida ou morte, como uma vitória ou derrota, devem estar preparados para
uma vida de depressão, porque para a maioria das pessoas na maioria dos
negócios há muito mais derrotas do que vitórias. Em vez disso, você deve ampliar
a definição de cada “batalha” para cinco batalhas, ou dez batalhas, ou um mês,
ou um ano.
Na minha empresa, acompanhamos as vendas de cada vendedor como uma
média móvel de doze meses. Em outras palavras, qual é a média de vendas
mensais da pessoa nos doze meses anteriores? Esse período de doze meses
inclui provavelmente setenta e cinco tentativas de vendas, e muitas bem-
sucedidas. O período de tempo é suficientemente longo para que as pessoas se
concentrem em seu histórico geral, não em cada visita de vendas. Focados no
geral, eles temem menos cada rejeição individual e são encorajados a serem
agressivos e pedir mais.
Às vezes, digo a um vendedor promissor: “Pense em cada dez ligações como
uma única ligação. Uma das últimas dez chamadas foi bem-sucedida? Se sim,
então sua última unidade de vendas (dez visitas) foi um sucesso.”
Essa capacidade de ver sucessos e fracassos em agrupamentos é um

valioso jogo mental para jogar consigo mesmo. No início de minha carreira,
ganhei muito dinheiro quatro vezes ao dia e perdi muito dinheiro duas vezes ao
dia, mas era tão movido por uma culpa perfeccionista que voltava para casa à
noite e pensava apenas em meus dois fracassos. Então meu negócio prosperou,
então ganhei muito dinheiro oito vezes ao dia e perdi muito dinheiro quatro
vezes ao dia. Voltei para casa focado nas quatro falhas e estava duas vezes
mais infeliz do que antes!
Em algum lugar ao longo do caminho, aprendi a ver o quadro geral e a
equilibrar os fracassos com os sucessos. Em primeiro lugar, isso tornou minhas
noites e fins de semana mais felizes. Mas, além disso, fez com que eu me
preocupasse menos com rejeições e me estendesse e pedisse mais. O resultado
foram maiores sucessos e menos fracassos, porque minha autoconfiança
tornou-se uma profecia auto-realizável.
Vamos ver a seguir algumas lições mais específicas sobre como fazer
certeza de que você está precificando seu produto ou serviço de maneira ideal.
PASSO 66
PREÇO - VOCÊ ESTÁ DEIXANDO

DINHEIRO NA MESA
A maioria das empresas é instintivamente orientada para a receita, orientada para

as vendas e orientada para manter-se ocupada. Eles não estão maximizando os
lucros (embora possam dizer que estão). Um corolário disso é que a maioria das
empresas, para fechar a venda e se manter ocupada, deixa dinheiro na mesa
quando se trata de preços.
A primeira regra de precificação é a mais simples e de senso comum, mas a
mais ignorada de todas: verifique se você está cobrando de cada cliente o máximo
que ele está disposto a pagar.
Aqui está um procedimento simples de aplicar que identificará uma oportunidade
de lucro considerável para você. Liste seus vinte maiores clientes. (Se você vende
um produto de consumo do mercado de massa, faça isso para os vinte maiores
varejistas ou distribuidores para os quais vende ou, se desejar fazê-lo no nível do
consumidor, para os maiores segmentos de clientes para os quais vende.)
Agora, para cada cliente, pergunte-se: “Se eu aumentasse o preço em 2%,

realmente perderia o cliente?” Se a resposta for não, tente 5%, 8%, 12% e 15%.
Se você responder às perguntas com precisão e honestidade, descobrirá que
alguns clientes não podem aceitar um aumento de preço, mas outros podem
aceitar 2, 5, 8, 12 ou 15%.
A menos que você já esteja fazendo isso, esta oportunidade de aumentar o preço
está esperando por você, porque não há força de vendas no mundo que, deixada
por conta própria, maximizará o preço. Eles estão muito empenhados em reservar
a venda e pode lhe dizer: “O que é 2 ou 5 ou 8 por cento, afinal? É banal.” A

resposta é que, para um negócio com margem de 10 ou 15 ou mesmo 25%,
aumentos de preço dessa magnitude têm um impacto enorme nos lucros.
Passei por esse processo com o CEO e vice-presidente de vendas de um

fabricante de motores de dois bilhões de dólares, e eles acabaram aumentando o
preço médio de toda a linha de produtos em 4,7%. Começamos com os vinte
maiores clientes, mas fomos descendo e acabamos fazendo os maiores sessenta
e cinco clientes, que juntos representavam 98% da receita total. Nosso lema
durante todo o processo foi: “O objetivo não é um cliente perfeitamente satisfeito,
mas um lucro maximizado.” Trabalhei com aquele CEO por três anos e, anos
depois, no almoço, ele me disse que aquele lema foi a coisa mais importante que
aprendeu comigo.
Aqui está outro exemplo. A gerente de uma pequena empresa com quem
trabalho não aumenta o preço de seus serviços há cinco anos. Quando a incentivo
a aumentar os preços, ela responde: “Mas os clientes vão ficar furiosos. A última
vez que aumentei os preços (há cinco anos), foi um desastre.”
“O que aconteceu há cinco anos?” Eu perguntei.

“Foi um desastre – não quero nem falar sobre isso.”
“Quantos clientes realmente reclamaram?” “Toneladas deles.”

"Quantos?"
“Provavelmente uma dúzia (de cento e cinquenta).” “E quantos desses clientes
você realmente perdeu?
“Bem, nenhum deles. Todos aceitaram o aumento de preço e ficaram comigo.
Mas, cara, eles estavam com raiva.
Como alguns clientes ficaram zangados, ela não aumenta os preços há cinco
anos!
Tendemos a reagir de forma exagerada aos resmungos do cliente. Há uma
enorme alavancagem de lucro no aumento de preços: aproveite-a.
PASSO 67
DETERMINE O PREÇO, ENTÃO

PRODUTO OU SERVIÇO, NÃO
AO OUTRO CAMINHO
A maioria das pessoas decide o que vai vender a um cliente e depois

tenta vendê-lo pelo máximo possível. Eu faço o oposto.
A primeira e mais importante coisa que faço é descobrir o máximo
que o cliente está disposto a pagar. Em seguida, faço o escopo de um
produto ou serviço apropriado para esse nível de despesa. Dessa
forma, obtenho o preço e a receita mais possíveis de cada cliente e
maximizo a receita e a lucratividade geral de meus negócios.
Aqueles de vocês que fizeram Economia 101 na faculdade devem se

lembrar de um termo chamado “excedente do consumidor”. A ideia é
que diferentes clientes estejam dispostos a pagar diferentes valores
pelo seu produto ou serviço. Você não quer cobrar o preço mais baixo
possível para obter todos os clientes, dizem os teóricos da economia,
porque então sua lucratividade é inexistente. Você também não quer
cobrar o preço mais alto possível, pois assim sua margem será alta,
mas você terá apenas um cliente (aquele que está disposto a pagar o
preço mais alto). Então, você seleciona um preço intermediário que
perde alguns clientes particularmente baratos e oferece a outros clientes
o produto por menos do que o máximo que eles estariam dispostos a
pagar. A boa sorte desses clientes é chamada de “excedente do consumidor” – o
diferença entre o preço que pagam e o preço mais alto que estariam dispostos a
pagar.
Bem, isso pode ser uma boa economia, mas é um péssimo negócio. (Enquanto o
diz o ditado, você já conheceu um economista rico ?)
Quando estou fazendo consultoria para uma empresa, essa empresa captura o
excedente do consumidor, não seus clientes. Calculamos o preço que cada cliente
ou grupo de clientes está disposto a pagar, cobramos esse preço e projetamos uma
oferta de produto ou serviço com preço adequado para cada cliente ou grupo.
Você pode perguntar: “Como determino o preço que o cliente está disposto a
pagar?” Leia.
PASSO 68
PERGUNTE A ELES QUAL O PREÇO

QUERO PAGAR
Para cada venda potencial que fiz, perguntei ao cliente quanto ele deseja
pagar.
Existem diversas formas de fazer isto. Uma das seguintes abordagens
funcionará com quase todos os clientes.
Uma abordagem é definir intervalos e deixar o cliente responder.
“Já vi um projeto como este ser feito por US$ 50.000, US$ 100.000 e US$
200.000, dependendo do nível de detalhamento. Para não desperdiçar meu
tempo ou o seu, me dê uma ideia de qual é o nível do seu orçamento.
Normalmente, a resposta é da seguinte forma: “Podemos gastar muito mais
do que cinquenta, mas não cem”. Agora você percorreu um longo caminho
para saber o que o cliente deseja pagar: talvez US$ 80.000, talvez US$
95.000. Você pode refinar ainda mais voltando com uma faixa mais estreita
(oitenta a noventa e cinco) e deixando-os reagir, ou primeiro vendendo um
produto de US$ 80.000 e depois tentando convencê-los a negociar
oferecendo opções adicionais totalizando US$ 15.000.
Uma segunda abordagem é consistente com a mentalidade de “equipe”
que assumiu muitas relações fornecedor-cliente entre grandes corporações.
Nessa abordagem, simplesmente digo ao cliente o que estou fazendo: “Não
faz sentido para mim adivinhar um preço e, em seguida, definir um produto
para esse preço. Se eu estiver muito chapado, não faremos negócios
juntos e ambos perderemos. Se estou muito baixo, você está recebendo
menos produto do que
você realmente quer e precisa. Estamos do mesmo lado aqui e precisamos

trabalhar juntos. A abordagem mais direta é você me dizer quanto deseja
gastar e, então, definirei esse preço.
Podemos fazer os ajustes necessários.”
Existem outras variações e combinações de abordagens, mas todas
fazem a mesma coisa. Sinta-se à vontade para pedir ao seu cliente que
diga o preço e aprenda a evitar você mesmo precificar seu produto ou
serviço. Lembre-se das seguintes observações do comportamento humano:
• Nunca subestime o poder de uma pergunta direta. Se você perguntar

algo a alguém diretamente e com voz determinada, a maioria das
pessoas se sentirá compelida a responder e responder honestamente.
• O silêncio pode ser uma ferramenta de negociação extremamente
poderosa.
Lembre-se desta regra de negociação: “Depois que o preço é
definido, quem falar em seguida perde a negociação”. Quando você
pede um preço, o cliente pode hesitar, hesitar ou ficar incerto. Apenas
fique quieto. Evite a tentação de ajudar o cliente a sair de uma
situação embaraçosa. Não diga uma palavra. Seu silêncio demonstra
sua confiança e determinação. Mais importante, o silêncio é um vazio
que precisa ser preenchido. Se você ficar quieto, o cliente acabará
— depois de dez, vinte ou trinta segundos — dando um jeito de dizer
o preço.
PASSO 69
PARA CAPTAR O CONSUMIDOR

EXCESSO PARA O MERCADO DE MASSA
PRODUTOS, PREÇO
DISCRIMINAR
Um hotel onde eu fico regularmente cobra $ 129 por noite. No entanto, eles
têm andares executivos para o cliente empresarial, onde os quartos custam
US$ 250 por noite. O que você ganha pelos $ 121 extras? Um jornal gratuito
e um pequeno-almoço continental frio. Custo extra total para o hotel, incluindo
mão de obra: menos de US$ 5. Que negócio, hein?
No entanto, os andares executivos costumam esgotar antes do resto do
hotel. Muitos viajantes de negócios não pagam suas próprias contas (os
acionistas de suas empresas pagam), então eles não se importam com o
preço. Em sua visão subconsciente, eles estão recebendo um jornal e café
da manhã de graça, então é um bom negócio.
O hotel também tem uma terceira opção. Qualquer secretária ou agente de
viagens agressivo e habilidoso que ligue e exija um quarto executivo pela
tarifa normal (não executiva) de $ 129 (lembrando-os de quantas vezes ela
envia visitantes para aquela cidade), consegue. O gerente do hotel pensa:
por que não (a menos que os quartos executivos estejam lotados)? O jornal
extra e o café da manhã me custam muito pouco, de qualquer maneira.
Outro dia, a recepcionista que serve o café da manhã saiu do quarto e
imprudentemente deixou sua lista de hóspedes e tarifas no
tabela. Acontece que aqueles de nós no andar - com exatamente os mesmos

quartos e serviços - pagavam de US$ 89 a US $ 250. A única diferença era a
disposição do organizador da viagem em negociar um bom preço.
Este exemplo de discriminação de preços é como todos os bons precificadores

de produtos de mercado de massa precisam pensar: como posso criar diferenças
relativamente pequenas, mas altamente visíveis, nas várias ofertas de minha
linha de produtos, para que eu possa capturar o máximo que cada grupo de
clientes deseja obter? pagar, ou seja, capturar o excedente do consumidor?
Exemplos disso estão ao nosso redor. Serviço de correio expresso noturno às

10h30 (custa mais) versus serviço às 15h00. Gasolina superpremium vs. premium
vs. gasolina normal sem chumbo (você realmente acha que há tanta diferença?).
Pedidos de limpeza a seco urgentes versus os habituais três dias (tente dizer que
você pode pagar apenas a taxa normal, mas realmente precisa de pressa. Funciona
sempre.) Computadores Macintosh, dos quais existem inúmeras variações e faixas
de preço: Minha pesquisa informal de amigos e vizinhos dizem que muitos optam
pelo mais caro, mas poucos realmente entendem quais são as diferenças do
produto e pensam se o dinheiro extra vale a pena. E as companhias aéreas
(mestres da discriminação de preços), onde o mesmo assento tem dez preços
diferentes, dependendo de quão agressiva e inteligentemente você se importa em
comprá-lo.
A discriminação de preços é para o mercado de massa o que “pedir o que eles
querem pagar” é para o mercado comercial ou industrial. De qualquer forma, o
objetivo é fazer com que cada cliente pague o máximo que pode pagar.
A alavancagem do lucro é enorme.
PASSO 70
A CHAVE - OBTENHA O MAIS ALTO

PREÇO POSSÍVEL, MAS NÃO
PERDER TODOS OS CLIENTES
O empresário verdadeiramente habilidoso obtém o preço mais alto

possível, mas não perde nenhum cliente no processo. Ele ou ela tem uma
oferta para cada categoria significativa de cliente - desde aqueles com um
orçamento apertado até aqueles que estão dispostos a pagar caro.
Ao negociar o preço diretamente com um cliente, isso significa encontrar
um equilíbrio cuidadoso no que você diz. Tente aumentar o preço o mais
alto possível, mas não dê ultimatos que obriguem o cliente a dizer sim ou
não. Em vez disso, as perguntas sobre vendas e preços devem sempre
ser formuladas de modo que as duas únicas respostas possíveis sejam
“sim” e “sim, mas a um preço mais baixo, por favor”. Assim você não
perde nenhum cliente.
Uma maneira de conseguir isso é dizendo: “Com base em tudo o que
discutimos, acho que o preço deve estar entre vinte e trinta mil dólares.
Eu faço por vinte se você quiser mesmo porque eu quero o seu negócio,
mas se eu fosse você eu pagava trinta. O valor extra definitivamente
valerá a pena.” Existem várias respostas possíveis do cliente para isso,
mas nenhuma delas é um simples não - você se manteve vivo e está
obtendo o preço mais alto possível.
PASSO 71
TENHA DIGNIDADE SOBRE OS PREÇOS
Minha empresa tem um escritório em Londres e tenho prestado consultoria

por muitos anos no Reino Unido. A lição mais valiosa que aprendi com os
britânicos (e também com alguns nos EUA) é que discutir preço está
“abaixo” do digno empresário.
A atitude a ser tomada é relutante, profissional e prática.
“Ah, a propósito, aqui estão alguns números sobre o que pode custar,
mas o que realmente importa para você e eu é a entrega profissional de
produtos ou serviços de qualidade. Nós realmente não queremos
pechinchar como duas pessoas em um bazar, não é?
Essa atitude digna e relutante funciona muito bem em combinação com
a abordagem “pergunte quanto eles querem pagar”. Sua relutância é uma
boa desculpa para ficar calado (veja o Passo 68), e o cliente geralmente
se abrirá e será honesto sobre o que deseja pagar, em vez de ser o
primeiro a iniciar um bazar indigno como uma negociação. Se você seguir
o caminho certo, ele ou ela seguirá seu exemplo.
Um corolário da regra da dignidade é precificar o mais tarde possível

no processo de venda. Não mencione o preço até que o cliente o faça.
Sua menção primeiro transmite seu nervosismo sobre o preço. O silêncio
sobre o preço transmite uma confiança sobre o que você está entregando
e uma garantia prática de que o cliente pagará de forma justa por isso.
PASSO 72
LEMBRE-SE - O PREÇO TEM

NADA A VER COM CUSTO
Na noite anterior à minha primeira aula na escola de administração,

recebemos um caso para ler e analisar. Um fabricante de louças
sanitárias tinha três produtos diferentes e precisava decidir como
precificar cada um. Recebemos uma dúzia de páginas de dados de
custos e passamos metade da noite tentando diferentes esquemas de
alocação de custos para descobrir qual era o preço certo para cada um dos três produ
Na manhã seguinte, às 8h30, o professor entrou e exigiu que uma
sucessão de nós apresentasse nossos esquemas de preços. Os vários
alunos então entraram em um debate de noventa minutos sobre qual
metodologia de alocação de custos era mais justa para calcular o custo
“verdadeiro” para definir o preço. O professor ouviu em silêncio.
Conforme o final da aula se aproximava, o professor pigarreou e
falou. “Cada um de vocês está errado. Quando você define preços,
nunca olha para o custo. Você precifica o que o mercado suportará.”
Com isso, ele saiu da sala.
Nenhuma lição serviu melhor a mim e aos meus clientes do que isso
1.
PASSO 73
MARKETING É ESTRATÉGICO
CUSTO — GASTE MAIS QUE O SEU
COMPETIÇÃO, EM TEMPOS BONS
E RUIM
Um dos grandes (e não lucrativos) paradoxos dos negócios é que os empresários se

concentram principalmente na receita, mas não gastam o suficiente em marketing.
Conforme observado anteriormente, o excelente empresário distingue entre custos
não estratégicos e estratégicos. Ele ou ela minimiza impiedosamente os custos não
estratégicos, de modo a maximizar os lucros e liberar dinheiro para gastar em
marketing e outros custos estratégicos. A maioria das empresas realmente bem-
sucedidas e lucrativas gasta mais do que a concorrência em marketing, seja em
dólares absolutos ou como porcentagem das vendas.
Todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, têm anos de inatividade. Geralmente
é quando eles procuram cortar custos, e muitas vezes o primeiro lugar que eles cortam
é o marketing, porque é o mais fácil. “Vamos parar por aí”, disse-me certa vez um
executivo sênior, “porque é mais fácil dar menos dinheiro para nossa agência de
publicidade do que demitir nossos próprios funcionários”.
Nada poderia ser mais imprudente. Os dólares de marketing são estratégicos e os
custos estratégicos são a força vital do negócio a longo prazo.
Os gastos com marketing devem ser mantidos nos bons e nos maus momentos. Corte
em qualquer outro lugar, mas nunca corte o dinheiro do marketing quando os tempos estiverem
ruins.
PASSO 74
NÃO TENHA MEDO DE USAR UM

ESPINGARDA
Muitas vezes, a busca por novos clientes é conduzida de forma muito restrita.
“Por que eu deveria anunciar lá? Nove em cada dez leitores não vão comprar.”
Bem, geralmente um em dez é bom o suficiente para justificar os gastos com
marketing. Um bom marketing geralmente requer o uso de uma espingarda, não de
um rifle.
Faça as contas para o seu negócio e descubra o quanto uma espingarda pagaria
por si mesma. Minha empresa envia dez mil correspondências (de marketing) por
mês e 99,9% são jogadas fora. No entanto, o 0,1% que produz novos clientes mais
do que paga os outros 99,9%.
A propósito, isso se aplica à procura de emprego para você ou seus filhos.

Um parente meu se formou na faculdade de administração e queria um emprego na
área de Washington, DC. Ele escreveu para três ou quatro empresas que pareciam
mais interessantes.
Eu disse a ele: “Bobagem! Você tem que espalhar a rede muito mais amplamente.
Você nunca sabe o que vai encontrar. Conseguimos uma lista das duzentas maiores
empresas da área metropolitana e enviamos uma carta e um currículo para cada
uma delas. (Na era dos processadores de texto, simplesmente não leva muito tempo
ou custa muito enviar duzentas cartas.) Quinze empresas responderam, oito o
entrevistaram e quatro lhe deram ofertas de emprego.
Com essas probabilidades, escrever para três ou quatro não teria funcionado.
A maioria das empresas, mas certamente não todas, comete esse erro.
Se você tem algo que vale a pena vender, aproveite-o procurando vendê-lo
para o maior número possível de localidades, canais e tipos de clientes
lucrativos. Faça as contas primeiro, mas como a matemática dita, espalhe
sua rede de marketing e se preocupe apenas com os clientes que compram,
não com os que não compram.
PASSO 75
INVISTA NA SUA FORÇA DE VENDAS

— NENHUM INVESTIMENTO VAI RENDER
UM RETORNO MAIOR
Existem duas teorias sobre o que vende. Uma teoria é que um produto tem um
mercado de certo tamanho, e os atributos do produto e as necessidades dos
clientes determinam o tamanho desse mercado.
A segunda teoria é que os vendedores vendem. Todo vendedor tem uma
necessidade intrínseca (e financeiramente motivada) de vender e sai e sai para
a rua, almoça com clientes em potencial, movimenta-se e gera vendas. Quanto
mais vendedores você contratar, maiores serão suas vendas, independentemente
do produto ou mercado.
Ambas as teorias obviamente contêm uma quantidade razoável de verdade,
mas, em minha experiência, a segunda teoria é a mais frequentemente
negligenciada. A maioria das empresas investe pouco em sua força de vendas,
às custas de receita e lucro.
O que significa investir em sua força de vendas?
1. Certifique-se de ter vendedores suficientes (veja a segunda teoria

acima).
2. Certifique-se de que os vendedores passem seu tempo com os clientes,
não fazendo trabalho administrativo ou outras coisas.
Certa vez, fui contratado por uma grande empresa de informática para resolver
seu problema de vendas: os clientes não compravam os produtos da empresa nas
quantidades que ela desejava.
Juntei alguns dados. Os vendedores do meu cliente gastavam 30% do tempo
com os clientes; os vendedores da concorrência estavam gastando 90%. Os
vendedores do meu cliente visitavam os clientes duas vezes por ano, solicitando
mais vendas. Os vendedores dos concorrentes visitavam os clientes (em média)
vinte e uma vezes por ano: duas vezes para pedir vendas e dezenove vezes para
ver se o cliente precisava de ajuda com software, um problema de serviço ou um
relatório que eles precisavam escrever para seus clientes. chefe. Claro que o cliente
vai dar a maior parte de sua lealdade e vendas para a concorrência!
3. Contrate um número suficiente de funcionários administrativos relativamente mal

pagos para apoiar a força de vendas. Isso libera os vendedores para passar mais tempo com
clientes.
O terceiro dado no exemplo acima: Os vendedores do meu cliente têm uma

pessoa de suporte para cada três vendedores.
A competição tem dois suportes para cada vendedor .
É por isso que nossos vendedores estavam muito ocupados para oferecer aos
clientes o nível de serviço necessário.
4. Remunerar os vendedores de forma altamente variável, em função dos

lucros, não das vendas.
Uma empresa de produtos hospitalares que consultei certa vez trocou seu
sistema de comissão de vendas para baseado na margem bruta (os vendedores
agora recebiam crédito pela margem bruta dos produtos que vendiam, não pelos
dólares das vendas). Em um mês, as vendas de produtos com margens altas
aumentaram 28% e as vendas de produtos com margens baixas caíram 26%. Como
resultado, os lucros gerais aumentaram 50%.
5. Contrate vendedores que entendam como vender e como lucrar, não

pessoas que “conheçam o produto”. Pessoas que
realmente sabem vender são os raros e valiosos; qualquer um pode aprender a

linha de produtos.
6. Invista em treinamento de vendas, focado em vendas verdadeiras e habilidades
lucrativas , não apenas em fatos do produto.
Em muitas empresas medíocres, o treinamento de vendas consiste em pessoas de

produtos revelando a linha de produtos deste ano. Tente dedicar muito do seu
treinamento de vendas às nuances sutis e poderosas de como vender e como maximizar
o preço. O feedback que você receberá será: "Foi muito útil - o melhor treinamento que
já recebemos."
Aqui está outra coisa simples de fazer. Peça a um dos melhores vendedores de três
empresas que você admira (em setores diferentes do seu — não importa, porque vender
é vender) para falar com sua equipe de vendas sobre os segredos do sucesso. Seus
vendedores vão comê-lo e os resultados aparecerão em seu desempenho.
Para muitas empresas, a força de vendas é o ativo mais importante, mais crítico para
o sucesso do negócio do que os tijolos, a argamassa e o maquinário de sua fábrica. No
entanto, gastamos milhões para manter a fábrica e economizamos no suporte à força
de vendas. Isso é tolo e tolo.
Lembre-se de distinguir entre custos estratégicos e não estratégicos. Para dobrar

seus lucros, apoie totalmente o primeiro e minimize o segundo.
PARTE V
ALGUNS CONSELHOS PESSOAIS

PASSO 76
SER TEIMOSO
Como muitas das recomendações deste livro são desafiadoras para sua mentalidade
como gerente, seria negligente terminar sem alguns pequenos conselhos pessoais. O
que é preciso, em nível pessoal, para alcançar a mentalidade necessária para dobrar
seus lucros?
Meu primeiro conselho é ser teimoso.
Certa vez, perguntei a um dos empresários mais bem-sucedidos que já conheci qual
era a chave pessoal para seu sucesso. Ele é brilhante, carismático, sincero e intuitivo,
e eu esperava que ele citasse uma ou mais dessas coisas.
Em vez disso, ele disse simplesmente: “Sou teimoso”. "Você é o que?" Eu perguntei.
"Eu sou teimoso. Eu sei o que quero alcançar. Eu vejo uma maneira de chegar lá e
acredito nisso. E nada nem ninguém vai me impedir de chegar lá, não importa o que
façam ou digam.”
Fiz a mesma pergunta a outra pessoa altamente bem-sucedida, que teve sucesso
em meia dúzia de tipos de negócios muito diversos. “As pessoas me veem como
poderoso, porque continuo mudando minhas áreas de preocupação e interesse”,
respondeu ele, “mas há uma constância excessiva em tudo o que faço. Acredito que
sou mais determinado do que quase todo mundo e vou encontrar uma maneira de
ganhar dinheiro com isso.
A teimosia e a determinação de que esses dois falaram são características de todos

os empresários bem-sucedidos que conheço. Eles não aceitam um não como resposta,
mas, em vez disso, se apegam a ele e usam seus
adversários não cooperativos para baixo. Eles têm uma atitude positiva
que diz que há uma maneira de contornar ou superar todas as barreiras,
não importa o quão assustadoras sejam. Eles são tão confiantes em
suas crenças que nem sequer pensam em deixar alguém impedi-los de
alcançar seus objetivos.
A maioria das pessoas na vida e nos negócios é ambivalente, lutando
para encontrar os princípios nos quais realmente acredita. relativa
habilidade, experiência ou intelecto. Se os lucros são importantes para
você, este livro oferece um conjunto de princípios nos quais você deve
acreditar.
PASSO 77
MANTENHA O TRABALHO EM PERSPECTIVA
Muito do que este livro recomenda requer julgamento, sutileza e

capacidade de atrair outras pessoas, nenhuma das quais geralmente é
otimizada por um workaholic. Eu recomendo estabelecer limites estritos
sobre quando você está disposto a trabalhar e quando não está, e depois
cumpri-los. Mais importante, o trabalho deve ser visto como um distante
segundo lugar (ou terceiro, quarto ou quinto) em importância para tudo o
que é realmente importante para você na vida: sua família, seus amigos
ou suas atividades recreativas favoritas.
Em minha experiência, a pessoa que tem outras coisas na vida que
são mais importantes: (a) Está no estado de espírito positivo necessário
para se sair realmente bem no trabalho e (b) Tem o senso de perspectiva
e distanciamento necessários para ver negócio como o jogo que é, e jogá-
lo bem. Tudo o que é preciso para vencer nos negócios e tudo o que este
livro fala requer a troca de uma série de variáveis sutis: saber quando
aplicar qual regra e qual tática para qual situação, e quando oferecer qual
cenoura ou qual vara para qual funcionário, cliente ou fornecedor. Isso
não é matemática, contabilidade ou ciência, onde a resposta
intelectualmente correta e “determinística” está sendo buscada. Em vez
disso, é um jogo de intuição infinitamente variável, baseado um tanto
frouxamente em um grande conjunto de regras.
A pessoa que vive e morre pelo trabalho tem dificuldade em encarar
isso como um jogo, porque é a vida dela. O saldo e a negociação
necessários são difíceis de obter. O jogador se torna óbvio demais,
unidimensional demais, grosseiro demais. A sensação de desapego
que uma vida mais importante fora do trabalho lhe dá, permite-lhe a
confiança, a calma, a clareza de pensamento que o torna um jogador
verdadeiramente vencedor.
Pode ser a maior racionalização do mundo (e se assim for, mais poder
para nós!), mas descobri que quanto maior a prioridade que você coloca
em outras coisas em sua vida além dos negócios, mais dinheiro você
ganha. Se você é pago por hora, isso não é verdade. Se você é pago para
ser um empresário ou gerente que maximiza os lucros, é.
PASSO 78
ABRACE-SE E TENHA
DIVERSÃO
Ninguém no mundo está mais deprimido do que a pessoa que sabe que já foi
tão longe quanto iria e não encontra mais desafios para vencer.
O que há de bom nos negócios e no assunto deste livro — maximização do

lucro — é que o processo é variável e sutil o suficiente para que seja impossível
chegar à linha de chegada: você sempre pode fazer melhor.
No entanto, é preciso uma mente inteligente e saudável para desfrutar de um

caminho onde você nunca chega à linha de chegada. É difícil vencer a
necessidade de sentir: “Concluí o trabalho; Tirei A no curso.”
Eu tiro meu prazer de sempre me esforçar para ser melhor, sempre tentando
me reinventar para chegar ao próximo nível. Isso, por sua vez, requer um alto
grau de introspecção e uma disposição e um nível de conforto para ser
introspectivo. O que estou fazendo bem? O que eu poderia fazer melhor? Que
obstáculos estou criando para o meu próprio sucesso? Como faço para superá-
los? Na minha experiência, os gerentes que são incapazes de falar sobre si
mesmos e são verdadeiramente introspectivos geralmente são limitados no
sucesso que alcançam. Se você não consegue pensar em si mesmo de forma
introspectiva, como pode se expandir e se reinventar? Se você não pode
reinventar, como pode ir para o próximo nível? A capacidade de ser introspectivo
é uma das chaves que procuro quando recruto.
O conjunto de conselhos pessoais neste e nos dois passos anteriores pode parecer
contraditório: seja teimoso, mas esteja disposto a se reinventar. Alongue-se, mas não
leve o trabalho muito a sério.
No entanto, o conselho não é contraditório. O ponto de partida é saber o que você
quer fora do trabalho (ou seja, não levar o trabalho muito a sério) e saber o que você
quer no trabalho (ser teimoso). Veja os negócios como um jogo, com um saudável senso
de desapego. A maneira de manter o jogo desafiador, de mantê-lo atualizado, é nunca
se acomodar completamente, mas sempre tentar ser melhor: não porque é uma questão
de vida ou morte, mas porque é isso que torna o jogo divertido. Divirta-se com o jogo e
você se sairá melhor; fique melhor nisso e você mais do que dobrará seus lucros.
Funciona.
Dobrar seus lucros não é uma questão de ciência espacial; é simplesmente uma
questão de determinação . Se você conseguir alcançar essa determinação e se divertir
fazendo isso, você conseguiu o que relativamente poucas pessoas conseguiram. Espero
que este livro tenha ajudado você a começar bem em seu caminho para chegar lá.
Eu te desejo sorte. E se você quiser mais ajuda, ficarei feliz em fornecê-la.
SOBRE O AUTOR
Bob Fifer é presidente e CEO da Kaiser Associates, Inc., uma empresa de
consultoria de gestão norte-americana, e da Kaiser Associates International, Inc., sua
contraparte europeia. Ambas as empresas são especializadas em melhorar a
lucratividade de empresas grandes e pequenas, por meio de corte de custos, melhor
habilidade de vendas e preços, desenvolvimento de estratégia e inteligência de
concorrentes e clientes. Outra coligada da qual o Sr. Fifer é CEO, a Kaiser Capital,
gerencia e maximiza os lucros de empresas e negócios em troca de uma participação
acionária nessas empresas.
A filosofia de todas as partes da Kaiser é simples: podemos dobrar o

lucros de qualquer negócio ou empresa em seis meses ou menos.
O Sr. Fifer cresceu em Nova York, onde viveu até o ensino médio. Ele recebeu um
diploma de bacharel, magna cum laude, em economia pela Harvard College e um
MBA pela Harvard Business School. Durante os últimos quinze anos, ele ajudou mais
de cem empresas da Fortune 500 , bem como numerosas empresas menores e
corporações internacionais a melhorar seus resultados. São as lições dessas
experiências, bem como o sucesso de suas próprias empresas, que formaram a base
deste livro.
O Sr. Fifer pode ser contatado em:
Kaiser Associates, Inc.

1595 Springhill Road, Suite 700 Vienna,
VA 22182 EUA Telefone: (703) 827-9400
FAX: (703) 827-9498
Kaiser Associates International, Inc.

36 Upper Brook Street
Londres W1Y 1PE INGLATERRA
Telefone: (44) 71-411 6000 FAX: (44) 71-411 6001 O Sr. Fifer
agradece suas perguntas e comentários.
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direito autoral
HARPER
Uma edição de capa dura deste livro foi publicada em 1994 pela Harper-Business, uma divisão da HarperCollins
Publishers.
DOBRE SEUS LUCROS — EM SEIS MESES OU MENOS. Copyright © 1993 por Lincoln Hall
Imprensa.
Todos os direitos reservados sob as convenções internacionais e pan-americanas de direitos autorais. Mediante
o pagamento das taxas exigidas, você obteve o direito não exclusivo e intransferível de acessar e ler o texto
deste e-book na tela. Nenhuma parte deste texto pode ser reproduzida, transmitida, baixada, descompilada,
submetida a engenharia reversa, armazenada ou introduzida em qualquer sistema de armazenamento e
recuperação de informações, de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, agora conhecido
ou doravante inventado, sem a permissão expressa por escrito dos e-books da HarperCollins.
Edição Epub © OUTUBRO 2011 ISBN: 978-0-062-13261-1
Primeira edição em brochura publicada em 1995.
ISBN 0-88730-740-X (pbk.)
11 12 13 RRD 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31
Sobre a Editora
Austrália
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Etapa 1 Quem deve ler este livro?

Etapa 2 Seu próprio compromisso com os lucros

Etapa 3 Definindo o padrão Etapa 4

O que significa “o melhor”?

Etapa 5 Nunca peça desculpas por focar nos lucros Etapa 6

Resultados, não processos Etapa 7 Custos estratégicos versus

custos não estratégicos Etapa 8 Não quantifique demais as

coisas Etapa 9 Não delegue demais e não delegue de menos

Etapa 10 Maximizar a Satisfação do Cliente Leva à Falência Passo 11

Tempo Estratégico x Não Estratégico Passo 12 Um Sentido de Urgência Passo 13

Traduzir a Cultura em Ação

PARTE III CORTANDO CUSTOS

Passo 14 Todos os custos estão disponíveis

Etapa 15 Reduza os custos primeiro, faça perguntas depois

Etapa 16 Defina orçamentos arbitrários e não negociáveis

Passo 17 Faça com que venham perguntar ao chefe

Etapa 18 Nenhum custo é muito pequeno para se preocupar

Passo 19 Não se preocupe - eles vão respeitar você

Etapa 20 Os funcionários são muito mais adaptáveis do que você imagina

Passo 21 Comece com o lugar mais indolor - Fornecedores

Passo 22 Nunca deixe seu comprador negociar o preço

Passo 23 Você precisa de um “cara mau”

Etapa 24 Declarar congelamentos e cortes

Passo 25 Vá para Licitar, Frequentemente

Etapa 26 Quando os fornecedores disserem “não”, bata neles várias vezes

Etapa 27 Orçamento 15% de economia para produtos adquiridos e 30%

Etapa 28 Descubra quanto seus concorrentes pagam Etapa 29

Reduza o uso de bens e serviços adquiridos Etapa 30 Computadores Etapa

31 P&D Etapa 32 Itens de despesas diárias Etapa 33 Espaço comercial Etapa

Passo 35 Assine Todos os Cheques Você Mesmo

Passo 36 Despesas de Capital

Passo 37 Contas a Pagar

Etapa 38 Esgotar Inventário

Passo 39 Se você nunca demitir um funcionário, você não pode ter um

Passo 40 Mantenha os recursos humanos escassos

Passo 41 Definindo Salários

Passo 43 Nunca dê bônus regulares

Títulos da Etapa 44 são baratos

Revisão da Etapa 45 - Motivando os Funcionários

Etapa 46 Redução do número de funcionários de emergência ou corretiva

Etapa 47 Elimine a maioria de seus administradores e gerentes

Etapa 48 Seja implacável com suas funções internas de equipe

Etapa 49 Fechar a brecha do contratante externo

Passo 50 Mude os hábitos do dia a dia da sua organização

Etapa 51 Interrompa o fluxo de papel

Etapa 52 Simplifique suas reuniões

Etapa 53 Interromper as reuniões presenciais

Etapa 54 A última etapa de corte de custos - faça tudo de novo

Passo 55 Não existem coisas como empresas, apenas pessoas

Etapa 56 Deixe-o saber que você ficará na frente de um caminhão por

Etapa 57 Os cinco ingredientes de Bob Fifer para concluir uma venda

Passo 58 Não existem coisas como pessoas, apenas pessoas

Etapa 59 Não há dois clientes iguais, então adapte sua oferta

Etapa 60 Pense em como você vende

Etapa 61 Os clientes podem cheirar uma parte de sangue em um milhão

Etapa 62 O processo de venda é sua melhor chance de mostrar o

Etapa 63 A revenda começa no momento em que você faz a venda

Passo 64 Vender é o Negócio de Atração

Passo 65 Pessoas que pedem mais recebem mais

Etapa 66 Precificação - você está deixando dinheiro na mesa

Etapa 67 Determine o preço, depois o produto ou serviço, não o outro

Passo 68 Pergunte a eles que preço eles querem pagar