Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro

IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio

ADM 1649 Gestão de Operações

Data: ____ /____ /____ Grupo no. _______

Turma: ⃝ 2GA 09h

⃝ 2GC 21h
CASO 1: VISÕES DISTINTAS DA FORÇA DE TRABALHO NA DISNEY
LEITURAS:
1) O que se ensina na Universidade Disney
CORREA, H.; CORREA, C. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2019
2) Magia para quem? Uma análise do intercâmbio de turismo na Disney World
MATOS, P; BORGES, M. Revista de turismo e patrimônio cultural, v. 16, n. 2, 2017.

Obs.: O texto da leitura (2) está em arquivo adicional (PDF)

As tarefas dos casos apresentam tempos sugeridos para sua realização. Tempo total 80 minutos

a) Reúna o seu grupo de trabalho da disciplina (5 minutos)

b) Leia o primeiro texto (10 minutos);
c) Leia o segundo texto (20 minutos
Obs: O segundo texto é mais longo, pode ser omitido o item 4 (percurso metodológico)
d) Discutam oralmente as percepções (10 minutos)
e) Respondam as questões abaixo na folha fornecida pelo professor (25 minutos); e
f) Façam o upload do arquivo na plataforma Moodle (10 minutos)

O que se ensina na Universidade Disney (Adaptado de Correa & Correa, 2019)

Lembrar de cor o nome dos sete anões da história da Branca de Neve – Mestre, Zangado, Atchim, Dengoso, Soneca e
Feliz – é componente essencial do que se ensina na Disney University, na Walt Disney World, cuja principal função é doutrinar
milhares de novos ingressantes anualmente nas formas de pensar e agir da corporação Disney. O prédio, até austero, que abriga
a Disney University, na parte norte do complexo da Walt Disney World na Florida, Estados Unidos, fica lotado com pessoal
temporário que irá trabalhar na alta estação nas várias atrações do parque. O instrutor, identificado pelo seu primeiro nome no
crachá, Jim, é jovem e enérgico, vestido informalmente.
Esta é uma sessão orientativa, mas não é assim chamada, bem como os novos funcionários não são chamados
funcionários – são chamados membros do elenco, e a sessão é chamada “Tradições I”. Ao longo do dia, os novos membros do
elenco aprenderão outros termos do mundo Walt Disney. Dos funcionários horistas, dos varredores de ruas a balconistas das
lojas e operadores das atrações (como montanhas russas, por exemplo), 90% usam fantasias, não uniformes. Não estão em
“expediente”, mas “no palco”. Nos períodos de folga, estão “nos bastidores”. Visitantes são “convidados”, membros do elenco
são “anfitriões”.
“Trabalhar na Disney”, disse Jim no início da sessão, “é como ir a outro país. Você tem de aprender uma nova língua e
uma nova cultura”. Nas últimas décadas, corporações líderes como a General Motors e a General Electric têm despachado seus
executivos à Disney para tentar descobrir como ela consegue inspirar seus colaboradores para que atendam a seus padrões
extremamente exigentes. Nenhum visitante precisa passar muito tempo nos parques da Disney para se perguntar se a empresa
aplicou algum tipo de pó mágico em seus funcionários, talvez cedido por algum ex-aprendiz de feiticeiro. A Disney é tão
confiante de que seus membros do elenco encantarão os clientes que os contatos são encorajados e até forçados. Um exemplo:
muitos dos produtos nas lojas não têm preço, para forçar o cliente a interagir com o vendedor. Outro exemplo: o programa
“Take 5”, em que os membros do elenco tomam cinco minutos do seu dia para criar um momento mágico para um visitante –
por exemplo levar uma garotinha de cinco anos que visita o parque para ver Cinderela maquiar-se.
Tudo isso leva a grande sucesso: 60% dos visitantes dos parques Walt Disney são clientes repetidos. A habilidade de a
empresa reter funcionários é famosa e não usual no tipo de negócio em que está envolvida, que sofre nacionalmente de uma
média de 40% de rotatividade. A rotatividade da Walt Disney é menos de 1/3 disso. Quanto a funcionários de supervisão e
gerência, a taxa cai a meros 6%.
 Nada disso acontece por acaso. A política de recrutamento da Disney é desenhada para achar trabalhadores que se
ajustem ao “molde” da organização. “Aparência não importa - atitude e personalidade sim”, diz a diretora da Disney University.
O departamento de seleção do elenco põe mais peso nas entrevistas do que nos currículos recebidos: a Disney quer pessoas que
olham os entrevistadores nos olhos. A maior probabilidade de sucesso numa processo de seleção: ser amigo ou parente de um
membro atual do elenco. A Disney oferece um bônus de US$ 100 para trabalhadores que tragam novos trabalhadores.
As coisas mudaram um pouco quanto à disponibilidade de potenciais funcionários. Em certo momento do passado,
havia uma procura de dez candidatos por vaga, mas hoje, com a profusão de parques e o crescimento da região central da
Florida, o mercado ofertante de mão de obra encolheu bastante, para menos de três candidatos por vaga, às vezes. Interessante
é que o contrário acontece para cargos gerenciais. Recentemente para preencher 300 vagas, a Disney recebeu mais de 70.000
currículos. Mais e mais representantes do contingente de semi-aposentados da Florida têm solicitado empregos. A Walt Disney
recruta trabalhadores horistas em 130 campi de faculdades da região e faz publicidade em mídia de massa para posições em
hotéis e restaurantes.
Todos os novos funcionários devem fazer a sessão “Tradições I” e “Tradições II” antes de começarem a trabalhar,
mesmo aqueles contratados para apenas uma semana de pico de demanda. Lá, numa sala de aula, decorada com pôsteres de
grandes momentos da história da organização (Mickey, fantasia, o primeiro longa metragem Branca de Neve, a inauguração da
Disneylandia), são inoculados com a cultura Disney. Tudo na sala tem sua razão: a mesa é redonda para transmitir uma sensação
de trabalho em equipe, a forma de apresentação das pessoas (cada pessoa não fala o próprio nome, mas o nome da pessoa ao
lado, para reforçar mentalidade de equipe). No caso de alguém ter entendido mal, Jim complementa a mensagem: se um
funcionário comete um erro, um cliente vai para casa insatisfeito. “Nós nuca dizemos: Isso não é parte do meu trabalho”. “Se
alguém nos faz uma pergunta, sabemos resposta, se vemos um papel no chão, recolhemos no lixo”.
Como qualquer instrutor, Jim não está alocado à Universidade permanentemente. Nem é um executivo. É um horista,
considerado modelo, que conduz as sessões, um dia por semana, um por ano. A Disney põe um limite de tempo em que um
instrutor conduzirá sessões para garantir que sempre sejam entusiásticos. Alguns estão no seu primeiro ando de empresa.
Mais trabalho de equipe, “a Disney é uma empresa em que todo mundo se trata pelo primeiro nome”. Jim esclarece à
turma. Esta é a tradição número 1. Se a política interna promove a informalidade, promove também uma redução na ênfase de
individualidades. Isso para favorecer que o show tenha sucesso, mais que os indivíduos. Homens não podem ter bigode, barba,
costeletas ou cabelos tocando as orelhas ou o colarinho. Mulheres podem usar um pequeno anel (ouro ou prata apenas) em
cada mão, e brincos não maiores que uma moeda de penny: não podem ter longas unhas ou pintá-las de cores fortes. Graças à
Disney, a região onde estão os parques deve ter o maior mercado mundial para sapatos pretos e simples, que são os calçados
requeridos.
A sessão da manhã de “Tradições I” termina com a exibição de um vídeo de 26 minutos chamado Making Magic
(Fazendo Magia). Mostra funcionários oferecendo-se para tirar fotos para visitantes, para que toda a família possa aparecer,
assim como executando outras boas ações. No final o presidente da corporação encontra-se com Mickey e Donald, com o fundo
musical When you wish upon a star, um clássico Disney, num momento deliberadamente emocional. Alguns participantes têm
lágrimas nos olhos ao final da exibição.
A Disney consegue “disneyficar” seus funcionários apesar de uma escala de taxas horárias de pagamento que começa
em US$ 4,85 por hora (relativamente baixa para padrões americanos, embora os executivos digam que se trata de uma taxa
competitiva para os padrões da região). Há aumentos depois de seis meses, de um ano, e atualmente daí em diante. O fator
motivacional referente à carreira é que a Disney promove de seus próprios quadros. A diretora da Disney University começou
como escriturária. Depois de promovida a um dos hotéis (“Não sabia nada de hotéis, mas conhecia cortesia e conhecia a
Disney”).
O nível relativamente baixo de salário de entrada, com uma relativamente rápida possibilidade de ascensão, permite à
empresa reter aqueles que querem e têm a habilidade para subir sem premiar aqueles que não querem ou não têm a habilidade
necessária. A Disney, consciente de sua imagem, prefere não demitir ninguém, já que vê cada funcionário (e cada ser humano
do planeta) como um possível cliente, portanto, não pretende ofender nenhum. Em vez de demitir, procura achar novas
posições para funcionários com problemas de adaptação, algo não muito difícil em parques com 1.100 cargos e uma taxa
constante de rotatividade. Leva mais ou menos três anos para um funcionário ser promovido para um nível de líder, a posição
mais alta de funcionários horistas. Em pouco menos tempo que isso, líderes podem ser promovidos para a posição de
supervisores, passando a mensalistas do corpo gerencial.
Nas entrelinhas disso tudo, está a obsessão em empresa com excelência. Funcionários pintam cada lata de lixo para que
não se destaquem do ambiente onde estão; lavam com vapor cada pedaço do pavimento e limpam cada janela no Magic
Kingdon e no Epcot Center, por exemplo, todos os dias. Jardineiros da Disney aparam as árvores da rua principal do Magic
Kingdon todos os dias, desde que o parque abriu, para que tenham exatamente a mesma forma. Esses são apenas alguns
exemplos, de muitos.
Em tudo isso pode haver lições para outras corporações. Soa simples: tenha visão de longo prazo, insista em qualidade,
reconheça que cortesia se paga, ofereça aos funcionários de nível mais baixo oportunidade de crescimento, não apenas
dinheiro, recrute, visando mais à atitude e personalidade que a credenciais e habilidades técnicas; atenda à necessidade do
cliente, não às suas próprias. Não parece óbvio?
 Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
IAG – A Escola de Negócios da PUC-Rio
ADM 1655 Gestão de Operações

Data: ____ /____ /____ Grupo no. _______

Turma: ⃝ 2GB 09h

⃝ 2GC 21h
CASO 1: VISÕES DISTINTAS DA FORÇA DE TRABALHO NA DISNEY
1. Qual a relação do caso com “Gestão de Operações”
2. Existem contradições entre os dois artigos apresentados? Descreva-as.
3. As organizações brasileiras, de modo geral, usam os preceitos descritos nos textos?
4. Em termos de melhoria da gestão de operações, quais as ações estratégicas que as empresas brasileiras
poderiam tomar, baseadas no caso Disney?