Logística de Distribuição – Professor: Gunnar Rauert Pereira

Caso 4. “Wal-Mart e Procter & Gamble”

A forma como a Wal-Mart, trabalha com a Procter & Gamble, no controle de seus estoques de fraldas
descartáveis Pampers.
Trata-se de um item volumoso que exige um espaço de armazenagem enorme em relação ao seu valor. A Wal-
Mart mantinha os seus estoques de Pampers em seus centros de distribuição, dos quais supria os pedidos de suas lojas.
Quando os estoques do centro de distribuição começavam a baixar, a Wal-Mart encomendava mais fraldas à P&G.
A administração de estoques é uma delicada atividade de equilíbrio. Estoques insuficientes descontentam os
clientes e provocam a perda de vendas. Estoques excessivos acarretam custos financeiros e de estocagem elevados.
Ademais, a gestão de estoques é, em si mesma, uma atividade cara. Com o intuito de melhorar esse aspecto de suas
atividades, a Wal-Mart dirigiu-se à P&G com a observação de que esta, provavelmente, sabia muito mais sobre a
movimentação de fraldas, pois contava com informações sobre padrões de consumo e reposição de varejistas em todos
os Estados Unidos. A Wal-Mart sugeriu, portanto, que a P&G assumisse a responsabilidade de lhe informar quando
solicitar as Pampers para o seu centro de distribuição e em que quantidades. Diariamente, a Wal-Mart informaria à P&G
a quantidade de estoques transferidos do centro de distribuição para as lojas. Quando julgasse apropriado, a P&G avisaria
à Wal-Mart estar na hora de encomendar uma determinada quantidade. Se a recomendação não ferisse o bom senso, a
Wal-Mart a aprovaria e a P&G expediria os produtos.
O novo sistema funcionou tão bem que, com o tempo, a Wal-Mart sugeriu à P&G que, doravante, eliminasse a
recomendação de compra e, simplesmente, remetesse as fraldas que julgasse necessárias. Em outras palavras, a Wal-Mart
transferiu a sua função de reposição dos estoques para o seu fornecedor, ilustrando o princípio, da reorganização do
trabalho através das fronteiras organizacionais. Nesse caso, porém, as fronteiras foram interempresas, e não intra-
empresa. Ambas as empresas se beneficiaram. A “P&G” teve que entender que a Wal-Mart não é um cliente, mas sim, é
o seu canal de distribuição!.
A Wal-Mart eliminou os custos da manutenção de seus estoques de Pampers. Os estoques são geridos mais
eficazmente, pois a P&G está mais qualificada para essa tarefa do que a Wal-Mart. Por conseguinte, o varejista trabalha
com menos estoques e, mesmo assim, não sofre situações de falta de estoques. Os níveis reduzidos de estoques liberam
espaço no centro de distribuição da Wal-Mart e reduzem a sua necessidade de capital de giro para financiar esses estoques.
Na realidade, a gestão dos estoques foi tão otimizada, que os produtos percorrem o centro de distribuição e as lojas
da Wal-Mart e chegam às mãos do consumidor antes que a Wal-Mart tenha de pagá-los à P&G. Quando chega a
pagar, a Wal-Mart utiliza dinheiro já recebido dos consumidores. Quer chamemos esse esquema de custos
financeiros dos estoques negativos ou retorno do capital infinito, trata-se de um paraíso para a Wal-Mart.
Outras empresas também poderiam fornecer fraldas à Wal-Mart, mas a P&G adiciona valor às que fornece ao
executar o processo de gestão dos estoques. Em conseqüência, ela é a fornecedora preferencial dessa grande cadeia
varejista. Como tal, desfruta de espaço adicional nas prateleiras das lojas da Wal-Mart e o disputado espaço nas
extremidades dos corredores. O processo pós-reengenharia também trouxe grandes benefícios Internos à P&G. Primeiro,
a empresa consegue gerir as suas operações de fabricação e logística mais eficientemente, agora que dispõe das
informações de que precisa para projetar melhor a demanda do produto. Os estoques não mais são transferidos para a
Wal-Mart irregularmente e em grandes lotes, mas continuamente e em lotes pequenos. Esse tipo de acordo entre
fabricante e varejista, conhecido como "reabastecimento contínuo", também é adotado por outras empresas, a exemplo
da Levi Strauss com muitos de seus clientes.
O segundo benefício para a P&G do novo acordo com a Wal-Mart diz respeito à minimização do número de
pontos de contato externos – nesse caso, no seu processo de contas a receber. Convencionalmente, o serviço de contas a
receber consiste em reconciliar os pagamentos dos clientes com os seus pedidos e as faturas do próprio fornecedor. Em
princípio, deveriam bater, mas a realidade nem sempre segue os princípios. Quando não batem - por exemplo, em uma
mudança recente dos preços - esses conflitos somem no buraco negro da reconciliação, onde consomem imensa energia,
além de prejudicarem o relacionamento fornecedor-cliente. No entanto, a P&G agora só tem dois contatos com a Wal-
Mart nas contas a receber: a fatura e o pagamento. A Wal-Mart não mais gera o pedido original; quem o faz é a P&G.
Desse modo, os erros e a necessidade de reconciliação são enormemente reduzidos.
Responda ao questionamento abaixo:

1) O que a P&G fez para resolver o problema de estoque de fraldas?

Resposta: Ela resolveu colocando apenas a P&G como responsável das duas campanhas, já que ela
conhecia os padrões e tudo relacionado ao consumo de seus produtos. Trazendo otimização, lucro e
eliminação de custos de armazenagem.

2) Você acha que a P&G ganha com esse sistema? Por quê?
Resposta: Sim, já que ela pode gerir suas operações de fabricação e de logística mais eficiente, fora que
os erros e as necessidades são reduzidas já que ela cuida de tudo diretamente.

3) Quais vantagens e desvantagens você identifica com esse sistema?

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Caso 4. “Wal-Mart e Procter & Gamble”

Resposta: Como vantagens temos a otimização para ambas as empresas, mais lucro e mais agilidade.
Como desvantagens temos o fato da Wal-Mart não ter mais controle sobre seu estoque e ficar a mercê
da outra empresa.

4) Se este sistema não funcionasse, como você sugeriria para resolver o problema de estoques do Wal-Mart?
Resposta: Acho que terceirizar o serviço para uma empresa e assim ela resolver todos os problemas e
soluções.

Caso extraído do livro “Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência”.
Michael Hammer & James Champy. Tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Capítulo 3, página 45-47.

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