Tema 1 – Controle de Custos

em projetos

Paulo Romaro
Objetivos
Conhecer os conceitos associados à elaboração do orçamento do
projeto.

Compreender a importância do controle do custo no

acompanhamento da execução do projeto.

Entender como acompanhar o projeto através da análise do

valor do trabalho realizado.

Identificar os gastos que podem ser evitáveis pelo efetivo

acompanhamento do projeto.

Conhecer as principais metodologias de apuração do custo dos

projetos dentro do sistema de informação empresarial.
Projetos e orçamento no processo de
gestão

A base para o controle do custo de um

projeto é o seu orçamento, também
denominado de planejamento de custo do
projeto
Processo de Gestão
Objetivos do Processo de Gestão.
Projetos e Orçamento no Processo de
Gestão.
Orçamento: conceitos

Orçamento pode ser definido como a

expressão quantitativa de um plano de ação e
uma ajuda à coordenação e implementação
de um plano.
• orçamento deve obedecer à estrutura
contábil, e,
• no caso de projetos, também deve
obedecer à EAP (Estrutura Analítica do
Projeto).
o plano orçamentário

I. Mensuração física e monetária das

operações considerando a estrutura e
conceitos contábeis.
II. Atribuição de responsabilidades e
delegação de autoridades aos gestores de
cada peça orçamentária ou projeto.
 O Orçamento: princípios.
Envolvimento dos gerentes: os gestores devem participar ativamente dos processos de
planejamento e controle, para obtermos seu comprometimento;

Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos da

empresa e dos projetos sejam atingidos eficientemente e eficazmente;

Comunicação integral: compatibilização com os demais sistemas de informações, o

processo de tomada de decisão e a estrutura organizacional;

Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos
que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos;

Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o orçamento é um dos principais

instrumentos de avaliação de desempenho.
O orçamento: benefícios

É um meio para projeções e planejamento;

É um instrumento de avaliação e controle;

Um instrumento de motivação;

Um canal de comunicação e coordenação;

Uma fonte vital para o processo de tomada de

decisão.
Orçamento: vantagens.

A orçamentação compele os administradores a

pensar à frente pela formalização de suas
responsabilidades para o planejamento;

Fornece expectativas definidas que representam

o melhor julgamento para desempenho
subsequente;

Ajuda os administradores na coordenação de seus

esforços de tal forma que os objetivos da
organização como um todo sejam confrontados
com os objetivos de suas partes.
Tema 2

Orçamento e
Projetos
Paulo Romaro
Orçamento e projetos

O orçamento é a construção temporal do

custo total, ou seja, não é uma mera soma de
todos os gastos, mas principalmente sua
alocação ao longo do tempo, conforme o
cronograma planejado das atividades.
Orçamento e projetos

Periodicamente devemos fazer a análise

comparativa do desempenho realizado versus
o planejado, que chamamos de controle
orçamentário do projeto.
Orçamento elaborado: Cost Baseline

Uma vez elaborado, o orçamento passa a ser

a referência para o controle do custo do
projeto. (cost baseline )
Utilização do Open Proj no controle dos
custos do projeto
Sistema de informação contábil e
codificação de projetos

um sistema de informação contábil deve ter a estrutura da

conta contábil que possibilite determinar:
Conta contábil: para identificar o tipo de gasto (material,
mão de obra, despesas, depreciação);
Departamento (centro de custo): para identificar o
setor responsável pelo gasto (operação, manutenção,
qualidade, PCP, transporte interno, logística, finanças,
recursos humanos etc.);
Atividade: para identificar a atividade do cronograma
físico do projeto (projeto inicial, pesquisa de mercado,
consultoria, engenharia, promoção, terraplanagem etc.);
Projeto: para identificar qual o objeto do gasto ou da
receita, em razão da possibilidade de ter mais de um
projeto em andamento.
Tema 3

Eficácia do projeto
Paulo Romaro
 Sistema de custos e ordem de produção
Figura 6 - Custeamento do Projeto por Ordem de Produção ou Serviço

Custeamento da Estrutura do Projeto Custeamento do Roteiro do Projeto

Quantidade de Preço obtido no Horas trabalhadas Custo horário
todos os materiais Sistema de em cada tarefa ou obtido no Sistema
da Estrutura do Compras ou atividade do de Informação
Projeto Estimativa Projeto Contábil

Custo dos Custo das tarefas e

Materiais do Projeto atividades do projeto

Ordem de Produção/Serviço
Projeto X
Controle e mensuração da eficácia do
projeto
Um projeto caracteriza-se por dois conjuntos
básicos de informações:
O cronograma físico do projeto, que
compreende as etapas, tarefas e atividades
necessárias para executar a estrutura analítica
do projeto;
O cronograma financeiro do projeto, que
compreende a mensuração financeira dos
custos e receitas esperadas do projeto.
Controle do Projeto e Análise das
Variações
Qualquer sistema de controle é baseado em
três fundamentos:
Mensuração.
Avaliação.
Correção.
Análise do valor do trabalho realizado

Um dos principais indicadores de desempenho é o EV

(Earned Value), Valor do Trabalho Realizado. Para sua
compreensão e utilização, são necessárias também as
seguintes outras variáveis:
Orçamento total do projeto ou BAC (Budgeted Cost of
Completion).
Valor planejado para a etapa ou PV (Planned Value).
Custo real da atividade no período ou AC (Actual
Cost).
Percentual do orçamento aprovado consumido ou EV
(Earned Value)
Os principais indicadores que
demonstram o andamento do projeto
Variação do Custo ou CV (Cost Variation): CV
= EV – AC

Variação do Cronograma ou SV (Schedule

Variation): SV = EV – PV

Índice de Desempenho do Custo ou CPI (Cost

Performance Index): CPI = EV/AC
Tema 4

Exemplo
Paulo Romaro
 Exemplo
4000

Atualmente está na quarta semana; 3500

Foi realizado 40% do escopo; 3000

Valor planejado para quatro semanas
2500
$ 1.510;
Foram gastos até o momento $ 1.800; 2000
Acumulado
O valor total planejado para nove semanas, 1500
que é o projeto completo, foi de $ 3.600.
1000

500

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
 Exemplo

EV = 40% do BAC = 40% x 3.600 = $ 1.440

Verificamos que o valor gasto (AC), que foi

de $ 1.800, está superior ao valor
planejado (PV), que era de $ 1.510.
Considerando que só 40% do trabalho foi
realizado, o que equivaleria a $ 1.440, os
gastos reais de $ 1.800 deixaram claro que
o orçamento está estourado, e mantido o
planejado, o orçamento não será
cumprido.
Controle de Custo (Orçado x Realizado)

Tabela 1 - Exemplo de Análise das Variações - Consumo de Materiais

Recurso-Cimento Orçamento Realizado
Quantidade de material -kgs 10.000 10.400
Custo Unitário-$ 2,00 1,95
Custo Total-$ 20.000 20.280
Variação Total - $ -280 Desfavorável
Variação de Preço
Quantidade Real x Preço Real -$ 20.280
Quantidade Real x Preço Orçado -$ 20.800
Variação -$ -520 Desfavorável
Variação de Quantidade
Quantidade Real x Preço Orçado -$ 20.800
Quantidade Orçada x Preço Orçado -$ 20.000
Variação -$ 800 Favorável
Gerenciamento Matricial
Gestores de Projeto ou de Coluna

GASTOS DE UM PROJETO Projeto 1 Projeto 2 Projeto N Total

Fase 1
Gestor de Linha 1 Materiais 6.000 5.000 8.000 19.000
Gestor de Linha 2 Salários 2.000 3.000 1.200 6.200
Gestor de Linha 3 Encargos Sociais 1.800 2.800 1.000 5.600
Energia Elétrica 100 100 100 300
Despesas de Viagens 100 100 100 300
Gestor de Linha 4 Materiais de Consumo 500 700 800 2.000
Serviços de Limpeza 100 100 100 300
Gestores Gestor de Linha 5 Serviços de Terceiros 700 800 1.000 2.500
de Linha Fretes 100 100 100 300
Gestor de Linha 6 Locação de equipamentos 800 900 500 2.200
Fase 2 0
Gestor de Linha 1 Materiais 5.500 6.000 7.000 18.500
Gestor de Linha 2 Salários 2.500 2.000 3.000 7.500
Gestor de Linha 3 Encargos Sociais 2.200 1.800 2.900 6.900
Energia Elétrica 100 100 100 300
Despesas de Viagens 100 100 100 300
Gestor de Linha 4 Materiais de Consumo 500 900 500 1.900
Serviços de Limpeza 100 100 100 300
Gestor de Linha 5 Serviços de Terceiros 700 800 700 2.200
Fretes 100 100 100 300
Gestor de Linha 6 Locação de equipamentos 800 1.000 800 2.600
Total 24.800 26.500 28.200 79.500
Definição de Metas por Compressão
Análise de Custos e Rentabilidade por Projeto
Tabela 3 - Modelo Geral para Análise de Custos e Rentabilidade de Projetos
Projeto A Projeto B Projeto C Total
Quantidade de venda ou produção 2.000 3.000 4.500
Preço de venda unitário* 15,00 12,00 10,00
Custo variável unitário 4,00 2,80 2,80
Despesa variável unitária 1,00 1,00 1,00
Margem de contribuição unitária 10,00 8,20 6,20
Margem de contribuição percentual 66,7% 68,3% 62,0%
Receita total * 30.000 36.000 45.000 111.000
Custos e despesas variáveis totais -10.000 -11.400 -17.100 -38.500
Margem de contribuição total 20.000 24.600 27.900 72.500
Participação da margem de cada
serviço na margem de contribuição total 27,6% 33,9% 38,5% 100,0%
Custos específicos diretos aos projetos -5.000 -5.000 -6.000 -16.000
Despesas específicas diretas aos projetos -2.000 -3.000 -1.500 -6.500
Margem de contribuição direta 13.000 16.600 20.400 50.000
Margem de contribuição direta percentual 43,3% 46,1% 45,3% 45,0%
Participação da margem direta de cada
serviço na margem direta total 26,0% 33,2% 40,8% 100,0%
Custos fixos gerais 0 0 0 -10.000
Despesas fixas gerais 0 0 0 -15.000
Lucro operacional 25.000
Margem de lucro operacional percentual 22,5%
* já excluidos dos tributos sobre a venda/receita