ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS

Administração Geral e Pública

Elisabete Moreira
Aula 8

Crise de Governança e Crise do Modelo Burocrático

• Controle transforma-se na razão de ser do funcionário;

• Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir à sociedade;
• Gerou ineficiência, lentidão e incapacidade de voltar-se para servir aos cidadãos vistos como
clientes – modelo autorreferido;
• No início, os serviços do Estado eram reduzidos, limitando-se a manter a ordem e administrar a
justiça, garantir os contratos e a propriedade; no estado social e econômico a ineficiência do
modelo se agravou.

A Administração pública ficou associada a um papel preponderante do estado como executor direto no
desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços.

Espelhava-se nos modelos organizacionais mecanicistas, dotados de características de hierarquia,

verticalização, rigidez, insulamento.

Administração Pública Gerencial

 A Nova Gestão Pública (NPM) foi implantada na segunda metade do Século XX. Nasceu nos
EUA, mas foi na Grã-Bretanha que obteve maior sucesso;
 Modelo complexo: não pode ser confundido com a absorção de práticas neoliberais;
 Surgiu da Crise de Governança, crise fiscal, crise do petróleo e globalização.
 Visa o controle de resultados, descentralização, flexibilidade, participação, controle social e
transparência, competição administrada e, sobretudo, foco no cidadão.
 Inspiração nos modelos de gestão empresarial contemporâneos, mas não pode ser confundido
com estes últimos, não são similares.

Convergências e Diferenças entre a gestão Pública e Privada

Administração Pública Administração Privada

Supremacia do interesse público, Autonomia da vontade privada.

continuidade da prestação do serviço.

Controle Social, transparência, participação. Preservação os interesses corporativos

(dirigentes e acionistas).

Tratar a todos igualmente e com qualidade. Tratamento diferenciado para clientes.

Gera valor para a sociedade Visa ao lucro financeiro.

Contribuições compulsórias. Recursos de particulares.

Só pode fazer o que a lei permite. Pode fazer tudo que não estiver proibido por
lei.

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Poder de regular e gerar, unilateralmente,

obrigações e deveres para a sociedade.

A Reforma Gerencial Britânica

O Movimento “Reinventando o Governo”

O sistema institucional deve reinventar-se e objetivar:

 Uma administração voltada para objetivos ou por missões e não por regras e regulamentos;
 A mensuração do desempenho das agências através dos resultados;
 A busca da qualidade total como método administrativo;
 A transferência do poder aos cidadãos para tentar garantir a equidade – justiça redistributiva, a
transparência e a accountability.
 Competição entre os prestadores de serviço;
 Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;
 Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;
 Descentralização da autoridade;
 Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;
 Catalisar a ação do setor público, privado e voluntário - navegado em vez de remar .

Modelo Reformista Brasileiro

Contexto em 1995

 Práticas patrimonialistas, corrupção e excesso de quadros;

 Crise Fiscal;
 Tendência mundial de diminuição do tamanho do estado – modelo neoliberal;
 Globalização da economia;
 Implantação do Plano Real e necessidade de Reforma do Estado;

PDRAE apregoava:

(1) o ajustamento fiscal duradouro;

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(2) reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e
tecnológica, garantam a concorrência interna e criem condições para o enfretamento da competição
internacional;
(3) reforma da previdência social;
(4) a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo
melhor qualidade para os serviços sociais;
(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua ‘governança’, ou seja, sua capacidade de
implementar de forma eficiente políticas públicas (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p. 16).

Administração Gerencial e Modelo Empreendedor – Características

 Parcerias com o setor privado e com as (ONGs);

 Avaliação de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados a indicadores
de qualidade e produtividade;
 Autonomia às agências governamentais, horizontalizando a estrutura;
 Descentralização administrativa: autonomia aos gestores públicos
 Descentralização política: poder de decisão próximo ao cidadão, melhoria da qualidade e da
accountability;
 Confiança limitada;
 Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico;
 Flexibilização das regras que regem a burocracia pública;
 Profissionalização do servidor público, através de políticas de motivação, de desenvolvimento
pessoal e revalorização a questão da ética no serviço público;
 Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionários;
 Ênfase no controle “a posteriori”, de resultados.
 Competição administrada;
 Princípio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralização.
 Focalização da ação do Estado no cidadão;
 Controle social com mecanismo de prestação de contas e avaliação de desempenho.

O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto,
no papel de regulador, provedor ou promotor;

Administração Gerencial - Princípios burocráticos apoiadores e orientadores do Gerencialismo:

 Admissão segundo rígidos critérios de mérito;

 Sistema estruturado e universal de remuneração: carreiras;
 Avaliação constante de desempenho;
 Treinamento sistemático.

 Não se trata de descartar a administração racional-legal, mas de manter as características que ainda
se mantém válidas para garantir efetividade à administração.

 Nenhum país da região completou a construção do modelo burocrático-weberiano nos moldes das
nações desenvolvidas, apesar de ter ocorrido a implantação de importantes núcleos de excelência e de
regras de mérito no serviço público.

Governança Pública

 “O exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo”. Precisando melhor, “é a

maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de

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um país visando o desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de planejar,

formular e implementar políticas e cumprir funções” (Banco Mundial, 1992).

 Refere-se ao modus operandi das políticas governamentais: questões ligadas ao formato político-
institucional do processo decisório, à definição do mix apropriado de financiamento de políticas e
ao alcance geral dos programas”.

 A governança tem um caráter mais amplo. Pode englobar dimensões presentes na

governabilidade, mas vai além. Baseia-se em múltiplos arranjos com a participação de diversos
atores (estado, terceiro setor, mercado) no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no
provimento de serviços.

 Este modelo não diminui a importância do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestrador,
direcionador estratégico, indutor e fomentador essencial para a ativação e orientação das
capacidades dos demais atores. Promove a adoção de modelos de gestão pós ou “neo-
burocráticos”, tais como: redes modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resultados,
foco no beneficiário), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade

TESTES

26. (FCC-TRT19-2014) No Brasil, o modelo de Administração Pública Gerencial, conceituado no Plano

Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
(A) propõe a transferência à iniciativa privada, por meio da privatização, das atividades não exclusivas de
Estado e retomada, pela publicização, das atividades de interesse público.
(B) adota, no plano da estrutura organizacional, ampla verticalização com ampliação dos níveis
hierárquicos e competências claramente definidas.
(C) busca a eficiência da atuação pública, com redução de custos, aumento de qualidade, coibindo a
competição administrada no interior do Estado.
(D) introduz o conceito de monitoramento de resultados, a partir do estabelecimento de indicadores,
utilizados para promover a ascensão dos servidores, a exemplo das práticas adotadas pela iniciativa
privada.
(E) propugna a alteração da forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar
nos resultados, com foco na satisfação do usuário-cidadão.

27 - ( FCC - 2014 - TRT - 19ª Região ) Gestão pública e gestão privada apresentam algumas
convergências importantes, mas também diferenças significativas em decorrência da natureza e regime
jurídico aplicável a cada qual. A respeito do tema, considere:

I. Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são próprios da gestão privada, aplicando-se à gestão
pública apenas de forma subsidiária ao princípio do interesse público.

II. O princípio da legalidade aplicável à gestão pública possui a mesma conotação do aplicável à gestão
privada, tendo, contudo, maior prevalência na gestão pública.

III. O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos serviços que utiliza, enquanto o cliente da
Administração pública os financia através de tributos, mesmo sem usá-los.

Está correto o que consta APENAS em

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a) III.

b) I e III.

c) II e III.

d) I e II.

e) I.

28. (CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO)

Acerca da estruturação da máquina administrativa desde 1930, julgue os itens subsequentes.
A reforma administrativa de 1967 promoveu a centralização progressiva das decisões no Poder Executivo
federal nos moldes da administração burocrática.
( ) Certo ( ) Errado

29. ( CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO

O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a
reforma administrativa destinada a organizar e racionalizar o serviço público no país.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:

26. E
27. A
28. E
29. C

Gestão Estratégica no Judiciário Brasileiro

Resolução nº 49/2007

 Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no art. 92, incisos II ao VII da Constituição Federativa
do Brasil, devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elaboração
de estatística e plano de gestão estratégica do Tribunal.
 O núcleo de estatística e gestão estratégica será composto preferencialmente por servidores com
formação em direito, economia, administração, ciência da informação, sendo indispensável
servidor com formação em estatística.

 Características do Núcleo:

 Tem caráter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalização do processo de

modernização institucional.
 É subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal;
 Deve subsidiar o processo decisório dos magistrados, conforme princípios estritamente
profissionais, científicos e éticos.

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 Enviará dados para o Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a fim de instruir ações de
política judiciária nacional.

Resolução nº 70/2009

 Compete ao Conselho Nacional de Justiça, órgão de controle e atuação administrativa e

financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder
Judiciário.
 A Res. 70/09, dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder
Judiciário, para dar maior continuidade administrativa aos tribunais, independente da alternância de
seus gestores.
 O Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica (Res. 49/07) é a unidade administrativa
competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da
Justiça.

 Prazo e forma de implantação:

 Aplicação: CNJ e os tribunais indicados nos incisos II a VII do Art. 92 da CF

 Objetivo: elaboração dos Planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional,
com abrangência de 5 anos, aprovados até 31/12/2009, nos seus órgãos plenários ou especiais.

 Requisitos:

a. Definição de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;

b. Associação dos indicadores com metas de curto, médio e longo prazos;
c. Definição de projetos e ações para o alcance das metas;
d. Adequação do planejamento às propostas orçamentárias, para garantir os recursos;
e. Garantia da participação efetiva de serventuários e de magistrados (1º e 2º graus, indicados pelas
entidades de classe);
f. CNJ dará auxilio técnico-científico aos tribunais, que terão seus planejamentos, projetos,
otimização de processos e acompanhamento de dados estatísticos coordenados ou assessorados
pelos Núcleos de Gestão estratégica ou unidade análoga.
g. O CNJ manterá o Banco de Boas Práticas de Gestão (divididos por temas) disponível na internet,
para promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos
tribunais;
h. O acompanhamento dos resultados e metas fixadas acontecerão trimestralmente, através de
Reuniões de Análise da Estratégia (RAE) de cada tribunal;
i. Será de competência do Presidente do CNJ, em conjunto com a Comissão de Estatística e
Gestão Estratégica (criação do Núcleo através da Resolução CNJ nº 49 de 18/12/2007),
assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica coordenar as atividades de planejamento
e gestão estratégica do Poder Judiciário.

Resolução 70 – CNJ – emenda 01/2010

Art. 6º-A O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder
Judiciário, preferencialmente no mês fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:

I - avaliar a Estratégia Nacional;

II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas nacionais no ano
findo;

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III - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.

§ 1º Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos presidentes e

corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de
magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.

§ 2º O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com representantes dos tribunais e
com as associações nacionais dos magistrados.

§ 3º As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias

estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução.

§ 4º Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as

candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades federativas.

§ 5º A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional de Justiça e
os tribunais-sede.

 Componentes do Planejamento e Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário:

 Missão: Realizar Justiça.

 Descrição da Missão: Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma

sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.

 Visão: Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz
social.

 Descrição da Visão: Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível,
responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz
social, garantindo o exercício pleno dos direitos de cidadania.

 Atributos de Valor para a Sociedade:

 Credibilidade
 Acessibilidade
 Transparência
 Responsabilidade Social e Ambiental
 Imparcialidade
 Ética
 Probidade
 Celeridade
 Modernidade

 15 Objetivos distribuídos em 08 Temas Estratégicos. Os Temas são:

 Eficiência Operacional;
 Acesso ao Sistema de Justiça;
 Responsabilidade Social;

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 Alinhamento e Integração;
 Atuação Institucional;
 Gestão de Pessoas;
 Infraestrutura e Tecnologia;
 Orçamento.

Processo de Gestão Estratégica (PGE)

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30. (FCC-TRT19-2014) O Conselho Nacional

planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário, editou a Resolução no 70, de 18 de março de
2009, que
(A) cria o Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, órgão responsável pela gestão dos indicadores,
metas e projetos nacionais.
(B) institui o Núcleo de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, que deverá aprovar os indicadores
constantes dos planejamentos estratégicos dos Tribunais Estaduais e Federais.
(C) aprova os indicadores, metas e projetos de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais e que
substituem, automaticamente, aqueles anteriormente fixados nos respectivos planejamentos estratégicos.
(D) estabelece a missão, visão, atributos de valor judiciário para a sociedade e os objetivos estratégicos do
Poder Judiciário, aos quais deverão estar alinhados os planejamentos estratégicos dos Tribunais
mencionados nos incisos II a VII do artigo 92 da Constituição Federal.
(E) determina que os Tribunais mencionados nos incisos II a VII do artigo 92 da Constituição Federal
estabeleçam, no prazo máximo de 12 meses, indicadores específicos a serem incorporados no
Planejamento Estratégico Nacional aprovado pelo CNJ, repetindo, anualmente, tal procedimento.

31. (FCC - 2014 - TRT 16ª) Sobre o Planejamento e Gestão Estratégica, descrito na Resolução no
70/2009 do Conselho Nacional de Justiça, está correto afirmar:
(A) Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo
graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas
orçamentárias e planejamentos estratégicos.
(B) Os planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, devem ter uma abrangência
mínima de quatro anos e deverão ter, pelo menos, um indicador de resultado para cada objetivo
estratégico.
(C) As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos respectivos planejamentos táticos
para que sejam garantidos os recursos necessários a sua execução.
(D) Os Tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia (RAE) semestrais para acompanhamento
dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas
necessárias à melhoria do desempenho.
(E) Um dos objetivos estratégicos é facilitar o acesso à Justiça, com o objetivo de centralizar a relação da
população com os órgãos judiciais e garantir equidade no atendimento à sociedade.

Gabarito:
30. D
31. A

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Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos

 Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para

dinamizar a indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou o Subprograma Qualidade e
Produtividade do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e para a melhoria da
qualidade dos serviços públicos. Tinha foco interno, voltado para Técnicas e Ferramentas.

 Em 1996: FHC lançou o Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública –

QPAP - que visava à satisfação do cliente com o envolvimento de todos os servidores. O foco era
interno e externo, voltado para a Gestão e Resultados.

 Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a transformação em Programa de

Qualidade no Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer satisfação ao cidadão. Tinha o
foco externo, voltado para a satisfação do cidadão.

 Em 2005: foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –

GesPública, através do Decreto 5.378, resultado da fusão do programa de Qualidade no Serviço
Público e o Programa Nacional de Desburocratização, sob a coordenação do MPOG.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é
preciso ser excelente sem deixar de ser público e apresenta os seguintes princípios:

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Orientados por esses princípios constitucionais, integram a base de sustentação do Modelo de

Excelência em Gestão Pública os fundamentos apresentados a seguir.

Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)

O Modelo de Excelência em Gestão Pública deve orientar as organizações na busca da transformação

gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações
públicas brasileiras e estrangeiras e com organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou
pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam o
“estado da arte” em gestão.

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O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade - pode ser denominado de
planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos
cidadãos- usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos
disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.

O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço,

concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas
e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados
esperados.

O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à
satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das
pessoas, a gestão de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
serviços/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nesse

bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes
do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu
desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão
e, consequentemente, seu desempenho.

O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública está estruturado em oito Critérios, 25 Itens e
111 Alíneas.

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Realiza-se a avaliação da gestão da organização com base em duas dimensões: processos gerenciais e
resultados.

Os Itens de 1.1 a 7.3 são Itens de Processos Gerenciais e, portanto, solicitam tanto as práticas
de gestão empregadas pela organização para atender aos requisitos dos Critérios para Avaliação da
Gestão Pública, quanto à extensão e à constância da aplicação dessas práticas pelas principais áreas,
processos, serviços/produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes.

Os Itens 8.1 a 8.6 são Itens de Resultados, ou seja, solicitam a apresentação das consequências
objetivas da implementação das práticas de gestão descritas nos Itens de Processos Gerenciais. Estes
resultados devem ser comparados com referenciais comparativos pertinentes e com os requisitos das
partes interessadas.

O sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão da organização nas

dimensões de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais.

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TESTES

32. ( FCC / TRT 16ªR/ 2014) A busca por excelência ou qualidade total nos serviços privados ou públicos é
constante e trazem alguns princípios de Deming que estabelecem:
I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa
de todos.
II. Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de torná-los
competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
III. Eliminar o medo.
IV. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros,
calcados na qualidade e na confiança, com isso reduzindo o custo total.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II e IV.
(C) I, III e IV.
(D) I e IV.
(E) II e III.

33. (FCC-TRT19-2014) A excelência corresponde a uma visão existente na Administração pública,

segundo a qual ao se utilizar as ferramentas e técnicas da qualidade, para promover melhorias contínuas
relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão, se estará caminhando rumo à excelência, que significa o
grau ótimo dos serviços prestados. O modelo de excelência em gestão da Fundação Nacional da
Q consiste na representação de um sistema gerencial constituído, dentre outros, por
(A) Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
(B) Caráter racional e divisão do trabalho: divisão do trabalho horizontal, feita de forma lógica; cada
componente tem atuação restrita às tarefas vinculadas ao seu cargo, que, por sua vez, se encontram
descritas de forma clara, precisa e exaustiva.
(C) Hierarquia da autoridade: a estrutura é vertical, com diversos níveis hierárquicos, que seguem uma
escada e obedecem à unidade de comando.
(D) Previsibilidade de funcionamento: normas e regulamentos escritos preveem antecipadamente as
possíveis ocorrências e padronizam a execução das atividades, assegurando a completa previsibilidade de
comportamento de seus membros.
(E) Gerenciamento do tempo: compreende a definição da sequência das atividades, estimativa de
recursos e do tempo de cada atividade, e a elaboração e controle do cronograma.

34. (FCC-TRT19-
aplicável, com adaptações, à Administração pública, consiste na representação de um sistema gerencial
constituído por diversos fundamentos e critérios, entre os quais se inclui
(A) liderança, geração de valor e visão de futuro.
(B) aprendizado organizacional, cultura da inovação e flexibilidade de propósitos.
(C) alocação otimizada de pessoal, redução de custos e gerenciamento de riscos.
(D) mapeamento de competências, meritocracia e remuneração por resultados.
(E) enxugamento de custos, adoção de benchmarking do setor privado e mobilidade funcional.

Gabarito:
32. C
33. A
34. A
Bons Estudos!!!

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