ALTA GERÊNCIA

Cadeia de fornecimento
é a chave para fusões
e aquisições
Se os momentos de crise são os mais indicados para “ir às
compras”, como mostram o megainvestidor Warren Buffett, que
aproveitou para adquirir ações da GE e do Goldman Sachs, e a
Gávea Investimentos, de Armínio Fraga, que decidiu adquirir
participação na Cosan Limited, saiba como aumentar as chances
de sucesso em fusões e aquisições

O estudo foi elaborado por Tom pesar da incerteza econômica amplamente disseminada, e, ao

A
Herd, Terry W. Steger e Arun
K. Saksena. Herd é sócio da mesmo tempo, por causa dela, as empresas continuam a recorrer
área de estratégia da Accenture a fusões e aquisições (F&A) para conquistar novos mercados e
e Steger, da área de gestão da
cadeia de fornecimento. Saksena cortar custos. Recentemente o fraco desempenho do dólar em
é ex-colaborador da firma de relação a outras moedas vinha estimulando acordos transnacio-
consultoria.
nais nos quais empresas norte-americanas eram o alvo –para ficar em um
único setor, pense na compra da Anheuser-Busch pela InBev e na da Miller
pela SAB (South African Breweries). E empresas de mercados emergentes
estão buscando cada vez mais alvos atraentes dentro e fora de seus países.
Contudo, a volatilidade da economia global aumenta consideravelmente
o risco das negociações atuais, e a verdade nua e crua é que as F&A deixaram
de cumprir há tempos as promessas feitas aos investidores. Numerosos estu-
dos nos últimos 20 anos concluíram que pelo menos metade desses processos
deixou de criar valor para o acionista.
Muitos fatores contribuem para esses resultados deprimentes, porém, se
fosse preciso apontar apenas um, escolheríamos a falta de foco na cadeia de
fornecimento. Por uma razão simples: esse fator é amplamente subestimado

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-e pode ser a fonte de cortes de custos mais significativa em uma fusão. Em
algumas operações com que trabalhamos, ganhos de eficiência na cadeia de
fornecimento foram responsáveis por 30% a 50% da economia obtida –e até
mais.
Além de cortar os custos, o gerenciamento cuidadoso da cadeia de for-
necimento pode garantir ou até impulsionar o faturamento e melhorar a
percepção da empresa pelo consumidor. A aquisição da fabricante de chi-
cletes Adams pela Cadbury Schweppes, que movimentou US$ 4,2 bilhões,
revigorou as marcas da Adams, cujas vendas ultrapassaram as estimativas um
ano depois de fechado o negócio. O que fez diferença nesse caso? A implan-
tação eficiente dos canais de distribuição em novos mercados importantes
foram fundamentais para aumentar as vendas. O desempenho da cadeia de
fornecimento da Cadbury Schweppes ultrapassou as estimativas iniciais para
o primeiro ano em cerca de 14% –apenas cem dias depois da mudança de
controle.
É claro que não existe fórmula -padrão para gerenciar uma fusão ou aqui-
sição. Mas uma tendência é clara: empresas que prestam atenção à fusão das
cadeias de fornecimento envolvidas desde os primeiros momentos da nego-
ciação tendem a colher os melhores resultados. Em certo nível, os acordos
de melhor desempenho tendem a unir estratégia de cadeia de fornecimento
e estratégia pós-fusão em todas as fases do processo, do planejamento prévio
ao acordo até a integração.
Ainda assim, a cadeia de fornecimento continua sendo subestimada na
maioria dos mercados –ou tem sua importância menosprezada nos estágios
iniciais do planejamento.
Depois de trabalhar com fusões como a dos hotéis Harrah’s e Caesar e
estudar muitas outras durante a década passada a Accenture identificou qua-
tro iniciativas que as empresas podem adotar para extrair mais valor de suas
cadeias de fornecimento em processo de fusão e, dessa maneira, conquistar
rapidamente resultados melhores.

1. Determinar uma liderança de cadeia de

fornecimento no início do processo
É muito importante que o gestor sênior das empresas em processo de fu-
são identifique um líder de cadeia de fornecimento e estabeleça uma equipe
de integração para ela. O líder da cadeia de fornecimento deve ser:
• Identificado no início do planejamento da fusão para assegurar o foco na
cadeia de fornecimento ao longo do processo.

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• Totalmente dedicado à cadeia de fornecimento durante a fusão.
• Um executivo qualificado que tenha credibilidade com seus pares e rela-
cionamentos em toda a organização.
A equipe de cadeia de fornecimento deve ser formada por gestores expe-
rientes e inteligentes de ambas as companhias (e, se possível, por especia-
listas externos também) que estejam na equipe em tempo integral, tenham
um papel e um escopo de atuação bem definidos e sejam respaldados por um
executivo de nível de comando.
Por exemplo, uma empresa de comunicações atendida pela Accenture per-
cebeu que cerca de 30% das economias pretendidas em sua fusão com uma
organização semelhante estavam nas cadeias de fornecimento –principal-
mente nas eficiências resultantes da combinação de rede de procurement e
na redução do estoque. N início do processo de planejamento, executivos
seniores identificaram o líder da cadeia de fornecimento e estabeleceram
uma equipe de integração com o objetivo claro de gerar economias de forma
agressiva em procurement, logística e gestão de ativos.

2. Identificar metas realistas

Muitas fusões são consideradas fracassos porque não conseguem ofere-
cer os benefícios que as companhias citaram para justificar o acordo. Mais
freqüentemente do que parece, esses acordos estão destinados ao fracasso
porque os benefícios antecipados não são realistas.
Estimar o valor dos benefícios potenciais em um acordo –incluindo os
gerados pela cadeia de fornecimento– exige a combinação inteligente das
metodologias “de cima para baixo” e “de baixo para cima”.
A metodologia de cima para baixo ajuda a equipe de execução do acordo
a garantir que os benefícios-alvo sejam realistas de uma perspectiva externa.
Ou seja, os benefícios projetados podem ser obtidos à luz de fatores como
o ambiente de negócios atual, precedentes de acordos semelhantes e outras
realidades competitivas. Parâmetros econômicos do setor e operacionais,
opiniões de consultores externos e análises profundas de fusões anteriores
relacionadas permitem à equipe de fusão determinar com mais precisão a
magnitude da oportunidade e imprimir realismo ao benefício estimado pelas
empresas.
A metodologia de baixo para cima orienta a equipe de execução na análise
dos benefícios-alvo de uma perspectiva interna, ao delinear possíveis opor-
tunidades de redução de custos e geração de receita ao longo das cadeias de

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fornecimento das empresas que se fundem, como fechar fábricas redundan-
tes, associar os sistemas de procurement para ganhar margem sobre fornece-
dores e combinar centros de distribuição.
Ao mapear os benefícios de cima para baixo e os parâmetros de baixo para
cima, uma empresa pode avaliar melhor se as estimativas de benefício são
realistas antes de anunciar a fusão –e se as equipes de due-dilligence têm sido
suficientemente agressivas ao definir oportunidades específicas.
Um dos principais fatores do sucesso de várias fusões na área de comuni-
cações foi o uso desses dois critérios. A coordenação entre liderança de F&A
e equipes de planejamento ajudou a destrinchar as dificuldades de aquisi-
ções complexas e levou a uma compreensão de que se pode obter valor com
sinergias das cadeias de fornecimento e a uma identificação dos programas
que podem produzir tais benefícios.

3. Desenvolver um mapa de implementação

Organizações em processo de fusão devem determinar o que será exigido
da cadeia de fornecimento tanto no dia número 1 como no dia número 100.
A maioria das empresas considera dia número 1 aquele em que as compa-
nhias em fusão terminam sua mudança de controle e começam a operar sob
a nova estrutura de governança unificada.
Ao identificar as iniciativas que as empresas devem tomar em relação à
cadeia de fornecimento para chegar ao custo planejado e aos benefícios de
receita estimados (e ao priorizar as iniciativas baseadas na velocidade de
criação de valor sobre as fáceis de implementar), a integração da equipe da ca-
deia de fornecimento vai ajudar a garantir que a organização resultante da fusão
pode começar a gerar valor imediatamente, no dia 1.
Além disso, as companhias com melhor resultado focam a maximização
da criação de valor nos primeiros cem dias depois da mudança de controle.
Ao criar um senso de urgência durante os primeiros cem dias, o executivo
sênior e os líderes da cadeia de fornecimento tornam prioritárias as decisões
de integração fundamentais e apresentam “ganhos rápidos” tangíveis que
imprimem o tão necessário momentum ao negócio e aumentam a confiança
de todos –da equipe executiva, dos líderes da cadeia de fornecimento, de
fornecedores, consumidores e investidores.
Um exemplo: durante uma fusão multibilionária da área de comunica-
ções, a Accenture e uma equipe da empresa desenvolveram juntas um “Re-
gulamento de Integração Dia 1/Dia 100” para integrar a organização do

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procurement, estabelecer uma nova estrutura organizacional da cadeia de
fornecimento e padronizar políticas e processos operacionais. Também de-
senvolvemos um plano de “captura de sinergia”, que incluiu tanto um ca-
lendário de fases de redução do estoque da rede como um cronograma para
renegociação de contratos específicos e níveis de despesas para obter os
benefícios relacionados a fornecimento.

4. Medir os resultados críticos

Empresas que passaram por uma fusão precisam de métricas adequadas
de integração da cadeia de fornecimento para ajudar a medir o sucesso da
integração e manter a equipe focada nas prioridades. Por exemplo, durante
a fusão de duas grandes empresas de comunicações, cada fonte de despesas
e de economia de custos foi documentada, paralelamente às hipóteses e
à metodologia para medir o progresso rumo à meta de economia. Então,
foi montada uma equipe exclusivamente para acompanhar o desempenho,
comparando-o com as metas de economia. A lógica por trás disso era que
um foco maior aumenta a probabilidade de atingir os resultados prometi-

.
dos, uma vez que se estabelecem metas claras, comunicam-se bem os êxitos
alcançados e mobilizam-se os colaboradores.

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