ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Aula 00

 1. O que é administração?
 Para Chiavenato – administração envolve subordinação e serviço;
 Administrar não é fazer algo – mas é fazer que se faça;
 Administrar – utilizar todos os recursos organizacionais – de forma planejada – para se atingir uma finalidade;

 2. O que é organização?
 Dois sentidos para organização – dentro do âmbito da administração;
 A) Entidade estruturada – conjunto de pessoas e recursos;
 B) Função administrativa – integrante do rol de funções do processo administrativo;

 2.1 Ambientes organizacionais
 Três tipos
 A) Ambiente geral – formado por elementos que influenciam indiretamente a organização;
 Exemplo – política, economia, tecnologia, demografia...
 B) Ambiente operacional – formado por elementos que influenciam diretamente a organização;
 Exemplos – clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras...
 C) Ambiente interno – formado por elementos internos da organização;
 Exemplos – funcionários, equipamentos, estrutura física, cultura organizacional...

 2.2 Estruturas organizacionais
 Dois tipos de organização – 1) formal e 2) informal;

 A) Org. formal – pautada pela lógica e racionalidade – criada de propósito – para a consecução das metas;
 Conjunto de normas – para o andamento dos processos organizacionais;
 Estrutura e funções das organizações – definidas através de regulamentos e organogramas;
 Relacionamentos no ambiente de trabalho – baseados na missão, na visão e nos valores da organização;

 B) Org. informal – pautada pela espontaneidade e pelo status;
 Formada por relações pessoais e pela afinidade – entre os membros de uma organização;

 2.3 Níveis organizacionais
 Três níveis – a) estratégico – b) nível tático – c) nível operacional;

 A) Nível estratégico – formado por diretores, presidentes, CEOs e demais gestores de cúpula;
 Discussão de temas e definição de objetivos – que norteiam o rumo da organização;
 Interação direta com o ambiente externo;
 Longo prazo;

 B) Nível tático – formado por gerentes e chefes de departamento;
 Elo entre o nível estratégico e o nível operacional;
 Interpretação das decisões do nível estratégico e busca pelas suas implementações no nível operacional;
 Atuação em unidades específicas da organização;
 Médio prazo;

 C) Nível operacional – formado pelos supervisores e seus subordinados;
 Colocamento em prática do que foi estabelecido pelo nível tático;
 Guia para a atividades dos subordinados;
 Curto prazo.

 3. Processo administrativo (processo organizacional)
 Tarefa da administração – interpretar os objetivos da empresa e transformá-los em ação organizacional;
 Método de consecução dos objetivos – processo administrativo – composto de fases ou funções administrativas;
 Para Chiavenato – há 4 funções administrativas – PODC – planejamento, organização, direção e controle;

 A) Planejamento
 Foco nas ideias;
 Estabelecimento dos objetivos e definição das metas para alcançá-los;
 Identificação de oportunidades, ameaças, fraquezas e forças;

 B) Organização
 Foco nas coisas (recursos);
 Alocação de recursos e de tarefas;
 Divisão do trabalho – atribuição das responsabilidades – estabelecimento das autoridades;

 C) Direção
 Foco nas pessoas;
 Condução das atividades planejadas e organizadas;
 Orientação e motivação das pessoas;
 Relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento e interação;

 D) Controle
 Foco nos resultados
 Monitoramento das atividades;
 Realização de possíveis correções;
 Avaliação do desempenho organizacional em consonância com o planejado, organizado e dirigido;

 Exemplo prático
 Planejamento – ir para a Disney (objetivo) e trabalhar em dois empregos (meios);
 Organização – Valor da viagem (recursos necessários), trabalhar na lanchonete e na padaria (meios) e o tempo
para trabalhar (recursos disponíveis);
 Direção – vontade de ir a Disney é um ponto importante para começar e se manter trabalhando (motivação);
 Controle – controle dos gastos, bom desempenho profissional, verificação dos preços da viagem –
acompanhamento das ações;

 Para Chiavenato – as funções são cíclicas, interativas e dinâmicas – uma vez que são sequenciais e relacionadas;
 Funções administrativas – variam conforme o autor – importante saber a concepção de dois autores;
 Fayol – autor precursor da concepção da administração enquanto processo administrativo;
 POC3 – póqui três – prever – organizar – comandar – coordenar – controlar;
 Dale – autor neoclássico da concepção mais aceita de processo administrativo;
 PODC – planejamento – organização – direção – controle;

 4. Papéis do administrador
 Para Mintzberg – 10 papeis – divididos em 3 categorias – a) interpessoais – b) informacionais – c) decisórios;

 A) Papeis interpessoais – relações pessoais com seus subordinados, chefes e clientes;
 I. Símbolo/representação – é a cara da empresa – assinando documentos importantes e participando de
eventos
 II. Liderança – papel de orientar, influenciar e motivar as pessoas – na realização dos objetivos da organização;
 III. Elemento de ligação – tanto dentro como fora da organização – promoção da troca de informações;

 B) Papeis informacionais – relacionados à coleta, processamento, disseminação e produção de informações;
 I. Monitor – coleta de informações relacionadas a organização e ao ambiente onde ela está;
  II. Disseminador – de informações dentro da organização para os seus subordinados;
 III. Porta-voz – de informações para o meio externo da organização – através de coletivas, entrevistas e reuniões;

 C. Papeis decisórios – momentos em que o administrador tem que fazer uma escolha/tomar uma decisão;
 I. Empreendedor – identifica novas ideias e oportunidades – momento de assumir riscos;
 II. Solucionador de conflitos – tanto internos e externos – que ameacem o bom andamento da empresa;
 III. Alocador de recursos – de acordo com as prioridades e os objetivos da organização;
 IV. Negociante – representante dos interesses da empresa durante as negociações – com clientes, fornecedores;

 5. Habilidades do administrador
 Habilidade para Chiavenato – capacidade de transformar conhecimento em ação que resulta em desempenho;
 3 conjuntos de habilidades para Katz – técnicas, humanas e conceituais;

 A) Habilidades técnicas – conhecimento técnico – saber fazer algo – mais usadas no nível operacional;
 B) Habilidades humanas – conhecimento interpessoal – saber liderar, motivar, coordenar e influenciar pessoas;
 São necessárias em todos os níveis – porém – são fundamentais no nível tático – onde estão os elos (gerentes);
 C) Habilidades conceituais – conhecimento teórico – saber pensar com ideias, abstrações e conceitos;
 Habilidades de diagnosticar situações, identificar oportunidades e planejar o futuro da organização;

 Todas as habilidades são utilizadas em todos os níveis;
 Habilidades humanas são necessárias em todos os níveis – mas tem fundamental importância no nível tático;
 Habilidades técnicas são essenciais no nível operacional;
 Habilidades conceituais são essenciais no nível estratégico;

AULA 01: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

 1. Administração científica
 Desenvolvida pelo americano Frederick Taylor – entre o final do século XIX e o começo do século XX;
 Estudos de observação do trabalho feito pelos operários no chão da fábrica;
 Falta de uniformidade na realização das tarefas – desconhecimento da gerência sobre as rotinas de trabalho;
 Objetivo de Taylor – eliminar desperdícios e aumentar a produtividade – com a aplicação do método científico;
 Conclusão – busca da melhor maneira de fazer uma tarefa – aprimorada em seguida por um estudo científico;
 Estudos dos tempos e dos movimentos – motion-time study;
 Organização racional do trabalho (ORT) – substituição dos métodos rudimentares pelos métodos científicos;

 Fundamentos da ORT
 A) Análise do trabalho e estudo dos tempos e dos movimentos – busca da melhor maneira e do tempo padrão;
 B) Estudo da fadiga – eliminação de movimentos desnecessários ou que geravam fadiga nos operários;
 C) Divisão do trabalho e especialização do trabalho;
 D) Desenho dos cargos e das tarefas – prescrever com exatidão o que e como cada operário vai fazer;
 E) Incentivos salariais e prêmios de produção – insistência na remuneração por produtividade e não por tempo;
 F) Homo economicus – o homem trabalha por dinheiro e não porque gosta;
 G) Boas condições de trabalho – evitando a fadiga – para o trabalhador trabalhar mais e melhor;
 H) Padronização de métodos e máquinas – para uniformizar resultados, eliminar desperdícios e aumentar
eficiência;
 I) Na concepção de Taylor – a fábrica era um sistema fechado – sem influências externas;
 Ênfase da Adm. Científica nas tarefas – com o objetivo de aumento da eficiência e da produtividade;
 Outra preocupação – construção de uma relação próspera para patrões e empregados;

 Princípios da administração científica para Taylor – PPCE
 A) Planejamento – substituição dos métodos rudimentares por métodos científicos;
 B) Preparação – seleção e treinamento dos trabalhadores a partir de critérios científicos;
 C) Controle – da execução do trabalho em consonância com os métodos e do atingimento das metas;
 D) Execução – do trabalho de forma planejada e organiza do planejamento;

 Críticas
 A) Mecanicismo – por ver a fábrica como uma máquina e os operários como peças – devido a ênfase nas tarefas;
 B) Superespecialização do trabalho – transformação do trabalho em algo chato devido a repetição;
 C) Visão microscópica do homem – como um ser preguiçoso e ineficiente – por isso a necessidade de disciplina;
 D) Ausência de comprovação científica – dos métodos e das técnicas mobilizadas por Taylor;
 E) Abordagem incompleta da organização – focada nos aspectos formais – desprezando os informais e os
humanos;
 F) Limitação do campo de atuação – focada na fábrica (produção) – desconsiderando outros aspectos da org.
 G) Abordagem prescritiva e normativa – criação de um manual de como agir em cada situação (receita de bolo);
 H) Abordagem de sistema fechado – desconsiderando as relações entre a organização e o ambiente externo;

 Fordismo
 Modelo de produção – criado por Henry Ford – inspirado nas ideias de Taylor;
 Grande novidade do século XX – modelo de produção em massa;
 “Produzir em alta escala, com alta qualidade e com o custo mais baixo possível”;

 Princípios básicos do fordismo
 A) Intensificação – redução do tempo de produção – para colocar o produto no mercado rapidamente;
 B) Economicidade – redução ao máximo do estoque – comprar o minério no sábado e entregar o carro na terça;
 C) Princípio da produtividade – operários produzindo mais através da especialização e da linha de montagem;

 02. Teoria clássica da administração
 1º ponto – diferença entre Teoria Clássica e Abordagem Clássica;
 Teoria Clássica – desenvolvida por Henri Fayol;
 Abordagem clássica – administração científica + teoria clássica;

 Teoria clássica – fundada na França – em 1916 – pelo engenheiro Henri Fayol;
 Teoria com o objetivo de aumentar a eficiência – mas com foco na estrutura organizacional;
 Abordagem sintética (global, anatômica e estrutural) da organização – vista como formada por departamentos;
 Ultrapassagem rápida da administração científica;

 Funções básica de uma organização
 A) Técnicas – produção;
 B) Comerciais – venda, compra e permuta;
 C) Financeiras – gerenciamentos de recur$o$;
 D) Segurança – do patrimônio e das pessoas;
 E) Contábeis – registros de balanços;
 F) Administração – coordenação e integração de todas as atividades;

 Funções do Administrador – ou – funções do processo administrativo – POC3
 A) Prever – ver o futuro e traçar o programa de ação;
 B) Organizar – construir o organismo – material e humano – da empresa;
 C) Comandar – dirigir e orientar;
 D) Coordenar – harmonizar todos os atos coletivos
 E) Controlar – supervisionar e garantir o andamento das atividades;

 Os 14 Princípios da Administração de Fayol
 A) Disciplina
 B) Unidade de comando – cada empregado deve receber ordem de apenas um superior;
 C) Unidade de direção – uma cabeça – um plano – um conjunto de atividades – para a mesma finalidade;
 D) Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais;
 E) Remuneração do pessoal – justa e garantida;
 F) Centralização – concentração de toda a autoridade no topo da hierarquia;
 G) Cadeia escalar – linha de autoridade vai do mais alto escalão da autoridade ao mais baixo;
 H) Ordem – uma coisa em cada lugar e um lugar para cada coisa;
 I) Equidade – amabilidade e justiça para obter a lealdade dos funcionários;
 J) Estabilidade do pessoal – evitar a troca de profissionais;
 K) Iniciativa – capacidade individual de traçar um plano para atingir o sucesso;
 L) Espírito de equipe

 Teoria clássica e abordagem científica – diferenças e semelhanças
 A) Semelhanças –
 I. Objetivos de aumentar a eficiência;
 II. abordagem prescritiva e normativa;
 III. abordagem de sistema fechado;
 IV. Homo economicus;
 V. Não se preocupa com o lado humano dos funcionários/se preocupa, mas não sabe como lidar;
 B) Diferenças
 I. Ênfase nas tarefas X ênfase na organização;
 II. Ordem de várias pessoas sobre um operário X ordem de uma pessoa sobre um operário;
 III. Abordagem analítica X Análise sintética;

 Críticas a Teoria Clássica
 A) Abordagem simplista focada na organização formal – desconsideração de aspectos sociais e psicológicos;
 B) Ausência de estudos experimentais – teoria sem comprovação através de elementos concretos;
 C) Racionalismo excessivo – que gera uma administração superficial, longe do real, desconsiderando aspectos
menos racionais e menos formalizados;
 D) Teoria da máquina – cada ação gera uma reação de acordo com uma relação pré-determinada;
 E) Abordagem incompleta – ênfase total nos aspectos formais – desconsideração dos aspectos informais;
 F) Abordagem do sistema fechada – foco nos elementos internos – desconsideração dos elementos externos;

 3. Teoria das relações humanas
 Surgida nos EUA – a partir da experiência de Hawthorne – desenvolvida por Elton Mayo;
 Experiência feita em uma fábrica da Western Eletric – sobre a influência da luminosidade sobre a produtividade;
 Objetivo – identificação do impacto das condições físicas sobre a produtividade dos operários;
 Conclusão – aumento da produtividade estava ligado à atenção dada aos operários;

 Ênfase nas pessoas – ascensão dos conceitos de liderança, motivação, organização informal, comunicação etc.,
 Queda do conceito de homo economicus – aprovação social, reconhecimento, recompensas simbólicas – são
mais importantes que a recompensa salarial;

 Base da Teoria das relações sociais – retiradas das conclusões do estudo de Mayo;
 A) Produtividade relacionada a integração social dos empregados às normas sociais e as suas expectativas;
 B) Comportamento social do grupo – impacto para provocar ou inibir ações individuais por medo de reprovação;
 C) Reconhecimento da existência de grupos informais – as panelinhas com regras, valores e crenças próprias;
 D) Relações humanas – que devem ser identificadas e entendidas pelos administradores;
 E) Importância do conteúdo (tarefas do cargo) – tarefas repetitivas vistas como inimigas da produção;
 F) Supervisão humana – capaz de manter uma relação amigável capaz para motivar os funcionários;

 Críticas à Teoria das relações humanas
 A) Desconsideração dos aspectos positivos das teorias anteriores;
 B) Limitação do campo experimental às fábricas – impossibilidade de generalização das conclusões;
 C) Concepção ingênua do operário – só estar feliz e adaptado já garante a máxima produtividade;
 D) Ênfase nos grupos informais – como se a atenção a isso garantisse a repercussão positiva na produtividade;
 E) Parcialidade das conclusões – devido a ênfase nas partes informais e a desconsideração das partes formais;
 F) Visão distorcida dos problemas industriais – enxergados apenas pelo das relações humanas;
 G) Crença iludida na existência de correspondência integral entre os interesses de empregados e empregadores;

 4. Teoria da burocracia
 Gestação em um ambiente de críticas ao mecanicismo da Teoria Clássica e ao romantismo da Teoria das
Relações Humanas;
 Em 1940 – surgimento da Teoria da Burocracia – desenvolvida por estudiosos – baseados na obra de Weber;

 Aspectos importantes para o desenvolvimento da Teoria da Burocracia
 Fragilidade e parcialidade das teorias anteriores;
 Busca por um modelo de administração racional – capaz de ser aplicado a toda e qualquer organização;
 Crescimento e complexidade das organizações – elementos dificultadores para a administração;

 Burocracia para Max Weber
 Legalidade das normas e regulamentos – definição prévia das funções e dos procedimentos por escrito;
 Formalidade na comunicação – escrita e padronizada;
 Racionalidade e divisão do trabalho – cada funcionário deve ter um cargo;
 Impessoalidade – contratação de funcionários e distribuição das atividades – sem interferências subjetivas;
 Hierarquia funcional – poder amparado e limitado pelas regras – o poder está no cargo e não na pessoa;
 Padronização e previsibilidade – para a tomada de decisões rápidas e uniformes – cumprimento de normas;
 Especialização – separação entre o patrimônio da empresa e o do administrador – dono e adm. – podem não ser
a mesma pessoa;
 Profissionalização dos funcionários – transformados em especialistas em duas funções;

 Dominação racional-legal de Weber
 Poder para Weber – autoridade exercida mesma contra a vontade das pessoas;
 Dominação – combinação entre poder e legitimidade (aceitação do poder);
 Três tipos de dominação
 A) Tradicional – baseada na tradição – o rei manda e os súditos obedecem – Ex. Estado Absolutista;
 B) Carismática – baseada no carisma do líder – obedecido por ser visto como um herói – não é racional;
 C) Racional-legal – baseada nas leis – o chefe governa, os cidadãos aceitam – porque isso está na lei;

 Vantagens da Burocracia
 Racionalidade no alcance dos objetivos;
 Precisão na definição dos cargos e na operação;
 Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita;
 Uniformidade de rotinas e procedimentos;
 Continuidade da organização pela substituição dos funcionários afastados – devido à seleção oficial;
 Redução de atritos entre as pessoas;
 Constância dos processos
 Confiabilidade nos resultados;
 Benefícios para os funcionários em decorrência da hierarquia formalizada;

 Críticas à Teoria da Burocracia
 Excesso de formalismo;
 Excesso de papel;
 Dificuldade em aceitar mudanças;
 Apego extremo às normas – cumprimento das normas como finalidade do trabalho e não os resultados;
 Decisões lentas e tomadas pela pessoa mais alta – que nem sempre tem bagagem para tomar essa decisão;
 Despersonalização nos relacionamentos – entre funcionários, com os clientes -
 Perda da visão macro – cada um faz a sua parte e não se consegue mais enxergar o todo;
 Controle maior sobre os processos do que sobre os resultados;
 Excesso de conformidade às rotinas e aos procedimentos;
 Simbolismo na demonstração de autoridade – a mesa do chefe, a roupa do diretor;
 Conflitos, dificuldades e lentidão no atendimento de clientes;

 05. Teoria estruturalista
 Foco na estrutura e no ambiente
 Organização formal e informal
 Homem organizacional
 Sistema aberto
 Abordagem Explicativa e descritiva

 Interdisciplinaridade entre a T. Clássica e a T. das Relações Humanas com base na T. Burocrática;
 Primeira teoria a abordar o conceito de sistema aberto de organização;
 Manifestação da preocupação com o ambiente externo – influência sobre o interno;
 Conceito de homo organizacional – que participa de várias organizações e pratica diversas atividades;
 Principais teóricos – James Thompson e Amitai Etzioni;

 Comparações entre a teoria clássica, das relações humanas e estruturalista;
 A) Ênfase => I. estrutura organizacional / II. Pessoas / III. Mais abrangente;
 B) Foco => org. formal / II. org. informal / III. ambos.
 C) Autoridade => centralizada / delegada / delegada;
 D) Homo => economicus / social / organizacional;
 E) Recompensas => materiais / simbólicas / ambas;
 F) Sistema => fechado / fechado / aberto;
 G) Campo de análise => fábricas / fábricas / diferentes tipos de organização;

 6. Teoria neoclássica
 Foco nas tarefas, nas funções e nas pessoas
 Estrutura formal e informal
 Homem organizacional e administrativo
 Sistema fechado
 Abordagem prescritiva e normativa

 Retomada de vários princípios da teoria clássica
 Principal teórico – Peter Drucker – pai da administração moderna;

 Características da Teoria Neoclássica
 A) Ênfase em resultados práticos;
 B) Reafirmação relativa dos pressupostos clássicos;
 C) Ênfase nos princípios gerais da administração;
 D) Ênfase nos objetivos e resultados – que são o que justificam a existência da organização;
 E) Conceitos eclético – preponderância da teoria clássica – absorção de conceitos de outras teorias;

 Busca pela eficiência e pela eficácia
 Eficiência – fazer algo bem – fazer da forma correta – associado à produtividade e ao desempenho;
 Utilização dos recursos disponíveis da melhor forma possível;
 Foco interno – relação com os meios e os custos;
 Medida para a avaliação da utilização dos recursos;
 Eficácia – fazer a coisa certa – atingir os objetivos independente dos custos envolvidos;
 Foco externo – relacionado aos fins;
 Medida para a avaliação do alcance dos resultados;

 Princípios fundamentais da organização formal para a Teoria Neoclássica
 A) Divisão do trabalho – que aumenta a produtividade e a eficiência – e reduz os custos de produção;
 B) Especialização – cada funcionário deve ter tarefas específicas e especializadas;
 C) Hierarquia verticalizada;
 D) Amplitude administrativa – maior número de funcionários sob comando de um supervisor;

 Funções administrativas – ponto mais importante da Teoria Neoclássica;
 Processo adm. para a T. Clássica de Fayol – POC3 – planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar;
 Repaginação do POC3 para PODC – planejar, organizar, dirigir e controlar;

 Críticas a Teoria Neoclássica
 Por ser bastante conservadora face a complexidade do mundo;
 Por aspirar ao universalismo de suas propostas.

 7. Teoria Comportamental
 Iniciada por Herbert Simon;
 Ênfase nas ciências do comportamento;
 Tomada de posições explicativas e descritivas;

 A. Abordagem prescritiva e normativa X B. abordagem explicativa e descritiva
 A) preocupação com princípios e normas que indicam o que deve ser feito em cada situação;
 B) preocupação em compreender, interpretar e explicar o processo administrativo;

 Critica as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas;
 Critica os princípios gerais da Administração Clássica;
 Critica o modelo de máquina da Teoria Burocrática;

 Busca uma nova tentativa de sintetizar a teoria da organização formal – com ênfase nas relações humanas;
 Conceito de homem administrativo – reage a estímulos mistos – e toma decisões sem procurar todas as formas;
 Todas as pessoas da organização devem participar de todas as decisões;
 Teoria preocupada com a qualidade de vida no trabalho;
 Princípio – quanto mais o gestor conhecer os funcionários e o que os motivam, mais adequada será a sua gestão

 08. Teoria do Desenvolvimento Organizacional
 Desdobramento da teoria comportamental
 Busca pela mudança planejada dos aspectos estruturais e comportamentais nas organizações;
 Finalidade de otimizar a resolução de problemas e a consecução dos resultados planejados;
 Sempre com adequado relacionamento interpessoal;

 Variáveis para os modelos de desenvolvimento organizacional –
 ambiente, organização, grupo e indivíduo
 Defesa do sistema aberto ou orgânico;

 Objetivos do desenvolvimento organizacional
 A. Desenvolver espírito de equipe;
 B. Melhorar a percepção do grupo sobre o ambiente externo;
 C. Criar um senso de identidade entre os funcionários e a organização;

 09. Teoria dos sistemas
 Enfase no ambiente
 Organização como sistema
 Homem funcional
 Sistema aberto
 Abordagem explicativa e descritiva

 Nascimento a partir da Teoria Geral dos Sistemas;
 Precursor: biólogo Bertalanffy;
 Para o estudo do mundo – necessidade da consideração de todos os sistemas e suas correlações;
 Contra o pensamento analítico – que estuda as partes isoladas;
 Busca do pensamento sintético – que estuda o todo – não os planetas, mas o sistema solar;
 Teoria dos sistemas na administração – necessidade da integração das teorias anteriores;
 Foco na relação da organização com o ambiente externo e entre os órgãos internos da organização;
 A organização é um sistema aberto e vivo;
 Conceito de homem funcional – que desempenha um papel relacionado com o de outras pessoas;
 Organizações afetadas pelo ambiente externo e interno;
 Organização como parte de um sistema maior;
 Organizações como resilientes;
 Partes da organização como interdependentes;
 Holismo ou sinergia – todo mais importante que as partes;
 Globalismo – a ação em uma parte, repercute no todo;

 Três premissas da Teoria dos Sistemas
 1. Todo sistema faz parte de um sistema maior;
 2. O sistema é aberto e em constante interação com o meio;
 3. As funções do sistema dependem da estrutura;

 Componentes dos sistemas
 A) Objetivos – sua razão de ser;
 B) Entrada – forças que fornecem material, energia e informação;
 C) Processamento – transformação dos insumos em produtos e resultados;
 D) Saída – produtos;
 E) Controle – verificação se as saídas estão de acordo com os objetivos;
 F) Retrolaimentação – reentrada de uma saída sob a forma de instituição;

 Características das organizações para a Teoria dos Sistemas
 A. Importação – da energia do ambiente externo;
 B. Transformação;
 C. Ciclos repetitivos;
 D. Entalpia negativa – processo de manter-se viva através do reabastecimento de energia;
 E. Retroação negativa – recebimento de informações sobre o meio ambiente e o funcionamento das empresas;
 F. Estado firme – constância no processo de entradas e saídas através da autorregulação com o ambiente;
 G. Homeostase – busca de equilíbrio;
 I. Equifinalidade – não existe apenas um caminho para se chegar aos resultados;
 J. Limites ou barreiras – definidoras de até onde o sistema pode agir;

 10. Teoria da Contingência
 Principal ponto – estrutura e funcionamento da organização dependem da interação com o ambiente externo;
 Não há um único ou melhor jeito de realizar as tarefas – tudo depende do ambiente em que a organização está;
 Sem crença na existência de uma fórmula universal;
 Grande influência da tecnologia sobre a organização;

 Organização mecanista
 Estrutura burocrática;
 Especialização do trabalho;
 Cargos de especialistas com funções delimitadas;
 Decisões centralizadas na cúpula administrativa;
 Hierarquia rígida de comando único;
 Sistema rígido de controle;
 Interação vertical entre superior e subordinado;
 Amplitude de controle administrativo estreita;
 Ênfase no formalismo das regras e procedimentos;
 Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica;
 Ambiente estável
 Burocracia

 Organização orgânica
 Estruturas organizacionais flexíveis;
 Pouco especialização;
 Cargos modificados frequentemente;
 Execução de tarefas com base no conhecimento do executor sobre o mundo;
 Hierarquia flexível;
 Interação horizontal;
 Confiança nas comunicações informais;
 Ênfase nos Princípios da Teoria das Relações Humanas;
 Ambiente mutável;
 Adhocracia;
 Organizações mecanicistas – melhores para ambientes estáveis e previsíveis;
 Organizações orgânicas – melhores para ambientes dinâmicos e imprevisíveis;

 Diferenciação e integração
 A) Diferenciação – através da especialização das funções e da hierarquia;
 Divisão da organização em departamentos – responsáveis pelo cumprimento de tarefas específicas;
 B) Integração – resposta conjunta e coordenada dos departamentos às pressões externas;
 Ambiente – é o termômetro perfeito para a dosagem de diferenciação e integração de uma organização;


 Características da Adhocracia
 Equipes temporárias, autossuficientes, autônomas e multidisciplinares;
 Descentralização de autoridade – com as equipes de trabalho autogerenciáveis;
 Mutabilidade e variação das responsabilidades;
 Liberdade para a execução do trabalho;

 Homem complexo
 Composto por percepções, valores, necessidades e características pessoais;
 Funciona como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno e solucionar os conflitos externos;

 Características básicas da Teoria da Contingência
 A) Organização como sistema aberto;
 B) Interação interna e externa da organização;
 Aspectos organizacionais internos – variáveis dependentes;
 Características do ambiente – variáveis externas;

 Teoria da contingência – leva em consideração todas as teorias anteriores – mais eclética de todas;
 Não há nada de absoluto – ajuste constante entre cada organização e o ambiente e a tecnologia;
 
 Críticas à teoria da contingência
 Relativismo;
 Dificuldade de considerar todas as contingências;
 Excesso de importância do meio externo na organização;
 Ênfase na tecnologia.




Aula 02:

 Planejamento
 Função de estabelecer os objetivos e definir os meios (recursos e tarefas) para atingi-los;
 Define o que deve ser feito e como deve ser feito;

 Conceito de plano
 Plano – produto gerado pelo planejamento;
 Pode ser temporário ou permanente:
 A) Temporário – extinto quando atinge seus objetivos – ex.: cronogramas – calendários – projetos;
 B) Permanente – contém decisões que influenciam a organização – ex.: missão – política organizacional etc.

 01. Filosofias do planejamento
 Todo planejamento está subordinado a uma filosofia;

 As filosofias do planejamento de Ackoff;
 A. Planejamento conservador
 Tem como objetivo manter a situação atual;
 Foco na conservação das práticas existentes;
 Preocupação com problemas internos;
 Busca atingir resultados positivos e suficientes;
 Base retrospectiva – ações passadas como guia para as ações atuais;

 B. Plano otimizante
 Tem como objetivo a adaptabilidade e a inovação
 Busca melhorar as práticas existentes;
 Voltado para a adaptação e a inovação dentro da organização;
 Busca alcançar os melhores resultados possíveis;
 Base incremental – melhoria contínua das atividades

 C. Plano adaptativo
 Voltado para o futuro da organização
 Tem por objetivo se adaptar as contingências
 Busca prever eventos e identificar ações para atravessar futuros momentos difíceis;
 Busca reduzir o planejamento retrospectivo;
 Base aderente – adaptação as circunstâncias ambientais e preparação para situações futuras;

 02. Princípios do planejamento

 PRINCÍPIOS GERAIS
 A. Contribuição aos objetivos – sempre buscar cumprir os objetivos máximos e em sua totalidade;
 B. Precedência do planejamento – essa função administrativa deve vir antes de qualquer outra;
 C. Abrangência – o planejamento é a função mais abrangente e influente do processo administrativo;
 D. Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade – deve maximizar resultados e minimizar deficiências;

 Eficiência – utilizar os recursos da melhor maneira possível – relacionada à produtividade e ao desempenho;
 Eficácia – atingir os objetivos e as metas traçadas – relacionada ao alcance dos resultados;
 Efetividade – alterar a realidade – relacionada aos impactos gerados pelas ações feitas;

 Uma campanha
 Para recolher mil armas;
 Com a mobilização de 100 servidores;
 E um custo de 200 mil reais;

 Situação I: Campanha eficaz e não eficiente
 Eficaz: atingiu o objetivo de recolher 1000 armas;
 Não eficiente: gastou 300 mil reais;

 Situação II: Campanha eficiente e não eficaz
 Eficiente: gastou apenas 40 mil e utilizou somente 20 servidores;
 Não eficaz: não recolheu 1000 armas, mas só 500;

 Situação III: Campanha efetiva:
 Efetiva: se conseguiu reduzir de forma significativa o número de mortes;
 Não efetiva: se não conseguiu;

 Princípios específicos
 A. Planejamento participativo – desenvolvido com o envolvimento de todas as áreas da organização;
 B. Planejamento coordenado – desenvolvido com a interrelação de todos os aspectos da organização;
 C. Planejamento integrado – desenvolvido com a integração de todos os escalões da organização;
 D. Planejamento permanente – revisão e refeitura constante do planejamento para se adaptar às mudanças;

 Outros princípios
 A. Princípio da inerência – função indispensável ao processo administrativo;
 B. Princípio da universalidade – consideração de todas as variáveis, consequências e pontos de vista;
 C. Princípio da unidade – integração das diversas facetas do planejamento;
 D. Princípio da previsão – consideração de eventos de curto, médio e longo prazo;
 E. Princípio da flexibilidade – adaptação as situações que forem surgindo;

 3. Vantagens do planejamento

 Para Chiavenato
 A. Aumento do foco – através da convergência de esforços;
 B. Aumento da flexibilidade – através de ajustes e de adaptações às mudanças na realidade;
 C. Melhora na coordenação – através da hierarquização dos objetivos;
 D. Melhora no controle – através da análise dos resultados em concordância com os objetivos;
 E. Melhora na administração do tempo

 Para Sobral e Peci
 A. Específica um rumo;
 B. Maximiza a eficiência;
 C. Define parâmetros de controle;
 D. Funciona como fonte de motivação e comprometimento;
 E. Aumenta o autoconhecimento organizacional;
 F. Reduz o impacto ambiental.

 4. Etapas do planejamento
 A. Definição dos objetivos – para onde ir?
 B. Diagnóstico da situação atual – onde estamos agora?
 C. Desenvolvimento das premissas quanto as condições futuras – quais os cenários possíveis?
 D. Análise das alternativas de ação – quais os caminhos (alternativos) possíveis?
 E. Escolha de um curso de ação – dentre os possíveis, qual é o melhor caminho?
 F. Implementação do plano e avaliação dos resultados – como percorrer o caminho e como avaliar o percurso?

 5. Tipos ou níveis de planejamento
 Assunto de planejamento que mais aparece em provas;
 Divisão do planejamento de forma hierarquizada – estratégico, tático e operacional;

 A. Estratégico
 Feito pela alta cúpula – presidentes e diretores;
 Envolve a organização como um todo;
 Leva em consideração o ambiente externo e interno;
 Longo prazo;
 Orientado para o futuro;
 Bastante genérico e abrangente;
 Necessidade de ser desdobrado nos planos tático e operacional;
 Foco nos fins

 B. Tático
 Realizado pelos gerentes e chefes de departamento;
 Envolve uma determinada unidade (departamento) da organização;
 Traduz as estratégias genéricas em ações específicas;
 Elo entre o nível estratégico e o operacional;
 Foco nos fins;
 Médio prazo;

 Tipos de planos táticos para Chiaventatto
 I. Planos de produção – métodos, tecnologias e equipamentos;
 II. Planos financeiros – captação e aplicação de recursos financeiros e busca pela redução de custo/aumento de
lucros;
 III. Planos de marketing – condições de venda e colocação dos produtos no mercado – atendimento ao cliente;
 IV. Planos de recursos humanos – recrutamento, seleção e treinamento dos funcionários;

 C. Operacional
 Feito pelos supervisores;
 Preocupa-se com “o que” e “como” fazer;
 Direcionada para as atividades rotineiras;
 Voltado para a eficiência – foco nos meios;
 Curto prazo;

 Tipos de planos operacionais
 I. Procedimentos => o método;
 II. Orçamentos => o dinheiro;
 III. Programa => o tempo;
 IV. Regulamentos => o comportamento das pessoas;

 ESTRATÉGIA
 Estratégia – um caminho – para alcançar de forma inovadora – as metas da empresa – perante o seu ambiente;
 Três pontos para fixar o conceito de estratégia
 A. Definir os caminhos;
 B. Mediante a alocação de recursos;
 C. Levando-se em consideração o ambiente;
 D. Para se atingir os objetivos da empresa;

 Os 5 Ps de Mintzberg – P – A – Pa – Po – Pe
 Plano – estratagema – padrão – posição – perspectiva
 A. Plano – indica a direção – é um guia – representação formal da estratégia para a empresa;
 B. Armadilha – consiste numa ação ardilosa – para a empresa enganar e enfrentar seus concorrentes;
 C. Padrão – modelo de comportamento da empresa a ser seguido ao longo do tempo;
 D. Posição – da empresa diante do ambiente – elo entre o ambiente interno e o externo;
 E. Perspectiva – personalidade da empresa – o ponto de vista da empresa – a visão de mundo da empresa;

 Elementos básicos das estratégias
 Objetivos – a serem alcançados pela organização
 Políticas – que orientam as estratégias
 Projetos –

 Estratégia deliberada X estratégia emergente
 A. Estratégia pretendida – foi planejada e poderá ser executada ou não;
 B. Estratégia não realizada – pretendida, mas não realizada;
 C. Estratégia deliberada – foi pretendida e realizada;
 D. Estratégia emergente – que brota durante a execução;
 E. Realizada – conjunto de ações deliberadas e emergentes.

 Transformação estratégica
 5 fases – PIO – CRE – MA – RE – TRANS
 A. Fase pioneira – ocorre quando a organização é criada ou quando busca atuar em novos negócios;
 B. Fase de crescimento – ocorre quando se percebe um crescimento progressivo da organização;
 C. Fase de maturidade – ocorre quando a empresa atinge o seu grau máximo de mercado – fase engessada;
 D. Fase de readequação estratégica – ocorre quando a empresa se depara com novas demandas e desafios;
 E. Fase de transformação contínua – adaptação as novas realidades.

 Estratégias de Miles e Snow – DOAR
 A. Estratégia defensiva – conquista de 1 parcela fiel do mercado – através de preços competitivos ou qualidade;
 B. Estratégia ofensiva – busca ativa de novas oportunidades – corre riscos – é flexível;
 C. Estratégia analítica – mistura da ofensiva e da defensiva – minimizar os riscos e aumentar os lucros;
 D. Estratégia reativa – sinal de fracasso – marcada por instabilidade e inconsistência – reação intempestiva;

 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Tipo de planejamento que mais cai em provas;
 Responsável por estabelecer a direção da empresa –
 Como aplicar as estratégias para atingir os objetivos;

 Características do planejamento para Chiavenato;
 A. Orientado para o futuro – longo prazo;
 B. Compreensivo – envolve toda a organização;
 C. Construção de consenso – para o atendimento de todos os interesses da organização;
 D. Forma de aprendizagem organizacional;
 E. Três aspectos – visão de futuro – fatores internos – fatores externos;

 Sem decisão em bases concretas;
 Sujeito à muitas incertezas;
 Processo contínuo de adaptação a um ambiente externo;

 Finalidades do planejamento estratégico
 A. Contrabalancear as incertezas – com a elaboração de planos alternativos;
 B. Consolidar a vantagem competitiva da organização;
 C. Otimizar o modelo de gestão da empresa;
 D. Facilitar e aprimorar a avaliação dos resultados;
 E. Concentrar a ação nos resultados esperados.

 01. Gestão estratégica
 Existe uma diferença entre gestão estratégica e planejamento estratégico;

 Gestão estratégica
 Conceito abrangente
 Engloba:
 Avaliações de diagnósticos;
 Estruturação do processo de planejar e formular um propósito;
 Escolha de estratégias
 Fixação de metas e desafios;
 Atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos para conduzir e acompanhar;
 Revisões dos planos para mantê-los atualizados;

 Planejamento estratégico
 Formulação e implantação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais;

 Etapas do processo de gestão estratégica
 1. Estabelecer uma visão e uma missão estratégica;
 2. Definir objetivos;
 3. Moldar a estratégia para atingir os objetivos;
 4. Implementar e executar a estratégia;
 5. Monitorar, avaliar e tomar medidas corretivas;

 Em resumo
 Planejamento estratégico – duas primeiras etapas do processo de gestão estratégica;
 Gestão estratégica – soma de todas as funções organizacionais (PODC) – a nível estratégico;
 Gestão estratégica – conduzida de forma descentralizada;
 Planejamento estratégico – centralizada na alta cúpula da organização;

 2. Missão X Visão X Valores X Negócio

 2.1 Missão
 Razão de ser da organização
 Motivo de criação da organização;
 Identidade da organização;
 “Por que a organização existe?”
 Atemporal;
 Indicação dos benefícios que a organização na sociedade;

 2.2 Visão
 Como a organização se vê no futuro
 Indica os objetivos finais da organização;
 Expõe os sonhos que a empresa quer transformar em realidade;
 Deve ser clara e coerente com a missão;
 Deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro;
 Não é permanente;
 “O que eu quero ser?”
 Frases que indicam a forma como a organização quer ser vista pelos outros;
 Frases que exprimem a vontade da organização de ser referência no seu ramo de atividades;

 Técnica para diferenciar missão e visão
 Pense no tempo;
 Se for algo presente – é missão – algo que a empresa já é;
 Se for algo futuro – é visão – algo que a empresa quer ser;

 2.3 Valores
 Conjunto de princípios e crenças que norteiam o comportamento da organização;
 Base para a tomada de decisão;
 Indica como os membros da organização devem se comportar;

 2.4 Negócio
 É o que a organização faz;
 É o ramo de atividades em que a empresa atua;
 “O que a organização faz?”

 3. Outras definições importantes
 A. Objetivo estratégico – resultado – a longo prazo – considerando a missão e a visão da empresa;
 B. Objetivos funcionais – resultados parciais – previstos para cada área da organização;
 C. Desafios – esforço extra com prazo estabelecido e quantificável – para a modificação da situação atual;
 D. Metas – desdobramentos dos objetivos em diversas etapas (metas) de execução;
 Meta é um objetivo quantificado
 Características em comum entre metas e objetivos – smart
 S) específicos – M) mensurável – A) atingível – R) Relevante – T) Temporal
 E. Estratégia – ação mais adequada a ser tomada para se atingir os objetivos;
 F. Política – níveis de delegação – base para o planejamento estratégico – estabelecida para área da empresa;
 G. Diretrizes – conjunto interativo e estruturado dos objetivos, estratégias e políticas da empresa;
 H. Projeto – trabalho a ser realizado com responsabilidade de execução;
 I. Programa – conjunto de projetos com a mesma finalidade;
 J. Plano de ação – partes comuns de projetos diferentes que tem a mesma finalidade;
 K. Fatores críticos de sucesso – externos e internos;
 L. Resultados – em determinados períodos;
 M. Benchmarking – análise das práticas adotadas por empresas;
 N. Skateholders – pessoas interessadas na organização; - a) primários – b) secundários;
 A) Skateholders primários – impactam diretamente na organização – funcionários, clientes, fornecedores;
 B) Skateholders secundários – impactam indiretamente na organização – mídia, agência reguladora;
 Não confundir com os acionistas – shareholders;

 4. Etapas do planejamento estratégico
 Não há consenso
 Dois principais autores – Chiavenato e Djalma;

 Estágios do planejamento para Chiavenato
 A. Formulação dos objetivos organizacionais – definindo onde se quer chegar e a direção a seguir para chegar lá
 B. Análise externa do ambiente – com suas ameaças e oportunidades;
 C. Análise interna da organização – identificação das forças e fraquezas – uso do benchmarking;
 D. Formulação das alternativas possíveis e escolha da estratégia;
 E. Desenvolvimento de planos táticos e operacionais -

 Fases do planejamento para Djalma Oliveira
 Fase 1 – diagnóstico estratégico – análise dos aspectos internos e externos – saber onde a empresa está?
 Tem 5 etapas
 1. Identificação da visão – o que a empresa quer ser no futuro;
 2. Identificação dos valores – conjunto de princípios para servir de base para as tomadas de decisão;
 3. Análise externa – identificação das ameaças e das oportunidades – ambiente direto (medido) e indireto (não
medido);
 4. Análise interna – identificação dos pontos fortes, fracos e neutros da organização;
 5. Análise das concorrentes – feita na etapa 3;

 Fase 2 – missão da empresa – definição da razão de ser da empresa, da sua estratégia e da estratégia;
 1. Estabelecimento da missão da empresa;
 2. Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais – explicitar os setores que a org. atua/quer atuar;
 3. Estruturação e debate dos cenários – para preparar o futuro da organização;
 4. Estabelecimento da estrutura estratégica – escolha da maneira mais adequada para atingir os ob. da missão;
 5. Estabelecimento das macroestratégias e das macropolíticas;
 Macropolíticas – grandes orientações que servirão de base para a sustentação das decisões de caráter geral;
 Macroestratégias – grandes caminhos que a empresa deverá percorrer para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens competitivas;

 Fase 3 – instrumentos prescritivos e quantitativos – onde se quer chegar e como se chegar lá?
 Instrumentos prescritivos – definem o que deve ser feito;
 3 momentos – a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas; b) de estratégias e políticas; c) projetos e
planos de ação;
 Instrumentos quantitativos – definem os recursos necessários – relaciona-se ao planejamento orçamentário;

 Fase 4 – controle e avaliação – monitoramento das atividades para assegurar a consecução dos objetivos;
 Como está caminhando o projeto;
 1. Estabelecimento e análise dos indicadores de desempenho – estruturados na fase 1;
 2. Avaliação de desempenho dos profissionais;
 3. Análise dos desvios;
 4. Comparação do desempenho com o planejado;
 5. Avaliação da eficiência e da eficácia da ação corretiva;
 6. Feedback para subsidiar futuros planejamentos.

 Em resumo
 Não há consenso sobre o planejamento estratégico;
 Se a questão sugerir a imposição de uma metodologia, ela vai estar errada;

 5. Planejamento baseado em cenários
 Técnica dos cenários – forma de minimizar a incerteza e a imprevisibilidade do futuro da organização;
 Paludo – meio para organizar de maneira lógica o maior número de informações possíveis sobre o futuro;
 Chiavenato – estudo do futuro para se construir diferentes visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis;
 Djalma Oliveira – consideração de situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa;

 Construir cenários é diferente de prever o futuro;
 Ambiente externo – fora do controle da empresa – logo, é impossível prever o futuro;
 Construção de cenários – consideração de incertezas – resultam em diversos caminhos possíveis;
 Construção de cenários – instrumento para preparar o administrador para lidar com os imprevistos;

 Abordagens do planejamento baseado em cenários
 Concepção de Djalma Oliveira => projetiva e prospectiva;
 A. Abordagem projetiva
 Projeção do futuro baseando-se em experiências reais passadas;
 Criação de um único e certo cenário futuro;
 Uso de variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas.
 B. Abordagem prospectiva
 Baseia-se nas ações atuais para criar diversos cenários futuros e incertos.
 Uso de variáveis qualitativas, quantificáveis ou não, objetivas ou subjetivas e conhecidas ou desconhecidas.

 Tipos de cenários
 A. Cenários de primeira geração
 Cenários ambientais
 Objetivo de melhorar o entendimento das variáveis ambientais do meio externo.
 São exploratórios.
 B. Cenários de segunda geração
 Cenários estratégicos
 Construídos com informações incertas
 Base para a tomada de decisões estratégicas focadas no futuro.

 Métodos para a construção de cenários
 A. Lógica intuitiva
 Focada nas visões de mundo dos gestores;
 Instrumento de “percepção” de futuro;
 Entende que diversos fatores não estão sob controle da empresa;
 Não usa análise qualitativa.
 B. Análise do impacto das tendências
 Avaliação da probabilidade da ocorrência de determinado cenário;
 utiliza modelos probabilísticos e estatísticos, aliados a uma base de dados;
 Sem consideração da inter-relação dos fatores analisados;
 Considera-se apenas os fatores para os quais há registros históricos;
 C. Análise do Impacto cruzado:
 Análise do inter-relacionamento de todas as tendências e eventos significativos;
 Uso do cruzamento de probabilidade: entre os fatores identificados e as expectativas feitas pelos especialistas;
 Formação de um modelo matricial ao qual são atribuídos valores numéricos;
 no intuito de estabelecer o cenário mais “aceitável”
 e vários outros com probabilidade de ocorrência
 D. Análise prospectiva
 Composto por seis etapas
 I. delimitação do sistema e do ambiente;
 II. análise estrutural do sistema e do ambiente;
 III. listagem dos condicionantes do futuro;
 IV. análise morfológica;
 V. testes de consistência, ajuste e disseminação;
 VI. revisão e disseminação

 06. Planejamento estratégico situacional - PES
 Planejamento estratégico tradicional – feito para um cenário estático sem considerar a ação de terceiros;
 Planejamento estratégico situacional – considera que as ações dependem da ação de terceiros;
 O PES avalia a situação continuamente ao logo da execução do planejamento que deve ser feito e refeito;
 No PES – a figura do planejador e do executor se confundem – cada ação depende de como ocorreu a anterior;

 IMPORTANTE
 No planejamento tradicional – a ação é separada do plano – criado mediante um amplo diagnóstico;
 No PES – plano e ação caminham juntos – e o plano vai sendo construído mediante a apreciação da situação;

 PES como metodologia de planejamento estratégico de governo;
 Triângulo do governo – composto por: a) projeto do governo – b) capacidade do governo – c) governabilidade;
 A. Projeto do gov. – conteúdo da proposta de governo => seleção dos problemas e dos meios de enfrentá-los
 B. Capacidade do gov. – acúmulo de conhecimentos e experiências necessários para a execução do plano;
 C. Governabilidade - grau de controle que o governo possui das circunstâncias externas.

 Momentos do PES.
 1. Momento explicativo – identificação, seleção e priorização de problemas;
 2. Momento normativo – definição das propostas necessárias para encarar os problemas;
 3. Momento estratégico – construção do desenho da estratégia;
 4. Momento tático-operacional – aplicação do plano;
 IMPORTANTE – não ocorrem de forma sequencial e não são auto excludentes;

 Cálculo estratégico
 Estratégias para tornar o plano viável;

 07. REDE DE ALIANÇAS

 Alianças
 Resposta das empresas ao cenário globalizado cada vez mais competitivo;
 Com o objetivo de reduzir incertezas, complementar seus recursos e aumentar suas vantagens competitivas;
 Comb. em paralelo – empresa eletrônica combina sua capacidade de pesquisa com a de uma mecânica;
 Comb. sequencial – capacidade de projeto da empresa X é combinada com a capacidade de produção da Y;

 Tipos de aliança segundo Barney e Hesterly
 A. Aliança sem participação acionária
 Efetivada com contratos de cooperação;
 Sem participação acionária ou a criação de uma nova empresa;
 B. Aliança com participação acionária;
 Contratos de cooperação;
 Investimentos acionários unilaterais ou recíprocos;
 C. Joint-ventures
 Contratos de cooperação;
 Criação de uma nova empresa;
 Investimentos na nova empresa;

 Definição de rede para Paludo
 organizações temporárias;
 conectadas pela Tecnologia da Informação;
 com compartilhamento de competências, conhecimentos, ideias, soluções, infraestrutura, processos;
 Objetivo - resolução de problemas ou à obtenção de ganhos.

 Organização em rede
 Resultado da expansão enorme das alianças;
 Equipes e departamentos descentralizados;
 Parcerias com fornecedores;
  Alianças com concorrentes;
 Contratos com outras empresas;
 São interdependentes;
 Funções autônomas e coordenadas;
 Ideia em torno da impossibilidade de uma empresa ser ótima em tudo;

 Vantagens das organizações em rede
 Flexibilidade e adaptabilidade;
 Baixos custos;
 Rápida resposta às demandas ambientais
 Virtualização do negócio;
 Possibilidade de proliferação das unidades de negócio;

 Desvantagens das organizações em rede
 Obstrução de mercado – dificultando a entrada e a permanência de outras empresas no mercado;
 Falta de competição
 Falsa percepção de vantagem pelas empresas;
 Oposição do governo – para evitar o truste;

 08. Administração por objetivos
 Faz parte da Teoria Neoclássica;
 Surgiu na década de 1950;
 Foco nos resultados;
 Preocupada com a eficácia;
 Processo de planejamento feito de baixo para cima – em conjunto pelos gerentes e pelos subordinados;
 Responsabilidades definidas para cada um – em função dos resultados esperados;
 Avaliação dos atores de forma objetiva;

 Etapas da Administração por objetivos para Chiavenato
 A. Definição dos objetivos – de modo consensual, democrática e participativa – entre chefes e funcionários;
 B. Desenvolvimento do plano de ação – meios para alcançar os objetivos – acordo entre chefe e funcionário;
 C. Monitoramento do processo – para verificar se os planos estão funcionando na prática;
 D. Avaliação dos resultados –
 E. Reciclagem do processo – a partir da avaliação

 Características da APO
 Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior.
 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
 Interligação entre os vários objetivos departamentais.
 Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
 Participação atuante das gerências e dos subordinados.
 Apoio intensivo do staff;

 Desvantagens da APO
 Depende do apoio e do empenho da administração de topo (alta cúpula);
 Pode ser inútil e desmotivador em ambientes ou fases de mudança dinâmica;
 Sobrevaloriza (supervaloriza) os objetivos individuais em detrimento dos objetivos organizacionais
 Concentra os esforços no curto prazo, com prejuízo ao planejamento de longo prazo
 Pode consumir tempo excessivo e dar origem a muita burocracia

AULA 03
 01. PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
 Através da ferramenta Análise SWOT ou FOFA
 Utilizada para entender a posição em que a organização está
 Análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças);
 Objetivo de criar uma estratégia que consiga ligar com essas variáveis da melhor forma possível;

 Análise interna
 Elementos controláveis pela empresa;
 A. Pontos fortes – forças – vantagens de uma empresa em relação às concorrentes;
 Ex.: boa quantidade de ativos (imóveis), qualificação dos recursos humanos, localização privilegiada, patentes;
 B. Pontos fracos – fraquezas – desvantagens de uma empresa em relação às concorrentes;
 Ex.: ausência de tecnologia adequada, pouca quantidade de ativos, mão de obra pouco qualificada;

 Análise externa
 Elementos não controláveis pela empresa
 A. Oportunidades – elementos externos que influenciam positivamente a empresa;
 Necessidade de sua identificação e previsão pela empresa no intuito de melhor aproveitá-los;
 Ex.: alteração favorável na carga tributária, crescimento do país, mudança na política econômica do governo,
falência de um concorrente, novos clientes, poucos concorrentes;
 B. Desafios (ou ameaças) – elementos externos que influenciam negativamente a empresa;
 Podem ter seus efeitos mitigados ou anulados se identificados em tempo hábil;
 Ex.: grande concorrente entrando no mercado, escassez de matéria prima e de mão de obra, nova legislação
restritiva;

 Cenários possíveis - ALVP
 A. Alavancagem – oportunidade & forças;
 As forças podem ser potencializadas para melhor aproveitar as oportunidades;
 Ex.: Uma empresa falhe e a concorrentes tem condições de absorver toda a clientela;
 B. Limitações – oportunidade & fraquezas;
 As fraquezas impedem que a empresa aproveite as oportunidades em suas totalidades;
 Ex.: Uma empresa falhe e a concorrente não tem condições de absorver toda a sua clientela;
 C. Vulnerabilidade – ameaças & força
 As forças podem ser usadas para mitigar ou anular o impacto negativo das ameaças;
 Ex.: A empresa X compra uma nova máquina moderna e a empresa B usa seus recursos para adquirir outra igual;
 D. Problemas – ameaças & fraqueza;
 Ameaças surgem e as fraquezas da empresa impedem de a ameaça ser mitigada;
 Ex.: A empresa X compra uma nova máquina moderna e a empresa B não tem recursos para fazer o mesmo;

 Estratégias para os cenários - DCMS
 A. Desenvolvimento – para o cenário de alavancagem;
 Favorável para o desenvolvimento de mercado, novos produtos, capacidades organizacionais;
 B. Crescimento – para o cenário de limitações;
 Favorável para a associação de empresas para que uma compense a limitação da outra;
 C. Manutenção – para o cenário de vulnerabilidade;
 Favorável para manutenção da estabilidade, do nicho e da especialização;
 D. Sobrevivência – para o cenário de problemas;
 Busca pela sobrevivência da empresa;

 2. Análise de portfólio
 Técnica para identificar quais produtos estão dando lucro e quais estão dando prejuízo;

 Matriz BCG
 tem por objetivo identificar quais produtos tem um maior potencial de gerar lucros
 e quais devem ser descartados
 Classificação dos produtos de acordo com o crescimento do mercado e a participação dele nesse mercado;
 A. Estrela – produto com alta participação num mercado em elevado crescimento;
 Necessidade de grandes investimentos – equilíbrio no fluxo de caixa – grandes investimentos com alto retorno;
 Se o produto perde participação no mercado – vira uma interrogação;
 Se o produto ganha participação no mercado – vira uma vaca leiteira;
 B. Interrogação – produto em baixa num mercado em crescimento;
 Grandes investimentos e poucos retornos;
 Se a empresa aumentar os investimentos e der certo – o produto pode virar uma estrela;
 Se a empresa aumentar os investimentos e der errado – o produto pode virar um abacaxi;
 C. Vaca leiteira – produto com alta participação num mercado consolidado;
 Melhor momento de lucratividade – a empresa investe pouco (produto consolidada) e tem bastante retorno;
 D. Abacaxi – produto com baixa participação num mercado em retração
 Momento de prejuízo

 Ciclo de vida dos produtos
 Interrogação – quando o produto é lançado no mercado;
 Estrela – quando o produto passa a receber altos investimentos para que aumente sua participação no mercado;
 Vaca leiteira – quando o produto se consolida e se torna lucrativo;
 Abacaxi – declínio do produto no mercado.

 Matriz GE/ Matriz McKinsey
 Ferramenta de análise de Portfólio;
 Desenvolvida pela General Eletric;
 A partir da Matriz BCG;
 Mesmo objetivo da Matriz BCG
 Variáveis: atratividade do mercado e força competitiva;
 Lembrar de como montar a pirâmide
 Três tipos de quadrantes: a) verde = investir; b) amarelo = cautela; c) vermelho = desinvestir;
 A. verde – deve-se manter o produto, investir no mercado, e buscar o crescimento;
 B. amarelo – deve-se analisar se vale a pena manter o produto/UEN no mercado;
 C. vermelho – deve-se vender o produto/UEN e sair do mercado.

 Matriz Ansoff
 Vai na mesma direção das anteriores
 Grande diferencial: leva em conta a possibilidade da criação de novos produtos ou mercados
 Leva em consideração novos produtos e novos mercados;
 Exemplos:
 A. Novo produto para um mercado existente: o uber;
 B. Produto existente para um mercado novo: relógios inteligentes para fazer;
 C. Produto novo para um mercado novo: carro-foguete para viajar para Marte;
 D. Produto existente para um mercado existente.


 Variáveis
 Produtos X Mercados

Existentes Novos
 Existentes
Penetração de mercado Desenvolvimento de produto

Desenvolvimento de mercado Diversificação de produto

Novos


 4 tipos de estratégias
 Penetração de mercado – aumentar a sua participação em um mercado existente, com produtos que já existem;
 Ex.: Uma empresa de taxi fecha um acordo para fazer viagens coorporativas;
 Desenvolvimento de mercado – explorar um mercado novo, através de produtos que já existem;
 Ex.: Empresa de cartão lança um produto (cartão de crédito, produto existente) para crianças (mercado novo);
 Desenvolvimento de produto – explorar mercados que já existem, com a criação de novos produtos.
 Ex.: Uber.
 Diversificação: explorar um mercado novo, com a criação de novos produtos.
 Ex.:

 3. VANTAGEM COMPETITIVA
 Estratégia competitiva para Potter – busca de uma posição competitiva favorável diante da concorrência;

 3.1 As 5 forças de Poter – Am A Po Po Ri
 A. Ameaça de Novos Entrantes;
 B. Ameaça de Produtos Substitutos;
 C. Poder de Barganha dos Fornecedores;
 D. Poder de Barganha dos Clientes;
 E. Rivalidade entre Concorrentes.

 A. Ameaça de novos entrantes
 Possibilidade da entrada de novas empresas para disputar parte do mercado;
 Barreiras para a entrada de novas empresas:
 I. Economia de escala – quanto maior a produção, menor o custo final de um produto
 Assim – uma nova empresa tem que a) investir muito em matéria-prima; ou b) cobrar mais pelo produto;
 II. Diferenciação do produto – produto já conhecido pelo consumidor – difícil quebrar essa lealdade;
 III. Necessidade de capital – quanto maior a necessidade de capital em um negócio, mais difícil é entrar;
 IV. Custos de troca – trocar um produto por outro gera uma série de custos para realizar a troca;
 V. Canais de distribuição – o novo concorrente terá de tentar convencer esses canais a aceitarem seus produtos;
 VI. Ação governamental - o governo pode proibir ou impor restrições ou então dificultar a concessão de licenças
 VII. Outras – custos com patentes, acesso às matérias-primas, subsídios governamentais;
 Muitas barreiras => ameaça de novos entrantes é baixa;
 poucas barreiras => ameaça de novos entrantes é alta;

 B. Ameaça de produtos substitutos
 Surgimento de produtos similares que desempenham a mesma função de um produto que já está no mercado;
 Substituição direta – a margarina é um substituto da manteiga;
 Substituição indireta – os smartphones que substituíram as câmeras fotográficas;
 Quanto mais atrativo for um novo produto => maior será a ameaça provocada;

 C. Poder de barganha dos fornecedores
 Impacto representado pelo poder dos fornecedores sobre o mercado;
 Fontes de poder dos fornecedores
 A. Poucos fornecedores no setor;
 B. Sem produtos substitutivos;
 C. Você não é o principal cliente dele;
 D. Insumo importante do fornecedor;
 E. Produto vendido pelo fornecedor é diferenciado;
 F. O fornecedor se torna o produtor-vendedor também;

 D. Poder de barganha dos clientes
 Impacto representado pelo poder dos clientes sobre o mercado;
 Fontes de poder dos clientes
 A. quando é o principal cliente;
 B. quando o produto consome muito dinheiro do cliente;
 C. quando o produto não é diferenciado;
 D. quando o produto possui pouco custo de troca;
 E. quando o cliente conhece o processo de produção e sabe negociar;

 E. Rivalidade entre os concorrentes
 Elementos que aumentam a rivalidade:
 A. Número de concorrentes – quanto mais concorrentes, maior a concorrência;
 B. Equilíbrio entre os concorrentes – o que faz eles brigarem entre si pela liderança do mercado;
 C. Crescimento lento do setor – o que obriga as empresas a lutarem para tentar aumentar a sua fatia;
 D. Elevados custos fixos;
 E. Ausência de diferenciação ou de custos de troca – o que diminui a lealdade de um cliente por um produto;
 F. Problemas na economia de escala – as empresas lançam muitos produtos no mercado;
 G. Decisões estratégicas – que podem ser bastante arriscadas e aumentar a rivalidade entre as empresas;
 H. Existência de elevadas barreiras de saída do setor;

 3.2 As estratégias competitivas genéricas
 Essência da formulação de uma estratégia competitiva para Poter – relacionar a empresa ao seu ambiente;

 As 3 estratégias competitivas genéricas de Poter
 A. Liderança de custo – fabricação de produtos mais baratos – estratégia orientada para a eficiência;
 B. Diferenciação – fabricação de produtos tidos como únicos e inigualáveis;
 C. Enfoque – exploração de determinado nicho de clientes – carros de luxo;

 3.3 Cadeia de valor
 Conceito criado por Poter
 conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus produtos e serviços;
 A análise da cadeia de valor – traz a compreensão de quais partes das operações de uma empresa geram + valor;
 Descoberta da vantagem competitiva – o “algo mais” que a empresa possui – o valor agregado de um produto;
 Impossibilidade da percepção da vantagem competitiva analisando o todo da empresa;
 Análise das inúmeras atividades exercidas por uma empresa;
 Divisão das atividades estratégicas em dois grupos: atividades primárias e atividades secundárias;

 Atividades primárias
 Circuito completo que um produto percorre – da aquisição da matéria-prima ao pós-venda;
 A. Logística interna ou de entrada – atividades de recebimento e armazenagem dos insumos, controle de
estoque, e distribuição interna dos insumos;
 B. Operações - atividades necessárias para transformar os insumos no produto;
 C. Logística externa ou de saída - atividades de coleta, armazenamento e distribuição dos produtos para os
compradores.
 D. Marketing e Vendas – atividades para convencer as pessoas a comprar os produtos e fazê-los chegarem aos
consumidores;
 E. Serviços – atividades para aumentar ou manter o valor de algum produto.

 Atividades secundárias
 Apoio às atividades primárias
 A. Aquisição – atividades de compras de insumos utilizados em toda a cadeia de produção;
 B. Desenvolvimento de tecnologia: envolvem atividades de tecnologia propriamente, “expertise” e “know-how;
 C. Gerenciamento de RH – recrutamento, seleção, contratação, treinamento, desenvolvimento, aperfeiçoamento
e remuneração do pessoal;
 D. Infraestrutura da empresa – atividades de administração geral da empresa, tais como: planejamento,
contabilidade, assessoria jurídica, gerência de qualidade etc.

 Infraestrutura – isolada das demais atividades – pois é a base para todas as atividades primárias;
 As demais atividades secundárias – tracejadas – pois se relacionam com todas as atividades;
 Podem gerar valor sozinhas ou em conjunto;
 Atividades primárias – não tracejadas – podem gerar valor de forma isolada;
 Todas as atividades – primárias e secundárias – estão aptas a produzirem margem;
 Margem – diferença entre o custo de produção e o valor percebido pelo cliente – ex.: Iphone;

 4. Elaboração do Plano de Ação

 4.1 Ferramenta 5W2H
 Checklist que auxilia a traçar os planos de ação para alcançar os objetivos;
 Também auxilia na execução;
 E ainda possibilita uma visão de controle dos planos de ação,
 A elaboração de um planejamento com essa ferramenta deve responder a 7 perguntas:
 1. W. o que – o que deve ser feito – ou qual ação deve ser realizada;
 2. W. por quê – por qual razão a ação deve ser realizada;
 3. W. quem – quem deve fazer – os responsáveis;
 4. W. onde – local;
 5. W. quando – prazos;
 6. Como – processo
 7. Quanto – orçamento.

 5. Controle, acompanhamento e análise de desempenho

 5.1 - Balanced Scorecard – BSC
 Criada por Kaplan e Norton;
 Ferramenta que traduz e “desdobra” a missão, visão e os planos estratégicos em objetivos, desafios e metas
 Através da criação de indicadores que possam acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos;

 Exemplo:
 Missão da Uber - “Dar acesso a transporte confiável para todas as pessoas, em todos os lugares”.
 A ferramenta de Kaplan e Norton busca transformar essa missão em algo quantificável;
 Exemplo: objetivo da Uber ter 100 mil motoristas em todas as capitais do Brasil até 2025.
 Desdobramento do objetivo em metas – ter 50 mil motoristas até 2023;
 A missão foi quantificada – logo fica mais fácil de ser monitorada e avaliada;

 Indicadores da Balanced Scorecard – BSC
 Variáveis que permitem mensurar o andamento dos processos e dos resultados;
 Coexistência de indicadores financeiros e não financeiros;
 4 perspectivas de indicadores: a) financeira; b) do cliente; c) dos processos internos; d) do crescimento;

 A. Perspectiva financeira
 Demonstram se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros;
 Relacionada à lucratividade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital investido;
 Responde à pergunta: “como a organização atende aos interesses dos acionistas?”

 B. Perspectiva do cliente
 Busca identificar os segmentos de clientes e de mercados onde a organização pretende atuar;
 Tem por objetivo demonstrar como a organização é vista pelos clientes;

 C. Perspectiva dos processos internos
 Indicadores: indicadores de tempo, capacitação dos funcionários, qualidade, produtividade etc.;
 Identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve focar para alcançar a excelência e o sucesso;
 Serve de alicerce para outras perspectivas;
 Mapeia processos que geram impacto na obtenção dos resultados financeiros e sobre a satisfação dos clientes.
 Pergunta: “Em quais processos a organização deve ser realmente boa e eficiente?”.

 D. Perspectiva do aprendizado e do crescimento
 Indicadores que buscam demonstrar como a organização pode aprender e melhorar constantemente;
 Três variáveis
 A. Capital humano – conhecimentos, competências e habilidades e talentos voluntários;
 B. Capital de informação – sistema de informação, banco de dados, infraestrutura de informação e redes;
 C. Capital organizacional - relacionado à liderança, motivação, trabalho em equipe, cultura organizacional etc.

 4 passos da BSC para traduzir as estratégias em objetivos e resultados
 Objetivo: integrar o planejamento estratégico ao orçamento operacional a longo prazo;
 1 - Estabelecimento de metas de superação;
 2 - Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas;
 3 - Identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios; e
 4 - Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.

 3 pessoas importantes para a formulação da BSC
 A. Arquiteto:
 Alto executivo (normalmente da área de apoio);
 Responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial da empresa;
 B. Agente de mudanças:
 Representante do executivo principal;
  Auxilia na incorporação do BSC aos processos gerenciais, ou seja, ajuda a moldar a rotina de uso do BSC;
 C. Comunicador:
 Responsável por comunicar as novas estratégias aos funcionários,
 Bem como conquistar o apoio e incentivar a adesão de todos os funcionários ao novo sistema;

 5 princípios das organizações orientadas para a estratégia - BSC
 A. Traduzir a estratégia em termos operacionais – indicando os objetivos que devem ser perseguidos;
 B. Alinhar a organização com a estratégia – entre todas as áreas da organização;
 C. Transformar a estratégia em uma tarefa rotineira de todos;
 D. Fazer da estratégia um processo contínuo – continuamente discutido, revisto e melhorado;
 E. Mobilizar as mudanças por meio de lideranças executivas fortes e eficazes;

 Funções da BSC
 Esclarecimento e atualização da estratégia;
 Comunicação da estratégia para toda a empresa;
 Alinhamento das metas das áreas e das pessoas envolvidas com a estratégia;
 Associação dos objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais;
 Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
 Avaliações de desempenho e resultados periódicas;
 Obtenção de feedbacks para conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia

 05 elementos principais da BSC
 A. Mapa estratégico – descrição da estratégia através de objetivos e distribuídos nas quatro perspectivas
 B. Objetivos estratégicos – indicam o resultado desejado a longo prazo;
 C. Indicadores – modos de acompanhamento e medidas das ações;
 D. Metas – “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos;
 E. Plano de ação (iniciativa) – o conjunto de ações a serem realizadas para o alcance dos objetivos estratégicos;

 Mapa estratégico
 Representação gráfica que traz a missão, a visão e a estratégia;
 Descrição dos objetivos estratégicos inter-relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas;
 Facilita a visualização da estratégia, ou seja, facilita a “comunicação” da estratégia;

 Princípios norteadores do mapa estratégico
 a estratégia equilibra forças contraditórias;
 a estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes;
 o valor é criado por meio dos processos internos;
 a estratégia é composta por temas complementares e simultâneos; e
 o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.

 Matriz GUT (gravidade, urgência e tendência)
 Ferramenta utilizada para priorizar os problemas;
 Consideração de três fatores: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T);
 Gravidade – avalia o grau de impacto do problema sobre a organização;
 Urgência - avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema;
 Tendência - avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não atue sobre ele;
 Estabilidade: mesmo sem intervenção da organização, o problema se manterá estável com o passar do tempo.
 Agravamento: caso a organização não atue sobre o problema, ele irá se agravar com o passar do tempo.

AULA 04: ORGANIZAÇÃO

 Segunda das funções administrativas

 Dividir o trabalho e atribuir responsabilidades
 Estabelecer os meios e os recursos necessários para alcançar os objetivos;
 Relacionada a alocação de recursos para as equipes e a atribuição de tarefas;

 01. Abrangência
 Presente nos três níveis organizacionais –
 a) institucional/estratégico –
 b) departamental/tático –
 c) operacional;

 A. Institucional
 Também chamado de estratégico ou global;
 Abrange toda a empresa;
 Compreende a estrutura organizacional;
 B. Departamental
 Também chamado de tático;
 Abrange departamentos, áreas ou unidades das empresas;
 Desenho departamental;
 C. Operacional
 Abrange cada tarefa, atividade ou operação;
 Modelado de trabalho – seja isolado ou em equipe;

 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 Decorre das decisões tomadas pela alta cúpula;
 Define de que forma o trabalho será dividido;
 Estabelece a alocação de recursos;
 Indica o que as pessoas devem e não devem fazer;
 Define a estrutura hierárquica;
 Define as formas de relação e integração dos órgãos;

 Alicerces da estrutura organizacional
 Autoridade
 Responsabilidade
 Decisão
 Comunicação

 01. Elementos da estrutura organizacional
 São 06 – de acordo com Robbins
 01. Especialização de tarefas – grau de divisão de tarefas;
 02. Departamentalização – base para o agrupamento de tarefas;
 03. Cadeia de comando – instituição da hierarquia de autoridade;
 04. Amplitude de controle – número de pessoas controladas por cada executivo;
 05. Centralização e descentralização – localização da autoridade;
 06. Formalização – instituição das regras e regulamentos;

 1.1 Especialização de tarefas
 Grau em que as atividades podem ser subdivididas em tarefas isoladas;
 Resultam em tarefas mais simples, mais fáceis de serem ensinadas e que aumentam a padronização;
 A repetição da tarefa melhora a habilidade do funcionário;
 Porém – torna o trabalho chato – o que geram as deseconomias humanas – queda da produção e qualidade;
 Necessidade de encontrar o ponto certo da especialização – para evitar as deseconomias humanas;

 Especializações horizontais e verticais
 A. Especialização horizontal – desdobramento em departamentos – mais de uma unidade;
 B. Especialização vertical – desdobramento em níveis hierárquicos – mais de uma autoridade;

 1.2 Departamentalização
 Alocação de pessoas, recursos, e atividades homogêneas em unidades organizacionais;
 Objetivo de obter uma melhor coordenação e focalização dos esforços;
 Processo regido pelo princípio da homogeneidade – tarefas com semelhanças entre si;

 Tipos de departamentalização
 A. Departamentalização funcional (produção/venda/RH)
 B. Departamentalização por produtos ou serviços (cerveja/refrigerante)
 C. Departamentalização por cliente (masculino/feminino/infantil)
 D. Departamentalização por fases do processo (chassi/motor/pintura/roda)
 E. Departamentalização por projetos (construtora : prédio/ponte/
 F. Departamentalização territorial;
 G. Departamentalização mista ou híbrida;
 H. Departamentalização por matriz (funcional + projetos)

 A. Departamentalização funcional

 Com base nas funções

 Ex.: departamento de produção – departamento de vendas – departamento financeiro – departamento de RH;
 Contraindicado para ambientes instáveis e dinâmicos;
 Indicado para empresas rotineiras – com poucas linhas de produtos – e em atuação em ambientes estáveis;
 Vantagens
 A. Especialização do trabalho – agrupamento dos especialistas;
 B. Favorecimento da convergência e da focalização dos esforços;
 C. Maior estabilidade e segurança – em decorrência de reunirem-se pessoas da mesma área;
 D. Aumento da economia de escala
 E. Concentração de competências;
 Desvantagens
 A. Foco introvertido;
 B. Dificuldade de adaptação;
 C. Foco nos objetivos funcionais – desconsideração dos objetivos organizacionais;
 D. Conflitos de interesses e de objetivos entre os departamentos;
 E. Superespecialização;
 F. Perda da visão macro;
 G. Dificuldade de coordenação, integração e comunicação entre os departamentos (interdepartamental);

 B. Departamentalização por produtos ou serviços
 De acordo com os produtos ou serviços oferecidos;
 Todas as atividades necessárias a cada produto ou serviço devem ser agrupadas em um único departamento;
 Contribui para o surgimento de unidades autônomas;
 Vantagens
 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto;
 Facilita a coordenação interdepartamental – uma vez que o objetivo final é a fabricação do produto;
 Facilita a coordenação dos resultados esperados;
 Propicia a inovação e a criatividade;
 Desvantagens
 Aumento de custos: devido à “duplicidade” de atividades, recursos e esforços
 Risco de obsolência técnica – devido a dispersão dos especialistas entre as unidades;
 Contraindicada para empresas com poucos produtos ou poucas linhas de produtos;
 Prejudica a especialização;
 Pode causar insegurança e ansiedade nos profissionais - em virtude da mutabilidade do ambiente externo;
 Dificuldade em estabelecer as políticas gerais da empresa;

 C. Departamentalização por cliente
 De acordo com o tipo de cliente
 Mais utilizada no nível operacional

 Vantagens
 Melhor conhecimento do cliente;
 Atendimento contínuo e rápido;
 Proveito em cima do maior conhecimento do cliente;
 Cultura de atendimento do cliente;
 Desvantagens
 Secundarização das demais atividades da empresa por preocupação excessiva com as necessidades dos clientes;
 Sacrifício dos demais objetivos da empresa em função da satisfação dos clientes;
 O processo decisório da organização fica dependente das decisões do cliente;
 Podem surgir dificuldades de coordenação entre os departamentos;

 D. Departamentalização por fases do processo
 De acordo com as fases do processo produtivo;
 Quase sempre restrito aos níveis operacionais das empresas.

 Vantagens
 Processos integrados entre as áreas;
 Maiores economias de escala: dos equipamentos e das tecnologias utilizadas.
 Maiores níveis de produtividade e qualidade.
 Mais eficácia organizacional.
 Otimização e aprimoramento do arranjo físico (layout).
 Desvantagens
 Inflexibilidade do processo – a interligação dificulta as mudanças;
 Dependente de tecnologia fixa e de produtos estáveis e permanentes;
 Perda da visão macro – pois cada departamento se torna especialista de uma etapa do processo;
 Maior risco operacional – o problema em uma fase tem grande impacto negativo em todo o processo;

 E. Departamentalização por projetos
 De acordo com os resultados esperados;
 Pessoas e atividades recebem atribuições temporárias para a realização de um trabalho;
 Com o fim do projeto, as pessoas são transferidas para outras atividades;
 Utilizado para a criação de produtos/serviços muito complexos e que envolvem muitos recursos;

 Vantagens
 Focalização e convergência de esforços de pessoas com diferentes habilidades, conhecimentos e competências;
 Aumento do grau de responsabilidade coletiva;
 Eficiência na alocação de recursos – por ser temporário – permite uma grande economia;
 Equipes multidisciplinares que permitem uma visão macro;
 Flexibilidade e adaptabilidade;
 Melhor cumprimentos dos prazos;
 Melhor atendimento dos clientes;
 Criação de produtos complexos;
 Obtenção de resultados efetivos diante de problemas complexos;
 Desvantagens
 Temporalidade – risco de dispensa de pessoal e de paragem das máquinas se não houver um novo projeto;
 Medo do desemprego;
 Foco exclusivo no projeto gera redução do foco institucional;
 Problemas ocasionados devido ao tamanho das equipes;
 Altos investimentos;

 F. Departamentalização territorial
 De acordo com a localização onde o trabalho será realizado ou a área em que a organização vai atender;
 Todas as atividades e produtos executados em uma determinada área – colocados sob tutela do mesmo gestor;
 Cada departamento opera como se fosse quase uma empresa;

 Vantagens
 Administradores preocupados com o sucesso de todo o território;
 Melhor acompanhamento das preferências e variações locais;
 Melhoria na tomada de decisões devido à proximidade;
 Possibilidade de vantagens econômicas em negociações locais;
 Melhor treinamento e capacitação dos funcionários;
 Desvantagens
 Dificuldade de controle pelo nível estratégico;
 Duplicidade de instalações físicas e de pessoas – logo maiores custos;
 Desequilíbrio no processo administrativo – mais focado na parte da produção e da mercadologia;
 Desequilíbrio de poder – departamentos maiores tendem a ter mais poderes;
 Dificuldade de coordenação;

 G. Departamentalização mista ou híbrida
 Uso de mais de um tipo de departamentalização
 Tipo mais comum – pois cada parte da empresa precisa de uma departamentalização adequada;

 H. Departamentalização por matriz

 Tipo de departamentalização híbrida com sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a
mesma pessoa;
 Não leva em consideração o princípio da unidade de comando;
 Decorrência da fusão da departamentalização funcional com a departamentalização por projetos;
 Responsabilidade compartilhada
 Vantagens
 Maior aprimoramento da capacidade técnica da equipe.
 Coordenação mais coerente das equipes.
 Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos.
 Maior grau de especialização das atividades.
 Maior otimização na utilização dos recursos.
 Melhor cumprimento dos prazos e dos orçamentos previstos.
 Melhor atendimento aos clientes.
 Aprimora a coordenação lateral. O contato direto e frequente entre os diferentes especialistas permite que a
informação permeie a organização e atinja mais rapidamente as pessoas que dela necessitam.
 Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável.
 Promove o “conflito construtivo” entre os membros da organização.
 Desvantagens
 Conflito de comando entre os gerentes funcionais e os de projetos: sobre um mesmo empregado;
 Conflito de interesses entre os gerentes funcionais e os gerentes de projetos;
 Propensão a estimular “lutas” pelo poder.
 Conflito de papéis com o recebimento de demandas e ordens “conflitivas” ao mesmo tempo;
 Dificulta a coordenação (do trabalho) em razão da autoridade dual;
 Enfraquecimento da coordenação vertical
 Dificuldade de coordenação entre o departamento de projetos e os departamentos funcionais;
 Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos.
 Dificuldade em definir claramente as atribuições e as responsabilidades.
 Exige que os gestores tenham maturidade e um conjunto de competências de relacionamento interpessoal.

 1.3 Cadeia de comando

 Linha de comando contínua do topo ao nível mais baixo da empresa;
 Dois conceitos importantes: autoridade e unidade de comando;
 Autoridade: direito que um cargo possui para dar ordens;
 Unidade de comando: cada pessoa deve obedecer apenas a um superior.

 1.4 Amplitude de controle
 Índice de pessoas que cada executivo consegue dirigir;
 Maior amplitude: menos níveis hierárquicos (estrutura mais achatada/horizontalizada)
 Menor amplitude: mais níveis hierárquicos (estrutura mais alta/verticalizada)

 Maior amplitude
 Menos custos (menos executivos)
 Maior transferência de responsabilidade para os funcionários;
 Maior flexibilidade da organização;
 Mais agilidade nas decisões
 Maior adaptabilidade as demandas externas;
 Maior estímulo a autonomia dos subordinados;
 Diminuição da capacidade do gestor em dar conta de controlar tudo.

 Menor amplitude
 Controle mais próximo de cada funcionário
 Mais onerosa
 Prejudicial a comunicação vertical (os níveis táticos acabam por decidir mais que os níveis estratégicos);
 Rigidez de supervisão impacta a autonomia dos funcionários;

 1.5 Centralização e descentralização
 Índice de concentração do poder decisório
 A. Centralização - decisões tomadas pela alta cúpula;
 Mais alinhada aos objetivos organizacionais;
 Maior facilidade no controle dos resultados
 Lentidão na tomada de decisões
 Decisões inadequadas e longe da realidade local
 B. Descentralização - a tomada de decisões está espalhada por todos os níveis da empresa;
 Melhora no tempo de tomada de decisões;
 Melhoria na qualidade da informação para a tomada de decisões;
 Contribui para a motivação dos funcionários;
 Exige formas mais flexíveis de gestação e horizontalização de estruturas;
 Incentiva a criatividade;
 Descentralização X delegação X desconcentração
 Descentralização
 Ocorre a transferência de autoridade e responsabilidade de modo permanente;
 Sem necessidade de hierarquia entre as partes;
 Ligada ao cargo e menos pessoal
 Atinge vários níveis hierárquicos;
 Caráter formal
 Estável ao longo do tempo;
 Muda a estrutura da organização;
 Requer alterações no regimento;
 Delegação
 Ocorre a transferência de autoridade e não de responsabilidade;
 Necessita ser hierárquica;
 Ligada à pessoa;
 Atinge apenas um nível hierárquico;
 Caráter mais informal;
 Menos estável no tempo;
 Sem necessidade de mudanças no regimento;
 IMPORTANTE – Segundo Chiavenato – a responsabilidade pode ser delegada;
  Desconcentração
 Separação e distribuição física das atividades organizacionais em diversas instalações físicas diferentes;

 1.6 Formalização
 Grau de controle sobre os funcionários através de regras e regulamentos formais;
 Maior formalização – maior padronização das atividades – menor autonomia dos funcionários;
 Menor formalização – menor padronização das atividades – maior autonomia dos funcionários;


2. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 2.1 Estrutura organizacional X departamentalização

 Diferença ente estes dois conceitos
 Estrutura organizacional – formada pela cadeia de comando, amplitude de autoridade, formalização,
departamentalização, centralização e descentralização etc.
 Departamentalização – um elemento da estrutura organizacional;
 Estrutura organizacional – configuração vertical e horizontal da empresa;
 Departamentalização – apenas a configuração horizontal da empresa;

 Organograma
 Gráfico que representa a estrutura de cargos, órgãos e unidades da empresa;
 Permite ver as relações de subordinação dos cargos de uma empresa;


 2.2 Organização formal X organização informal
 Organização formal
 Pautada pela racionalidade e pela lógica;
 Conjunto de normas que orientam o processo organizacional;
 Estrutura e funções da organização definidas em regulamentos e organogramas;
 Relacionamento no ambiente de trabalho baseados na visão, missão e valores da empresa;
 Criada propositalmente para o alcance dos objetivos da empresa;
 Organização informal
 Pautada pela espontaneidade
 Associada a questões de ordem pessoal e social dentro do ambiente de trabalho;
 Formada por relações pessoais e pela afinidade;
 Não aparece no organograma;
 Regras definidas informalmente pelos membros do grupo;
 Criada naturalmente e sem objetivos claros;
 Bastante valorizada comum componente para a motivação da equipe;

 2.3 Diferenciação e integração
 Todas as empresas apresentam características de integração e diferenciação;
 Diferenciação – divisão da empresa em departamentos para desempenhar funções específicas;
 Integração – ação em conjunto dos diversos departamentos da empresa para realizar determinadas ações;
 O grau de diferenciação e integração de cada empresa – relacionada com as pressões do meio externo;
 Empresas mais bem-sucedidas – sabem dosar – os níveis de diferenciação e integração;

 2.4 Organização mecanicista X organização orgânica
 Organização mecânica
 Estrutura burocrática;
 Cargos ocupados por especialistas com funções claramente definidas;
 Decisões centralizadas na alta cúpula da empresa;
 Hierarquia rígida
 Sistema rígido de controle
 Integração vertical entre superior e subordinado;
 Estreita amplitude de controle (mais níveis hierárquicos);
 Ênfase na formalidade das regras e processos;
 Uso dos princípios da Teoria Clássica;
 Ambiente estável;
 Burocracia;
 Organização orgânica
 Estruturas flexíveis
 Cargos continuamente modificados
 Decisões descentralizadas
 Hierarquia flexível e comunicação lateral com predomínio sobre a vertical;
 Maior amplitude de controle administrativo;
 Maior confiabilidade nas comunicações informais;
 Teoria das relações humanas
 Ambiente mutável
 Adhocracia

 2.5 Tipos de estruturas organizacionais
 A. Organização linear

 Baseada na organização militar;

 Características
 A. Unidades de comando;
 B. Centralização das decisões;
 C. Linhas formais e verticalizadas de comunicação;
 D. Baixa amplitude de controle (poucos subordinados para cada chefe);
 E. Hierarquia verticalizada
 Vantagens
 Ideal para ambientes estáveis;
 Clara definição das responsabilidades;
 Clareza nas linhas de comando;
 Fácil implementação;
 Desvantagens
 Não favorece a especialização;
 Tende a sobrecarregar os níveis hierárquicos superiores;
 Rigidez.
 B. Organização funcional
 Baseada no princípio da especialização das funções
 Pautada nas ideias de Taylor;
 Indicadas para ambientes estáveis;
 Características
 A. Autoridade funcional – responsável pela administração de uma das funções do processo;
 B. Subordinação múltipla – cada funcionário se reporta a vários chefes a depender do que for fazer;
 C. Descentralização das decisões;
 D. Ênfase na especialização;
 E. Divisão do trabalho entre funções de execução e de supervisão;
 F. Comunicação direta sem necessidade de mediação hierárquica;
 G. Supervisão direta;
 H. Separação entre as funções de planejamento e execução;
 Vantagens
 Melhor supervisão técnica;
 Máximo de especialização dos diversos órgãos;
 Maior possibilidade de aperfeiçoamento dos funcionários;
 Desvantagens
 Visão micro;
 Requer muito esforço para promover a coordenação interdepartamental;
 Perda da autoridade de comando devido as diversas autoridades funcionais;
 Tendência de competição entre os diversos especialistas;
 Confusão em relação aos objetivos de qual supervisor seguir;

 C. Organização Linha-Staff
 Segue as características da organização linear;
 Diferencial – apresenta órgãos de staff (órgãos de assessoria);
 Características
 A. Combinação entre a estrutura linear e a estrutura funcional;
 B. Manutenção da unidade de comando com o incremento de uma assessoria especializada;
 C. Órgãos de linha => apresentam funções de linha => relacionadas às atividades-fim;
 D. Órgãos de staff => apresentam funções de staff => relacionadas às atividades-meio (de assessoria);
 E. Órgãos de linha exercem autoridade hierárquica e os órgãos de staff exercem função consultiva;
 Vantagens
 A. Unidade de comando incrementada por uma assessoria especializada;
 B. Possibilita a atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e de staff;
 Desvantagens
 A. Possibilidade da ocorrência de conflitos entre os órgãos de linha e os de staff;
 B. Dificuldade de encontrar e manter o equilíbrio entre os órgãos de linha e os de staff;

 D. Organização divisional
 Surgiu das dificuldades decorrentes das mudanças ambientais;
 Implantada por Alfred Sloan;

 Características
 A. Desmembramento da empresa em divisões para atender diferentes tipos de produtos, clientes ou regiões;
 B. Uso de departamentalização por produto, cliente ou territorial;
 C. Surgimento de unidades semiautônomas e quase independentes;
 D. Transformação das unidades em centros de resultados que buscam lucros de forma quase autônoma;
 E. Manutenção da centralização das decisões estratégicas;
 Vantagens
 A. Melhor coordenação em função do projeto;
 B. Maior flexibilidade e adaptabilidade;
 C. Maior capacidade de resposta;
 D. Maior proximidade com o cliente;
 E. Facilidade de controle do desempenho de cada divisão;
 Desvantagens
 A. Duplicidade de recursos;
 B. Custos elevados;
 C. Dificuldade para a integração de todos os departamentos;
 D. Possibilidade de ocorrência de competição entre os departamentos;
 E. Possibilidade de sobreposição dos interesses do departamento aos interesses globais;

 E. Organização Matricial
 Baseada na departamentalização matricial;
 Fusão da estrutura baseada em funções com a estrutura baseada em projetos ou produtos;
 Aproveitar a especialização dos funcionários em projetos ou produtos;

 As linhas pontilhadas indicam que um funcionário de um departamento pode vir a trabalhar nos dois projetos;
 Vantagens
 Maior otimização na utilização dos recursos;
 Melhor cumprimentos dos prazos
 Melhor atendimento dos clientes;
 Aproveitamento das vantagens da estrutura funcional e da divisional;
 Flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente;
 Indicada para ambientes estáveis e dinâmicos;
 Desvantagens
 Conflito de comando;
 Conflito de interesses entre os gerentes;
 Dificuldade as atribuições e suas responsabilidades;
 Maior dificuldade para a identificação dos responsáveis pelos problemas;

 F. Organização em rede
 Estrutura fortemente horizontalizada;
 Compostas por várias redes de negócios relacionada com a empresa-mãe;
 Equipes e departamentos descentralizados;
 Parceiras com fornecedores;
 Alianças com concorrentes;
 Contratos com outras empresas;
 Estrutura baseada nos relacionamentos;
 Necessidade de contratos (uma empresa não pode ser boa em tudo);
 Partes conectadas de maneira interdependente;
 Desempenho de funções de forma autônoma e coordenada;
 Vantagens
 Alta flexibilidade e adaptabilidade;
 Baixos custos operacionais;
 Rápida resposta às demandas ambientais;
 Possibilidade de virtualização dos negócios;

 G. Organização virtual
 Características
 Terceirização como principal característica;
 Núcleo central terceirizador das demais funções;
 Utilização das tecnologias de informação e comunicação;
 Desfronteirização - eliminação das fronteiras para que ocorra a perfeita comunicação e total cooperação;
 Vantagens
 Flexibilidade e maleabilidade;
 Custos operacionais baixos;
 Desvantagens
 Menor controle sobre os componentes-chave do negócio;

 H. Organização sem fronteiras
 Também é um tipo de organização em rede
 Utiliza fortemente a tecnologia;
 Também é conhecida como organização baseada em tecnologia.
 O objetivo eliminar as fronteiras verticais e horizontais (estrutura “achatada”)
 e quebrar as barreiras externas que existem entre a companhia e seus fornecedores e clientes.
 A organização sem fronteiras tem por objetivo eliminar a cadeia de comando, por meio de uma
 amplitude “ilimitada” de controle.
 Nessa estrutura, os departamentos são substituídos por equipes autônomas.

 AULA 06: MOTIVAÇÃO

 Conceitos iniciais
 Para Robbins – vontade de fazer algo condicionada pela satisfação de alguma necessidade individual;
 Para Gregory – conjunto de forças que leva uma pessoa a um tipo de comportamento;
 Para Bergamini – colocação em ação dos recursos pessoais;

 Motivação para Chiavenato
 Resultado da interação entre o indivíduo e o ambiente;
 Motivação relaciona-se com três aspectos – direção, intensidade e persistência;
 A) direção – dada ao esforço para se atingir um determinado objetivo;
 B) intensidade – quantidade de esforço para se atingir um objetivo;
 C) persistência – tempo gasto para se atingir o esforço;

 Motivação intrínseca
 Impulsos interiores de natureza fisiológica e psicológica;
 Ligada as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades;
 Motivação extrínseca
 Incentivos vindos do ambiente;
 Recompensas e punições;
 CUIDADO: a banca vai tentar te enganar dizendo que a motivação é coletiva;

 01. Motivação X Desempenho

 Cuidado: a motivação não é o único fator para um bom desempenho
 Para Robbins – bom desempenho = motivação + capacidade + oportunidade;

 Fatores de mediação
 Determinados aspectos que influenciam a relação entre a motivação e o desempenho
 A) sistema de recompensas e punições de uma organização;
 B) estilo gerencial de uma organização;
 C) qualidade do ambiente de trabalho;
 D) convergência entre os valores da empresa e o do funcionário;
 E) significado do trabalho para o funcionário;

 02. Ciclo motivacional

 Para Chiavenato é um processo cíclico;
 A. Estado de equilíbrio –
 B. Estímulo ou incentivo – ponto de nascimento de uma necessidade
 C. Necessidade – consolidação do nascimento de uma necessidade
 D. Tensão – desconforto com o aparecimento da necessidade
 E. Comportamento ou ação –
 F. Satisfação, frustração ou compensação –
 Tipos de comportamento
 A. Satisfatório – o indivíduo satisfaz a sua necessidade, a tensão some e ele volta ao estado de equilíbrio;
 B. Insatisfatório – o indivíduo se frustra por não conseguir satisfazer a sua necessidade e a tensão aumenta;
 C. Compensatório – o indivíduo não satisfaz a sua necessidade do jeito que quer, mas consegue de outra forma;

 03. Teorias motivacionais

 Podem ser divididas em dois grupos – de conteúdo e de processo;

 Teorias de conteúdo
 Buscam explicar o que motiva o indivíduo;
 Se referem aos fatores internos
 Tipos
 A. Teoria da hierarquia das necessidades – de Maslow;
 B. Teoria ERC ou ERG – de Alderfer;
 C. Teoria dos dois fatores – de Herzberg;
 D. Teoria das necessidades adquiridas – de McClelland;
 E. Teoria do X e Y – McGregor;

 Teorias de processo
 Buscam explicar como a motivação acontece;
 Tipos
 A. Teoria da equidade – de Adams
 B. Teoria da expectância – de Vroom;
 C. Teoria da definição de objetivos – de Locke
 D. Teoria da autoeficiência – Bandura;
 E. Teoria do esforço – de Skinner;

 I. Teoria da hierarquia das necessidades
 É a que mais aparece em provas;
 Proposta por Maslow;
 Cada indivíduo é motivado por 5 grupos de necessidades;
 A. Necessidades fisiológicas;
 B. Necessidades de segurança;
 C. Necessidades afetivo-sociais;
 D. Necessidades de autoestima;
 E. Necessidades de autorrealização;
 Necessidades primárias – A e B – satisfeitas por estímulos externos;
 Necessidades secundárias – C, D, e E – satisfeitas por estímulos internos;
 As necessidades devem ser satisfeitas por ordem;
 Teoria sem comprovação
 Pouco aceita atualmente;

 II. Teoria ERC ou ERG
 Criada por Alderfer
 É uma adaptação da teoria anterior em três novas categorias – a) existência – b) relacionamento; c) crescimento;
 A. Necessidades de existência – necessidades A e B da teoria anterior;
 B. Necessidades de relacionamento – necessidades C e os fatores externos da necessidade D
 C. Necessidades de crescimentos – necessidades E e os fatores internos da necessidade D;
 Diferenças entre as duas teorias;
 As necessidades desta teoria podem ser buscadas de forma simultânea;
 Progresso-regressão – busca de uma necessidade menos elevada quando não se consegue uma mais elevada;
 Ex.: Por isso uma pessoa come muito quando toma um pé na bunda;
 III. Teoria dos bifatores
 Proposta por Herzberg;
 A motivação de uma pessoa depende de dois conjuntos de fatores – motivacionais e higiênicos
 A. Fatores motivacionais (satisfacionais)
 Relacionados ao trabalho em si;
 Necessidades secundárias;
 Fatores intrínsecos;
 Geram satisfação;
 Conteúdo e atividades do cargo;
 Metas desafiadoras;
 Desenvolvimento pessoal e profissional;
 Responsabilidade do cargo;
 Reconhecimento pelo trabalho executado;
 Crescimento pessoal e profissional
 B. Fatores de higiene
 Relacionados ao ambiente de trabalho;
 Necessidades primárias;
 Fatores extrínsecos
 Evitam a insatisfação;
 Salários;
 Boas condições físicas de trabalho;
 Relacionamento interpessoal;
 Políticas da empresa;
 Relação com os supervisores e subordinados;
 Segurança no trabalho;
 Benefícios
 IMPORTANTE: a) insatisfação X não insatisfação & b) satisfação X não satisfação;
 Ex.: Se João ganha 15 mil – ele está não-insatisfeito – mas só grampeia – ele está não-satisfeito;
 Ex.: Se João ganha 400 – ele está insatisfeito – mas trabalha numa invenção – ele está satisfeito;
 Para que um trabalhador esteja motivado – ele precisa estar não-insatisfeito e satisfeito;

 IV. Teorias das necessidades adquiridas
 Proposta por McClelland
 A motivação vem de três grupos de necessidades
 A. Necessidades de realização – alcançar o sucesso e a excelência em suas ações – para realização pessoal;
 Gostam de assumir responsabilidades;
 Preferem riscos intermediários;
 Opção por trabalhar sozinhos e em atividades cujo mérito pode ser atribuído a eles;
 Necessitam de crescimento pessoal e profissional;
 Competitivos;
 B. Necessidades de poder
 Necessidade de controlar as pessoas – estar no comando;
 Gostam de impactar;
 Preferem assumir riscos elevados
 Se preocupam mais com prestígio que com desempenho;
 Preferem situações de competição;
 Necessitam de status e poder;
 C. Necessidade de afiliação
 Necessidade de bons relacionamentos – para se sentir amado e aceito pelos outros;
 Gostam de fazer novas amizades;
 Preferem cooperação;
 Mais importância às pessoas que as tarefas;
 Buscam a aprovação das outras pessoas;
 Conclusões
 Muita necessidade A – trabalho sozinho, atividades de responsabilidade, tarefas difíceis, líderes ruins;
 Muita necessidade B – bons gestores se têm baixa necessidade B, devem defender a empresa e autocontrole;
 V. Teoria de X e Y
 Proposta por McGregor
 Os indivíduos podem ter duas formas de comportamento – X e Y
 Comportamento X
 Considera que o indivíduo não gosta de trabalhar e precisa ser constantemente controlado;
 O gestor tende a ser rígido, autocrático e coercitivo;
 Os funcionários tendem a responder com baixa produtividade;
 Boa para ambientes estáveis;
 Comportamento Y
 Considera que o indivíduo é laborioso e produtivo – portanto capaz de se autodirigir e controlar;
 O gestor busca administrar com confiança, autonomia e liberdade e cria um ambiente democrático
 Boa para ambientes instáveis;
 VI. Teoria da equidade/da justiça organizacional
 Proposta por Adams;
 A motivação vem da comparação do funcionário com o trabalho dos outros
 Tipos de comparação
 A. Próprio-interno – sua experiência atual com sua experiência passada na mesma empresa;
 B. Próprio-externo – sua experiência atual com sua experiência passada em outra organização;
 C. Outro-interno – sua experiência atual com a de outra pessoa dentro da mesma empresa;
 D. Outro-externo – sua experiência atual com a de outra pessoa de outra empresa;
 Resultados das comparações
 A. Injustiça por sub-recompensado – suas retribuições são menores que seus esforços – tende a se esforçar (-);
 B. Equidade – suas retribuições são equivalentes a seus esforços – tende a manter seu estado atual;
 C. Injustiça por super recompensa – suas retribuições são maiores que seus esforços – tende a se esforçar mais;

 VII. Teoria da expectativa
 Proposta por Vroom
 Mais completa e mais aceita atualmente;
 A motivação deve levar em consideração as diferenças individuais de cada pessoa;
 A motivação vem da expectativa de que se esforço gerará resultados que lhe trarão recompensas para atingir
suas metas
 Ex.:
 João quer um videogame de 3 mil;
 Esforço – trabalhar por um mês nos fins de semana;
 Desempenho – vender 300 pares por mês;
 Recompensa – ganhar 3 mil de comissão;
 Meta pessoal – usar os 3 mil para comprar o videogame;
 Motivação – resultado da relação Expectativa X Instrumentalidade X Valência;
 A. Expectativa – crença de que o esforço de um funcionário o levará a ter um bom desempenho;
 B. Instrumentalidade – crença de que o bom desempenho do funcionário lhe trará recompensas;
 C. Valência – grau de atratividade que a recompensa tem para o funcionário;
 Fórmula => M = E x I x V;
 O gestor deve buscar a elevação de cada uma dessas partes e evitar o zero em todas;
 VIII. Teoria dos objetivos
 Proposta por Locke
 Um funcionário fica motivado quando tem um objetivo preestabelecido;
 Conclusões de Locke
 A) Objetivos específicos geram melhores desempenhos;
 B) Objetivos difíceis geram melhores desempenhos quando entendidos e aceitos pelos funcionários;
 C) Feedback é uma prática que melhora o desempenho;
 D) Definição participativa dos objetivos é um fator de melhora do desempenho;
 E) Comprometimento é um fator de melhoria de desempenho;
 F) Capacitação ajuda na melhoria do desempenho;
 G) Autoeficácia – crença que o funcionário tem de que pode realizar bem uma tarefa;
 H) Melhor desempenho com tarefas simples, conhecidas e independentes;

 IX. Teoria da autoeficácia
 Proposta por Bandura
 Autoeficácia – crença que um funcionário tem de que ele é capaz de realizar uma determinada tarefa;
 Maior o nível de autoeficácia – major motivação para uma tarefa – ou seja – mais esforço e tempo;
 Respondem feedbacks de forma positiva – como um desafio;

 X. Teoria do reforço ou do ambiente
 Proposta por Skinner
 Não leva em consideração os fatores internos;
 É o ambiente que determina o comportamento humano;
 Defende que os indivíduos podem ser condicionados a um comportamento em razão de estímulos ambientais;
 Comportamento com resultado agradável tende a se repetir;
 Comportamento com resultado desagradável tende a não se repetir;
 Quatro estratégias de condicionamento;
 A. Reforço positivo – recompensar um comportamento;
 B. Reforço negativo – recompensar um comportamento positivo com a retirada de uma consequência negativa;
 C. Punição – punir um comportamento indesejável;
 D. Extinção – retirar uma consequência positiva em decorrência de um comportamento indesejável;

 AULA 07: COMUNICAÇÃO

 Presente nas quatro funções do processo administrativo;
 Mais importante na função de direção;

 Definições de comunicação
 Transmissão de uma informação pelo emissor e o entendimento de seu significado por um receptor;
 Tipos de comunicação
 A. Organizacional – utilizada por empresas – divide-s em interna (funcionários) e externa (clientes, fornecedores)
 B. Interpessoal – entre os membros de um grupo;

 1. Funções da comunicação
 A. Controle do comportamento das pessoas através da explicitação das normas;
 B. Fonte de motivação para os funcionários através de feedbacks, avaliações de desempenho, elogios;
 C. Expressão emocional das situações de satisfação e insatisfação dos funcionários;
 D. Fonte de informações para a tomada de decisões;

 2. Processo de comunicação
 A. Remetente/emissor/fonte – pessoa, grupo, organização - responsável por iniciar do processo de comunicação
 B. Mensagem – ideia ou pensamento codificados pelo remetente;
 C. Transmissor – aparelho/meio utilizado para codificar a mensagem;
 D. Codificação – construção da mensagem de uma forma que possa ser entendida pelo destinatário;
 E. Canal – meio escolhido para o envio da mensagem – que pode ser formal ou informal;
 F. Receptor – aparelho/meio utilizado para decodificar a mensagem;
 G. Decodificação – tradução e interpretação da mensagem;
 I. Destinatário – receptor da mensagem;
 H. Ruído – interferências negativas que podem ocorrer no processo de comunicação;
 J. Feedback – resposta facultativa do destinatário para o remetente;

 Habilidades para o processo de codificação e decodificação
 A. Habilidades de codificação – escrita e fala;
 B. Habilidades de decodificação – leitura e escuta;
 C. Habilidades de codificação e decodificação – conhecimentos, atitudes e pensamentos;

 Atenção
 O processo de comunicação pode ser cobrado de diferentes formas pelas bancas;
 A. Existe a aglutinação do remetente e do transmissor na figura do emissor;
 B. Existe a aglutinação do destinatário e do receptor na figura do receptor;
 C. Elementos sempre presentes: remetente, canal e destinatário;

 3. Comunicação eficiente X Comunicação eficaz
 A eficiência da comunicação está relacionada aos meios;
 A eficácia da comunicação está relacionada ao objetivo da comunicação;
 Comunicação eficiente
 A. O emissor fala bem;
 B. O transmissor funciona bem;
 C. O canal não tem ruído;
 D. O canal é o meio mais apropriado;
 E. O receptor funciona bem;
 F. O destinatário ouve bem;
 G. Não há ruídos internos ou externos;
 H. Bom relacionamento entre emissor e receptor;
 Comunicação eficaz
 A. A mensagem é clara;
 B. O significado é consistente;
 C. O destinatário compreende a mensagem;
 D. A comunicação é completada;
 E. A mensagem torna-se comum para ambas as partes;
 F. O destinatário fornece feedback para o emissor;
 G. O significado é o mesmo para emissor e receptor;
 H. A mensagem transmitida produz consequência;

 4. Barreiras à comunicação
 Causadoras de ruídos que afetam negativamente a comunicação;

 Principais barreiras à comunicação para Robbins
 A. Filtragem – o emissor manipula a informação para que ela seja vista de forma mais favorável pelo receptor;
 B. Percepção seletiva – o receptor seleciona as informações de acordo com suas próprias necessidades;
 C. Sobrecarga de informações – quando a pessoa recebe mais informações do que pode processar;
 D. Emoções – influenciam a maneira pela qual os receptores entendem as mensagens;
 E. Linguagem – tipo de vocábulos escolhidos podem não ser compreendidos pelo receptor;
 F. Medo da comunicação – pode ser um grande obstáculo para uma boa comunicação;
 G. Diferença de gênero;
 H. Comunicação politicamente correta – a escolha de termos não ofensivos pode atrapalhar a comunicação;
 I. Silêncio;

 Principais barreiras à comunicação para Chiavenato
 3 tipos
 A. Barreiras pessoais – decorrem das limitações, emoções, valores e crenças de cada indivíduo;
 B. Barreiras físicas – interferências que ocorrem no ambiente da comunicação;
 C. Barreiras semânticas – confusões na interpretação das palavras, símbolos e gestos feitos pelo emissor.

 Principais barreias à comunicação para Macedo
 A. Barreiras no emissor;
 B. Barreiras no receptor;
 C. Barreiras no emissor e no receptor
 D. Barreiras no ambiente

 Outras barreiras à comunicação
 A. Sistema cognitivo – aquilo que o indivíduo sabe – que pode facilitar ou dificultar o entendimento;
 B. Omissão – supressão de partes importantes da mensagem – seja pelo emissor ou pelo receptor;
 C. Distorção – modificações no conteúdo original da mensagem;

 5. Meios ou canais de comunicação
 Dois tipos – canais ricos e canais pobres;
 O gestor deve escolher o canal mais adequado para cada situação comunicativa;
 Canais ricos
 Permite captar um maior número de sinais de informações;
 É mais pessoal;
 Permite um feedback instantâneo;
 É uma via de mão dupla;
 É possível obter uma resposta rápida do receptor;
 Possibilita uma melhor compreensão, interação e discussão da mensagem;
 Diminuição de ambiguidades;
 Indicados para comunicações importantes, complexas e ambíguas.
 Demandam mais tempo;
 Atinge um número menor de pessoas;
 Canais pobres
 Gasta menos tempo;
 Atinge um número maior de pessoas;
 Pode ser planejada com antecedência;
 Mensagem fica registrada;
 Pode ser armazenada;
 Mensagens rápidas e ágeis;
 Indicados para comunicações rotineiras;

 6. Tipos de comunicação
 Verbal/oral X escrita X não-verbal
 A. Comunicação verbal/oral
 Através da fala
 Mais comum
 Importante para que o gestor consiga liderar e motivar seus subordinados;
 Vantagens: rápida, pessoal e permite feedbacks instantâneos;
 Desvantagens: mais suscetíveis a distorções;
 B. Comunicação escrita
 Através da linguagem escrita ou simbólica;
 Vantagens: mais confiável, tangível e verificável, pode ser elaborada e planejada;
 Desvantagens: consome maior tempo e não pode ter um feedback instantânea;
 C. Linguagem não verbal
 Através da linguagem corporal e das ações;
 Permite identificar aspectos como alegria, raiva, timidez, medo, raiva etc.
 Duas mensagens corporais mais importantes – quando você gosta da pessoa e demonstração de status;
 
 7. Métodos de comunicação formal e informal
 A. Formal
 Transmite informações relacionadas ao trabalho;
 Segue a rede de autoridade e hierarquia e comunicação da empresa;
 Utiliza canais formais de comunicação que são determinados pela empresa;
 B. Informal
 Relacionada às necessidades de relacionamento interpessoal;
 Flui em qualquer direção;
 Utiliza canais espontâneos de comunicação;
 Parte importante do sistema de comunicação da empresa;
 Devem ser levadas em consideração pelos gestores
 Pode dar origem a boatos – reação a situações importantes para o indivíduo que estão causando insegurança;

 8. Fluxos de direção da comunicação
 Vertical, horizontal ou transversal;
 A. Vertical
 Ocorre entre pessoas e grupos de diferentes níveis hierárquicos;
 Tem maior grau de formalização;
 Duas vias – descendente e ascendente;
 B. Horizontal ou lateral
 Ocorre entre pessoas do mesmo nível hierárquico ou entre grupos do mesmo nível hierárquico;
 Deixam a organização mais ágil;
 Facilitam o trabalho em equipe;
 Mas possibilita a ocorrência de conflitos decorrentes da violação dos canais de informação;
 C. Transversal, diagonal ou multidirecional
 Ocorre em todas as direções de forma vertical e horizontal entre todos os níveis hierárquicos;
 Utilizada por organizações flexíveis e inovadoras que biscam formar equipes multidisciplinares;
 Funcionários comprometidos e participativos;

 9. Redes de comunicação
 Pode ser formais ou informais e centralizadas ou descentralizadas
 A. Redes formais – criadas, padronizadas e administradas pela empresa – dentro da cadeia de comando;
 B. Redes informais – surgem da necessidade das relações interpessoais – fora da cadeia de comando;
 Não é controlada pela empresa;
 É tida como mais confiável;
 É usada para servir aos interessantes;
 C. Redes centralizadas – são controladas pelo gestor – mais adequadas para resolver rápido problemas simples;
 D. Redes descentralizadas – mais liberdade para os membros – mais adequadas para resolver problemas difíceis;

 10. Comunicação


AULA 08: CONTROLE

 CONTROLE
 Função administrativa que tem por objetivo monitorar as atividades;
 Comparando os resultados obtidos (desempenho atual);
 Com os resultados esperados (objetivos planejados);
 Para ajustar os desvios negativos
 E reforçar os desvios positivos;

 1. Etapas do processo de controle
 A. Definição dos objetivos – onde se define os objetivos ou os padrões de desempenho esperados;
 B. Monitoramento – onde são coletadas informações sobre o desempenho atual;
 C. Comparação/avaliação/monitoramento – entre o desempenho esperado e o desempenho atual;
 D. Correção/Feedback – correção dos erros e reforço dos acertos;

 2. Tipos de controle
 Quanto ao nível organizacional
 A. Controle estratégico, organizacional ou institucional
 Avaliação dos resultados da organização como um todo;
 Com base em informações internas e externas;
 Serve de orientação para a alta cúpula da organização na tomada de decisões;
 Genérico, sintético e voltado para o longo prazo;
 Ex.: balanço contábil, relatório financeiros, satisfação dos usuários, análise do retorno sobre o investimento;
 B. Controle tático
 Avaliação dos resultados e desempenhos de determinadas unidades da organização;
 Preocupado com a articulação interna;
 Menos genérico e mais detalhado;
 Voltado para o médio prazo;
 Ex.: controle orçamentário e contabilidade de custos
 C. Controle operacional
 Avaliação de tarefas e atividades específicas;
 Preocupado com a eficiência e com o consumo de recursos;
 Bastante detalhado e analítico;
 Voltado para o curto prazo;
 Ex.: controle de inventário de estoque, controle de qualidade de produção e programação just in time;

 II. Quanto ao tempo
 Antes, durante ou depois da ocorrência de uma ação
 A. Controle preventivo – preliminar, pré-ação, avaliação diagnóstica, ex ante ou pré-controle
 Proativo – busca identificar e prevenir a ocorrência de problemas
 Baseado na inspeção de recursos, máquinas, matérias-primas
 Foco nos insumos;
 B. Controle simultâneo – concorrente, monitoramento ou in itinere
 Reativo – busca identificar e corrigir os desvios que acontecem durante o processo;
 Foco no processo;
 C. Controle posterior – avaliação somativa, pós-ação feedback, controle por retroação ou ex post;
 Busca identificar as causas dos problemas para corrigi-los e evitar os erros do passado;
 Foco nos resultados;

 INDICADORES DE DESEMPENHO
 Indicador para Cassiolato
 Medida quantitativa ou qualitativa;
 Dotada de significado particular;
 Utilizada para captar informações sobre um objeto observado;
 Indicador para Rua
 Medidas que representam ou quantificam
 Um insumo, um resultado, uma característica ou um desempenho
 De um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo;

 1. Finalidades dos indicadores
 A. Mensurar os resultados;
 B. Gerir o desempenho;
 C. Embasar a análise dos resultados;
 D. Embasar a tomada de decisões;
 E. Contribuir para a melhoria dos processos organizacionais
 F. Viabilizar a análise comparativa da organização com ela mesma e com outras;

 Desempenho
 Desempenho = esforço + resultado ou esforço => resultado;

 2. Componentes básicos dos indicadores
 Medida – indica características, resultados e consequências dos produtos, processos e sistemas;
 Fórmula – padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo;
 Índice – valor de um indicador num determinado momento;
 Padrão de comparação – certo índice utilizado como parâmetro para uma avaliação comparativa;
 Meta – determinado índice com base em um indicador a ser atingido num determinado tempo;

 3. Critérios básicos de indicadores
 Seletividade – informações importantes sobre as variáveis, ações, produtos e resultados esperados;
 Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade – para a compreensão do processo;
 Representatividade, confiabilidade e sensibilidade
 Investigativos – dados fáceis para análise, registro, e retenção de informações;
 Comparabilidade – com informações externas, internas e com séries históricas;
 Estabilidade – certa manutenção de padrões para permitir análises;
 Custo-efetividade – mensurar informações geram custos – é preciso considerar o ônus-bônus de cada uma;

 4. Variáveis dos indicadores
 A. Custo – avaliar o custo unitário de cada tarefa e do total das ações programadas;
 B. Tempo – avaliar quanto tempo para cada tarefa e cumprimento das ações dentro dos prazos;
 C. Qualidade – avaliar a satisfação do cliente e manutenção dos padrões de qualidade;
 D. Quantidade – avaliar a produção total e a demanda dos clientes/usuários;

 5. Modelo para manutenção de desempenho – cadeia de valor e os 6 Es do desempenho

 Cadeia de valor – levantamento de todo o processo necessário para gerar produtos/serviços a um cliente;
 6 Es – indicadores utilizados para medir o desempenho;
 Cadeia de valor + 6 Es – meio para medir o que deve ser feito para se alcançar um bom resultado futuro;

 6 Es
 Dimensões de esforço – a) economicidade – b) execução – c) excelência;
 Dimensões de resultado – a) eficiência – b) eficácia – c) efetividade;
 A) Eficiência
 Relação entre os produtos/serviços gerados e os insumos utilizados;
 Fazer bem alguma coisa
 Fazer algo de forma correta;
 Utilizar os recursos da melhor forma possível;
 Associada à produtividade, ao desempenho e ao modo de se fazer algo;
 Foco interno;
 Relacionada aos meios e custos;
 Medida de avaliação da utilização dos recursos;
 B) Eficácia
 Quantidade e qualidade dos produtos e serviços entregues;
 Fazer a coisa certa
 Atingir os objetivos e metas;
  Foco externo;
 Relacionada aos fins;
 Medida da avaliação do alcance dos resultados;
 C) Efetividade
 Impacto gerado pelos produtos, serviços, projetos ou processo;
 Vinculada ao grau de satisfação, ao valor agregado ou a transformação produzida;
 Relacionada com a missão da instituição;
 Relacionada ao impacto das ações;
 Alcançar com objetivos e alterar a realidade;
 Transformação
 Medida de avaliação do impacto gerado;
 D) Execução
 Realização dos processos, projetos e ações conforme o planejado;
 E) Economicidade
 Obtenção e usos dos recursos com o menor custo possível e em consonância com a qualidade e a quantidade;
 F) Excelência

 Esquema


 A Eficiência está ligada aos insumos e aos produtos por uma linha;
 A Eficácia está ligada apenas aos produtos;
 A Efetividade está ligada aos impactos;
 A Execução está ligada as ações;
 A Economicidade está ligada aos insumos;
 A Excelência está ligada aos insumos e as ações;

 6. Tipos de indicadores
 A. Quantitativos X Qualitativos;
 B. Estratégicos X Táticos X Operacionais;
 C. De processo X De resultado X De impacto;

AULA 09:

 1. Conceitos gerais

 Gestão de processos
 Conjunto de atividades interrelacionadas;
 Sequencial e logicamente estruturadas;
 Que recebem as entradas
 E as transformam em saídas

 Estrutura dos processos
 Entrada => processamento => saída
 A. Entrada
 Input ou insumo;
 Recursos utilizados – matérias-primas ou insumos;
 B. Processamento
 Conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes;
 Transformação das entradas em saídas através de agregação de valor;
 C. Saída
 Produtos e serviços gerados;
 Resultado do processo;
 2. Gestão funcional (tradicional) X Gestão por processos
 A. Gestão funcional
 I. Os funcionários são agrupados com seus pares em áreas funcionais;
 II. As tarefas são executadas sob rígida supervisão hierárquica;
 III. A avaliação de desempenho é focada no desempenho funcional do funcionário;
 IV. A cadeia de comando é formada por forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos;
 V. A capacitação dos indivíduos é voltada para a especialização das funções que desempenham;
 VI. A escala de valores da organização focada em metas exclusivas dos departamentos gera competições;
 VII. As medidas de desempenho focam-se nos trabalhos fragmentados das áreas;
 VIII. A natureza do trabalho é repetitiva e mecanicista;
 IX. A organização do trabalho é mais linear e baseada em procedimentos de áreas funcionais;
 X. O relacionamento externo é menos priorizado que o relacionamento interno;
 XI. A estrutura organizacional é mais verticalizada e com forte departamentalização

 B. Gestão por processos
 I. Os funcionários são agrupados em equipes multidisciplinares com diferentes perfis e habilidades;
 II. As tarefas são executadas com supervisão flexível e autonomia de decisão para os funcionários;
 III. A avaliação de desempenho é focada nos resultados do processo;
 IV. A cadeia de comando é fundamentada na negociação e na colaboração;
 V. A capacitação dos funcionários é voltado para o aprimoramento de múltiplas competências;
 VI. A escala de valores focada na comunicação e na transparência gera um ambiente de colaboração;
 VII. As medidas de desempenho focam-se numa visão integrada do processo para agregar valor sempre;
 VIII. A natureza do trabalho é diversificada e evolutiva;
 IX. A organização do trabalho ocorre através de processos multifuncionais e sistêmicos;
 X. O relacionamento externo é bastante priorizado com buscas por parcerias e colaborações;
 XI. A estrutura organizacional é mais horizontal e fundamentada em equipes de processos;
  3. Guia BMP CBOK
 Guia de boas práticas
 Produzido com o objetivo de auxiliar os profissionais de gerenciamento de processos;

 A. Áreas de conhecimento do Guia BMP CBOK versão 3.0
 I. Gerenciamento de processos de negócio
 Foco nos conceitos fundamentais da BPM;
 II. Modelagem de processos:
 Habilidades e técnicas para se compreender, formalizar e comunicar os principais componentes do negócio;
 III. Análise de processos:
 Compreensão dos processos de negócios atuais (AS-IS) em termos de eficiência e eficácia;
 IV. Desenho de processos:
 Criação de novos modelos de processos – como vão funcionar, como serão medidos, controlados e gerenciados;
 V. Gerenciamento de desempenho de processos:
 Monitoramento formal e planejado da execução dos processos;
 VI. Transformação de processos:
 Responsável pelas mudanças nos processos – redesenho, reengenharia e mudanças de paradigmas;
 VII. Organização do gerenciamento dos processos
 Definição dos papéis, responsabilidades e a estrutura organizacional para dar suporte as organizações;
 VIII. Gerenciamento corporativo de processo
 Responsável pela maximização dos resultados – alinhamento das estratégias – foco no cliente;
 IX. Tecnologias de gerenciamento de processos
 Definição das tecnologias para apoio, modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento;

 A. Áreas de conhecimento do Guia BMP CBOK versão 4.0
 I. Gerenciamento de processos de negócio
 Foco nos conceitos fundamentais da BPM;
 II. Modelagem de processos:
 Habilidades e processos críticos para se compreender, formalizar e comunicar os componentes do negócio;


Aula 10: Trabalho em equipe

 INDIVÍDUO => GRUPO => EQUIPE


 1. Grupo de trabalho
 Conjunto de duas ou mais pessoas interdependentes;
 Que interagem entre si para trocar informações
 Com o objetivo de alcançar objetivos individuais (particulares);

 1.1. Tipos de grupos de trabalho
 A. Formais
 Estabelecidos pela estrutura organizacional
 Atividades e atribuições definidas pela organização;
 Comportamento dos indivíduos definidos em função dos objetivos e metas organizacionais;
 A.1 De comando
 Composto por um chefe e seus subordinados;
 Relação formal de autoridade;
 Reporte dos subordinados diretamente ao chefe;
 A.2 De tarefa
 Formado para executar determinada tarefa;
 Relações marcada pelo rompimento das tarefas;
 Chefes e subordinados de vários departamentos;
 B. Informais
 Não fazem parte do organograma da organização;
 Surgem naturalmente da necessidade de interação social;
 Consequência das relações sociais existentes dentro da empresa;
 B.1 De interesse
 Conjunto de indivíduos reunidos para atingir um interesse em comum;
 B.2 De amizade
 Conjunto de indivíduos que apresentam características em comum e extrapolam a realidade organizacional;
 B.3 Primários
 Pequenos grupos caracterizados pela lealdade, amizade e valores em comum;
 B.4 Coalização
 Alianças estratégicas separadas poderosas e eficazes;
 C. Verticais
 Estrutura hierárquica interna – composto por indivíduos de diferentes níveis hierárquicos;
 D. Horizontais
 Sem hierarquia interna – possuem o mesmo nível hierárquico – composto de indivíduos de áreas diferentes;

 1.2 Estágios de desenvolvimento dos grupos segundo Bruce Tuckman
 A. Estágio 1 – formação
 Momento em que os indivíduos estão se conhecendo;
 Descoberta dos comportamentos e regras aceitáveis dentro do grupo;
 Marcado por incertezas sobre os propósitos, a estrutura e a liderança do grupo;
 B. Estágio 2 – tormenta, (Turbulência / Erupção /Atrito / Tempestade / Conflito)
 Momento de reconhecimento da existência do grupo
 Surgimento de conflitos relacionados às limitações impostas á individualidade e a liderança do grupo;
 C. Estágio 3 – normatização (Normalização / Normação)
 Momento de consolidação da coesão do grupo;
 Construção de uma unidade coordenada sólida dentro do grupo;
 Senso de camaradagem e forte identidade coletiva;
 D. Estágio 4 – desempenho (Realização / Execução)
 Momento de convergência dos esforços de todos do grupo para a realização de uma tarefa;
 Grupo totalmente sólido, coeso, funcional e focado na execução da tarefa;
 E. Estágio 5 – interrupção o (Desintegração / Encerramento / Dissolução / Adiamento)
 Momento de finalização do grupo;
 Preparação para a dissolução do grupo;
 Deslocamento do foco da execução da tarefa (desempenho) para a conclusão das atividades;

 Pontos importantes
 O amadurecimento do grupo não leva necessariamente a maior eficácia;
 Nem sempre o grupo passa por esses estágios de forma clara;
 Pode ocorrer regressão de estágio;
 Um grupo pode não passar por todas as etapas;
 O quarto estágio não é necessariamente o mais desejável de todos;

 1.3 Estrutura dos grupos

 Variáveis estruturais dos grupos
 A. liderança formal
 Líder formal definido pela organização;
 Responsável por coordenar e conduzir as atividades;
 B. Papéis
 Conjunto comportamentos e atividades atribuídos a determinados indivíduos;
 C. Desempenho dos papéis
 Influências sofridas sobre o desempenho dos papéis;
 D. Normas
 Diretrizes comportamentais (padrões de comportamento) compartilhadas pelos membros do grupo;
 E. Status
 Importância social atribuído ao grupo ou a cada membro do grupo;
 Papeis rituais e direitos que diferenciam um membro do grupo de outro;
 F. Tamanho
 Grupos pequenos apresentam melhor desempenho;
 Grupos maiores são melhores na resolução de problemas;
 G. Composição
 Heterogênea ou homogênea
 Combinação das competências e conhecimentos de cada membro do grupo;
 Grupos mais heterógenos são mais eficazes e conflituosos;
 H. Coesão
 Grau de atração entre si e da motivação para continuar unidos dos membros de um grupo;
 Grupos mais coesos tendem a ter maiores produtividades;
 Variáveis estruturais dos grupos para Chiavenato e Robbins

Chiavenato Robbins
Liderança formal -
Papeis Papéis
Desempenho de papeis
Normas Normas
Status Status
Tamanho Tamanho
Composição -
Coesão Coesão

 Folga social
 Tendência de os membros de um grupo em trabalhar menos do que se estivessem sozinhos;]
 Pode ocorrer quando o indivíduo de um grupo acha os outros preguiçosos e resolve diminuir o seu ritmo;
 Formas de prevenção
 A. Estabelecer metas para o grupo;
 B. Aumentar a competividade entre os grupos;
 Criar avaliações pelos pares;
 Selecionar quem seja bastante motivado e goste de trabalhar em grupo;
 Distribuir recompensas grupais baseadas na contribuição exclusiva de cada membro;

 Fatores que aumentam a coesão do grupo
 A. Acordos sobre os objetivos grupais
 B. Frequência das interações;
 C. Atratividade pessoal;
 D. Competição intergrupal;
 E. Avaliação favorável;
 Fatores que diminuem a coesão do grupo
 A. Desacordo entre os objetivos gerais;
 B. Tamanho grande do grupo;
 C. Experiências desagradáveis;
 D. competição intragrupal
 E. Dominação por um ou mais membros;
 Estratégia para estimular a coesão grupal
 A. diminuir o tamanho do grupo;
 B. Estimular acordos entre os membros do grupo;
 C. Aumentar o tempo de convívio entre os membros do grupo;
 D. Melhorar o status do grupo;
 E. Aumentar a dificuldade percebida para entrar no grupo;
 F. Isolar fisicamente o grupo;
 G. Oferecer recompensas grupais;
 H. Encorajar a competição com outros grupos;
 Relação entre as variáveis normas de desempenho coesão e produtividade

Coesão alta Coesão baixa

Normas de desempenho altas Alta produtividade Moderada produtividade
Normas de desempenho baixas Baixa produtividade Moderada e baia produtividade

 1.4 Elementos básicos para a constituição dos grupos
 Para Hapton
 A. Interação – nível de relação entre os membros;
 B. Atividade – papel de cada indivíduo dentro do grupo;
 C. Sentimento – resposta expressa pelo indivíduo através de suas atitudes
 Para Pichon-Riviere
 A. Vínculo – estrutura de conexão entre indivíduo-objeto-mútua interrelação;
 B. Tarefa – caminho que o grupo percorre para alcançar seus objetivos;

 1.5 Funcionamento dos grupos
 De acordo com Schutz – os indivíduos interagem em grupo para satisfazer três tipos de necessidades básicas;
 A. Necessidades de inclusão – ser aceito – respeitado – valorizado – e de se sentir parte do grupo;
 3 formas de inclusão
 I. Subsocial
 Introversão e retração;
 Medo de ser ignorado e não valorizado;
 Baixa autoestima;
 II. Social
 Bem resolvido;
 Bem-estar sozinho ou em grupo;
 Autoconsciência sobre seu valor e importância;
 Pode ser um destaque ou passar desapercebido no grupo;
 III. Super-social
 Tendência a extroversão e a chamar atenção;
 Não gosta de ficar sozinho.
 B. Necessidades de controle – ligada as relações de poder e influência dentro do grupo;
 3 formas
 I. Abdicrata
 Abdica do poder em favor de uma posição subordinada para não assumir responsabilidades ou tomar decisões;
 II. Democrata
 Confortável recebendo e dando ordens – sabe da sua capacidade para resolver problemas;
 III. Autocrata
 Dominador – competidor – buscador de poder – necessidade de provar sua capacidade;
 C. Necessidades de afeto (abertura) – ligado a formação de vínculos afetivos entre os membros ou grupos;
 3 formas
 I. Subpessoal
 Evita criar elos e proximidade;
 Prefere se manter superficial e distante;
 Desconfia dos sentimentos das outras pessoas;
 II. Pessoal
 Se sente bem em uma relação próxima e distante do grupo;
 Lida bem se não receber afeto;
 Sabe da sua capacidade de dar e receber afeto;
 III. Superpessoal
 Gosta de estar muito próximo dos membros do grupo;
 Busca aprovação
 É agradável
 Possessivo;

 Condições organizacionais que facilitam o trabalho em grupo
 A. De forma positiva
 B. Estratégia organizacional
 C. Estrutura de autoridade
 D. Regulamentações formais
 E. Alocação de recursos
 F. Processo de seleção de pessoal
 G. Avaliação de desempenho
 H. Cultura organizacional;
 I. Condições físicas de trabalho

 Tomada de decisões em grupo
 I. Vantagens
 A. Informações e conhecimentos mais abrangentes;
 B. Maior diversidade de pontos de vista;
 C. Maior aceitação de uma solução;
 D. Decisões de melhor qualidade;
 II. Desvantagens
 A. Consumo de maior tempo;
 B. Pressões para obter conformidade;
 C. Domínio das discussões por um indivíduo;
 D. Ambiguidade de responsabilidade pelos resultados – que fica diluída entre os membros do grupo;

 Eficiência e eficácia da tomada de decisões em grupo
 I. Eficácia
 Mais eficácia do grupo – sob o prisma da precisão, criatividade, e aceitação da solução;
 Mais eficácia do indivíduo – sob o prisma da rapidez, agilidade;
 II. Eficiência
 Processo decisório grupal – leva mais tempo – menos eficiente;
 Processo decisório individual – leva menos tempo – mais eficiente;

 Fatores da eficácia de um grupo para Wagner e Hollenbeck
 I. Produção – resultados acima dos previstos pela organização;
 II. Satisfação dos membros – a curto e a longo prazo;
 III. Capacidade de cooperação contínua -manutenção ou melhora da habilidade de trabalho;

 2. EQUIPES DE TRABALHO
 Conjunto de dois ou mais indivíduos
 Com habilidades complementares;
 Que trabalham juntos
 Para atingir um objetivo comum;

 Equipe é um grupo melhorado
 Geração de sinergia positiva
 Resultado obtido com a atuação da equipe > resultado obtido com a soma da atuação individual de cada um;
 Nem sempre o trabalho em equipe é a melhor saída –
 Cabe ao gestor definir qual é o melhor tipo – trabalho em equipe ou individual – para determinada tarefa;
 Os benefícios gerados por um trabalho em equipe devem ser superiores aos custos;
 2.1 Grupos X Equipes
 Grupos
 A. Sinergia neutra ou negativa
 B. Troca e compartilhamento de informações
 C. Busca pelos objetivos individuais
 D. Atuação e decisão de maneira individual
 E. Esforço e responsabilidade individual;
 F. Liderança única ou de um pequeno grupo;
 G. Poder verticalizado;
 H. Mesmo propósito da organização;
 I. Trabalho individual e delegado a cada um pelas discussões do grupo;
 J. Habilidades dos membros aleatórias e variadas;
 K. Coação, pressão e manipulação por parte do líder;
 L. Sem interação afeitva;
 M. Competição e individualismo;
 Equipes
 A. Sinergia positiva
 B. Coordenação esforços e desempenho coletivo;
 C. Busca por objetivos comuns;
 D. Atuação e decisão de maneira coletiva;
 E. Esforço coletivo;
 F. Responsabilidade coletiva;
 G. Liderança compartilhada
 H. Horizontalização do poder;
 I. Propósito específico;
 J. Medição do desempenho de maneira direta;
 K. O grupo decide e faz o trabalho de maneira compartilhada;
 L. Sem coação pressão ou manipulação – mas diálogo e negociação;
 M. Clareza, coesão e foco na tarefa;
 N. Forte interação emocional e afetiva;
 O. Interdependência, autoconfiança, identificação, integração e atuação em conjunto.

 2.2 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS ÀS ESQUIPES – PAPÉIS DOS MEMBROS
 09 fatores destacados por Margerison e McCann
 A. Assessoria
 Assessor/reportador
 Ação de dar e receber informações
 Mantém os membros informados para analisar as informações e tomar as decisões;
 B. Inovação
 Inovador/criador
 Ação de criar e experimentar novas ideias;
 Apresenta novas ideias, conceitos e traz criatividade para o grupo;
 C. Promoção
 Promotor/explorador
 Ação de identificar e explorar novas oportunidades;
 Vende as novas ideias dentro e fora da organização;
 D. Desenvolvimento
 Desenvolvedor/incentivador/assessor
 Ação de avaliar e testar a aplicação de novas ideias para que sejam moldadas às necessidades dos clientes;
 E. Organização
 Organizador/impulsionador/integrador
 Ação de definir e implantar as formas de trabalhar;
 Faz tudo acontecer – por ele – cada um sabe o que, como e quando fazer;
 F. Produção
 Produtor/concluidor
 Ação de concluir e entregar os resultados;
 Guia as ações até o fim para se atingir os resultados;
 G. Inspeção
 Inspetor/controlador
 Ação de controlar e auditar;
 Faz um trabalho detalhista, reflexivo e analítico;
 H. Manutenção
 Mantenedor/ melhorador
 Ação de defender os padrões e os processos;
 I. Ligação
 Interligador/relacionador
 Ação de integrar e coordenar o trabalho dos membros da equipe;
 Garante que o a equipe trabalhará de forma coesa e coletiva;
 J. Conselheiro/relator
 Estimula os demais membros a buscarem informações antes de tomarem decisões importantes;
 Não impõe seu ponto de vista;

 2.3 ESTÁGIOS PARA A FORMAÇÃO DE EQUIPES SEGUNDO CHIAVENATO

 A. Estágio 1 – Experimentação inicial
 Ninguém escuta ninguém;
 O chefe toma toas as decisões;
 Os objetivos são vagos e obscuros;
 Pouca melhoria no trabalho;
 Pouca capacidade de resolução de problemas;
 Momento marcado por uma fraqueza interna;
 B. Estágio 2 – Experimentação e aprendizado
 Percepção da necessidade de melhorar por parte da equipe;
 Debates sobre os riscos da ineficiência;
 Melhora dos relacionamentos e do diálogo entre a equipe;
 C. Estágio 3 – Consolidação
 Definição das normas de comportamento;
 Padronização dos métodos de trabalho;
 Aumento da integração da equipe;
 Consolidação da equipe como uma unidade de trabalho;
 D. Estágio 4 – Maturidade e flexibilização
 Marcado pelo atendimento das necessidades dos membros;
 Desenvolvimento como prioridade;
 Capacidade de flexibilidade e adaptação;
 Liderança compartilhada;

 2.4 TIPOS DE EQUIPE
 Para Robbins
 A. Equipes de resolução de problemas
 Pequeno número de funcionários
 Todos do mesmo departamento
 Reunião por algumas horas por semana
 Apresentação de sugestões sem poder de execução;
 B. Equipes autogerenciadas ou autodirigidas
 Grupos de 10 a 15 pessoas;]
 Realização de trabalhos interdependentes;
 Planejamento, delegação de tarefas, tomada de decisões, implementação de ações para resolução de
problemas;
 C. Equipes multifuncionais, cruzadas, cross-functional, interdisciplinares, interfuncionais
 Grupos de funcionários de mesmo nível hierárquico, mas de departamentos diferentes;
 União para a execução de determinada tarefa;
 Forma eficaz de interconexão de profissionais de diferentes áreas de uma organização;
 Troca de informações;
 Desenvolvimento de ideias;
 Solução de problemas;
 Coordenação de projetos complexos;
 D. Equipes virtuais ou em rede
 Grupo de pessoas geograficamente dispersas

 Para Chiavenato
 A. Equipes força-tarefa
 Temporárias
 Focadas na execução de determinada tarefa;
 Composta de membros com as competências necessárias para a execução das tarefas;
 B. Equipes autogerenciadas
 Igual a visão do Robbins
 C. Equipes multifuncionais
 Igual a visão de Robbins
 D. Equipes virtuais
 Igual a visão de Robbins

 2.5 EQUIPES BEM-SUCEDIDAS
 a. Compromisso com objetivos compartilhados;
 b. Consenso na tomada de decisões;
 c. Comunicação aberta e honesta;
 d. Liderança compartilhada;
 e. Clima de colaboração, confiança, apoio e cooperação;
 f. Valorização dos indivíduos por sua diversidade;

 2.6 Equipes eficazes
 Para Chiavenato
 a. Objetivos claros;
 b. Habilidades relevantes e complementares dos membros;
 c. Apoio e confiança mútua entre os membros;
 d. Compromisso com os objetivos e os meios de alcançá-los;
 e. Abertura, confrontação, cooperação e competição;
 f. Liderança renovadora;
 g. Apoio interno dos membros;
 h. Apoio externo da organização;
 i. Aprendizagem coletiva e individual;

 2.7 FATORES PARA A CRIAÇÃO DE EQUIPES BEM-SUCEDIDAS
 A. Fatores de contexto
 Existência de recursos adequados para a realização das tarefas e sustentação da equipe;
 Consenso em relação a estrutura e a liderança da equipe;
 Promoção de um clima de confiança;
 Avaliação de desempenho e recompensas;
 B. Fatores de composição da equipe
 Capacidade de cada um dos membros;
 Personalidade dos membros;
 Alocação de pessoas em todos papeis (funções) necessários;
 Diversidade de habilidades e conhecimentos;
 Tamanho das equipes inferiores a dez;
 Flexibilidade dos membros na execução das tarefas;
 Preferência dos membros por trabalho em equipe;
 C. Fatores de processo (eficiência)
 Comprometimento dos membros com um proposito comum;
 Definição de metas específicas para a equipe
 Nível controlado de conflitos;
 Redução de folga social;
 D. Fatores de projeto de trabalho
 Autonomia e liberdade;
 Variabilidade de talentos;
 Identidade da tarefa (realização de uma tarefa por completo);
 Significância da tarefa (execução de uma tarefa que tenha impacto sobre os outros);

 2.7 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO PARA SCHERMERHOR JR.
 a. Participação;
 b. Responsabilidade coletiva pelos resultados;
 c. Compreensão e apoio aos objetivos da equipe;
 d. Interação entre todos os membros;
 e. Flexibilidade: membros dispostos a mudar para melhorar o desempenho;]
 f. Foco dos membros para o alcance dos resultados;
 g. Criatividade a favor da equipe
 h. Rapidez para a atuação dos problemas e oportunidades;
 
 3. ATITUDES NECESSÁRIAS AO BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
 Boa interação entre os membros da equipe – entre esta e a organização – e desta com os clientes;
 A. Empatia
 Capacidade de compreender de forma racional os sentimentos e as emoções de outras pessoas;
 Conceito relacionado ao altruísmo;
 Melhora a comunicação entre as pessoas
 Melhora a compreensão das dificuldades entre os indivíduos;
 Aumenta a eficácia do comportamento interpessoal;
 Contribui para a resolução de conflitos;
 B. Compreensão mútua
 Resultado da empatia
 Comunicação eficaz é a fonte para a compreensão mútua;
 C. Comportamento defensivo X comportamento receptivo
 I. Comportamento defensivo
 Quando um indivíduo percebe um perigo, se sente ameaçado e fica ansioso;
 Passa a desconfiar dos demais
 E começa a ter uma postura fechada (defensiva);
 Cria dificuldades e obstáculos;
 Pode ser uma barreira a comunicação;
 Distorcendo as mensagens;
 II. Comportamento receptivo
 Pessoa é aberta a novas ideias e opiniões;
 4. Proatividade
 Capacidade de identificar as oportunidades e os problemas antes que eles aconteçam;
 Assume responsabilidades e controle da ação;

AULA 11: ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

 OSM ou O&M
 Área da administração
 Que utiliza fluxogramas, organogramas, estudo de tempo, leiaute, formulários etc.
 Para aprimorar o gerenciamento e o funcionamento das organizações;

 Finalidades da OSM
 Padronização de procedimentos.
 Eliminação das atividades desnecessárias.
 Otimização dos processos e recursos;
 Redução de custos;
 Maximização dos resultados;
 Racionalização na distribuição de tarefas;
 Elaboração de manuais e formulários;
 Melhor distribuição do espaço através do leiaute;

 01. MANUAIS
 Conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, instruções para os membros da empresa;

 I. Vantagens
 A. Fonte de informação sobre os trabalhos da empresa;
 B. Facilitação no processo de efetivação das normas;
 C. Fixação de critérios e padrões;
 D. Padronização de terminologia técnica do processo administrativo;
 E. Adequação, coerência e continuidade nas normas e procedimentos;
 F. Diminuição das discussões e equívocos;
 G. Útil para o treinamento dos funcionários;
 H. Impacto sobre a eficiência e a eficácia dos trabalhos;
 I. Instrumento de consulta;
 J. Restrição à improvisação;
 K. Aprimoramento do sistema de autoridade;
 L. Elevação da moral dos funcionários;
 M. Instrumento para a revisão e avaliação das práticas, métodos e processos;
 O. Facilita a aceitação das responsabilidades por farte dos funcionários;
 P. Legado Histórico da empresa;

 II. Desvantagens
 A. Não são a solução para todos os problemas;
 B. Quando malfeitos, isso impacta negativa nos resultados dos processos;
 C. Custo pode ser elevado;
 D. Se pouco utilizados, perdem rapidamente a validade;
 E. Pouco flexíveis
 F. Foca nos aspectos formais;
 G. Se muitos sintéticos, pouco uteis, se muito detalhados, ficam obsoletos muito rápido;
 H. Freio para a iniciativa individual;
 I. Redação ruim dificulta a sua leitura;

 1.1 Preparação dos manuais
 Não existe um modelo padrão;
 5 fases
 A. Reconhecimento da necessidade de ter um manual pela empresa;
 B. Estabelecimento dos títulos e da finalidade do manual;
 C. Fixação dos objetivos específicos e do conteúdo;
 D. Atribuição das responsabilidades para a elaboração do manual;
 E. Critério sobre o uso de cada manual e para quem se destina cada tipo de manual;

 1.2 Tios de manuais
 A. Manual de organização ou de estrutura
 Define as estruturas organizacionais, os níveis hierárquicos, as linhas formais de autoridade e a relação entre as
unidades;
 E faz com que cada documento produzido pela empresa esteja em conformidade com as políticas da empresa;

 B. Manual de normas, procedimentos, instruções e/ou operações
 Detalha como uma atividade/tarefa deve ser realizada;
 C. Manual de serviços;
 Indica os procedimentos durante a prestação de um serviço interno ou externo;
 D. Manual de formulários
 Traz os modelos de formulários, as suas finalidades, as formas de preenchimento e as áreas para utilizá-los;
 E. Manual de sequência administrativa
 Descreve as etapas e as atividades realizadas em cada processo;
 F. Manual de políticas e diretrizes
 Indica o modo de agir de cada empresa, de maneira geral e filosófica;
 G. Manual do cargo
 Traz informações específicas sobre determinado cargo;
 H. Manual do empregado
 Traz informações sobre os direitos e deveres dos funcionários;
 I. Manual de finalidades múltiplas
 Traz um mix de manuais;
 J. Manual de normas;
 Traz leis e normas disciplinares, éticas e morais – regimento interno;

 2. FORMULÁRIOS
 Instrumento de coleta padronizada de dados dentro da organização;
 Fonte de informações importantes para o planejamento, execução e controle das atividades;

 Objetivos dos formulários
 A. Agilizar o fluxo de informações;
 B. Padronizar os procedimentos e informações;
 C. Ordenar e centralizar as informações;
 D. Reduzir custos
 E. Formalizar operações;
 F. Facilitar as funções da administração;
 G. Facilitar o processamento de informações;

 2.1 Elaboração de formulários
 A. Levantamento das necessidades
 Coleta de dados para a determinação da finalidade do formulário;
 Identificação dos instrumentos normativos que justifiquem a sua criação;
 B. Crítica do levantamento
 Análise com o objetivo de verificar a racionalização de todo o processo;
 C. Planejamento da solução
 Layout do formulário
 Instrumentos normativos e fluxogramas
 Apresentação de soluções
 Instruções de preenchimento
 D. Crítica do planejamento
 Análise da opinião das pessoas que vão utilizar o formulário;
 E. Implantação e controle dos resultados
 Aprovação do formulário e implantação na empresa;

 3. Arranjo físico e layout
 Arranjo físico – planejamento da configuração do espaço físico ocupado por pessoas, máquinas e equipamentos;
 Layout – gráfico que representa a disposição espacial procurando a melhor combinação dos três elementos:
 O leiaute é como a planta baixa de um apartamento;

 Principais objetivos dos leiautes
 A. Organizar ou reorganizar a disposição do espaço;
 B. Melhorar o processo produtivo;
 C. Minimizar a necessidade de investimentos em equipamentos;
 D. Permitir flexibilidade nas operações;
 E. Reduzir o inventário de materiais
 F. Diminuir os custos de movimentação de materiais;
 G. Evitar congestionamentos, restrições e confusão;
 H. Permitir facilidade de mudanças e ajustes;
 I. Facilitar a supervisão;

 3.1 Projeto de Layout
 Segue um padrão bem parecido ao do formulário;

 3.3 Tipos de layout
 A. Layout linear – de produto – de serviço
 Apresenta a operação de produção de um produto da entrada a saída;
 O produto é o ponto de referência para a análise;
 Utilizado quando equipamentos e materiais ficam uma única seção;
 Utilizado quando o produto é padronizado e não sofre modificações;
 Vantagens: baixos custos de produção e movimentação de materiais, planejamento fácil e controle de produção;

 B. Layout de processo – layout funcional
 Apresenta o fluxo que o processo segue
 As seções, as máquinas e equipamentos são o ponto de referência para a análise;
 Utilizado para analisar o processo de produção de diversos produtos;
 Utilizado quando máquinas e pessoas estão dispostas por especialidade e os materiais se deslocam;
 Utilizado quando o produto sofre diferentes modificações durante o processo;
 Vantagem: flexibilidade;
 Desvantagens: custos elevados de produção e movimentação de materiais;

 C. Layout de posição – posicional – de posição fixa – estacionário;
 Utilizado para a produção de produtos extremamente grandes;
 Utilizado na produção de navios, maquinários de grande porte, grandes estruturas, aviões, etc.
 Vantagens: grande flexibilidade
 Desvantagens: ociosidade e irregularidade no ritmo de produção;

 D. Layout celular
 Utilizado por sistemas de produção em células;
 Célula: equipes multifuncionais dedicadas a uma tarefa específica que quer diferentes habilidades;
 Vantagens do layout celular
 Maior flexibilidade
 Racionalização de projetos e processos;
 Simplificação do planejamento e controle da produção;
 Redução do tempo de atravessamento total;
 Redução do material em processamento;
 Maio confiabilidade nos prazos de entrega;
 Flexibilidade na utilização de mão de obra
 Promoção do trabalho em equipe;

 4. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS – SIG
 Processo de transformação de dados em informações
 Para serem utilizadas no processo decisório das organizações
 Com o objetivo de aprimorar os resultados organizacionais;

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
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 1 – /Terça em dó/ e /baixo fundamental/
 2 – Terça em dó
 3 – Baixo de acordes
 4 – /Terça em ré/ e /baixo fundamental
 5 – /Terça em ré/ e /baixo de acordes/
 6 – /Terça em mim/
 Administração – 1 aula
 Português – 0 aulas
 Administração de materiais – 9 aulas
 Administração financeira – 1 aula
 Arquivologia – 12 aulas
 Lei 101 – 4 aulas
 Redação oficial – 0 aula
 Informática – 8 aulas
 Matemática – 21 aulas
 Noções de adm. – 19 aulas