GESTÃO EM ANÁLISES CLÍNICAS

UNIDADE I

Gestão:

a. Conceito de gestão;
b. Funções da Gestão;
c. Níveis de gestão;
d. O gestor: Liderança Versus chefia
Tarefas e aptidões necessárias;
Planeamento, Coordenação, Avaliação,

Área de gestão:

a. Gestão pessoal;
b. Gestão de material e equipamento;
c. Gestão de stocks;
d. Gestão de actividades num laboratório clínico.

UNIDADE II

Sistema Nacional de saúde de Angola

a. Níveis de assistência
b. Organograma de um Hospital, Centro de Saúde e de um laboratório
Clínico.

UNIDADE III

Gestão de pessoal

a) Planeamento
Identificação da situação: Número, características pessoais, formação,
qualidade do trabalho prestado;
b) Análise do volume do trabalho e comparação com os recursos
existentes
c) Elaboração do plano; estabelecimento de necessidades.
Coordenação do pessoal
d) escalas de trabalho.
e) Distribuição de tarefas.
f) Delegação de responsabilidades.
g) Reuniões periódicas
h) Suspensão e controlo. Conceito e objectivos. Modo de acção. Critérios.
Discussão
i) Avaliação; comparação de trabalho executado com os recursos
existentes.
j) Replanejar e ajustar
UNIDADE IV

Gestão de material e equipamento

a. Planeamento:
• Identificação das necessidades.
• Comparação das necessidades com os recursos existentes:
elaboração e coordenação do plano.
• Requisição, distribuição e controlo de material e equipamento.
• Supressão, manutenção periódica e concerto de equipamento.
• Reposição do equipamento.
• Grau de utilização dos equipamentos.
• Registo de entradas e saídas
• Avaliação

Gestão de Stocks

a. Noção de stock: nomenclatura, designação e codificação.

• Tipos de Stokc.
• Funções do Stock.
• Gráfico de evolução do stock.
• Comparação do Stock com as necessidades.
• Replanejar e ajustar

UNIDADE V

Gestão de actividades de um laboratório clínico

a. Planeamento
• Identificação da situação.
• Número de exames.
• Características dos técnicos.
• Número e formação do pessoal do laboratório.
• Equipe de saúde. Serviços de apoio. Registo de dados.
• Identificação das necessidades.
• Elaboração do plano.
• Objectivos qualitativos e quantitativos.
• Actividades componentes, Distribuição das actividade.
• Revisão de recursos humanos, materiais e financeiros estabelecimento
de normas e cuidados de gestão.
• Estabelecimento de sistema de informação.
• Coordenação de exames realizados.
• Comparação da capacidade instalada com a utilizada.
• Replanejar e ajustar.

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UNIDADE I

GESTÃO:

Conceito de gestão

É o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o

esforço de outros. Pressupõem a existência de uma organização, isto é, varias
pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem
objectivos comuns.

Funções da Gestão

Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e

transforma-los em acções empresariais através do planeamento, organização,
direcção, e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em
todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.

São quatro as funções da gestão:

• Planeamento.
• Organização.
• Direcção.
• Controlo.

Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito

e como fazê-lo.

Organização: o processo de estabelecer relações formais entre as pessoas, e

entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos; esta em
concordância com dirigir, pois é necessário fazer com que as pessoas façam.

Direcção: o processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o

comportamento dos outros; por isso o gestor deve ter o espírito de: motivação,
liderança e comunicação.

Motivação: reforços da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir

alcançar os objectivos da organização. Traduz-se na procura da aproximação
dos objectivos individuais de cada um dos elementos humanos que fazem
parte da organização com os objectivos globais da organização;

Liderança: é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder

quer que façam;

Comunicação: é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos

ou sentimentos entre pessoas. A maior parte do dia do gestor é passada a
comunicar;

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Controlo: é o processo de comparação do actual desempenho da organização
com standards previamente defendidos, apontando as eventuais acções
correctivas. O controlo deve conduzir à determinação correcta dos desvios
verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e
evitados no futuro.

NÍVEIS DE GESTÃO

Gestores são todos aqueles, que numa organização, conseguem coisas feitas
com o trabalho de outros, planejado, organizando, dirigindo e controlando.
Consideram-se, geralmente, três níveis de gestão:

• Nível institucional.
• Nível intermédio.

• Nível operacional.

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Nível institucional

A gestão caracteriza-se por uma forte componente estratégica, ou seja,

envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo
a seguir (associado a acções de médio e longo prazo) e pela formação de
políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a
toda a organização. Corresponde aos membros do conselho de administração,
gerência, conselho de gestão e direcção geral;

Nível intermédio

Predomina uma componente táctica que se caracteriza por uma movimentação

de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos
relacionados com a área ou função do respectivo gestor. É desempenhada
pelos directores de divisão, directores de área directores funcionais, directores
de departamento, etc;

Nível operacional

Predomina a componente técnica e a actividade destes gestores traduz-se

fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os
supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc;

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O GESTOR: Liderança Versus chefia

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR

A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e

eficácia. Estes conceitos são diferentes.

• Eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de

inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim
quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de
factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.
• Eficácia: é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se
aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os
dévios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do
gestor.

Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, consegue atingir os objectivos
mas não utiliza da melhor forma os recursos disponíveis.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver

varias aptidões essenciais. Geralmente consideram-se fundamentais três tipos
de aptidões necessárias:

• Aptidão conceptual.
• Aptidão técnica.
• Aptidão em relações humanas

Aptidão conceptual: é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas

e aplicá-las em situações concretas. Engloba a capacidade para ver a
organização como um todo;

Aptidão técnica: é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou

técnicas especificas no seu trabalho concreto. Conhecimento e experiência em
engenharia, informática, contabilidade, marketing ou produção são exemplo
deste tipo de capacidade. Esta aptidão esta relacionada com o trabalho, com
as coisas (processos ou objectos físicos);

Aptidão em relações humanas: é a capacidade de compreender, motivar e

obter a adesão das outras pessoas. Envolve características relacionadas com
as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os
comportamentos dos indivíduos e dos grupos;

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PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO e AVALIAÇÃO

ÁREA DE GESTÃO

O processo gestionário não compreende unicamente a área geográfica de

actuação em acções de saúde, mas também, os recursos com os quais se vai
actuar, como igualmente as acções especificas a realizar e os homens que vão
realizar tais acções, tarefas ou actividades.

Nesta conformidade, a gestão inclui duas áreas fundamentais: gestão da

assistência (saúde, enfermagem) e gestão da instituição (US-unidade
sanitária).

GESTÃO PESSOAL

A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa

de ser executada por todos gestores de uma dada organização, contando com
o apoio do seu setor de recursos humanos com a finalidade de alcançar um
desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas
com as da organização.

A Administração de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte

referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização. Isto
quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do
treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo.
Encarrega-se, especificamente de promover a integração do trabalhador à
organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão
de obra disponível.

Nos nossos dias o objectivo fundamental da gestão de recursos humanos é a

criação de uma força de trabalho motivada na qual as pessoas sejam
dinâmicas e comprometidas, de modo a fazer face as rápidas e drásticas
mudanças a que se vem assistindo no mundo de trabalho, bem como a
competitividade e exigência a que as organizações estão sujeitas.

Recursos Humanos

O RH é uma sigla que significa recursos humanos e pode ser visto de diversas
formas. Como um departamento ou função é a unidade ou o setor de uma
organização (inclusive nas igrejas,) responsável pela operacionalização e
prestação de serviços ao recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
(depto pessoal) etc.

As organizações são formadas por pessoas que através das suas capacidades,
aptidões e motivações, orientam a sua actividade de modo a alcançar
determinados objectivos pessoais e institucionais.

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São as pessoas que trazem consigo habilidades, conhecimentos, atitudes,
comportamentos, percepções, experiencias e motivações. Os gestores
necessitam de uma rede de contactos e relacionamentos, usando esforços de
outras pessoas. Precisam possuir muitas habilidades comportamentos e
analíticas diferentes para trabalhar com pessoas dentro e fora das
organizações.

O director técnico, enquanto responsável pela garantia da qualidade dos

exames laboratoriais e dos serviços de saúde prestados pelo laboratório, deve
assegurar que os colaboradores tenham as competências necessárias para a
boa prática profissional e deve considerar as suas sugestões de melhoria, que
incentiva. Assim, deve aprovar o plano de formação, contínua, dirigido para a
actualização técnica e científica, para a aquisição de novas competências
necessárias, avaliando a eficácia de cada uma dessas formações para cada
profissional. A integração de novos profissionais deve ser cuidadosamente
planeada – nas componentes organizacionais, de gestão da qualidade, saúde e
segurança, éticas e técnicas – devendo garantir a avaliação da eficácia destas
formações e que nenhum profissional exerce funções no laboratório em
autonomia sem estar devidamente qualificado, com base em formação, treino,
e experiência, havendo registo respectivo com responsabilização do
especialista que o qualificou. O director técnico deve assegurar que os
efectivos são os adequados ao volume e complexidade do trabalho e deve
aprovar um plano de substituições, permitindo colmatar faltas inesperadas. As
qualificações de cada colaborador – carteiras profissionais válidas,
escolaridade, formação e experiência – devem estar documentadas. Deve ser
assinado um compromisso de sigilo profissional por todos os colaboradores do
laboratório, não inscritos em ordens profissionais que já o contemplem no seu
Estatuto.

Os profissionais devem exibir sempre em cartão identificativo a sua função e os

profissionais de saúde devem manter sempre disponível para apresentação a
carteira profissional válida.

(Associação Portuguesa de Analistas Clínicos, 2016, p. 8)

GESTÃO DE MATERIAL E EQUIPAMENTO

Recursos materiais

O director técnico deve garantir que a infraestrutura do laboratório e dos postos

de colheita são adequados à prestação de serviços de qualidade aos clientes.
As instalações devem ser adequadas à actividade desenvolvida e ao tipo e
volume de trabalho, devendo ter a localização, espaço e disposição
necessários para proporcionar condições de acessibilidade, segurança, higiene
e conforto aos utilizadores. Nas instalações técnicas do laboratório não devem
prosseguir quaisquer outras actividades, sendo exclusivas. Deve existir

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separação efectiva entre a área acessível ao cliente e a área laboratorial,
sujeita a controlo de acessos. Onde necessário, deve existir separação entre
áreas do laboratório.

As instalações para colheita de amostras devem ser facilmente acessíveis,

incluindo a pessoas deficientes ou com dificuldades de mobilidade, e devem
proporcionar privacidade, calma e conforto ao doente e condições adequadas
para o acto de colheita – devem estar disponíveis materiais de primeiros
socorros adequados – e para a preservação das amostras. As salas de colheita
dos postos de colheita devem ser exclusivas durante o seu período de
funcionamento e nelas não devem ser executados quaisquer procedimentos
analíticos.

As instalações para armazenamento, seja de reagentes, amostras biológicas,

resíduos ou registos, devem proporcionar condições adequadas para
preservação e segurança e devem monitorizar, registar e controlar as
condições ambientais, consoante as respectivas especificações e a decisão
fundamentada do director técnico. O laboratório deve ter um plano de
manutenção e higienização aplicável às diferentes áreas do laboratório e um
procedimento escrito sobre resíduos de risco biológico. O director técnico deve
garantir que o laboratório proporciona a todos os colaboradores as condições
ambientais e de trabalho adequadas para bom exercício profissional e para a
sua segurança, higiene e saúde.

O director técnico deve garantir que o laboratório clínico possui o equipamento

adequado para a realização dos exames laboratoriais e que estes
equipamentos são sujeitos a um plano de manutenção preventiva capaz de
assegurar o seu bom funcionamento e prevenir as avarias. No início de
operação de um equipamento novo ou quando colocado em serviço após
avaria o especialista responsável deve registar os testes de aceitação
realizados e a sua autorização para a produção de resultados analíticos. Nas
avarias o equipamento deve ser dado como inoperacional e inequivocamente
identificado, devendo ser investigados eventuais impactos nos exames
laboratoriais anteriores. É mantido um cadastro para cada equipamento com a
sua identificação e o registo das operações relevantes a que foi submetido ao
longo da sua vida útil e, quando aplicável, o pessoal técnico com competência
conferida para nele trabalhar. As operações de calibração analítica, os
programas de controlo de qualidade interna e avaliação externa da qualidade,
tal como os critérios de aceitação, repetição ou rejeição e responsabilidades
atribuídas nesta matéria são determinadas em procedimento escrito do sistema
analítico.

O director técnico deve determinar quais as medições e monitorizações

necessárias para assegurar a validade dos resultados dos exames laboratoriais
considerando o impacto possível, directo ou indirecto, nos resultados dos

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exames e na sequente decisão clínica, quais os equipamentos de
monitorização e medição (pipetas, termómetros, balanças, etc.) necessários e
quais as operações, de calibração, verificação ou manutenção, a que estes
serão sujeitos. Para tal deve ser elaborado um plano de calibrações e
verificações ponderando os critérios de aceitação definidos pelo director
técnico para aquele uso, os resultados anteriores e a inevitável degradação do
equipamento. Os equipamentos informáticos do laboratório devem ser
seleccionados e mantidos de modo a que se garanta o seu pronto
funcionamento e a integridade e confidencialidade dos dados dos doentes.

Deve ser aprovado um procedimento escrito onde se estabeleçam regras e

responsabilidades para:

i. Definição de níveis de acesso, consoante a função ou responsabilidade

no laboratório;
ii. Metodologia de cópias de segurança obrigatórias e testes de
recuperação de dados;
iii. Salvaguarda de acesso e intervenções não autorizadas;
iv. Protecção de vírus informáticos e outros programas potencialmente
perigosos;
v. Controlo de alterações e validação pelo fornecedor, antes do início de
uso;
vi. Plano de contingência em caso de falha ou avaria dos sistemas de
informação;
vii. Cumprimento de requisitos legais de protecção de dados dos doentes.

(Associação Portuguesa de Analistas Clínicos, 2016)

Classificação dos materiais

Na execução dos procedimentos e tratamentos de enfermagem e médicos são

utilizados dois grandes tipos de materiais:

Material gastável - é aquele que se consome rapidamente no acto da sua

utilização. Tal como luvas, seringas descartáveis, gaze, algodão, etc. Os
medicamentos são um tipo particular de materiais gastáveis.

Materiais não gastável – é aquele que pode ser utlizado durante muitos anos
e ter manutenção, tal como: pinça, camas, incubadoras, berços, etc.

Quanto a duração os materiais podem ser:

Permanente - cuja duração é superior a dois anos. Sendo inconsumíveis pelo

simples uso: são geralmente os materiais que constituem o património da
instituição, tais como, mobiliários, instrumentos, suportes de soro macas e
outros.

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Consumíveis - a duração prevista é de 2 anos ao máximo sendo consumíveis
pelo uso. Por exemplo: seringas, agulhas, campos estéreis, lençóis e outros.

A gestão de materiais e equipamentos do laboratório, envolve as funções de:

• Prevenção.
• Provisão.
• Organização.
• Controle.

Previsão de material - consiste no levantamento das necessidades da

unidade de laboratório, identificando a quantidade e a especialidade deles,
para suprir essas necessidades (pedir).

Não há formula matemática já estabelecida para fazer cálculos de materiais

necessários, sendo importantes fazer diagnósticos situacional de cada unidade
na instituição.

GESTÃO DE STOCKS

GESTÃO DE ACTIVIDADES NUM LABORATÓRIO CLÍNICO

Actividades num Laboratório Clinico

As instalações nas quais se fazem os exames químicos e microscópicos do

sangue, outro líquido do organismo e tecidos são chamados de laboratórios
clínicos.

O laboratório clinico ocupa um lugar muito importante nas ciências medicas,

local donde confluem todas as especialidades medicas, o que leva a alguns
autores a dizer que estamos na idade da medicina do laboratório, já que este
estende a capacidade de observação medica a magnitudes que esta fora dos
alcances dos métodos clínicos de exploração que predominavam antes do
desenvolvimento desta especialidade.

As principais disciplinas que em conjunto formam o laboratório são: Química,

Física, Matemática, Estatística, Hematologia, Química Clinica, Imunologia,
Parasitologia, etc.

Para isto é fácil dar-se conta da necessidade da formação integral do técnico

de laboratório, já que este deve ter pelo menos um domínio mínimo de cada
uma das disciplinas mencionadas e aprofundar seus conhecimentos no ramo
em que vai prestar seus serviços.

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Tipos de Laboratórios Clínicos

Os laboratórios médicos ou clínicos podem ser colocados em dois grandes

grupos: laboratórios hospitalares e laboratórios não – hospitalares.

Ainda que muitas pessoas relacionem o laboratório ao hospital, existem

laboratórios em clínicas médicas, centros médicos, consultórios de médicos,
consultório de veterinária, repartição do Governo e instalação militares. Alguns
laboratórios de referência regional são totalmente delegados de instalações
médicas.

• Laboratórios hospitalares

Existem laboratórios clínicos em hospitais privados e públicos, além de

hospitais das forças Armadas

• Laboratórios não hospitalares

Laboratórios fora de hospitais podem ser operados pelo governo ou pela

iniciativa privada. Ex: Laboratório de Consultório Médico; Laboratório de
referência; Laboratório nacional saúde publica; Laboratórios regionais de
veterinária;

Organização de um laboratório clínico de hospital

Os esquemas organizacionais de muitos laboratórios hospitalares seguem uma

linha geral que pode variar levemente, dependendo do tamanho do laboratório.

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 PESSOAL DE LABORATÓRIO CLÍNICO

• Director de Laboratório

O director de laboratório é usualmente um patologista um médico que é

especialmente treinado na natureza e causas das doenças. O nível de
complexidade dos exames feito pelo laboratório determina que qualificações
devem ter o director do laboratório. O director do laboratório é o último
responsável por tudo o que acontece no laboratório.

• Supervisor Geral ou Chefe de Departamento

Cada departamento tem o seu supervisor geral ou chefe do departamento que

é responsável pela quantidade e qualidade do trabalho executado em seu
departamento, pelo treinamento dos funcionários e por avaliar o desempenho
dos mesmos. O supervisor geral reporta-se ao supervisor técnico.

• Pessoal Técnico ou Tecnologistas de Bancada

O pessoal técnico são os indivíduos que realmente realizam exames do

laboratório. Incluem-se aí os tecnologistas médicos e técnicos de laboratório
clínico. As qualificações desses profissionais.

• Departamentos do laboratório clínico

O número de departamentos do laboratório clínico varia: Bioquímica,

hematologia, microbiologia, banco de sangue e coleia e processamento de
amostras usualmente operam como departamentos, sectores ou secções, cada
qual tendo seu próprio chefe ou supervisor geral. As subdivisões variam de
laboratório para laboratório. Grandes laboratórios podem ter departamentos
separados para coagulação, urinálise, sorologia ou parasitologia.

Titulo de Cargo CLIA 88 Título e Cargo Usualmente Usado

Director de Laboratório Director de Laboratório (usualmente m patologista)

Supervisor Técnico Gerente de laboratório, Tecnologista Chefe

Consultor Técnico ou Supervisor Consultor
Geral
Chefe de Departamento, Chefe de Secção, Supervisor de
Secção, Especialista Técnico
Pessoal Técnico Técnico de Bancada, Tecnologista Médico, Cientista
Clínico de Laboratório, Técnico de Laboratório Médico,
Técnico de Laboratório Clínico, Assistente de Laboratório

13
Comunicações

É importante ter bons canais de comunicação dentro do laboratório e entre o

laboratório e os médicos, outros departamentos dentro do hospital e outros
serviços de saúde.

Boa comunicação e cooperação entre esses grupos ajudam a assegurar que

os pacientes tenham o melhor cuidado possível.

Muita da comunicação entre laboratórios e serviços de saúde é agora facilitada

pelos computadores. É possível hoje requisitar exames, analisar os dados e
reportar ao paciente os seus resultados por computador.

A generalização do uso de computadores em serviços de saúde contribui para

a eficiência e melhora os cuidados ao paciente. No entanto, deve-se lembrar
que, embora a informação do paciente esteja disponível no computador, esta
informação é confidencial.

Tecnologia de laboratório médico ou ciência de laboratório clínico

É a profissão de saúde responsável pela execução das análises de laboratório.

A informação obtida das análises é usada no diagnóstico e tratamento das
doenças, bem como a manutenção da saúde. As análises são efectuadas por
pessoal de laboratório treinado e habilitado.

O que fazem esses profissionais? Eles trabalham como detectives médicos.

Eles usam microscópios para observar mudanças nas células. Eles testam o
sangue para achar doadores de sangue compatíveis para transfusões. Eles
usam corantes especiais para identificar microorganismos e analisar células.
Eles medem substâncias como a glicose e o colesterol no sangue. Eles operam
equipamentos complexos. Eles usam padrões e controles para assegurar
resultados confiáveis. Eles trabalham sob pressão. Eles observam altos
padrões de ética.

Programas de cuidados primários de saúde

Em 1978, 134 e 64 organizações internacionais reuniram-se em Alma-Ata

numa conferência internacional onde defenderam o conceito sobre cuidados
primários de saúde.

Os cuidados primários de saúde são definidos como o primeiro contacto dos

indivíduos com serviço de saúde, assegurando cuidados essenciais e o
aconselhamento na resolução dos seus problemas, com disponibilidade e de
forma personalizada, abrangem, a prevenção primaria, secundaria e terciaria,
ou seja, a educação para saúde e a prevenção da doença, o diagnostico e
tratamento e ainda a reabilitação.

14
UNIDADE II

Sistema Nacional de saúde de Angola

De 1975 a 1992, o Sistema Nacional de Saúde angolano, baseava-se nos

princípios da universalidade e gratuidade dos cuidados de saúde primários.
A partir de 1992, com aprovação da Lei 21-B/92, Lei de Bases do SNS, o
Estado angolano deixa de ter a exclusividade na prestação dos serviços de
saúde e admite a comparticipação dos utentes, com o pagamento de taxa
moderadora. Actualmente, os cuidados de saúde são prestados pelo Sector
Público e Privado. Em termos de Infra-Estruturas.
O sistema de saúde é um conjunto de instituições e organizações (formais e
informais) que operam para promover, proteger e recuperar a saúde dos
indivíduos, das famílias e das comunidades.
Ao abrigo da Lei de Bases do Sistema Nacional de Saúde (SNS), é da
responsabilidade do estado angolano a promoção e garantia do acesso de
todos os cidadãos aos cuidados de saúde nos limites dos recursos humanos e
financeiros disponíveis. No entanto, a promoção e a defesa da saúde pública
são efectuadas através da actividade do estado e de outros agentes públicos
ou privados, podendo as organizações da sociedade civil serem associadas
àquela actividade
Assim, os cuidados de saúde são prestados por serviços e estabelecimentos
do estado ou sob fiscalização deste, por outros agentes públicos ou entidades
privadas, sem ou com fins lucrativos. Sendo que, a protecção à saúde constitui
um direito dos indivíduos e da comunidade, que se efectiva pela
responsabilidade conjunta dos cidadãos, da sociedade e do estado, em
liberdade de procura e de prestação de cuidados de saúde.
Estima-se que cerca de 30% a 40% da população tem acesso aos serviços de
saúde. Aprestação de cuidados de saúde é feita pelos sectores público, privado
e da medicina tradicional.
O sector público inclui o Serviço Nacional de Saúde (SNS), os serviços de
saúde das Forças Armadas Angolanas (FAA) e do Ministério do Interior, bem
como de empresas públicas, tais como a SONANGOL, ENDIAMA e, etc. O
sector público permanece como o principal prestador dos cuidados de saúde
ao nível nacional. O SNS e os outros serviços do sector público, partilham as
mesmas dificuldades resultando na prestação de cuidados da saúde sem a
qualidade desejada na maioria dos casos.
O sector privado lucrativo está ainda confinado aos principais centros urbanos
do país. Os preços dos cuidados de saúde limitam a acessibilidade da
população ao sector privado lucrativo. Os preços praticados não são objecto de
nenhuma regulação. À semelhança do que acontece no sector público, a
qualidade dos serviços prestados está aquém do desejado. Na sua maioria, o
pessoal do sector privado é o mesmo que trabalha no sector público, com
evidentes prejuízos para ambos os sectores.
O sector privado não lucrativo, essencialmente ligado a entidades religiosas e
Organizações Não-Governamentais (ONG’s), tende a direccionar a prestação

15
de cuidados para as camadas mais vulneráveis das áreas suburbanas e rurais.
O fraco sistema de fiscalização e controlo favoreceu a existência de um sector
privado informal de prestação de cuidados em condições inaceitáveis e
frequentemente praticado por indivíduos sem a mínima qualificação.
Este sector poderia ser considerado um subsector privado lucrativo. Contudo o
que mais caracteriza é a sua inserção nos hábitos culturais das comunidades e
a sua não aderência aos princípios e métodos da medicina moderna.

c. NÍVEIS DE ASSISTÊNCIA

O sistema de prestação de cuidados de saúde subdivide-se em três níveis

hierárquicos de prestação de cuidados da saúde, baseados na estratégia dos
cuidados primários.

O primeiro nível - Cuidados Primários de Saúde (CPS) – representado pelos

Postos/ Centros de Saúde, Hospitais Municipais, postos de enfermagem e
consultórios médicos, constituem o primeiro ponto de contacto da população
com o Sistema de Saúde.

O nível secundário ou intermédio, representado pelos Hospitais gerais, é o

nível de referência para as unidades de primeiro nível.

O nível terciário, é representado pelos Hospitais de referência mono ou

polivalentes diferenciados e especializados, é o nível de referência para as
unidades sanitárias do nível secundário.

Ao escalão mais baixo do nível primário, onde não existem infra-estruturas do

SNS, encontram-se os promotores de saúde e as parteiras tradicionais
superadas.

d. ORGANIGRAMA DE UM HOSPITAL, CENTRO DE SAÚDE E DE UM

LABORATÓRIO CLÍNICO

Organigrama é a representação gráfica da estrutura, ou seja, é a

representação gráfica dos órgãos em relações de autoridades existentes entre
eles indicando os órgãos por meio de rectângulos, e as relações de
autoridades por meio de linhas.

De salientar que é importante a elaboração do cronograma, pois é difícil

visualizar a organização como um todo, surgindo assim a necessidade de um
gráfico que mostra de forma imediata os órgãos componentes da organização;
o fluxo da autoridade e responsabilidade as linhas de comunicação.

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UNIDADE III

Gestão de pessoal

a) PLANEAMENTO

O planeamento é a função administrativa que determina antecipadamente o

que se deve fazer e quais os objectivos a serem atingidos. É na sua essência
um modelo teórico para a acção futura.

Planear não nos deve apenas indicar o que pensar do futuro, ou até de que
futuro precisamos, mas tem de indicar também quais as acções podem levar a
esse futuro. Noutros termos, planear identificasse com o processo que
representa e, consiste em determinar antecipada e claramente o que se
pretende e, quais os objectivos que devem ser atingidos; significa mobilizar
todas as disponibilidades tanto humanas como financeiras; e, é também uma
nova forma de formação contínua. Significa ainda a elaboração, estudo e
realização de projectos. Ou seja, planear é mais uma forma de pensar e de
conceber a acção do que um instrumento material.

Para Fernando Nunes da Silva (1990) Planear é intervir estrategicamente nos

factores de mudança, procurando os consensos e as alianças necessárias à
materialização das suas propostas, o que pressupõe a ampla participação de
todos os interessados e uma efectiva transparência dos processos.

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Pode-se assim afirmar que planear consiste em:

• Prospectivar o futuro (possível, provável e desejável);

• Conceber um futuro desejado;
• Conceber os meios para lá chegar.

Planear é portanto, decidir mas também escolher. Koontz (1958) afirma que a
especificidade desta actividade reside na determinação consciente de acções
concebidas e concretizadas para atingir objectivos.

De acordo com Tavares (1990, p. 29) os elementos que caracterizam o

processo de planeamento são os 10 seguintes:

• É sempre voltado para o futuro;

• É um processo permanente, contínuo e dinâmico;
• Pretende a racionalidade da tomada de decisões: Visa seleccionar, entre
várias alternativas, um percurso de acção;
• Implica uma acção;
• Implica uma relação de causalidade entre a acção tomada e os
resultados determinados;
• É sistémico e de natureza multidisciplinar; É iterativo;
• É uma técnica de alocação de recursos;
• É um processo cíclico, em espiral;
• É uma técnica de mudança e inovação;
• É uma técnica para absorver a incerteza do futuro.

Quanto ao nível hierárquico de actuação (ou nível de decisão), Arraigada

(2002), refere que são 3 os tipos de planeamento (planeamento estratégico,
planeamento táctico e planeamento operacional)

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Planeamento estratégico, que é relativamente genérico e prende-se com o

longo prazo, incidindo sobre os temas mais vastos e duradouros que
contribuem para a sustentabilidade e desenvolvimento de uma organização ou
território ao longo de vários anos, pelo que em consonância o plano estratégico
acolhe a finalidade da organização e nele se descreve o conjunto de metas e
objectivos que possibilitam alcançar essa finalidade; responde a questão: o que
deve ser feito?

O plano estratégico é caracterizado por:

• Grandes agregados de variável, dirige-se a uma escala nacional ou

provincial;
• É de médio –longo prazo;
• Aborda orientações gerais de política de saúde;

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 • Define grandes prioridades e grandes metas;
• Faz analise do contexto em que o plano ira realizar, sugerindo
alternativas de acção;
• A enfase do planeamento estratégico é sobre prioridades, objectivos
gerais, estratégias e obstáculos.

PLANEAMENTO TÁCTICO

Planeamento táctico que é mais limitado, específico e de médio prazo, na

comparação com o planeamento estratégico, refere-se mais a assuntos
relativos à eficiência do que à eficácia a longo prazo, e articula os processos de
planificação estratégica e da planificação operativa. Responde a questão:
Como deve ser feito?

PLANEAMENTO OPERATIVO

Planeamento operativo, incide sobre o curto prazo, sendo mais específico e

orientado para a consecução de um objectivo determinado, convertendo os
conceitos gerais do plano estratégico em metas claras e passos concretos, e
ainda em objectivos avaliáveis a curto prazo, e centrando-se sobre uma
aplicação de recursos que seja eficiente e eficaz no que se refere aos custos
despendidos na solução do problema e na consecução dos objectivos
estabelecidos. Basicamente ele responde a seguinte questão: quem vai fazer o
que, quando e onde. No entanto o plano operacional procura materializar o
plano estratégico, e é caracterizado por:

• Escala de acção mais pequena (município, US).

• Curto prazo: semana meses etc.
• Tem objectivos específicos.
• É extremamente detalhado na descrição das actividades.
• Põe enfase sobre recursos, qualidade e eficiência das actividades.
• Fornece uma grelha pormenorizada de actividades, recursos normas e
critérios de controlo diversos para se passar a implementação.

Os subsídios teóricos que ilustram a literatura sobre o planeamento deixam

claro que existe determinadas fases ou etapas que ajudam na realização de
um planeamento. O planeamento desenrola-se ao longo de várias etapas, que
são ilustradas a seguir:

• Diagnostico da situação (identificação de problemas).

• Definição de prioridades.
• Fixação de objectivos.
• Selecção de estratégias.
• Atribuição de recursos.

19
 b) Identificação da situação: Número, características pessoais, formação,
qualidade do trabalho prestado;

Diagnostico da situação (identificação de problemas)

Um problema em saúde é uma situação de desvio em relação a normalidade

esperada ou em relação a um padrão que pretendemos que seja atingido ou
mantido. No entanto reconhecer que um facto é um problema crucial é o início
de toda gestão. Mas é apena uma etapa.

É necessário identificar o problema, a natureza, ou seja, a causa do problema.

Depois de identificar o problema formulará algumas hipóteses. E como as
testará com que tipo de analise? Com mais informação e se necessário com
observação directa.

c) Análise do volume do trabalho e comparação com os recursos

existentes.

Definição de prioridades

Uma prioridade em saúde é um problema encarado em primeiro lugar. Priorizar

é por numa escala de preferência, do mais importante ao menos importante: é
um dos principais exercícios do gestor. Porque é preciso priorizar? Porque os
recursos são sempre insuficientes. Não existe nenhuma realidade em que as
necessidades possam ser satisfeitas pelos recursos a disposição. As
necessidades são infinitas e os recursos limitados. Quanto mais limitados são
os recursos, mais rigorosa deve ser a escolha das prioridades.

Fixação de objectivos

Depois de identificar os problemas e definir as prioridades temos que

estabelecer onde queremos chegar em relação a estas prioridades. Um
objectivo é uma meta, é como o destino duma viagem.

Estabelecer objectivos é afigurar a situação que queremos encontrar depois da

nossa acção. Temos uma determinada situação que não nos satisfaz, e
queremos muda-la. A mudança é o objectivo. Um objectivo, no fundo é um
problema resolvido.

Um objectivo deve apresentar as seguintes características:

• Primeiro tem que ser realista.

• Segundo tem que ser quantificável.

20
A fixação de objectivos realista e bem quantificados é um grande instrumento
de planificação. Com efeito permite:

• Saber se alcança o que queremos.

• Acompanhar a realização das nossas actividades.
• Selecção de estratégias.

Depois de definir prioridades e estabelecer objectivos, temos que seleccionar a

abordagem mais apropriada para conseguirmos os objectivos.

d) ELABORAÇÃO DO PLANO; Estabelecimento de Necessidades

Em planificação uma estratégia é a via seleccionada para alcançar os

objectivos. O mesmo objectivos de saúde e de gestão dos serviços têm
diferentes maneiras de serem atingidos, e cada uma difere por tempo de
realização, recursos implicados, abordagem técnica, etc.

Atribuição de recursos

Com base nas acções consideradas prioritárias para atender as metas e

objectivos é primordial que se proceda a um levantamento dos recursos que
serão necessários para implementar as acções. Deve-se ter claro quais são os
recursos disponíveis-englobando recursos humanos, materiais e recursos
financeiros.

Conhecendo os recursos disponíveis, passa-se a pensar nas estratégias

possíveis para optimiza-las ao máximo. Isto implica redistribui-los, agrupa-los
pensar na forma como a divisão de tarefas esta organizada e também na
satisfação pessoal dos recursos humanos na execução de cada actividade.

Coordenação do pessoal

Equipa é um grupo de pessoas que geralmente se unem para alcançar um

objectivo em comum. Também é conceituado como um pequeno grupo de
pessoas com habilidades complementares, que trabalham junto com fim de
atingir um propósito comum pelo qual se consideram colectivamente
responsáveis ou é um grupo com funcionamento qualificados, que compreende
seus objectivos e está engajado em alcança-los, de forma compartilhada. A
comunicação entre os membros da equipa é importante.

A satisfação das necessidades do cliente não pode ser abordadas por um só

profissional, mais sim por uma equipa de saúde, que aglutina profissionais de
categorias e informações diferentes em torno de propósitos comuns que

21
culminam na prestação de cuidados ao cliente. Para tal, os profissionais têm de
se completar, articular e defender uns dos outros.

Quando a gestão de equipa ‘’dizer que o bom chefe de equipa é aquele que
consegue obter o máximo dos seus membros. No entanto, dirigir, uns pesos
determinados dentam dentro da mesma.

22
 e) Escalas de trabalho.
f) Distribuição de tarefas.

Integração do Pessoal do laboratorio nos serviços da instituição

Concluído o processo de selecção dos novos funcionários, a fase seguinte

consiste na sua integração na organização.
E no primeiro contacto que se cria ambiente favorável a “integração”, uma vez
que as atitudes do recém-admitido serão influenciadas pelas impressões
obtidas no seu primeiro contacto com a instituição. A integração não se faz sem
critérios. Cada funcionário recém-admitido fica com determinada função e é
integrado numa carreira (Rocha 1997).

Todos trabalhadores requerem uma informação inicial para se familiarizarem

com a instituição. A integração é um processo cujo início é marcado pela
admissão do trabalhador e que só deverá considerar- se concluído quando este
conhecer bem a estrutura física, a filosofia organizacional, a equipa de trabalho
e suas actividades funcionais (1981 e Godé, 1993).

Quando um elemento recém-admitido tem integração adequada as suas

necessidades, adaptam-se e tornam-se apto mais rapidamente. Integração
bem programada beneficiará a instituição e o indivíduo, uma vez quanto mais
rapidamente o elemento recém-admitido se adapta ao seu meio mais rápido
dará uma contribuição efectiva á instituição.

Na integração a comunicação assume um papel preponderante. O modo com

que nos relacionamos com os outros a maior ou menor eficácia no
relacionamento, depende sobretudo do nosso poder e de habilidade de
comunicar.

A integração envolve aspectos referentes á “transmissão de conhecimentos

específicos relativamente ao trabalho, atitudes relativas da organização e do
ambiente e desenvolvimento de habilidades”.

Globalmente podemos considerar quatro componentes envolvidos no processo

de integração:

➢ Componentes psicológicos onde há a realçar a motivação e a entidade

que inicia, mantêm e dirige os comportamentos humanos;
➢ Componentes sociológicos que está relacionada com a actividade do
individuo no seio do grupo;
➢ Componentes pedagógicos: um programa de integração constitui, em
regra, um momento óptimo de aprendizagem, pelo que consideramos
que deve ter uma atmosfera que facilita a aprendizagem.
➢ Componente administrativo: a função administrativa cumpre o seu
propósito cumpre o seu propósito ao obter, desenvolver, utilizar, avaliar,
manter e reter uma força afectiva de trabalho.

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g) Delegação de responsabilidades.
h) Reuniões periódicas
i) Suspensão e controlo.
• Conceito e objectivos.
• Modo de acção.
• Critérios.
• Discussão.
j) Avaliação; comparação de trabalho executado com os recursos
existentes.
k) Replanejar e ajustar

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UNIDADE IV

Gestão de material e equipamento

b. Planeamento:
• Identificação das necessidades.
• Comparação das necessidades com os recursos existentes:
elaboração e coordenação do plano.
• Requisição, distribuição e controlo de material e equipamento.
• Supressão, manutenção periódica e concerto de equipamento.
• Reposição do equipamento.
• Grau de utilização dos equipamentos.
• Registo de entradas e saídas
• Avaliação

Gestão de Stocks

b. Noção de stock: nomenclatura, designação e codificação.

• Tipos de Stokc.
• Funções do Stock.
• Gráfico de evolução do stock.
• Comparação do Stock com as necessidades.
• Replanejar e ajustar

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UNIDADE V

Gestão de actividades de um laboratório clínico

b. Planeamento
• Identificação da situação.
• Número de exames.
• Características dos técnicos.
• Número e formação do pessoal do laboratório.
• Equipe de saúde. Serviços de apoio. Registo de dados.
• Identificação das necessidades.
• Elaboração do plano.
• Objectivos qualitativos e quantitativos.
• Actividades componentes, Distribuição das actividade.
• Revisão de recursos humanos, materiais e financeiros estabelecimento
de normas e cuidados de gestão.
• Estabelecimento de sistema de informação.
• Coordenação de exames realizados.
• Comparação da capacidade instalada com a utilizada.
• Replanejar e ajustar.

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Referências
Associação Portuguesa de Analistas Clínicos. (2016). Normas para o Laboratório Clínico -
Sistema de gestão da qualidade para os laboratórios clínicos. Portugal.

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