TEXTO DE APOIO – CONTINUAÇÃO: A ÉTICA EM VENDAS E NEGOCIAÇÕES

Outra prática desonesta é a chamada venda paralela, na qual um representante

comercial tem atribuições paralelas em duas ou mais empresas concorrentes. Em
casos assim, pode acontecer de o representante, ao ser convidado para fazer uma
cotação ou em orçamento, repassar os dados para outras empresas concorrentes.
Imagine a situação! De repente, o cliente que fez contato somente com dois ou três
fornecedores começa a receber propostas de muitas outras empresas de que nunca
havia ouvido falar, em casos de venda paralela, o vendedor é comissionado por quem
fecha o negócio, seja lá quem for.

É sabido que na área de vendas os negociadores éticos são muitas vezes

massacrados por negociadores competitivos, alguns quase beirando a
desonestidade. Mas precisa ser desse jeito? Será que não existem alternativas, de
modo que a honestidade e a confiança superem a falta de respeito para com nossos
clientes? Acreditamos que sim, e os recentes escândalos provocados por empresas
que visam apenas ao lucro fácil estão mudando a percepção dos consumidores em
relação a essas práticas indesejáveis.

A pergunta é: como ficam as empresas com as quais o vendedor tem vínculo

formal? A resposta, então, é muito simples: confiança acima de tudo! Todo mundo
conhece o valor da confiança mútua e o quanto a desconfiança gera gasto
desnecessário de energia. Isso vale para todas as práticas humanas.

Qual seria a postura ética de um profissional envolvido com vendas e

negociação? Toda negociação conduzida sob suspeita e desconfiança é mais lenta e
pouco produtiva. É comum que, nesses casos, para que as partes não sejam
enganadas, gaste-se muito tempo na preparação de contratos longos com uma
infinidade de cláusulas a fim de prevenir os logros. Assim, por mais que isso contrarie
o senso comum, a confiança do negociador é um diferencial competitivo.

É possível para o profissional aumentar sua confiabilidade melhorando sua

conduta. E, para isso, ele deve seguir quatro regras, conforme indica Mello (2003, p.
24-25):

1.Ser previsível e coerente.

2. Ser claro e transparente.

 3. Honrar suas promessas, ou seja, cumprir o prometido.

4. Ser honesto.

Quando algo é explicado com clareza, sem omitir detalhes que possam
comprometer a confiança do cliente em nosso produto, se cumprirmos os combinados
e se não utilizarmos truques, mentiras, blefes e subterfúgios na hora da negociação,
certamente estaremos construindo relações duradouras com nossos clientes, o que
hoje representa um grande diferencial diante do ambiente competitivo em que
vivemos. Lembre-se sempre de que o cliente enganado nunca volta e que a
concorrência o está esperando de braços abertos.

No case a seguir, apresentamos uma situação hipotética na qual se percebe

claramente que a honestidade é a chave para relações comerciais duradouras e que
a mentira pode ser um caminho sem volta no mundo dos negócios. Às vezes, um
pequeno deslize pode comprometer grandes oportunidades de negócios.

ESTUDO DE CASO

“Uma mão lava a outra”

Determinada concessionária de automóveis detinha o contrato de manutenção

de uma frota de veículos de um poderoso grupo multinacional. Certo dia, o gerente
dessa multinacional solicitou reparos em seu veículo particular e exigiu que todas as
despesas fossem lançadas como se o seu carro fizesse parte da frota de veículos da
empresa. “Uma mão lava a outra”, foi o que afirmou para forçar o supervisor da
concessionária a ceder ao seu pedido. Caso o supervisor não concordasse, ele usaria
todo o seu poder para que que o contrato com a concessionária fosse rompido e
entregue a uma concorrente. Por conta de pressão e pelo medo de perder o cliente, o
supervisor cedeu e fez o que o executivo da multinacional queria. No entanto, em
virtude de um problema de controle de peças no almoxarifado, toda a trama foi
descoberta e o supervisor perdeu o emprego. A alta gerência da multinacional, ao ficar
sabendo do ocorrido, além de demitir o executivo causador de todo o problema,
encerrou o contrato com a concessionária.

O dito popular afirma: “a mentira tem pernas curtas”, Foi o que aconteceu com
o supervisor. Se mentir no cotidiano já representa um enorme gasto de energia,
imagine nas relações comerciais. Uma vez descoberta a fraude, no mínimo vamos
perder nosso cliente. No caso, foram perdidos tanto o cliente quanto o emprego do
supervisor de vendas.

RELAÇÕES HUMANAS E ÉTICA NO TRABALHO

Viver com os outros nem sempre é coisa fácil. Mais difícil ainda é trabalhar com
pessoas estranhas, em contato quase que diário, sobretudo quando não se está
preparado para isso (Weil, 1992, p. 47).

A existência, em um grupo social - e a empresa não foge dessa realidade -, é

feita de laços de amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia. Isso pode reforçar a
coesão do grupo ou destruir sua eficácia.

Aristóteles nos ensinou que o homem é um animal político que realiza seu viver
ético pela prática das virtudes, e que a vida social é o lugar em que essas virtudes se
manifestam. A boa conduta somente se realiza na vida social, Assim, muitas vezes é
necessário ceder e renunciar ao nosso egoísmo em prol da coletividade, ou seja, dos
ambientes em que vivemos (família, escola, empresa etc.).

Sobre esse aspecto, é interessante um paralelo com uma ciência muito em

voga ultimamente, que é a ecologia. A palavra ecologia deriva do grego oikos, que
significa casa, podendo ser interpretada literalmente como o “estudo da casa”. Trata-
se da ciência que estuda a “totalidade ou o padrão das relações entre os organismos
e seu ambiente (Odum; Barret, 2007, p. 4).

Em uma perspectiva ecológica, os seres humanos precisam conviver em

harmonia entre si e com o ambiente. Ambiente, em um sentido amplo, é todo espaço
de convivência humana, das relações de trabalho às relações familiares, envolvendo
intensamente aspectos éticos e comportamentais. Mas, como anda nossa casa mais
próxima, nosso corpo e estado de espírito? Nossos pensamentos e nossas energias
organizam ou desorganizam nossos ambientes? Trabalham contra ou a favor de
nossa saúde? Enriquecem ou destroem nossos relacionamentos?

A resposta a essas perguntas está em uma palavra mágica: autoconhecimento.

Cada indivíduo deve buscar as “chaves" para ampliar seu conhecimento interno, para
daí construir relações de mais qualidade com as outras pessoas, melhorando assim
seus ambientes de convivência diária.
 Quando se fala em relações humanas no trabalho ou em qualquer outro lugar,
é muito importante saber identificar o efeito que as atitudes e os comportamentos
individuais causam no ambiente e nos outros. É necessário, portanto, buscar o
entendimento das atitudes negativas a fim de eliminá-las e aumentar a eficiência no
contato com os colegas de trabalho.

Toda pessoa que trabalha em coletividade está sujeita a interagir com outras
pessoas, portadoras das mais diversas características individuais, consequentes de
suas experiências de vida; em outras palavras, cada indivíduo carrega consigo uma
“bagagem” de experiências que utiliza para reagir de forma diferenciada diante de
determinada situação.

Cada ser humano tem necessidades fisiológicas, psicológicas, sociais,

culturais, de afeto e de autorrealização que precisam ser atendidas e que passam a
constituir motivação básica de seu comportamento. Se as circunstâncias não
permitirem a satisfação das necessidades, —principalmente das — mais emergentes,
o comportamento inicial se modifica, levando o indivíduo a tomar novas atitudes,
muitas vezes usando de agressividade e violência. Por isso, a satisfação ou não das
necessidades interfere positiva ou negativamente no comportamento e no
relacionamento com as demais pessoas.

Existem pessoas que, por características pessoais, são naturalmente

agressivas. São do tipo que falam alto e são muito sensíveis às críticas. Também
existem os calados, os falantes, os indecisos, os ocupados e os meticulosos. Outro
tipo interessante é o “sabe tudo”, vaidoso e que faz questão de mostrar seus
conhecimentos ou sua inteligência a todos. Seu oposto é o dependente, inseguro e
que usa a queixa como meio de defesa.

Assim, para que uma pessoa se sinta bem com as demais, é preciso antes de
tudo que ela esteja satisfeita consigo mesma. Outro aspecto importante é conhecer
os colegas de trabalho.

Respeito aos outros nunca é demais e controlar a agressividade é sempre um

bom remédio para evitar aborrecimentos. Em uma discussão envolvendo assuntos de
trabalho, por exemplo, cogitar que o outro pode ter razão e que tudo pode girar em
torno de pontos de vista diferentes, mas não irreconciliáveis, é uma boa saída. A regra
de ouro cabe bem aqui: “Jamais fazer aos outros aquilo que não gostaríamos que
fizessem conosco”. Em resumo, faça com que os colegas de trabalho se sintam
ouvidos, compreendidos, queridos e ajudados, além de apreciados e respeitados.

No entanto, e é importante reforçar esse ponto de vista, é uma ingenuidade

acreditar que estamos cercados de anjos.

As empresas estão repletas de pessoas que, com suas atitudes, prejudicam os

menos protegidos, causando danos e sofrimentos injustos. Temos como exemplo as
formas de assédio analisadas anteriormente. Podemos citar algumas atitudes que são
comumente utilizadas por esse tipo de colega:

• age de má fé e joga sujo para atingir seus objetivos;

• cria transtornos para os outros a fim de tirar proveito e crescer
hierarquicamente;
• desrespeita as regras mínimas da boa convivência social e das relações
humanas;
• usa de violência para atingir seus objetivos ou saciar seus desejos e
apetites.

O relacionamento com indivíduos dessa índole faz com que o clima ético da
organização fique abalado e acaba por nos trazer transtornos psicológicos, como
nervosismo, ira ou mágoa.

Não é raro encontrar nas empresas pessoas com esse perfil, que, a despeito
dos rígidos e competentes processos de recrutamento e seleção praticados
atualmente, conseguem penetrar na organização e, certamente, causarão muitos
problemas. São tipicamente indivíduos que têm desprezo por normas sociais e
indiferença aos direitos e sentimentos dos outros. São pessoas egocêntricas, que não
têm empatia para com os outros seres humanos e não sofrem de remorso pelo seu
mau comportamento.

O que fazer, então, para se defender? O primeiro passo é não se transformar

em uma pessoa assim, tentando usar as mesmas armas que ela para a sobrevivência
na organização, pois isso seria profundamente antiético e prejudicial ao bom clima
organizacional. Algumas medidas simples podem ser adotadas, por exemplo: (a)
manter a calma, a diplomacia, o direcionamento adequado em suas condutas, mesmo
diante de provocações; (b) não fazer nada de errado para não ser objeto de
chantagem; (c) manter cautela no que diz ou faz quando diante desse tipo de pessoa;
(d) pedir conselhos a pessoas sensatas e mais experientes e ajuda profissional se
existir na empresa; (e) documentar-se, pois em situações extremas, como no caso de
assédio, pode ser muito útil; (f) dividir as angústias com amigos, familiares e colegas
de trabalho em quem confie muito.

Analisados aspectos mais subjetivos da convivência no ambiente de trabalho,

cabe agora voltar ao campo da ética, mais especificamente da ética profissional, pois,
além do exercício da convivência saudável em um espaço coletivo que é uma
empresa, é sempre bom desenvolver algumas virtudes profissionais (estão lembrados
de Aristóteles, para quem as virtudes podem ser aprendidas?), que serão úteis não só
para a organização, como também para o indivíduo que as práticas.

O PAPEL DA LIDERANÇA

Liderança e ética são temas estreitamente conectados. O líder “determina o

tom moral da organização, representando e reformulando seus valores” (Mattar, 2004,
p. 237). Ken Blanchard e Michael O'Connor (1998, p. 55) chegam a afirmar que em
uma empresa que se guia por valores só há um chefe: os valores da empresa.
Percebe-se, assim, a importância que a liderança tem em uma organização,
particularmente no que diz respeito à manutenção de seus valores,

Quanto mais alto o executivo está na hierarquia da empresa, mais ético deve
ser seu comportamento. O presidente de uma organização é o espelho dos valores
que ela preserva. Ele é o exemplo para todos na organização e sua conduta deverá
estar acima de qualquer suspeita para que sua reputação e, consequentemente, a da
empresa não sofram desgastes (Stukart, 2003, p. 75).

Para muitos autores, líder é diferente de chefe. O chefe se contenta com

tarefas; o líder consegue entusiasmo, interesse pelo trabalho, cooperação e
comprometimento. “Lider é todo indivíduo que, graças à sua personalidade, dirige um
grupo social, com a participação espontânea dos seus membros” (Weil, 1992, p. 63).

No entanto, definir liderança talvez não seja uma tarefa tão simples assim.
Antes de um aprofundamento no tema, cabe entender que o líder fundamentalmente
trata com seres humanos, pessoas que têm desejos e necessidades, sonhos e
motivações. Ao interagir de forma equivocada com as pessoas sob sua liderança, o
líder não somente compromete o desempenho da empresa, mas também pode dar
espaço a sérios problemas de relacionamento interpessoal.
 Para o psicólogo norte-americano Abraham Maslow (2000), existe uma
hierarquia das necessidades humanas, dispostas em uma espécie de pirâmide, em
ordem de importância e de força de influência sobre o comportamento humano. Na
base da pirâmide, estariam as necessidades básicas e, no topo, as mais sofisticadas
e intelectualizadas. Essa hierarquia de necessidades se relaciona às necessidades-
fim dos seres humanos, as quais traduzem todas as suas outras necessidades.

Quais seriam as necessidades humanas .com as quais, as lideranças estão

envolvidas?

Segundo Maslow (2000), o ser humano é um ser que deseja permanentemente,

e, por isso, o autor propõe que muitos dos comportamentos humanos podem ser
explicados em termos das necessidades que as pessoas experimentam. Isto é,
quando certa necessidade está agindo, ela orienta as ações e os desejos da pessoa,
determinando o que é importante e modelando seu comportamento. São suas fontes
de estímulo! O comportamento geralmente ocorre em resposta a alguma tensão ou a
algum desconforto que foi criado por uma necessidade ativa ou não satisfeita.

A meta do comportamento será reduzir a tensão ou o desconforto, buscando

satisfazer a necessidade. Uma vez satisfeita uma necessidade, esta não é mais uma
fonte de tensão ou desconforto. Portanto, de acordo com Maslow (2000), somente as
necessidades não satisfeitas são fontes primárias de estímulo.

O autor não quis dizer com isso que qualquer necessidade é sempre
completamente satisfeita, Ele afirmou, sim, que é preciso obter um mínimo de
satisfação para que determinada necessidade deixe de prender a atenção da pessoa.
Quando isso ocorre, a pessoa está livre para experimentar as tensões associadas à
necessidade seguinte, mais alta, e para exercitar os novos comportamentos para
alcançá-la (Maslow, 2000).

O líder, ao conhecer as necessidades das pessoas que trabalham com ele,

exerce um papel fundamental como elemento capaz de estimular a motivação de seus
subordinados, criando um ambiente saudável para sua equipe. Vamos, agora,
identificar os estilos de liderança mais comuns nas organizações.

Douglas McGregor (1999) desenvolveu os conceitos denominados de teorias

X e Y, que concebem o homem de forma totalmente diversa, pois estão baseadas em
visões de mundo diferentes e que permitem a determinação dos diversos estilos de
liderança existentes.

Teoria X e Y

A teoria X pode desencadear certos tipos de práticas gerenciais, como o

paternalismo, a não delegação de decisões, o controle e a punição, tornando a
remuneração e a segurança as únicas formas de incentivo ao trabalho.

A inadequação da teoria X reside na preocupação em satisfazer

exclusivamente as necessidades fisiológicas do ser humano. Sabemos que a
satisfação dessas necessidades não é um fator motivador para o trabalho. Os
benefícios e salários complementares podem ser usados para a satisfação das
necessidades de uma pessoa somente fora da empresa. Dessa forma, a motivação
para o trabalho deve ser encontrada na satisfação de outras necessidades.

O ser humano também apresenta as necessidades sociais e do ego, isto é, as

de autoestima, autonomia, realização, reconhecimento e status. São essas
necessidades (superiores) que motivam o indivíduo para o trabalho e sua privação
pode levá-los à passividade, à má vontade de aceitar responsabilidades e à
resistência às mudanças. Os gerentes exclusivamente “tipo X” acabam por estimular
comportamentos negativos por parte de seus empregados.

Já na teoria Y, a forma de influência pregada é a da integração entre as

necessidades e as aspirações do indivíduo e o sucesso da empresa. O indivíduo que
estiver comprometido com os objetivos da empresa não precisa ser controlado, pois
ele mesmo se autocontrola, ou seja, a autodisciplina depende do grau do
comprometimento do indivíduo com os objetivos da empresa.

A teoria Y não nega o exercício da autoridade. A autoridade é até mesmo

perfeitamente adequada como meio de influenciar comportamentos em certas
ocasiões. Contudo, há inúmeras circunstâncias nas quais o simples exercício da
autoridade deixa de alcançar os resultados desejados.

Ao analisar o esquema é fácil perceber que os estilos de liderança apontam

para duas direções opostas: uma focada no poder (teoria X) e outra, na liberdade
(teoria Y). Se o líder caminha na direção Y, ele começa paulatinamente a desenvolver
uma postura gerencial mais próxima do conceito de liberdade e democracia. O
caminho natural é dialogar com sua equipe, tentando obter subsídios para sua tomada
de decisão e, numa etapa posterior, representada pelo amadurecimento do grupo,
delegar o processo decisório para seus colaboradores

No sentido oposto, se o líder tende a seguir a direção X, ele se tornará mais

diretivo com o passar do tempo, e, em um caso extremo, já não compartilhará mais
as decisões com a equipe. Apenas decidirá de forma centralizada e autocrática e
informará a decisão aos subordinados.

Sobre a utilização dos estilos de liderança, cabe lembrar que “nenhum ou

nenhuma de nós é líder em todas as situações, nenhum ou nenhuma de nós consegue
liderar qualquer coisa, ou todas as coisas e situações” (Cortella, 2009, p. 69).

Os bons líderes e administradores conhecem bem os extremos das duas

teorias. O que muitos não sabem é que existe uma gama de posições entre esses
extremos e que é possível escolher e trabalhar em posições diferentes em ocasiões
diferentes (liderança situacional). Isso está intimamente relacionado com o nível de
amadurecimento e comprometimento da equipe.

O mais importante de tudo é que os líderes passem aos liderados a perspectiva

do que estão fazendo, sob pena de o trabalho se tornar mecânico e empobrecido. A
tarefa do líder é esclarecer para sua equipe a dimensão do trabalho a ser desenvolvido
e todas as relações que este tem com o universo maior da empresa e da sociedade.

Mario Sergio Cortella (2009, p. 94-101), no seu livro Qual é a tua obra? aponta
algumas competências que um líder deve ter no sentido de uma liderança produtiva e
ética. Para esse autor, o líder precisa ter a mente aberta, estar atento aquilo que muda
e sempre disposto a aprender. Ele também deve ser capaz de fazer sua equipe
crescer, pois um “líder que não eleva a equipe, que só pensa no próprio crescimento,
não é um líder, é um chefe, no sentido hierárquico do termo”. Só seremos líderes
inspiradores quando formos capazes de, ao subir, levarmos junto nossos
subordinados.

Outra característica apontada por Cortella (2009) é a obrigação que o líder tem
de criar um ambiente de trabalho alegre, pois as pessoas passam muito tempo no
trabalho e precisam se sentir bem onde estão. Não se trata de um ambiente de
baderna, mas alegre. Sem alegria, não há motivação. Liderar também pressupõe
capacidade de inovação - a busca de novos métodos e soluções - e visão de futuro.
Todo líder deve ser capaz de reunir sua equipe e discutir (troca de ideias) de forma
digna e ética os passos a serem dados na condução das tarefas.

Sobre os estilos de liderança, Mattar (2004, p. 327-328) faz referência à

tipologia proposta por Willian Hit, filósofo e professor da Universidade de Colombus
(EUA), que identifica quatro estilos particulares de liderança, os quais têm
correspondência com quatro sistemas éticos distintos: 1) o manipulador; 2) o
administrador burocrático; 3) o administrador profissional; 4) o transformador.

Para o líder manipulador, os fins justificam os meios. Adepto de uma ética

maquiavélica, esse líder preocupa-se exclusivamente com os resultados e está
disposto a tudo para atingi-los. Sua autoridade está baseada no poder e seus
subordinados devem ser passivos, dependentes e submissos. Está sempre à caça de
inimigos (concorrentes, outros setores da empresa etc.) para justificar suas atitudes.

O administrador burocrático é aquele que comunica e faz cumprir as regras da

empresa. Ele representa uma ética de regras (ver o conceito de deontologia no
Capítulo 1). É o tipo ideal para as organizações burocráticas, que têm descrições
detalhadas de cargos e funções e devem continuar a funcionar normalmente e na
mesma direção, independentemente de quem está na liderança.

Outro estilo apontado por William Hitt é o do administrador — profissional, que

procura conseguir que as coisas sejam feitas para atingir os objetivos da organização.
Ele vê seu trabalho como uma carreira que deve ser trilhada de forma profissional, e
seus valores sustentam-se em uma ética do tipo contrato social, a partir da qual todos
devem se comprometer a cumprir os objetivos da empresa. Os recursos humanos e
materiais devem ser utilizados com eficácia para alcançar esses objetivos. O
administrador burocrático, em contrapartida, preocupa-se essencialmente com a
eficiência (Mattar, 2004, p.328).

Por fim, Hitt menciona o líder transformador, aquele que, por meio da
motivação, procura retirar o melhor de cada pessoa. É um tipo de líder que percebe o
potencial de cada pessoa e tem prazer no crescimento dos colaboradores. Sua ética
é, de acordo com Hitt, personalíssima e justificada por fortes virtudes morais, as quais
transmite pelo seu exemplo (Mattar, 2004).

Para finalizar este tópico sobre liderança e seus desdobramentos éticos, cabe
reproduzir, literalmente, os Dez mandamentos do líder, de acordo com Pierre Weil
(1992, p. 75), que, de certa forma, têm muita relação com o líder transformador
apresentado por Hitt.

Os dez mandamentos do líder

I. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que são imensas.

Il. Confiar no grupo mais do que em si mesmo.

Ill. Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando elogiar, diante do

grupo, os aspectos positivos de cada um.

IV. Estar sempre dando o exemplo em vez de ficar criticando o tempo todo.

V. Evitar das ordens, procurando a cooperação de cada um.

Vl. Dar a cada um seu lugar, levando em consideração seus gostos, seus
interesses e suas aptidões pessoais.

VIl. Evitar tomar, ainda que de maneira provisória, a iniciativa de uma

responsabilidade que pertença a outrem, mesmo pensando que faria melhor; no caso
de chefes que lhe são subordinados, evitar passar por cima deles.

VIIlI. Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resolução

importante, que envolva interesses comuns.

IX. antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e por quê.

X. Evitar tomar parte nas discussões quando presidir uma reunião; guardar
neutralidade absoluta, fazendo registrar, imparcialmente, as decisões do grupo.

QUESTÕES PARA REVISÃO

1. João Francisco, vendedor no ramo de medicamentos, recebeu de um

comprador a seguinte proposta: “Só vou adquirir seus produtos se você me der 10%
sobre o valor da fatura”, João se negou e, na semana seguinte, foi direto ao diretor
clínico da organização e fechou o negócio sem ceder à tentação das propinas, Sob o
ponto de vista da boa ética nos negócios, a atitude dele foi correta? Fundamente seu
ponto de vista com argumentos.

2. Douglas McGregor (1999) desenvolveu os conceitos denominados teorias X

e Y, que concebem o homem de forma totalmente diversa, pois estão fundamentados
em visões de mundo diferentes e que permitem a determinação dos diversos estilos
de liderança existentes. À teoria X é mais focada no controle, e a teoria Y, na
autonomia dos indivíduos. Qual das duas teorias é a mais adequada para uma
liderança eficaz? Fundamente seu ponto de vista com argumentos.

3. Para o psicólogo norte-americano Abraham Maslow (2000), existe uma

hierarquia das necessidades humanas, dispostas em uma espécie de pirâmide, em
ordem de importância e de força de influência sobre o comportamento do homem, Na
base da pirâmide, estariam as necessidades básicas e, no topo, as mais sofisticadas
e intelectualizadas, Essa hierarquia de necessidades constitui as necessidades-fim
dos seres humanos, que traduzem todas as suas outras necessidades, Quando um
colaborador recebe um elogio da organização por conta de um projeto bem feito, qual
das necessidades está sendo contemplada?

a. Fisiológica.

b. Estima,

e. Segurança.

d. Social.

4. Agir corretamente é um requisito para uma carreira longa, respeitada e

sólida. Assinale a alternativa que apresenta a interpretação correta para essa
afirmação (considere sempre as discussões sobre ética empresarial desenvolvidas
nas aulas):

a. Basta um deslize ético que a imagem do profissional ganha, no mercado, a

“mancha vermelha” da desconfiança

b. A ética é importante em uma carreira, mas o que conta mesmo são os

aspectos técnicos.

c. O bom profissional é aquele que dá lucro. Agir corretamente é proporcionar

resultado para a empresa.

d. No mundo corporativo, vale a ética do lucro, ou seja, correto é quem dá lucro.

5. Analise as proposições e marque (V) para as verdadeiras e (F) para as falsas,

levando em conta a ética do trabalho.

() Seleção de indivíduos com fortes princípios éticos

() Alta qualificação técnica dos gerentes.

() Compatibilidade ética com parceiros e fornecedores.

() Sucesso empresarial a qualquer preço.

() Liderança moral por parte dos gerentes.

Assinale a alternativa que corresponde à sequência correta:

a. V-F-V-F-V.

b. F-V-F-V-F.

c. F-F-V-F-V.

d. V-F-F-V-F.