N763t Noe, Raymond A.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas : teoria e prática

[recurso eletrônico] / Raymond A. Noe ; tradução: Amanda Alice
Weber Schmitt ; revisão técnica: Ana Carolina de Aguiar
Rodrigues. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2015.
e-PUB.

Editado como livro impresso em 2015.

ISBN 978-85-8055-485-4

1. Administração – Desenvolvimento de pessoas. 2.

Administração – Treinamento de pessoas. I. Título.
CDU 005.963

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

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 114  Parte 2 ▪ A concepção do treinamento

conduz um diagnóstico anual em toda a empresa que inclui o uso de pesquisas com
funcionários e reuniões presenciais com gerentes e funcionários.

métodos utilizados no diagnóstico de necessidades

Vários métodos são usados para identificar as tarefas e o conhecimento, habilidades,
capacidades e outras características exigidas pelo trabalho na elaboração de um diag-
nóstico de necessidades, como a observação de funcionários em serviço, uso de tecno-
logia on-line, leitura de manuais e outros documentos técnicos, criação de grupos focais
e entrevistas e aplicação de questionários com os especialistas no assunto. A Tabela 3.2
apresenta as vantagens e as desvantagens de cada método.
A Texas Instruments (TI), por exemplo, tentava definir de que forma especialistas
em engenharia deveriam ser treinados para que se tornassem instrutores de novos enge-
nheiros.5 O problema era que o nível de conhecimento instrucional variava entre eles:
alguns não tinham experiência alguma com ensino, enquanto outros já haviam ministra-
do cursos em faculdades locais. Quando os engenheiros sem experiência com ensino
passaram a atuar como instrutores inexperientes, tanto eles quanto os aprendizes fica-
ram frustrados. Para avaliar as necessidades de treinamento dos engenheiros, os espe-
cialistas em treinamento e desenvolvimento utilizaram cinco dos sete métodos que
constam na Tabela 3.2. Eles reuniram informações que fossem úteis para a análise da
organização e das tarefas. A listagem dos treinamentos e as declarações da missão fo-
ram utilizadas para identificar a missão do departamento de engenharia, e as ofertas de
cursos anteriores e atuais foram usadas para desenvolver os engenheiros. Para apontar
as tarefas relevantes utilizaram-se estudos de competência e checklists de projetos. A
observação em sala de aula dos instrutores novos e dos experientes serviram para iden-
tificar forças e fraquezas das suas apresentações (análise de pessoas). Tanto instrutores
como não instrutores foram entrevistados para validar as informações reunidas através
de documentações e pesquisas escritas.
Outro exemplo que se pode citar é a Boeing, que usa um processo emprestado do
campo da inteligência artificial. Os especialistas são observados e entrevistados para
averiguar os seus processos de raciocínio para solução de problemas, lidar com a incer-
teza e minimizar os riscos. As práticas especializadas que não estiverem cobertas serão
então incluídas no currículo de treinamento.6
No caso de cargos recém-criados, os instrutores normalmente não têm incumbentes
de cargo em quem confiar para obter essas informações. Em vez disso, diagramas téc-
nicos, simulações e designers de equipamentos podem oferecer informações sobre os
requisitos, tarefas e condições de treinamento sob os quais o trabalho é realizado. O
estudo de dados históricos envolve a coleta de dados de desempenho de registros eletrô-
nicos ou impressos. Ele informa quanto aos níveis de desempenho atuais, o que é útil na
identificação de lacunas entre o desempenho atual e o desejado. Um diagnóstico de
necessidades realizado em um hospital para descobrir as causas do índice elevado de
erros de médicos nas requisições de radiologia (p. ex., raio X) coletou dados históricos
sobre erros, inclusive exames incorretos, exames realizados do lado errado do corpo do
paciente, uso de códigos de diagnóstico errados e requisições em duplicidade.7 Os dados
históricos foram usados em conjunto com entrevistas semiestruturadas e observações
para identificar as causas dos erros e as intervenções para que diminuam.
Outra fonte de informações para empresas que incorporaram uma nova tecnologia é
o help desk, usado frequentemente para lidar com solicitações relativas a problemas,
deficiências no treinamento ou em documentação, software e sistemas.8

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 Capítulo 3 ▪ O diagnóstico de necessidades  115

TABELA 3.2 Vantagens e desvantagens das técnicas de diagnóstico de necessidades

Técnica Vantagens Desvantagens
Observação ■■ Gera dados relevantes para o ambiente ■■ Necessita de observadores habilidosos
de trabalho ■■ O comportamento dos funcionários pode ser
■■ Minimiza a interrupção do trabalho afetado pela observação
Questionários ■■ Baixo custo ■■ Demanda tempo
■■ Pode coletar dados de um grande número ■■ Existe a possibilidade de baixos índices de
de pessoas retorno e de respostas inapropriadas
■■ Os dados são facilmente resumidos ■■ Carece de detalhes
■■ Só oferece informações relacionadas
diretamente às perguntas feitas
Entrevistas ■■ Bom para revelar detalhes das necessidades de ■■ Demanda muito tempo
treinamento, além das causas e soluções para ■■ É difícil de analisar
problemas ■■ Necessita de entrevistadores habilidosos
■■ Pode tratar de questões imprevistas que surgem ■■ Pode ser ameaçador para os especialistas
■■ Questões podem ser alteradas no assunto
■■ É difícil de agendar
■■ Os especialistas no assunto só dão
informações que consideram serem as
desejadas pelo entrevistador
Grupos focais e ■■ Útil para questões complexas e controversas ■■ Demanda muito tempo para organizar
ferramentas que individualmente podem ser difíceis ou ■■ Os membros do grupo só dão as informações
colaborativas indesejáveis de explorar que consideram serem as desejadas pelo
■■ As perguntas podem ser alteradas para entrevistador
abordar questões imprevistas
Documentação ■■ Boa fonte de informações sobre procedimentos ■■ Pode-se ser incapaz de entender a linguagem
(manuais ■■ Objetivo técnica
técnicos, ■■ Boa fonte de informações sobre tarefas para ■■ Os materiais podem ser obsoletos
registros) novos cargos e cargos em processo de criação
Tecnologias ■■ Objetivo ■■ Pode ser ameaçador para os funcionários
on-line ■■ Minimiza a interrupção do trabalho ■■ Os gerentes podem usar as informações para
(software) ■■ Exige um envolvimento humano limitado punir e não para treinar
■■ Restrito a cargos que exigem a interação com
o cliente por telefone ou computador
Estudos de ■■ Oferece dados relativos ao desempenho ■■ Os dados disponíveis podem ser imprecisos,
dados e às práticas incompletos ou não representativos do
históricos desempenho

Fonte: Baseado em S. V. Steadham, “Learning to Select a Needs Assessment Strategy,” Training and Development Journal (January 1980): 56-61;
R. J. Mirabile, “Everything You Wanted to Know About Competency Modeling,” Training and Development (August 1997): 74; K. Gupta, A
Practical Guide to Needs Assessment (San Francisco: Jossey-Bass, 1999); M. Casey and D. Doverspike, “Training Needs Analysis and
Evaluation for New Technologies Through the Use of Problem-Based Inquiry,” Performance Improvement Quarterly 18(1) (2005): 110-124.

O software de gerenciamento do help desk pode categorizar e rastrear solicitações e

dúvidas por requerimento, por solicitante ou por vendedor. A capacidade de produção
de relatórios embutida no software facilita a geração de documentos sobre problemas do
usuário e a identificação de campos temáticos entre as solicitações. Sua análise é uma
prática para a identificação de lacunas no treinamento. Tipos comuns de problemas
apresentados pelas solicitações são analisados para determinar se ocorrem em decor-
rência de uma inadequada cobertura do programa de treinamento e/ou de documenta-
ções e ajudas de trabalho utilizadas pelos instrutores.
Existem tecnologias on-line para monitorar e acompanhar o desempenho de fun-
cionários. Estas informações são úteis para identificar as necessidades de treinamen-
to e oferecer feedback aos funcionários. Em centrais de atendimento, por exemplo, a
tecnologia propicia a avaliação permanente do desempenho.9 Um funcionário que

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 116  Parte 2 ▪ A concepção do treinamento

desencadeie o sistema on-line ao não conseguir atender um determinado padrão,

como o recebimento de mais de cinco retornos de chamada quanto a uma questão não
solucionada, é encaminhado automaticamente para a ajuda de trabalho ou evento de
treinamento apropriado. Como pode ser visto na Tabela 3.2, a tecnologia on-line apre-
senta várias vantagens: possibilidade de um relatório objetivo de comportamentos,
dispensa da necessidade de um instrutor ou especialista no assunto para observar ou
entrevistar funcionários e redução de interrupções do trabalho. Entretanto, o uso des-
se tipo de tecnologia no diagnóstico de necessidades é adequado apenas para um nú-
mero restrito de cargos, que exigem interações com os clientes através de computador
ou telefone.10 Além disso, para que seja eficaz, os gerentes precisam garantir que as
informações sejam usadas para o treinamento dos funcionários e não para punição.
Caso contrário, os funcionários sentem-se ameaçados, o que acaba contribuindo para
a insatisfação e rotatividade .
Como não há um único método de diagnóstico que seja superior aos outros, normal-
mente são usados vários. Eles variam quanto ao tipo de informações e quanto ao nível
de detalhamento oferecido. A vantagem dos questionários é que a informação pode ser
coletada com um número elevado de pessoas. Contudo, é difícil coletar informações
detalhadas quanto às necessidades de treinamento através dos questionários. Embora
demandem muito tempo, entrevistas presenciais e por telefone podem oferecer informa-
ções mais detalhadas quanto às necessidades de treinamento.
Os grupos focais são um tipo de entrevista que envolve reuniões presenciais com
grupos de especialistas no assunto, composta por perguntas relacionadas a necessidades
específicas de treinamento. Para fazer o diagnóstico de necessidades, também se pode
usar o crowdsourcing. Nesse contexto, o crowdsourcing consiste em pedir a um grande
grupo de funcionários (ou seja, à “multidão” ou crowd em inglês) que ajude a oferecer
informações que eles normalmente não oferecem para o diagnóstico.
A Computer Services Corporation utiliza a Ideation, uma ferramenta com base na
web para colaboração e crowdsourcing para ajudar na identificação de necessidades de
treinamento.11 O processo exige uma equipe examinadora para filtrar, organizar e traba-
lhar nas melhores ideias. É um processo que permite que o departamento de aprendiza-
do envolva um grande número de funcionários no diagnóstico de necessidades em vez
de confiar exclusivamente nas entrevistas com especialistas no assunto. É importante
verificar os resultados de entrevistas e de observações porque o que os funcionários e
gerentes dizem fazer pode ser diferente do que de fato fazem.
Na Brown-Forman Corporation, fabricante e comerciante de bebidas alcoólicas
como a Jack Daniel’s Tennessee Whiskey, as necessidades de treinamento são identifi-
cadas de maneiras diferentes, incluindo o monitoramento do desenvolvimento de fun-
cionários e dados de gestão de desempenho, tendências na indústria de bebidas alcoóli-
cas e questões levantadas pelos grupos operacionais da empresa que pagam pelos
serviços de treinamento.12
A Yapi Kredi Academy foi criada para fornecer desenvolvimento e aprendizado
para a sede do Yapi ve Kredi Bank em Istambul, na Turquia.13 O comitê executivo do
banco (inclusive CEO, vice-presidentes executivos e um comitê consultivo com gerentes
seniores e indivíduos de fora do banco que identificam tendências, desafios e oportuni-
dades na indústria) confere o direcionamento estratégico e a visão para a academia. O
processo de diagnóstico de necessidades do banco inclui visitas a filiais, pesquisas e

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 Capítulo 3 ▪ O diagnóstico de necessidades  117

grupos focais, além de reuniões com unidades de negócio. A academia realizou uma
pesquisa com mais de 3 mil funcionários de filiais sobre a satisfação com o treinamen-
to recebido e experiências com planos de desenvolvimento individual e ofertas de trei-
namento. Os resultados obtidos foram usados para definir de que forma atender às ne-
cessidades de aprendizado e desenvolvimento.
Com a ênfase crescente na Gestão da Qualidade Total (TQM), muitas empresas
também utilizam informações sobre as práticas de treinamento de outras empresas (um
processo conhecido como benchmarking) para decidir tipo, nível e frequência de trei-
namento apropriado.14 A Chevron, Federal Express, GTE, Xerox e várias outras empre-
sas são membros do fórum de benchmarking da ASTD. Um mesmo instrumento de
pesquisa é realizado por cada empresa. Esta pesquisa engloba questões sobre custos do
treinamento, tamanho do quadro de funcionários, gestão, design, elaboração de progra-
mas e oferta. Depois, as informações são resumidas e compartilhadas entre as empresas
participantes.

o processo de diagnóstico de necessidades

Esta seção analisa os três aspectos de um diagnóstico de necessidades: análise da organi-
zação, das pessoas e das tarefas. A Figura 3.2 ilustra o processo de diagnóstico de neces-
sidades. Na prática, não há uma ordem específica para conduzir essas análises. A questão
do tempo e do dinheiro a serem devotados ao treinamento está condicionada aos resulta-
dos das análises. Ainda que qualquer uma delas possa indicar a necessidade de treina-
mento, é preciso que as empresas levem em consideração as informações dos três tipos de
análise antes que possam tomar a decisão de investir tempo e dinheiro em treinamento.

Figura 3.2 O processo de diagnóstico de necessidades

Análise de pessoas

Características pessoais
Input
Output
Consequências
Feedback

Análise da organização
Queremos investir tempo e Método de desenvolvimento
Direcionamento estratégico
dinheiro em treinamento? ou treinamento
Apoio de gerentes, pares
Comprar ou elaborar Avaliação
e funcionários às atividades
Outra prática de RH, como Ambiente de aprendizado
de treinamento
seleção Transferência do treinamento
Recursos de treinamento

Análise de tarefas ou
modelo de competências
Atividade de trabalho
(tarefa)
Conhecimento, habilidade,
capacidade, competência
pessoal, condições sob
as quais as tarefas
são realizadas

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