Inteligência Emocional, uma forma diferente de ser inteligente, é a chave para o alto

desempenho em todos os níveis, especialmente para alunos de destaque. É como você

gerencia a si mesmo e seus relacionamentos.

O modelo de Inteligência Emocional e Social tem quatro partes:

Autoconsciência

Auto Gerenciamento

Consciência social

Gestão de Relacionamento

Quando somos fortes na competência Orientação para a realização, nos esforçamos para
atender ou exceder um padrão de excelência e apreciamos as métricas e o feedback sobre
nosso desempenho. Procuramos maneiras de aprender como fazer as coisas melhor.
Definimos metas desafiadoras e assumimos riscos calculados. E podemos equilibrar nossa
motivação pessoal para realizações com as necessidades e objetivos da organização.

Competências de inteligência Emocional: uma introdução

Por Daniel Goleman
Quem foi o melhor líder ou gerente com quem você já trabalhou?

O que eles disseram ou fizeram para que você gostasse de trabalhar com eles?

Essas qualidades são baseadas em como eles se relacionam com você e os outros - refletindo
sua inteligência emocional.

A inteligência emocional, uma maneira diferente de ser inteligente, é a chave para o alto
desempenho em todos os níveis, especialmente para um comando de destaque. Não é o seu
QI; é como você administra a si mesmo e seus relacionamentos. Normalmente não é ensinado
na escola. Você aprende na vida diária - em casa, no playground ou no escritório. David
MacClelland, meu mentor na pós-graduação, fez uma proposta radical para aqueles dias. Ele
escreveu um artigo na revista American Psychologist que argumentava, contratar por
competência, não por inteligência1. Teste para competência, não para inteligência.

Um modelo de competência
O que McClelland quis dizer era o seguinte: se você quer saber a melhor pessoa para um
determinado trabalho, não olhe para suas pontuações de QI, não olhe como eles se saíram na
escola. Olhe, em vez disso, para as pessoas agora em sua organização que estão entre os 10%
com melhor desempenho que ocupam essa posição. Compare-os com pessoas no mesmo
emprego que são apenas medianas. Faça uma análise sistemática e determine as habilidades,
ou competências, que você encontra nas estrelas que você não vê na média.

Isso dá a você o que é chamado de modelo de competência. Hoje, toda organização que possui
uma operação de Recursos Humanos de alta qualidade usa um modelo de competência para
seus cargos-chave. Eles o usam para contratar pessoas. Eles usam isso para promover pessoas.
E agora eles sabem o que ajudar as pessoas a se desenvolverem para que se tornem líderes de
sucesso.

1
David C. McClelland, “Testing for Competence Rather Than for Intelligence”, American
Psychologist, 28, (1973): 1-14.
Que tipo de competência?
Existem dois tipos de competências. Existem competências-limite que todos precisam para
conseguir o emprego. O QI acaba sendo em grande parte uma competência limite. Ao se
candidatar a um emprego, você deve mostrar que tem inteligência para lidar com a
complexidade cognitiva dessa posição específica. Mas, depois de contratado, você trabalha e
compete com pessoas que são inteligentes como você. Existe o que é chamado de "efeito de
chão" para IQ. Ou seja, é uma habilidade de nível básico importante que todos devem ter para
essa posição. O outro tipo de competência, uma competência distinta, é o que distingue os
desempenhos excepcionais dos médios em qualquer trabalho.

São as competências diferenciadoras que contam em termos de promoção, em termos de

ser um executor extremamente eficaz ou um líder excepcional. Fiz uma análise depois de
escrever Inteligência Emocional2. Pedi a cerca de 100 organizações que me deixassem
examinar seus modelos de competência. É incomum, porque essas informações normalmente
são proprietárias. Uma determinada empresa quer saber quem devemos contratar? O que
devemos promover? Eles não querem compartilhar essas informações com outras empresas.

Agreguei todos esses modelos e olhei para o composto com uma pergunta em mente: Das
competências distintivas escolhidas independentemente por essas organizações, quantas são
baseadas no QI - habilidades cognitivas puramente como raciocínio analítico ou uma
habilidade técnica - e quantas são baseadas na inteligência emocional?

Por que a inteligência emocional é importante

O que descobri foi bastante revelador. Descobriu-se que, para empregos de todos os níveis,
em média, a inteligência emocional era duas vezes mais importante que a capacidade cognitiva
em termos de competências distintivas. Quanto mais alto você chega na organização, mais isso
importa. Se você olhar para os cargos de liderança, cargos de alto escalão, verá que as
organizações, independentemente determinadas a diferenciar seus líderes de destaque,
baseiam-se na inteligência emocional.

O que é Inteligência Emocional?

AUTO
AUTO
GERENCIA-
CONSCIÊNCIA
MENTO

GESTÃO DE
CONSCIÊNCIA
RELACIONA-
SOCIAL
MENTO

2
Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ (10th Anniversary Edition)
(New York: Bantam, 2005).
Existem quatro partes em meu modelo de inteligência emocional e social:

 Autoconsciência
 Autogestão
 Consciência social
 Gestão de Relacionamento

Dentro de cada uma dessas quatro partes, ou domínios, existem competências aprendidas
com base na capacidade subjacente que torna as pessoas excelentes no local de trabalho. Por
competências aprendidas, quero dizer que essas são habilidades que podem ser desenvolvidas
da mesma forma que você pode desenvolver outras habilidades. Para entender essas
competências, meu colega Richard Boyatzis, da Case Western Reserve University, e eu
examinamos toda a gama de competências que as empresas identificaram em seus líderes
excepcionais.

Nós os destilamos em doze competências genéricas que personificam o núcleo das habilidades
distintivas dos líderes em organizações de todos os tipos. A partir daí, desenvolvemos um
instrumento de avaliação de 360 graus denominado Inventário de Emoção e Competência
Social (ESCI). Por 360 graus, quero dizer que o instrumento tem a classificação do líder para
eles, e escolhe também ser avaliado pelas pessoas em quem confia e cujas opiniões valorizam.
Isso dá a imagem mais completa, combinando uma autoavaliação com as mesmas avaliações
de outras pessoas. Este instrumento de avaliação, denominado ESCI 360, está agora disponível
no Korn Ferry Hay Group3.

AUTO AUTO
CONSCIÊNCIA GERENCIA-
MENTO

AUTO AUTO
CONSCIÊNCIA CONTROLE ADAPTABILIDADE
EMOCIONAL EMOCIONAL

ORIENTAÇÃO
PERSPECTIVA
DE
POSITIVA
REALIZAÇÃO

Competências de Inteligência Emocional

3
Emocional and Social Competency Inventory – (ESCI)
 GESTÃO DE
CONSCIÊNCIA
RELACIONA-
SOCIAL
MENTO

COACH E LIDERANÇA
EMAPTIA INFLUÊNCIA
MENTOR INSPIRACIONAL

CONSCIÊNCIA GERENCIAMENTO TRABALHO

ORGANIZACIONAL DE CONFLITO EM EQUIPE

Existem dois conjuntos de Competências de Inteligência Emocional. O primeiro é crucial para

nos conduzirmos, para a autogestão. Inclui autoconsciência emocional, autocontrole
emocional e outras competências. Essas são as habilidades que atuam em uma base individual.
Eles se referem a como nos relacionamos conosco, nossas emoções e respostas ao mundo ao
nosso redor. O segundo conjunto de competências trata de como nos relacionamos com os
outros. Inclui nossos relacionamentos e consciência de outras pessoas. Eles são essenciais para
o trabalho em equipe, para a venda, para lidar com clientes e, principalmente, para a
liderança.

As competências de autogestão são:

 Autoconsciência Emocional
 Autocontrole Emocional
 Perspectiva positiva
 Orientação de realização
 Adaptabilidade

As competências de gestão de relacionamento são:

 Empatia
 Conscientização Organizacional
 Influência
 Coach e mentor
 Liderança Inspiradora
 Trabalho em equipe
 Conflito de gestão
Na série Bulding Blocks of Emotional Intelligence: The 12 Crucial Competencies, meus colegas e
eu examinamos cada uma dessas competências, o que são, por que são importantes e como
desenvolvê-las.

Inteligência Emocional e Desempenho Líder

Os pesquisadores do Korn Ferry Hay Group analisaram essas 12 Competências de Liderança de
Inteligência Emocional e Social em termos de como elas impactaram o estilo de um líder, o
clima que o líder produziu, negativo ou positivo, e se o resultado foi alto ou baixo
desempenho. O que eles descobriram foi bastante revelador. Se um líder tem forças de seis a
dez dessas Competências de Inteligência Emocional e Social, ele produz um clima muito
positivo. Líderes com pontos fortes em competências de IE / IS tendem a usar estilos de
liderança que melhoram o clima de trabalho. Os estilos que tendem a produzir um clima de
trabalho positivo são:

 o líder visionário que articula uma missão compartilhada e dá uma direção de longo
prazo
 o líder participativo que obtém contribuições de consenso para gerar novas ideias e
construir compromisso
 o líder de coaching que promove o desenvolvimento pessoal e de carreira
 o líder afiliado que cria confiança e harmonia.

Esses estilos resultam em desempenho excepcional, bem como maior satisfação e melhor
qualidade de trabalho de toda a equipe.

As consequências organizacionais podem ser grandes. As competências de IE do líder

aumentam a eficácia dos funcionários de várias maneiras cruciais: excelência operacional,
fidelidade do cliente, desempenho financeiro e atração e retenção de talentos. As pessoas
estão dispostas a ir mais longe.

Por outro lado, se um líder tem pontos fortes em três ou menos das 12 Competências de
Inteligência Emocional e Social, ele tende a cair no que é chamado de "diretiva", ou
abordagem coercitiva, apenas dando comandos, mandando nas pessoas. Isso não funciona no
longo prazo, porque esses líderes não envolvem os membros de sua equipe. Eles não
fornecem uma direção de longo prazo. Não procuram criar harmonia ou ouvir as pessoas, nem
estimulam novas ideias ou investem no desenvolvimento dos membros de sua equipe. Em vez
disso, eles apenas dizem o que fazer.

Ou eles se tornam pioneiros, um estilo de liderança focado principalmente em atingir metas -

mas que pode prejudicar o clima quando o líder ignora todos os estilos positivos. Esses líderes
tendem a dar feedback que destaca o moral negativo, não o positivo. Tanto os líderes diretivos
quanto os que definem o ritmo excessivamente produzem um clima negativo e um
desempenho muito ruim em todos os aspectos.

Orientação de Realização em Liderança

Este manual sobre orientação para realizações é o quarto da série Blocos de Construção da
Inteligência Emocional. O primeiro da série é a autoconsciência emocional, a base da
inteligência emocional. Este é seguido pelo Autocontrole Emocional, outra competência
essencial que se concentra na manutenção do equilíbrio das emoções. O terceiro,
Adaptabilidade, explora a capacidade de ser flexível em situações de mudança. Nesta cartilha,
nos concentramos em como os líderes podem usar sua motivação para apoiar seu próprio
desempenho e o sucesso das pessoas com quem trabalham. Também abordamos a
manutenção de um esforço equilibrado de realização.
Orientação para Realizações: Uma Introdução
Por Daniel Goleman
Quando somos fortes na Competência de Orientação para a Realização, nos esforçamos para
atender ou exceder um padrão de excelência e apreciamos as métricas e o feedback sobre
nosso desempenho. Procuramos maneiras de aprender a fazer as coisas melhor. Definimos
metas desafiadoras e assumimos riscos calculados. E podemos equilibrar nossa motivação
pessoal para realizações com as necessidades e objetivos da organização.

Todos nós conhecemos pessoas que carecem dessa competência - alguém que é
intelectualmente talentoso, mas que se debate, incapaz de colocar esse dom a serviço de um
objetivo específico. Eles poderiam realizar grandes feitos se tivessem motivação e
determinação, mas parecem não ter esse elemento crítico para o sucesso. Por outro lado,
existem aqueles que fracassam porque têm muito impulso de realização e muito pouco das
outras competências de Inteligência Emocional. Certa vez, ouvi falar de um advogado muito
bem-sucedido, cujo forte impulso para alcançar resultados fez com que ele subisse ao topo de
seu escritório de advocacia e subisse na hierarquia até se tornar sócio de seu escritório. Algo
deu errado: como líder, o mesmo impulso de conquistas do advogado tornou-se uma
desvantagem. Ele não deu ouvidos quando outros sugeriram suas próprias boas idéias sobre
como fazer as coisas melhor. Ele não via necessidade de a equipe trabalhar em conjunto. Ele
não focou sua atenção em trabalhar para atingir os objetivos da empresa. Visto como
indiferente, ele alienou toda a sua equipe.

O advogado tinha a competência de Orientação para a Realização em abundância, mas não

sabia como equilibrar seu impulso pessoal com as necessidades de sua organização. Ele carecia
de várias outras competências de Inteligência Emocional que equilibravam o puro ímpeto de
realizações, como Empatia, Inspiração e Trabalho em Equipe. À medida que a carreira avança,
a Orientação para a Realização ajuda as pessoas a atingirem seus objetivos, o que é muito
importante para o sucesso de um colaborador individual. Mas, uma vez que uma pessoa se
torna um líder, a Competência Orientação para a Realização precisa trabalhar em conjunto
com essas outras competências.

Com a Competência de Orientação para a Realização, você tem altos padrões não apenas para
você, mas também para os outros. Você define metas mensuráveis, mas desafiadoras, e
procura métricas que lhe dizem se você está indo bem e se precisa melhorar seu jogo. E - ao
contrário daquele advogado - você aprende continuamente como melhorar o desempenho
trabalhando com sua equipe.

A pesquisa mostra que a Orientação de Realização para objetivos pessoais é crucialmente

importante nos empregos em início de carreira, enquanto se transforma em uma preocupação
com os objetivos da equipe ou da organização em níveis superiores. Se um líder não consegue
mudar de objetivos pessoais para objetivos de grupo, como esse advogado, ele pode passar
por cima de subordinados diretos. The Havard Business Review publicou um artigo sobre isso
chamado "Leadership Run Amok" (Liderança Enlouquecida). Décadas de pesquisa em Havard,
Cornell e outras universidades mostram que o impulso para realizar é alto em
empreendedores que encontraram empresas de grande sucesso ou que iniciaram unidades de
inovação dentro de uma organização. Esses empreendedores assumem riscos inteligentes. Eles
têm certeza de que o risco é mínimo, embora para outros possa parecer um risco muito alto e
que seja improvável que atinjam esse objetivo.

A capacidade de assumir riscos inteligentes pode ser avaliada por um jogo de arremesso de
anel, onde você define um pino a qualquer distância que possa lançar um anel com sucesso,
mais pontos você ganha. Acontece que os empreendedores são muito bons nesse jogo.
Pessoas que são muito avessas ao risco chegam perto demais. Embora coloquem o anel no
pino, eles obtêm pontos baixos. Pessoas que são muito ousadas, que não têm uma noção
realista do risco, colocam-no muito longe delas e elas erram o alvo. Os bons empreendedores
colocam isso mais longe do que a maioria dos outros, mas ainda assim acertam em cheio.

Empreendedores bem-sucedidos abordam seus objetivos da mesma maneira que encaram o

jogo de arremesso. Pessoas com alto nível de Competência de Orientação para a Realização
procuram feedback preciso sobre como estão se saindo. Porque tentam continuamente
aprender a melhorar o desempenho, desejam saber: "Estou indo bem? Ou preciso fazer um
ajuste?" Eles são aprendizes organizacionais. Eles gostam de trabalhar em conjunto com as
pessoas para encontrar maneiras de fazer ainda melhor e gostam de descobrir como superar
os desafios.

O impulso para alcançar prevê a eficácia nos gestores. Executivos de destaque definem metas
e acompanham como estão se saindo, e sabem as etapas para alcançá-las. A Orientação para a
realização prevê o sucesso em trabalhos como vendas, onde há uma meta numérica clara e
feedback contínuo para que você possa medir como está se saindo e mudar de acordo.

Quando a Orientação para a Realização se combina com duas outras competências,

Perspectiva Positiva e Autocontrole Emocional, o resultado se assemelha ao que é chamado de
"determinação", a tenacidade que permite que alguém alcance objetivos de longo prazo
apesar dos obstáculos e contratempos.

No equilíbrio certo, a Competência Orientação para a Realização é uma habilidade crítica para
os líderes em todos os níveis da organização. Meus colegas compartilham informações de suas
áreas de especialização sobre como a Orientação para a realização funciona, porque é
importante e como você pode desenvolvê-la.

Nossos cérebros e orientação para realizações

Por Richard J. Davidson
Os neurocientistas sabem muito sobre Orientação para a Realização. Os neurocientistas
observaram o nível de ativação das regiões pré-frontais esquerda e direita do cérebro de
pessoas que não foram instruídas a fazer nada em particular. A região pré-frontal é a área do
cérebro diretamente atrás da testa.
Córtex Pré- Estriado ventral
frontal

Núcleos
Accumbens

Acontece que as pessoas com maior ativação pré-frontal do lado esquerdo são indivíduos que
têm uma visão mais positiva. Eles são indivíduos que também têm mais objetivos de um certo
tipo, mais objetivos positivos. Quando pensamos em metas, isso envolve manter uma
representação em nossa mente de alguma possibilidade futura e organizar o comportamento
em direção à aquisição desse estado final. A capacidade de fazer isso exige que tenhamos esse
aparato em nossa mente para representar essa possibilidade futura. O córtex pré-frontal é
especialmente importante e muito adequado para isso. É a parte de nosso cérebro que nos
permite fazer o que chamamos de "viagem mental no tempo" para que possamos realmente
experimentar uma possibilidade futura e ver como ela se sente.

Há uma descoberta recente importante: a área do córtex pré-frontal relacionada ao

cumprimento de metas está conectada a uma área que fica abaixo do córtex pré-frontal e está
muito envolvida na emoção positiva. Esse é o estriado ventral. Uma região específica dentro
do estriado ventral, o núcleo accumbens, é uma área rica em dopamina e muito envolvida na
emoção positiva. A dopamina é uma substância química do cérebro que nos faz sentir bem.

Basicamente, um circuito que conecta a parte do cérebro que se sente bem com a parte ativa
do cérebro também parece se ativar quando pensamos em nossos objetivos.

O que atrapalha a orientação para a realização? Há alguma razão para acreditar que o lado
direito do córtex pré-frontal está mais envolvido em certos tipos de afeto negativo. E pode
estar particularmente envolvido na inibição do comportamento ou na abordagem de
"interrupção". Um exemplo de comportamento inibidor é desistir se as coisas não funcionarem
imediatamente. Há uma distinção fundamental entre dois tipos diferentes de pessoas, as que
persistem e as que têm maior probabilidade de cair no desamparo. A ativação pré-frontal
esquerda está relacionada à perseverança. Por outro lado, a ajuda ou a probabilidade de falta
de persistência provavelmente não são tanto a ativação do lado direito, mas sim a falha do
lado esquerdo em ser ativado.

Desenvolvendo Orientação para Realização

Como podemos desenvolver as partes de nosso cérebro que se concentram em alcançar
objetivos? Diferentes formas de terapia podem ajudar. Por exemplo, a terapia de ativação
comportamental mostra que apenas o próprio ato de fazer algo frequentemente é suficiente
para colocar essa rede em movimento. Pequenos atos feitos de forma consistente podem ser
de um precursor para mais. Por exemplo, se você quiser melhorar suas habilidades de
gerenciamento de tempo, o simples ato de definir um cronômetro para soar a cada hora para
lembrá-lo de voltar atrás na tarefa em mãos, revisar sua lista de prioridades e ver se você está
avançando a lista começará a crescer em direção ao seu objetivo. A ativação regular de nossos
cérebros pode ajudar a desenvolver nossas habilidades com esta e outras competências.

Para obter mais clareza sobre metas de longo prazo, você pode imaginar como será sua vida
em 10-15 anos. Especificamente, pare para pensar sobre o que você estará fazendo, o que
você fez para chegar lá. Obter uma imagem clara dos objetivos se torna um impulsionador da
Orientação para a Realização.

Desenvolvendo um impulso equilibrado para realizar

Por Richard Boyatzis
Como você age para definir um caminho para o futuro? Até que ponto você tem a intenção
subjacente de sempre querer fazer melhor? Em termos de comportamento, "querer sempre
fazer melhor" surge como uma pessoa competitiva, não necessariamente com os outros, mas
em relação a um padrão de excelência.

Para algumas pessoas, pode ser tão simples quanto prestar atenção ao tempo que levam para
chegar ao trabalho e tentar torná-lo cada vez mais curto. Para outros, pode parecer um
esforço contínuo para aprender como ser mais responsivo às necessidades de um cliente,
cliente ou paciente e querer fazer melhor dessa forma.

A Orientação para a Realização é a chave para alcançar uma meta de curto prazo ou uma meta
de longo prazo, uma meta de vida. Essa competência é uma dessas características que nos
ajuda em muitos aspectos da vida, não apenas no trabalho. Em termos de trabalho, ajuda de
forma consistente em algumas profissões, como vendas, engenharia e TI. E ajuda você a
assumir funções de liderança. No entanto, quando você assume funções gerenciais ou de
liderança, a Orientação para Resultados começa a ter um benefício menos abrangente. Muitas
vezes, se você está mostrando muita Orientação para a Realização em uma posição de
liderança, você acaba se inserindo no papel em vez de inspirar outras pessoas ao seu redor.
Descobrimos na pesquisa que a motivação para a realização nos ajuda até certo ponto e
depois começa a atrapalhar. Acompanhamos as promoções por mais de 20 anos e
descobrimos que a motivação por conquistas prediz a promoção para a gestão de nível mental
até cerca do ano 8, mas depois prevê o inverso (oposto) para a promoção a níveis executivos.

Há um grande paradoxo sobre a Orientação para a realização. Quando você tem objetivos
positivos, é muito útil. No entanto, se você ficar nessa overdrive o tempo todo e tentar
impulsionar outras pessoas no mesmo ritmo, pode se tornar um líder tóxico. Pessoas com um
grande motivo de realizações gostam de fazer o trabalho elas mesmas. Eles tendem a
microgerenciar porque realmente acreditam que podem fazer isso melhor. Eles são menos
orientados para a equipe e mais individualmente, por isso costumam atrapalhar as pessoas.
Eles são algumas coisas erroneamente chamados de famintos por poder. O dilema é que
muitas vezes eles não VÊEM as pessoas em cujas costas estão andando! Paradoxalmente
também, embora a Orientação para Realizações o ajude a atingir seus objetivos de carreira,
pode torná-lo infeliz, estressado demais e incapaz de apreciar a realização de seus objetivos. A
chave é saber quando usar a Orientação para Alcançar para alimentá-la e equilibrá-la com
outras Competências de Inteligência Emocional e Social.

Para desenvolver uma Orientação para a realização, experimente uma técnica simples de
definir uma meta mensurável específica, pensando em como você vai chegar lá, medindo-se
regularmente e depois vendo como você se saiu. Se você já tem alguma tendência para isso,
isso se torna relativamente fácil de fazer. Se você não pensa assim, pode ser um grande
empreendimento que fica mais fácil com a prática e a consistência.

Com cada uma das 12 Competências de Liderança de Inteligência Emocional e Social, a chave é
dar pequenos passos, fazendo uma ou duas coisas durante uma semana em meio ao seu
comportamento normal, que podem criar um ambiente mais estimulante para você praticar.
Para aqueles que não são fortes em Orientação para Realizações, comece com uma pequena
meta. Por exemplo, se o seu trabalho exige que você se mantenha atualizado com as
informações atuais em sua área e você acha difícil encaixá-las, tenha uma imagem clara em
nossas mentes do que queremos alcançar. Trabalhar com um coach para relembrar seus
objetivos e explorar sua visão de um self ideal pode servir como um catalisador para incluir em
sua rotina diária as ações que você precisa para chegar lá.

O Grupo Equivalente da Orientação para Realização

Por Vanessa Druskat
Após uma extensa pesquisa, meus colegas e eu descobrimos que a Competência de Orientação
para Realização individual tem um equivalente de nível de equipe que é a chave para a
diferença entre equipes de alto desempenho e suas contrapartes mais medianas. Descobrimos
isso em um estudo que realizamos que examinou padrões de comportamento (ou seja, normas
de equipe) em equipes de manufatura autogerenciadas. Queríamos descobrir o que as
melhores equipes faziam todos os dias que era diferente das outras equipes. Este é um modelo
de pesquisa que aprendi com meu mentor, David C. McClelland, e é uma maneira útil de
aprender como construir equipes melhores. O que aprendemos traz lições importantes para
todos que são líderes ou membros de uma equipe de trabalho sobre as características
individuais dos membros da equipe e seus comportamentos. Para lhe dar uma compreensão
completa dessas lições, aqui está a história de como conduzimos nossa pesquisa.

A fábrica que estudamos tinha 150 equipes autogerenciadas, o que significa que não havia um
líder formal dentro da equipe. A liderança era compartilhada por todos os membros da equipe,
ou assim pensamos quando iniciamos o estudo. Usamos três critérios para identificar uma
amostra das equipes de melhor desempenho na fábrica e, em seguida, comparamos essas
equipes a uma amostra de desempenho médio. Os critérios foram (1) indicadores de
desempenho objetivos (por exemplo, números de produção e avaliações de qualidade), (2)
nomeações de membros da equipe e (3) nomeações de gerentes de nível superior.

Acontece que um dos padrões de comportamento demonstrado com muito mais frequência
pelas equipes de alto desempenho era o equivalente em nível de equipe à Orientação para a
realização. Rotulamos esse padrão de orientação de desempenho. O padrão de
comportamento envolveu membros da equipe (todos eles) exibindo esforço discricionário,
como trabalhar mais e mais do que seu trabalho requerido para produzir maiores quantidades
de produtos de melhor qualidade, focando mais sua atenção, do que outras equipes, em
atender às expectativas de qualidade do cliente, e abordar com mais seriedade as questões de
segurança (uma forte exigência em sua fábrica). Em essência, as equipes de melhor
desempenho compartilhavam uma visão sobre o desejo de ter um bom desempenho e
trabalharam juntas para atingir esse objetivo. As equipes de desempenho médio dedicaram
um dia inteiro de trabalho (afinal de contas, eram boas), mas não se envolveram em trabalho
extra e ações coordenadas que resultaram em desempenho de equipe melhor do que o
necessário. Por que eles deveriam? Não resultaria em pagamento extra. Então, por que as
equipes de melhor desempenho trabalharam tanto?

Para responder a essa pergunta, examinamos com mais profundidade o que está acontecendo
nas equipes de alto e médio desempenho. Queremos saber se os membros das equipes de
desempenho médio simplesmente tiveram Orientações de realização mais baixas. Com base
em um palpite, também examinamos as orientações de relacionamento dos membros da
equipe. Repassamos os dados e, desta vez, estudamos o comportamento individual dos
membros da equipe, bem como as ações coordenadas da equipe, usando uma adaptação do
esquema de codificação de David C. McClelland para motivos de realização e afiliação.

Surpreendentemente, descobrimos que as equipes de desempenho médio tinham muitos

membros altamente orientados para as realizações que consistentemente (e com muito mais
frequência do que os membros das equipes de alto desempenho) expressaram seu desejo de
um desempenho melhor, mais rápido, etc. As equipes médias também tinham muitos
membros que eram orientados para a afiliação e, novamente (com muito mais frequência do
que os membros de equipes de alto desempenho), demonstram e expressam seu desejo de
construir relacionamentos recíprocos na equipe. Mas esses membros foram incapazes de
converter seus motivos e desejos em ações de equipe coordenadas. Essa segunda análise
mostrou novamente que as equipes de alto desempenho se engajaram em comportamentos
mais coordenados, orientados para o desempenho e para a realização, que aumentaram a
eficiência e a qualidade. Eles também demonstraram ações e conversas voltadas para o
relacionamento mais recíproco, demonstrando o quão bem eles se conheciam e, até mesmo,
gostavam da companhia um do outro. Isso não quer dizer que não houve tensão ou conflito
entre os membros das equipes de alto desempenho. Os membros das equipes de alto e médio
desempenho tiveram divergências e algumas interações tensas. Como as equipes de melhor
desempenho foram capazes de converter o impulso de realização dos membros em uma
orientação para o desempenho e níveis mais elevados de desempenho da equipe?

Para responder a essa pergunta, nós, novamente, voltamos aos dados. Também coletamos
mais dados. Tínhamos a sensação de que, embora essas equipes autogerenciadas não tivessem
líderes formais, elas tinham líderes informais ou emergentes. Líderes informais são membros
que emergem mais influentes do que outros. Então, pedimos a quatro colegas que assistissem
a filmes de nossas equipes interagindo e decidissem se havia líderes informais em cada equipe
e, em caso afirmativo, quem eram. Seus votos confidenciais concordaram 98% das vezes. Não
é difícil detectar as pessoas mais influentes em uma equipe - os membros da equipe tendem a
fazer o que dizem e se esforçam para ouvir quando falam.

Em seguida, estudamos o comportamento dos líderes informais da equipe - por exemplo, o

tipo de coisas que eles faziam e diziam - e como suas ações e palavras afetavam a equipe.
Descobrimos que nas equipes de alto desempenho, mas não nas equipes de desempenho
médio, os líderes informais se concentraram muito na construção de uma norma de equipe
(ou seja, um padrão de comportamento) que rotulamos de "compreensão interpessoal". Esta
norma é definida como membros que realizam ações para compreender melhor as
perspectivas, necessidades, habilidades e sentimentos uns dos outros. Em outras palavras, os
membros solicitaram ativamente informações uns sobre os outros. A informação era
principalmente relacionada à tarefa (por exemplo, sobre conhecimento, experiência,
preferências e pontos de vista), mas também era às vezes mais pessoal (por exemplo, sobre
família ou passatempos). Os líderes informais nas equipes médias focavam menos em
aprender sobre os membros da equipe, e os membros não pareciam perder tempo para se
conhecerem ou aprenderem sobre as necessidades, preferências e pontos de vista uns dos
outros.

Neste estudo, também descobrimos que o comportamento da equipe com foco na

compreensão interpessoal estava ligado ao desempenho da equipe por meio de dois
caminhos. Em primeiro lugar, o desempenho foi afetado pelo aumento da confiança da
equipe. Especificamente, em equipes com líderes informais focados na compreensão
interpessoal, os membros da equipe se classificaram como significativamente mais confiantes
em seus companheiros e equipe. Em segundo lugar, o desempenho foi afetado por meio de
níveis mais elevados de comunicação aberta e honesta (ou seja, não ter medo de compartilhar
seus pontos de vista reais na equipe). Mais uma vez, em equipes com líderes informais que se
concentraram em construir compreensão interpessoal, os membros se classificaram como
significativamente mais propensos a se envolver nessa comunicação aberta e honesta em sua
equipe. A confiança da equipe e a comunicação aberta estavam diretamente relacionadas ao
melhor desempenho da equipe. Em outras palavras, a confiança e a comunicação aumentaram
a orientação para o desempenho da equipe.

Em dois estudos subsequentes com alunos de MBA autogerenciados, encontramos resultados

semelhantes e reunimos mais algumas partes do quebra-cabeça. Aqui, descobrimos que a
empatia do líder de equipe informal (medida pelas "reações dos outros" no Inventário de
Competência Emocional - ICE de Goleman e Boyzis) era o maior indicador de se uma equipe
construiria uma norma de compreensão interpessoal. Descobrimos que essa norma está
relacionada ao senso de segurança e vínculo dos membros da equipe com a equipe, que está
relacionado a níveis mais elevados de desempenho da equipe.
Aqui também medimos novamente a competência Realização para Orientação do líder
informal (também medida por "outras classificações" no ECI). Descobrimos que está
diretamente ligado à disposição de uma equipe de refletir e melhorar suas ações e processos
para ter um melhor desempenho (rotulamos esta norma de autoavaliação da equipe) e sua
disposição de agir proativamente para resolver problemas que podem prejudicar o
desempenho (rotulamos resolução de problemas proativa norma). Ambas as normas também
estão relacionadas ao melhor desempenho das equipes.

Lições aprendidas para Líderes e Membros da Equipe

Para concluir, nossa longa investigação nos ensinou que o forte impulso de um líder de equipe
para uma conquista não é suficiente - mesmo em equipes com membros de alto desempenho -
para construir uma orientação de desempenho de equipe e, assim, conviver consistentemente
os membros para se engajarem no esforço extra , ação coordenada e comunicação aberta
contínua necessária para os mais altos níveis de desempenho da equipe. Os membros da
equipe também precisam de líderes que se preocupem em construir relacionamentos entre os
membros da equipe, que abram canais de comunicação e aumentem o apego dos membros
uns aos outros e à equipe. Isso exige que os líderes também demonstrem empatia, o que
estimula a equipe a desenvolver uma norma de compreensão interpessoal. A compreensão
interpessoal cria apego porque é uma norma - não uma ação ou processo único. Como norma,
muda a cultura e o ambiente de uma equipe. Isso torna o desenvolvimento do relacionamento
um processo continuamente reforçado. Os estudiosos que estudam os relacionamentos nos
dizem que os relacionamentos só são sustentados se forem continuamente construídos,
mantidos e reparados (quando necessário); cada momento de contato de um membro da
equipe sinaliza informações sobre esse relacionamento.

Ficou claro para nós que os líderes de equipe precisam aprender que seu esforço para
conquistar não é suficiente para construir equipes de alto desempenho. O "molho secreto"
que também devemos cultivar é a empatia. Quando a empatia do líder da equipe acompanha a
Orientação para a realização, as equipes são mais propensas a construir uma norma de
compreensão interpessoal, o que aumenta a confiança, a comunicação aberta e o apego dos
membros da equipe à equipe. Isso leva ao esforço extra e coordenação que suporta os mais
altos níveis de desempenho da equipe.

Conclusão
Por Daniel Goleman
Aqui está um exemplo de alguém com vontade de realizar e que teve muito sucesso: um
inovador de tecnologia que tinha o protótipo de um novo produto que havia desenvolvido - o
que conhecemos como um caixa eletrônico. Mesmo estando apenas na fase de protótipo, ele
assinou um contrato com um banco global para fornecê-lo a eles. Quando ele entregou no
prazo, o pessoal do banco ficou surpreso. Eles acharam que não conseguiria cumprir a data de
entrega devido ao curto espaço de tempo entre o protótipo bruto e o prazo final. Ele havia
assumido um "risco inteligente": um salto que para os outros parecia muito arriscado, mas que
ele sabia que poderia realizar.

Seja qual for o seu trabalho, um desejo equilibrado de realização pode fazer as coisas
acontecerem. Assim como acontece com cada uma das Competências de Inteligência
Emocional e Social, você pode desenvolver sua capacidade de usar essa competência. Para
alguns, isso significa desenvolver mais habilidade em identificar objetivos e trabalhar em
direção a eles. Para outros, isso significa reconhecer quando seu forte impulso de realização é
útil e quando você precisa equilibrá-lo com outras competências para ser mais eficaz em seu
trabalho. Não tem certeza se você tem um equilíbrio que funciona para você? Peça a colegas
de confiança para ter uma conversa sobre esta e outras competências de Inteligência
Emocional ou trabalhe com um coach para fazer uma avaliação de 360 graus e obter feedback
honesto.

Também disponível nos Blocos de Construção da Inteligência Emocional: A série 12

Competências Cruciais os três primeiros primers: Autoconsciência Emocional, Autocontrole
Emocional e Adaptabilidade.

Esses são os alicerces do Modelo de Competência de Liderança de Inteligência Emocional e

Social, e cada um fornece uma visão geral do que é a competência, por que ela é importante
na liderança e como desenvolvê-la para eficácia e alto desempenho.
HAVARD BUSINESS REVIEW BRASIL

GESTÃO PESSOAL

Preparo cognitivo

23 de novembro de 2007

Pesquisas recentes em neurociência mostram que a saúde do cérebro não resulta apenas da
herança genética e de experiências na infância, como se acreditava no passado. É reflexo,
também, de experiências e escolhas na vida adulta. Os dois autores, professores das
faculdades de medicina e administração da Emory University, nos EUA, explicam como
fortalecer a anatomia do cérebro, suas redes neurais e capacidade cognitiva — e impedir que
funções como a memória se deteriorem com a idade.

A agilidade do cérebro resulta daquilo que os autores chamam de preparo cognitivo, ou boa
forma cognitiva — estado otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar, aprender,
planejar e adaptar é reforçada por certas atitudes, opções de vida e exercícios. Exercitar a
mente é crucial. Estudos de imagens do cérebro indicam que adquirir o domínio em áreas tão
diversas como tocar violoncelo, lançar malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia
e torna os sistemas neurais mais comunicativos. Ou seja, é possível mudar a configuração física
do cérebro com o aprendizado.

Quanto melhor o preparo cognitivo, melhor a capacidade da pessoa de tomar decisões,

resolver problemas, lidar com o estresse e mudanças. Com uma boa forma cognitiva, a pessoa
ficará mais aberta a novas ideias e pontos de vista alternativos. Terá a capacidade de mudar o
comportamento e atingir metas. Poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de
uma segunda carreira.

Com um aproveitamento seletivo da pesquisa em neurociência, que cresce rapidamente, e de

pesquisas consolidadas em psicologia e outras áreas da saúde mental os autores identificaram
quatro passos a tomar para manter a boa forma do cérebro: entender como o cérebro cresce
com a experiência, brincar, procurar padrões e buscar novidades e inovações. Aí estariam
algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e
criativo.

Novos estudos na neurociência mostram como exercitar o cérebro para manter a forma.

Winston Churchill fazia a apologia explícita dos sagrados ritos de fumar charutos e consumir
bebidas alcoólicas antes, durante e depois das refeições — e no intervalo entre elas. Mas sua
atividade mental também era excepcional. Como bem observam historiadores, Churchill viveu
até os 90 anos, o que corrobora recentes descobertas sobre o impacto do cérebro no
organismo.

Naturalmente, poucos executivos estariam dispostos a seguir o exemplo de Churchill e cuidar

tão pouco da saúde física. Com o aumento progressivo da expectativa de vida, o homem se
esforça cada vez mais para garantir que, se viver muito, vai viver com saúde. Hoje, a American
Heart Association recomenda 30 minutos de exercícios moderados cinco dias por semana. Não
espanta que a maioria das grandes empresas ofereça, entre os benefícios, a inscrição em
academias de ginástica — e que muitas mantenham academias próprias. Em viagem, é quase
certo que o hotel terá sala de ginástica, e é bem possível que haja fila para usar os
equipamentos.

Até recentemente, porém, parecia não haver diretrizes para atividades que permitiriam à
pessoa manter a saúde mental. Não havia exercícios para o cérebro — uma “musculação”
mental — capazes de prevenir a perda de memória e acuidade analítica que vêm com a idade.
Na pior das hipóteses, a pessoa poderia ser vítima do mal de Alzheimer, ainda sem tratamento
comprovado.

Mas, na década de 1990 — que o governo americano declarou a “década do cérebro”, numa
campanha para conscientizar a opinião pública da necessidade da pesquisa na neurociência —,
um investimento concentrado de recursos das agências americanas National Institutes of
Health e National Institute of Mental Health e da Library of Congress resultou numa frente
ampla de pesquisa e treinamento que veio derrubar velhas verdades sobre o cérebro. Uma
delas é a de que o cérebro necessariamente diminui com a idade. Hoje se sabe que a morte
dos neurônios — células básicas que permitem a transferência de informações em suporte à
capacidade computacional do cérebro — com o envelhecimento não é inevitável. Na verdade,
o envelhecimento pode trazer a expansão do complemento de neurônios numa série de
regiões do cérebro importantes para funções como comportamento motor e memória. Esse
processo, chamado neurogênese, era inconcebível na neurociência tradicional.

O que isso tudo tem a ver com o leitor? O modo como a pessoa vive sua vida afeta
profundamente o processo da neurogênese. A anatomia, as redes neurais e a capacidade
cognitiva do cérebro podem ser fortalecidas e aprimoradas com as experiências e a interação
do indivíduo com o entorno. A saúde do cérebro não resulta apenas da herança genética e de
experiências negativas e positivas na infância; reflete também experiências e escolhas na vida
adulta. É uma ótima notícia. Sigmund Freud e seus seguidores, tanto nas ciências neurológicas
quanto na tradição psicanalítica, por muito tempo acreditaram que o desenvolvimento
cerebral cessava na infância ou no início da adolescência. Embora essas fases sejam, de fato, as
de maior potencial para o desenvolvimento neural, sabemos hoje que há um regime a seguir
para preservar e até melhorar a capacidade mental com a idade.

Estudos de imagens do cérebro indicam, por exemplo, que adquirir domínio em áreas tão
diversas como tocar violoncelo, lançar malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia
e torna os sistemas neurais mais comunicativos nas partes do cérebro responsáveis pelo
controle motor e pela orientação espacial. Em outras palavras, quem adquire novas
habilidades pode alterar o cérebro fisicamente. Pode até alterar o modo como o cérebro
funciona ao exercer a vontade consciente. Num experimento recente com imagens do cérebro
em tempo real, cientistas demonstraram que indivíduos aprenderam a mitigar a sensação de
dor mediante o controle consciente da atividade observável do córtex cingulado anterior
rostral, área do cérebro envolvida no processamento da dor. Em tese, portanto, é possível
aliviar a dor mediante o neurofeedback, sem uso de fármacos.

Esses avanços na neurociência sugerem que não há motivo para que seu cérebro não possa ser
tão competente aos 60 anos como aos 25 — o que não teria sido novidade para pensadores
como Sócrates, Copérnico e Galileu, cuja potência intelectual seguia no auge aos 60 e 70 anos
de idade. Tampouco surpreenderia lideranças empresariais como Alan Greenspan, Warren
Buffett e Sumner Redstone. Esses ícones, e outros como eles, entenderam intuitivamente que
a agilidade cerebral resulta do que chamamos de preparo cognitivo, ou boa forma cognitiva —
estado otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar, aprender, planejar e adaptar é
reforçada por certas atitudes, opções de vida e exercícios. Quanto melhor o preparo cognitivo,
melhor a capacidade de tomar decisões, resolver problemas, lidar com o estresse e mudanças.
Com uma boa forma cognitiva, a pessoa ficará mais aberta a novas ideias e pontos de vista
alternativos. Terá a capacidade de alterar seu comportamento e prever as consequências para
atingir suas metas. Poderá virar o tipo de pessoa que a empresa mais valoriza. Talvez mais
importante, poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de uma segunda carreira.
Como, então, conquistar a boa forma cognitiva? Com um aproveitamento seletivo da pesquisa
em neurociência, que cresce rapidamente, e de pesquisas consolidadas em psicologia e outras
áreas da saúde mental, identificamos quatro passos a tomar. São passos que não se esgotam
em si mesmos, mas se superpõem e se reforçam entre si. Juntos, acreditamos que captem
algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e
criativo.

PASSO 1

Entenda como o cérebro cresce com a experiência

O fato de que a saúde cognitiva depende da experiência não é novidade para psicólogos, que
ainda em meados do século 20 constataram que a riqueza de experiências ajudava crianças
muito pequenas a interagir com o ambiente. Também faz um certo tempo que sabemos do
impacto fisiológico da experiência no cérebro. Em fins do século 18, o anatomista italiano
Vincenzo Malacarne realizou uma série famosa de experimentos controlados com cães e
pássaros. Cada ninhada ou conjunto de ovos foi separada em pares: um animal de cada par
recebeu cuidados e treinamento intensivos e continuados, enquanto o outro, embora bem
cuidado, não recebeu treinamento algum. Posteriormente, na autópsia, constatou-se a maior
complexidade anatômica do cérebro dos animais treinados, que tinha mais dobras e fissuras.
Foi a primeira pesquisa a identificar o impacto da experiência e da educação na estrutura do
cérebro. Voltando a um exemplo já mencionado, a expansão da área motora correspondente a
uma mão tocando um violoncelo é maior em alguém que teve aulas desde muito pequeno.

Embora a comunidade neurocientífica conheça há um certo tempo o impacto biológico da

expansão da experiência, só agora descobrimos como o cérebro processa a experiência para
codificar o aprendizado e adquirir a capacidade de desempenho. A descoberta de sistemas
neurais dedicados que representam objetos, pessoas e atos oferece uma nova explicação
sobre o mecanismo envolvido. Os chamados neurônios-espelhos constitutivos desses sistemas
contribuem para a rapidez e acuidade de nossa percepção ao simular mentalmente objetos e
atos em nosso entorno. Saber que os neurônios-espelhos permitem ao indivíduo refletir
internamente o mundo exterior é um salto gigantesco para entendermos como o homem
compreende e domina seu ambiente. A experiência adquirida através da observação ativa
esses neurônios que reforçam o desempenho, acelerando o aprendizado e a capacidade de
aprender.

Cientistas sempre partiram da premissa de que a aquisição de novas habilidades se dá pela

prática — ou seja, pela experiência direta —, mas a existência de neurônios-espelhos significa
que também é possível adquirir habilidades por observação e experiência indireta. Vejamos:
quando um jogador de golfe profissional demonstra a postura e a tacada corretas para que
você o imite, os neurônios-espelhos são ativados, permitindo que você aprenda com a
experiência dele ao supri-lo com uma imagem mental das ações corretas. E não são só
habilidades físicas que podem ser adquiridas assim. Cognições sociais também recebem ajuda
parecida de neurônios especializados, que refletem expressões faciais, gestos e outros sinais e
desenvolvem sua capacidade de ler e comparar atos e expressões de outros indivíduos com
representações internas por você adquiridas.

Isso sugere que imagens mentais — tentar, por exemplo, recriar a tacada do jogador
profissional de golfe com o auxílio de um retrato mental — são um modo válido de
aprendizagem e aquisição de novas competências. Atletas profissionais não raro atribuem seus
dotes excepcionais à capacidade de “enxergar” a bola e sua trajetória antes de bater nela ou
agarrá-la. A capacidade do cérebro de aprender dessa forma justifica biologicamente o uso de
simulações e estudos de caso como ferramentas na busca de seu desenvolvimento como líder.
Tais abordagens não só prometem meios efetivos de aprendizagem como também são
potencialmente muito eficazes. É concebível que seu cérebro aproveite a longa experiência
direta de terceiros mediante, por exemplo, uma breve exposição à simulação. A experiência
simulada pode preparar o sistema neural para a experiência real.

Naturalmente, a experiência direta continua sendo a chave para o desenvolvimento cerebral

— e é cada vez maior nosso conhecimento sobre como preparar o terreno para essa
experiência. Entre as ferramentas disponíveis para fortalecer o cérebro do executivo, uma das
mais poderosas é o walkabout. No mundo dos negócios, isso significa circular: sair de sua sala,
ir conversar com os funcionários. Além de boa prática administrativa, é um excelente exercício
cognitivo.

A origem da expressão walkabout está num rito de passagem australiano. Nele, adolescentes
aborígenes se submetem a uma longa e árdua jornada física, às vezes durante meses, em
busca de maturidade e autodefinição psicológica e espiritual. O momento é perfeito, pois é na
adolescência que o cérebro estabelece e integra as redes neurais do córtex pré-frontal que
codificam a sensação de identidade própria, bem como a conduta moral e social. O processo
culmina no fim da adolescência, quando os neurônios do cérebro estão inteiramente
mielinizados (revestidos por uma camada de isolante) e interconectados em redes que
contribuem para o funcionamento eficiente e organizado do cérebro maduro. O walkabout
não é, obviamente, o único rito de passagem; é incrível a quantidade de rituais parecidos
observados em distintas culturas justamente nessa fase da vida. Há um consenso de que o
adolescente precisa dessas experiências “extremas” para consolidar sua história pessoal e seu
desenvolvimento físico numa identidade viável, mais avançada.

Esse tipo de jornada, em termos mais amplos, também pode ter forte influência na carreira de
um executivo, sobretudo se ocorrer no momento certo. Warren Buffett é um líder que sabe
disso. Quando Anne Mulcahy, presidente da Xerox, buscou seu conselho para tentar descobrir
como tirar a empresa de uma crise financeira que a levava a passos largos para a falência,
Buffett sugeriu um walkabout — ou seja, que Mulcahy buscasse saber o que funcionários e
clientes da Xerox estavam pensando, sem se preocupar tanto com o que analistas financeiros e
acionistas diziam. Do ponto de vista neurológico, fazia todo sentido que Mulcahy, logo depois
de assumir a presidência, buscasse conhecer melhor aqueles que estariam sob seu comando,
pois as redes neurais que permitiriam a ela tomar decisões como líder ainda não estavam
totalmente formadas. Se Mulcahy tivesse se isolado no gabinete da presidência, essas redes
certamente teriam adquirido uma configuração distinta da atual.

PASSO 2

Brinque com afinco

Outra maneira, das mais eficazes, de promover a saúde cognitiva é investir com toda seriedade
em atividades lúdicas. É como disse o filósofo Henri Bergson: “Existir é mudar, mudar é
amadurecer, amadurecer é um recriar-se sem fim”. Para ter sucesso nessa empreitada é
preciso explorar de modo consciente um dos grandes legados da infância: a capacidade de
brincar, que está no cerne de nossa capacidade de imaginar e inventar.

No inglês, a origem da palavra play (brincar, jogar) é reveladora: vem do inglês arcaico plegian,
que significa exercitar-se. Play, como verbo, costuma ser definido como atividade da
imaginação, individual ou em grupo, que promove a descoberta e o aprendizado, ou como
atividade social que desenvolve o que seria definido pelo psicólogo Daniel Goleman como
inteligência emocional e social. Já como substantivo, o termo se refere a atividade com fins de
prazer ou recreação. Nos dois casos, está intimamente ligado ao prazer e fortemente
associado aos sistemas de recompensa do cérebro. Com efeito, a pesquisa neurocientífica de
Jaak Panksepp com mamíferos constatou que brincar é um impulso humano primário e fonte
de alegria para o cérebro — provocada pela liberação de uma substância neuroquímica
específica que modula a expressão gênica crucial ao desenvolvimento do cérebro social da
criança. A alegria proporciona o chamado “combustível emocional”, que ajuda o cérebro a
desenvolver e expandir suas redes sinápticas. Na criança pequena, essa substância
neuroquímica aparece em regiões subcorticais inferiores que mais tarde, segundo Panksepp e
colegas, contribuem para o crescimento e desenvolvimento de funções cerebrais superiores
associadas ao córtex frontal. Brincar, portanto, não é um precursor apenas psicológico, mas
também fisiológico, da maturidade social e emocional na idade adulta.

Na luta para avançar profissionalmente, é fundamental que a pessoa se lembre de brincar. Isso
porque, na vida adulta, brincar estimula o córtex pré-frontal (a área mais evoluída e mais
recente do cérebro), alimentando nossas funções cognitivas de nível mais elevado — as que
têm relação com processamento de recompensa e incentivo, representação de habilidades e
objetivos, imagens mentais, autoconhecimento e memória, para citar apenas algumas. Brincar,
portanto, melhora sua capacidade de raciocinar e entender o mundo. Nossos pensadores e
líderes mais brilhantes sabem bem disso. Para Albert Einstein, por exemplo, sua capacidade de
vislumbrar mistérios profundos na natureza do universo era resultado de jogos combinatórios.
Indagado sobre sua experiência ao desenvolver a teoria da relatividade, Einstein a descreveu
como sendo inicialmente uma espécie de “sensação física”, depois um conjunto de imagens
visuais e, por fim, uma fórmula escrita, que poderia passar a descrever com palavras e
símbolos. Mais do que o processo de raciocínio analítico de um adulto, isso soa como a
criação, por uma criança, de um mundo de fantasia no qual personagens surgem do nada,
como por mágica; sem dúvida, foi isso que levou Einstein a concluir que “imaginação é mais
importante do que conhecimento”.

Brincar é uma ferramenta que precisa ser usada de modo consciente, quando as pressões que
sofremos exigem níveis cada vez maiores de controle emocional — mas, ao crescermos,
infelizmente tendemos a brincar cada vez menos. Vejamos como o processo é descrito por
Daniel Goleman: “Com o amadurecimento da criança, os circuitos do controle emocional
suprimem pouco a pouco o impulso efervescente de rir e brincar. Com o desenvolvimento do
córtex pré-frontal no final da infância e início da adolescência, a criança torna-se mais capaz de
atender às demandas sociais de ‘seriedade’”. Consequentemente, brincar fica relegado à
memória distante, o que reduz seus poderes revitalizantes.

Certas organizações fazem de tudo para proporcionar às pessoas a oportunidade de

experimentar e brincar. Uma série de empresas diligentes do Vale do Silício, como Google e
Apple, oferecem ambientes que incentivam algum tipo de atividade lúdica, os ditos espaços
zen e salas de brincar ou de bate-papo. Como percebem os dirigentes dessas empresas, um
ambiente legítimo e confortável para a atividade mental lúdica pode ser uma ferramenta
poderosa para que o pessoal desenvolva sua criatividade e saúde cognitiva. Empresas que, ao
contrário, inibem o lúdico, podem estar contribuindo para a redução da capacidade cerebral,
como ocorre com crianças com insuficiência do desenvolvimento, síndrome causada por maus
tratos ou falta de experiências. Um belo exemplo é o da ITT (sobretudo na gestão de Harold
Geneen), descrita no Wall Street Journal como uma “empresa que sempre irá decepcioná-lo,
por menores que sejam suas expectativas”.

Um dos grandes desafios de achar o ambiente propício à evolução do cérebro está em

descobrir um meio-termo entre risco e segurança. É preciso ter interesse no jogo para, de fato,
engajar-se nele; o risco alerta o cérebro e ativa a capacidade de raciocínio e imaginação. Sem
uma dose de risco na carreira a pessoa pode ficar como uma criança superprotegida que, sem
certa autonomia para explorar o mundo, jamais atinge seu pleno potencial. Um interesse
pessoal excessivo no jogo, porém, gera estresse; isso ativa a amígdala e outras áreas límbicas
do cérebro que agem como o sistema de segurança interna do órgão. Quando o sistema
límbico é ativado, o cérebro adota comportamentos de sobrevivência pré-programados e
instintivos — e não comportamentos adquiridos, de ordem superior. Em situações extremas, o
estresse pode deflagrar transtornos de ansiedade e comportamentos caóticos. Quanto maior
seu empenho, maior o risco de que isso aconteça. Gente ambiciosa não gosta de fracassar ou
parecer burra. Segundo o cientista social Chris Argyris (um dos pais da teoria do aprendizado
organizacional), a pessoa inteligente tem dificuldade para aprender, pois isso implica muitos
tombos e fracassos. Brincar dá muito trabalho.

PASSO 3

Procure padrões

Como a maioria das pessoas sabe, o cérebro é composto de dois hemisférios com funções
interconectadas, mas muito diferentes. A tecnologia e a pesquisa em neurociências nos deram
um retrato mais completo dos papéis especializados dos hemisférios esquerdo e direito. O
esquerdo é a fonte primária de informação neural, que a pessoa usa para executar tarefas de
rotina. O direito é o da novidade, o que inclui experiências e dados menos lineares ou menos
estruturados do ponto de vista linguístico ou matemático. O hemisfério direito é a parte mais
“poética” do cérebro: opera com base em imagens, de modo metafórico e imaginário.
Vejamos agora o que o leitor, como líder, pode fazer para melhorar as funções do hemisfério
esquerdo, que costuma receber menos atenção por ser essencialmente fruto da herança
genética.

Por ironia, muitos dos exercícios de preparo cognitivo destinados a executivos propõem-se a
estimular o hemisfério direito — o lado criativo, lúdico. Em parte, isso se deve ao estereótipo
clássico do administrador como pessoa sisuda, de terno cinzento, que precisa relaxar. Também
é verdade que, nesses últimos anos, a criatividade passou a ser vista como a panaceia dos
males corporativos. Embora seja importante estimular o raciocínio criativo, divergente, é
possível obter igual benefício — talvez maior até — com o estímulo das redes neurais
analíticas, em geral associadas ao hemisfério esquerdo. Essas redes englobam os
procedimentos operacionais típicos a que alguém recorre ao longo de um determinado dia —
um vasto repositório, ou catálogo, cognitivo que é ativado automaticamente para enfrentar
tarefas e desafios conhecidos.

Por que o hemisfério esquerdo é tão importante? Investigações recentes no campo da

neuroimagem identificaram um dos motores atuantes no desempenho do hemisfério
esquerdo: constelações de neurônios — chamados de atratores por neurocientistas como
Elkhonon Goldberg — encarregados de mediar funções executivas cruciais no cérebro. Embora
não estejam localizados exclusivamente no hemisfério esquerdo, os atratores dão apoio
especial ao papel que esse hemisfério desempenha. Organizam-se para orquestrar o raciocínio
e a ação de modo altamente eficiente e eficaz. Juntos, são a base daquilo que o prêmio Nobel
Herbert Simon chamou de reconhecimento de padrões, para ele a ferramenta cognitiva mais
poderosa à nossa disposição. O reconhecimento de padrões é a capacidade do cérebro de
rastrear o ambiente, discernir ordem e criar sentido a partir de quantidades colossais de dados
e, assim, avaliar rapidamente a situação para poder tomar medidas adequadas com presteza e
alta precisão. É uma complexa reação em cadeia que usa, em grau máximo, as capacidades de
abstração e reflexão baseadas nos repositórios mais profundos de experiência armazenada. A
força do reconhecimento de padrões, competência crucial do cérebro executivo, revela-se na
capacidade de simplificar sem cair no simplismo. Para executivos que buscam entender um
ambiente de negócios em rápida transformação, a maior vantagem competitiva que podem
desenvolver talvez seja a superioridade no reconhecimento de padrões.

Há muito a fazer para desenvolver suas capacidades do hemisfério esquerdo. Antes de tudo,
questione sua atual estrutura mental para ampliá-la e torná-la mais complexa. Ouça outros
pontos de vista, leia novos tipos de artigos e livros, visite lugares com o objetivo consciente de
aprender algo. Todas essas experiências — sobretudo as associadas à sua própria organização
ou emprego — irão expandir seu vocabulário, seu reservatório conceitual, sua perspectiva
geral. Tal imersão colocará sua própria estrutura mental em questão e melhorará sua
capacidade de reconhecer padrões.

A Hitachi Data Systems é um bom exemplo do tipo de empreitada que temos em mente. No
trabalho com a consultoria BrightHouse, sediada em Atlanta, os executivos da Hitachi foram
convidados a participar de um seminário de estratégia de ideação com um ilustre professor de
letras clássicas que os ajudaria a pensar em como reposicionar os negócios. Com base no que
aprenderam ali, alguns executivos têm-se dedicado a reorganizar a empresa à semelhança da
ágora grega, com vistas a criar um mercado aberto à troca de ideias e conhecimento. Não que
o professor de letras clássicas tenha dito à Hitachi o que fazer; foram os próprios dirigentes
que — ao combinar o que o professor dissera sobre a antiga Atenas com aquilo que sabiam
sobre a própria empresa — criaram uma maneira nova e potencialmente melhor de partilhar
informações.

A prática frequente é de suma importância em atividades desse gênero. Comprometa-se

consigo mesmo a mergulhar, de modo consistente e continuado, em novos sistemas e novas
maneiras de pensar. Não pode ser um compromisso esporádico, pois o objetivo é expor-se a
uma variedade de casos e situações que, cumulativamente, codifiquem experiências férteis em
seu cérebro.

Além de diversificar suas experiências para maximizar seu preparo cognitivo, é bom garantir
que os integrantes da equipe gestora também tenham experiências variadas. Evite compor a
equipe com pessoas que percorreram a mesma trajetória para chegar ao topo. Pode parecer
um conselho óbvio, mas sugerimos que o leitor lance um olhar frio, imparcial, sobre como um
executivo chega ao topo em sua organização. Há uma trajetória preferencial, certo? Isso é
natural, já que quem busca subir tende a adotar um referencial e quem está no alto tende a
favorecer subordinados com experiência semelhante à sua. A biologia evolucionária seria
capaz de fornecer inúmeras explicações para o valor desses comportamentos para a
sobrevivência. Mas, quem está preocupado com a boa forma cognitiva da empresa, sobretudo
com a capacidade geral da equipe gestora de discernir padrões, deve fazer de tudo para
combater a propensão a optar por um único tipo de líder. Programas de seleção e sucessão
que se abastecem da mesma população limitada de executivos promovem uma reunião de
modelos cognitivos baseados na experiência compartilhada e no reconhecimento de padrões
comuns. Quando uma perspectiva se codifica, as pessoas param de buscar padrões novos e a
empresa sacrifica parte de seu preparo cognitivo — e de sua competitividade.

PASSO 4

Busque novidades e inovações

Vimos o papel do hemisfério esquerdo na conquista de níveis máximos de preparo cognitivo;

veremos, agora, a contribuição do hemisfério direito. A importância de se expandir a
capacidade do cérebro para lidar com a novidade, capacidade tipicamente associada ao
hemisfério direito, fica especialmente óbvia quando levamos em conta o fato de que o
hemisfério direito se deteriora mais rápido com a idade do que o esquerdo.
O hemisfério direito já foi descrito por certos neurocientistas como sendo “inferior” em
termos das funções cognitivas, pois é o lado esquerdo que rege nossas habilidades em
linguagem e lógica básica ou linear. Por muitos anos, não se sabia ao certo o quão crítico era o
papel do hemisfério direito na aquisição do conhecimento e da sabedoria posteriormente
codificados no lado esquerdo. Agora, estudos revelam que o hemisfério direito é a parte
exploratória do cérebro, dedicada à descoberta e ao aprendizado. Quando uma criança estuda
uma língua ou um adulto começa a pintar — toda vez que alguém encara o mundo e o vivencia
de maneira nova —, o hemisfério direito é exercitado. Posteriormente, o novo conhecimento
(a língua, por exemplo) migra para o hemisfério esquerdo, explorador, onde é organizado,
codificado e armazenado para acesso e uso cotidianos. Se o hemisfério esquerdo diz respeito à
expressão da linguagem, o direito diz respeito à aquisição da linguagem.

Assim como ocorre no lado esquerdo, o exercício faz bem às redes neurais do direito. Quanto
mais coisas novas a pessoa aprende, maior sua capacidade de aprender. Participar ativamente
de atividades novas e desafiantes capitaliza sua capacidade de neuroplasticidade — a
capacidade do cérebro de se reorganizar de modo adaptativo e melhorar seu desempenho.
Estudos com adultos mais velhos mostram em geral que quem vive assim possui redes neurais
mais complexas do que os outros. Quem se mantém engajado na vida se mostra
reiteradamente aberto a experiências novas e inesperadas. Abraham Goldstein seguiu essa
receita da boa forma cognitiva. Advogado, radicado em Manhattan, professor emérito no
Baruch College, Goldstein seguiu orientando estudantes de direito e levando uma vida ativa,
física e mentalmente, até os 103 anos de idade.

O contínuo aprendizado pode trazer outro benefício importante. Estudos mostram que gente
como Abraham Goldstein têm mais resistência ao mal de Alzheimer e a outras formas de
demência. Vejamos o caso de Richard Wetherill, professor universitário aposentado e jogador
de xadrez talentoso, capaz de pensar até oito jogadas à frente. No início de 2001, Wetherill
percebeu uma redução em sua habilidade no xadrez: só conseguia planejar cinco jogadas à
frente. Convencido de que isso indicava algum problema de saúde, procurou um neurologista.
Fez os exames de praxe, sem que nada fosse constatado. Imagens de seu cérebro pareciam
normais. Wetherill morreu dois anos depois. Na autópsia, a patologia do cérebro revelou que
Wetherill sofria de estágio avançado do mal de Alzheimer. Na maioria das pessoas, a
funcionalidade cognitiva teria ido para o espaço. O caso de Wetherill mostra como quem
mantém a boa forma cognitiva graças a vigorosos estímulos intelectuais pode se proteger do
declínio mental que se instala com a idade.

Quem é receptivo à novidade e à inovação também tende a se sair bem em crises, pois tem
abertura para enxergar oportunidades até nas situações mais difíceis. A reação de Gene Krantz
no momento mais crítico da nave Apolo 13 é um exemplo: “Creio que esta será nossa melhor
hora”. Krantz tinha um longo histórico de desafio às convenções, políticas e práticas da NASA.
Montou equipes especiais para explorar o talento fora de celeiros tradicionais, sem respeitar
fronteiras. Também acomodava fornecedores externos em seu complexo, para adquirir know-
how e forjar relacionamentos. Foi citado num livro de Michael Useem, O Momento de Liderar,
como expoente da efetiva liderança criativa. Embora seja impossível comprovar isso sem um
exame de neuroimagem, o que se esperaria encontrar no cérebro de Krantz seria uma rede
altamente conectada de circuitos neurais no hemisfério direito. Sua estrutura mental e sua
experiência resultam no tipo de desenvolvimento do hemisfério direito que é crucial à boa
forma cognitiva.

Em linhas mais gerais, estamos falando da postura aberta a que os monges budistas se referem
como sendo a mente do principiante, uma disposição a abandonar convenções existentes e
conhecimentos prévios para recomeçar e cultivar novas opções — desafio que costuma ativar
cognições de hemisfério direito. Para quem está realmente disposto a criar opções inovadoras,
nada melhor que aderir ao pensamento budista. Em Mente Zen, Mente de Principiante,
Shunryu Suzuki descreve a mente zen como sendo aberta, acolhendo tanto a dúvida quanto a
possibilidade, além de capaz de ver as coisas como originais, novas. Como observou Suzuki:
“Há muitas possibilidades na mente do principiante, mas poucas na do especialista”.

Também recomendamos que o líder adote um protegido. Embora todos saibam das vantagens
que ser protegido traz a um executivo em ascensão, uma série de pesquisas mostra que não
raro quem mais se beneficia de uma relação dessas é o mentor, que se expõe a informações,
indagações e idéias que, não fosse assim, poderiam ser remotas demais. Na medicina, por
exemplo, médicos experientes podem aprender muito com as pertinentes questões suscitadas
por estudantes.

O preparo cognitivo pode afetar todos os aspectos de sua vida. No nível organizacional, pode
ser a suprema alavanca para uma vantagem competitiva sustentável. Como líder, sua tarefa
crucial é promover o máximo de desempenho organizacional com a criação de ambientes nos
quais as pessoas possam alcançar seu pleno potencial cerebral. Uma boa maneira de começar
é avaliar bem os quatro passos e decidir como eles se aplicam aos desafios estratégicos
enfrentados por sua empresa. Nem toda empresa terá exatamente a mesma mescla de
práticas e políticas; o perfil cognitivo exigido de uma grande empresa automobilística pode ser
diferente do necessário para se comandar uma start-up de biotecnologia. Na primeira, a
ênfase talvez esteja na atividade do hemisfério esquerdo (detectar padrões ocultos de
demanda, por exemplo), ao passo que na segunda o principal talvez seja uma atividade do
hemisfério direito (lidar com uma série de projetos malogrados de P&D, digamos). Seja qual
for a melhor abordagem para sua organização, uma cultura positiva para o cérebro, que
estimule as pessoas a pôr a cabeça inteira para funcionar, só se tornará realidade se houver
uma liderança adequadamente comprometida. O futuro pertence a empresas cujos líderes
desenvolvem, em si mesmos e na organização, a boa forma cognitiva. O presidente deve ser
um coach cognitivo para aqueles que, com seu trabalho e suas decisões, criam e dão impulso,
de modo coletivo, à estratégia da empresa.

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Roderick Gilkey é professor associado da organização e administração na Goizueta Business

School (Emory University), em Atlanta, e professor associado do departamento de psiquiatria e
ciências comportamentais da Emory University School of Medicine. Clint Kilts é titular da
cátedra Dr. Paul Janssen Professor do departamento de psiquiatria e ciências
comportamentais.

https://hbrbr.com.br/preparo-cognitivo/