ESTRATÉGIA DE

SERVIÇOS
Rodrigo Chamilete

Aqui vamos ver como produtos e serviços são complementares

para que você defina o que vai efetivamente vender para seus
clientes. Mas como eles podem ser coisas tão diferentes? Vamos
começarpara você entender essa diferença.

INSEPARÁVEIS
SATISFAÇÃO
HETEROGÊNEOS
INTANGÍVEIS
PERECÍVEIS
SERVIÇOS

WOM
RELACIONAMENTO
NÃO-ESTOCÁVEIS
 PRA COMEÇO DE CONVERSA... \ FIGURA 3 \ DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS

Bens Serviços
Cabeleireiro, dentista, salão de beleza, academia de ginástica,
bancos ou lanchonetes. Você foi até uma empresa desse tipo Tangíveis Intangíveis
nesta semana? O que essas empresas têm em comum? Basica-
têm muitas características con- a essência do serviço é a capa-
mente todas elas fazem parte do que a gente chama de presta-
cretas, como embalagem, peso, cidade de resolver um problema
dores de prestadores de serviço e pertencem aos setores mais sabor, etc. do cliente
representativos na economia brasileira. Na verdade, enquanto
a indústria estava passando por momentos difíceis, o setor de Homogêneos Heterogêneos
serviços ainda permaneceu com desempenho. Isso porque todo
os bens podem ser facilmente como o encontro entre cliente e
mundo precisa dos serviços, incluindo os pequenos mercados e padronizados pelo uso de equi- prestrador de serviços é único,
comércios (que são considerados tipos de serviço). E, mesmo pamentos e máquinas e proces- os serviços podem variar muito
que seu ramo seja uma indústria, você vai precisar de algum ser- sos de controle de qualidade de situação para situação
viço, seja de manutenção, treinamento, seja de logística para po-
Produção e distribuição separa- Produção, distribuição e consu-
der vender seus produtos de forma adequada. Então os serviços dos do consumo mo juntos
estão por toda parte e praticamente qualquer empresa precisará
entender um pouco da gestão de serviços para fazer uma boa o cliente não participa direta- o prestador de serviços interage
oferta. Neste capítulo, vamos tratar dessas questões relativas aos mente da produção, e o ambien- com o cliente e outros clientes
te em que os bens são produzi- ao “produzir” o serviço
serviços respondendo às perguntas com almas? dos não sofrem influência dos
clientes ou de outros clientes
• Em que os serviços são diferentes dos produtos?
• Como se faz a gestão dos serviços? Transferência de propriedade Não transferência
• O que devo levar em conta ao estabelecer a estratégia de quando você compra um bem, o serviço não transfere ao clien-
serviço? ele passa a ser seu te a capacidade de ele próprio
• Como eu posso avaliar a qualidade do serviço? resolver o problema sozinho no
futuro

Estocável Perecível

fabricantes, varejistas/reven- você não tem de adqruirir vários

dedores e os próprios clientes serviços e estocá-los. Tente
podem guardar os bens para comprar 10 cortes de cabelo e
consumo futuro estocá-los eles na sua casa.

Valor produzido em ambiente Valor produzido nas interações

industrial
o valor é produzido por proces-
sos e máquinas, sem influência
direta do cliente
\1\
A NATUREZA DOS SERVIÇOS Fonte: Elaborado pelo autor
entre comprador e vendedor
a capacidade de o cliente ex-
plicar e ajudar o prestador de
serviço influencia diretamente
a qualidade do resultado final
(imagine como fica o corte de
cabelo de uma criança que não
fica quieta na cadeira...)

Um serviço pode ser entendido como um tipo especial de oferta

\ SERVIÇO \ cujo componente central é intangível e que normalmente ocorre

quando os clientes são atendidos por funcionários, equipamen- Tudo bem. Mas na prática sabemos que toda oferta será compos-
Um tipo especial de ta de alguns elementos concretos e de elementos mais abstratos
tos e/ou sistemas do fornecedor de serviços de uma organização
oferta cujo componente como os serviços. Isso mesmo. Assim, não existe essa ideia de
prestadora de serviço1. E os serviços são basicamente formas de
central é intangível e um “bem puro” ou “serviço puro”. Na prática, toda oferta estará
trazer uma solução de um problema que o cliente tem, seja um
traz solução para um no continuum entre um bem puro e um serviço puro (conforme
belo corte de cabelo, um sorriso mais agradável, seja uma exce-
problema que o cliente Figura 4).
lente refeição em ambiente acolhedor. Para ajudar a distanciar um
tem.
bem de um serviço, podemos traçar a Figura 3.
 \ FIGURA 4 \ CONTINUUM ENTRE BENS E SERVIçOS “PUROS” É difícil separar clientes da empresa e dos prestadores de servi-
ços ao entregar um serviço, o que se chama inseparabilidade.
SAL Isso porque o cliente normalmente tem de estar envolvido com o
REFRlGERANTES prestador de serviços e outros clientes, dificultando adotar uma
DETERGENTES
lógica de produção industrial para os serviços5. Para sanar o pro-
blema, as empresas precisam selecionar e treinar bem sua equipe
AuTOmóvElS que atende ao público, bem como instruir os clientes como eles
COSméTlCOS devem se portar na empresa, por exemplo, sobre a importância
FAST-FOOD das filas, onde se paga a refeição e outras regras de convivência.
INTANGÍVEIS Visando permitir ampliar a escala de atendimento a clientes, as
TANGÍVEIS empresas também têm ampla rede de pontos de venda ou filiais,
FAST-FOOD
AGêNClAS DE o que estende suas instalações e possibilita que economizem ao
PROPAGANDA negociar com fornecedores.
LlNhAS
AéREAS
GERêNClA DE A heterogeneidade significa que, como cada serviço é único e
lNvESTlmENTOS
CONSuLTORlA diferente, é difícil criar procedimentos para padronizar e criar con-
Fonte: elaborado pelo autor troles de qualidade objetivos de serviço. Na prática, as empresas
com base em 4 ENSlNO buscam duas soluções opostas para tal problema. A primeira de-
las é criar um sistema de atendimento altamente padronizado,
com muitas regras e processos sistemáticos, como ocorre em
empresas como McDonald’s, em certos tipos de atendimento
médico e de saúde e em concessionárias de veículos populares6.
Normalmente as características específicas de ofertas que têm
A opção contrária é enfatizar a experiência do cliente no serviço e
muitos elementos que o caracterizam como um serviço trazem
criar formas de mostrar que o serviço seja altamente customiza-
uma série de safios aos gestores, o que requer que os profissio-
do e diferenciado, normalmente voltado para produtos de luxo ou
nais de marketing busquem algumas soluções. Esses desafios
para a atender públicos muito exigentes7.
geralmente são ligados a particularidades dos serviços, a saber:
intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e pereci-
Como os serviços não podem ser estocados (refere-se à perecibi-
bilidade.
lidade), as empresas utilizam estratégias para incentivar o uso em
períodos de menor demanda, como no caso de hotéis e do setor
A característica mais fundamental dos serviços é sua intangibi-
de turismo8, como um todo, ou criam mecanismo sofisticados
lidade, que implica maior parte das demais particularidades que
para ter preços flexíveis de acordo com o momento econômico, a
serão apresentadas. O fato de os serviços serem compostos de
época do ano e o perfil do público9.
elementos intangíveis significa que não podem ser armazenados
e é difícil criar patentes para proteger suas ideias. Mais que isso,
a intangibilidade torna mais difícil comunicar o que o serviço tem
de especial em relação à concorrência. Isso também significa que \2\
às vezes pode ser muito difícil estabelecer o preço adequado para GESTÃO DO RELACIONAMENTO E QUALIDADE EM
aquele serviço. A fim de tentar minimizar esses problemas, os
gestores muitas vezes se esforçam para enfatizar aspectos tan-
SERVIÇOS
gíveis do seu negócio, como manter um ambiente bem decorado
Gerenciar os serviços é uma tarefa muito desafiadora, dadas suas
e agradável, uniformes limpos e criar uma atmosfera que atraia o
características únicas e especiais. Em primeiro lugar, o cliente
público. As empresas acabam reforçando e se preocupando com
está presente na maior parte das operações de serviços e acaba
estratégias para estimular a indicação e a recomendação por parte
interagindo com o prestador de serviços durante muito tempo.
de clientes, normalmente buscando construir uma forte imagem
Na verdade, desenvolver um relacionamento mais próximo com
associada a um serviço de qualidade. Manter uma comunica-
um prestador de serviços é algo que muitos clientes buscam fa-
ção e relacionamento pós-venda se torna muito importante para
zer, já que a troca de fornecedor pode ser uma tarefa complexa e
gestões de serviços. Também se buscam ferramentas contábeis
até estressante quando o assunto é serviço. Como os elementos
como custeio, baseado em atividades e precificação de valor per-
tangíveis, também conhecidos como qualidades pesquisáveis
cebido para estabelecer os preços de serviços.
(que podem ser avaliadas e pesquisadas pelo consumidor antes
de escolher o fornecedor), são raros nos serviços, muitos clientes
têm dificuldade de avaliar um serviço antes de tomar uma decisão.
Na verdade, a maioria dos serviços dos itens de qualida-
de são experimentáveis (aqueles só podem ser analisados
pelo cliente enquanto ele está consumindo o serviço).
Você só tem como saber a qualidade do corte de cabelo, depois
que ele for feito. Você só consegue saber se a refeição estava
gostosa, depois de degustá-la.
Mais que isso: alguns serviços são caracterizados por qua-
lidades credenciáveis (que o cliente mesmo após usar o
serviço terá dificuldade em avaliar se foi positiva ou não,
tendo que, na maior parte das vezes, confiar no prestador
de serviços)3.
Nós nunca saberemos se o acompanhamento médico foi efetivo
até que uma doença passível de prevenção e diagnóstico prévio
nos acometa. Seria difícil avaliar se aquela dica do consultor foi
a melhor para a empresa, mesmo muito tempo depois ele fez a
sugestão. Ainda mais grave é saber que, mesmo que as coisas
deem errado, não poderemos ter 100% de certeza de que a culpa
foi do médico ou do consultor, pois vários fatores podem influen-
ciar o aparecimento de uma doença ou o insucesso nos negócios.
Em última instância, teremos de confiar em muitos prestadores
de serviços. E, se alguma coisa der errado, pode saber: o cliente
ficará insatisfeito e perderá a confiança na empresa. Uma vez que
isso ocorra, será muito difícil continuar com a fidelidade desse.
Pela mesma razão, muitos clientesvão preferir manter um relacio-
namento de longo prazo com um prestador de serviço, desde que
ele o atenda de forma apropriada. Isso justifica por que a gestão
do relacionamento com clientes é muito importante para empre-
sas prestadoras de serviços.
A importância do tema é a origem do que chamamos de marke-
ting de relacionamento, tendência do marketing que surge na
década de 1980, e prega que devemos enfatizar a manutenção
dos relacionamentos com os clientes no médio e longo prazos10.
Nesse sentido, as empresas devem se esforçar para construir e
fortalecer seus vínculos com os consumidores visando satisfazer
suas necessidades com o objetivo que eles fiquem mais leais à
empresa. E as empresas fazem muita coisa para conseguir isso.
E-mails personalizados de aniversário, ligações em datas espe-
ciais, cartões de fidelidade são algumas ações que as empresas
fazem para aproximar o cliente da empresa. Outras empresas
utilizam sistemas de gerenciamento do relacionamento com o
cliente (Customer Relationship Management - CRM) para ajudar
nessa tarefa, enviando mensagens, e-mails, lembrando de datas
de consultas ou de revisão para que o cliente esteja sempre em
contato com a empresa11. Existem inclusive várias opções de
softwares12 e aplicativos, como o Nutshell (www.nutshell.com),
voltados para o uso de pequenas e médias empresas e que são
uma mão na roda do pequeno empreendedor. Mas, para fazer o
marketing de relacionamento bem feito, o pequeno empresário
pode fazer muito mais. Chamar o cliente pelo nome, tratá-lo como
seu amigo, entender seus gostos pessoais e oferecer soluções
que você sabe que vão agradar são umas das ferramentas mais
importantes de marketing de relacionamento que um pequeno
empresário pode ter. E essas ações dificilmente poderiam ser fei-
tas por concorrentes maiores, já que, nos pequenos negócios, o
proprietário/empreendedor está ali no dia a dia e pode conhecer a
fundo seus clientes. Mas tudo isso será em vão se você não con-
seguir satisfazer seu cliente. Por essa razão, é muito importante
mensurar a satisfação dos clientes no ambiente dos serviços.
\3\
MEDINDO A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Podemos entender a satisfação com os serviços como um senti-
mento de prazer (ou desapontamento), que é resultado da com-
paração do desempenho com um serviço e da expectativa que
o cliente tinha. Para ilustrar esse exemplo, imagine que tanto o
desempenho quanto a expectativa sejam mensurados em uma
escala que vai de 0 (expectativa de desempenho muito baixo) a
10 (expectativa de desempenho muito alto). Veremos essa ilus-
tração na Figura 5. Se o desempenho for superior ao esperado
pelo cliente, teríamos uma situação de satisfação do cliente. Esse
exemplo é ilustrado na situação A da Figura 5. Quando fica satis-
feito, o cliente ele tende a ficar em um estado de inércia: ele con-
tinuará com o mesmo fornecedor de serviços a menos que uma
oferta muito mais atraente seja oferecida13. Agora imagine que
o desempenho do serviço ficou abaixo da expectativa do cliente
(situação B): o cliente ficaria insatisfeito e teria grande chance de
abandonar a empresa, reclamar dos serviços prestados e ainda
“meter a boca no trombone”, falando mal da empresa para amigos
e colegas pessoalmente e nas redes sociais14. Mas vamos supor
que a empresa tenha feito um excelente serviço ou que ela tenha
agradado ou surpreendido o cliente ( o que significaria um elevado
desempenho).
Se esperava algo num atendimento comum (expectativa baixa ou
média) e recebeu um serviço extraordinário, o cliente ficará en-
cantado. Esse encanamento fará o cliente ter uma boa lembrança
da empresa por um bom tempo e ainda passar a ter confiança
\ FIGURA 5 \ ILUSTRAçÃO DE DIFERENTES RELAçÕES ENTRE EXPECTATIVAS, DESEMPENHO E SATISFAçÃO É importante fazer a pesquisa regularmente e não usar somente
aqueles formulários para autopreenchimento na empresa (como
Expectativa Desempenho em hotéis, restaurantes e hospitais) porque quase ninguém res-
ponde a essas pesquisas, e normalmente só o fazem quando es-
A B C tão encantados ou revoltados com o serviço.
10
9
8
7
6 \ FIGURA 6 \ EXEMPLO DE ESCALA DE SATISFAÇÃO
5
4 Muito insa- Nem satisfeito Muito satis-
Insatisfeito Satisfeito
3 tisfeito nem insatisfeito feito
2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
0
-1
-2 SATISFAÇÃO ENCANTAMENTO
-3
Logo a seguir, você verá um exemplo de perguntas que podem
-4 ser usadas para medir a satisfação com as disciplinas de um cur-
INSATISFAÇÃO so. Essa escala poderia ser respondida usando a escala de satis-
fação acima apresentada:

nela, o que será difícil de ser quebrado. Esse tipo de relação sur-
preendente é que realmente cativa os clientes e será capaz de QUADRO \ EXEMPLO DE ESCALA DE AVALIAÇÃO PARA UMA DISCIPLINA
criar elevado grau de fidelidade.
ITENS Muito Nem satisfeito, Muito
Insatisfeito Satisfeito
Insatisfeito nem insatisfeito satisfeito
Visto o valor de se satisfazer os clientes, fica clara a importância
de se avaliar a satisfação dos clientes de uma empresa. A litera- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tura aponta alguns métodos principais para mensurar a satisfação 1. Importância do conteúdo
dos clientes. Além de fazer uma pesquisa, as empresas executam para sua área de atuação
outras ações a fim de avaliar a satisfação dos clientes. Uma opção 2. Qualidade do material
é procurar entidades, agências reguladoras (Anatel, Aneel, etc.), didático
organizações e sites (Ex.: Procon, SAC, Reclame Aqui e www. 3. Adequação da carga horária
cidadao.reclameaqui.com.br) e verificar quais são os índices de ao conteúdo apresentado
reclamação das empresas, já que esses seriam um indicativo da
4. Avaliação geral da disciplina
não satisfação dos clientes. Uma maneira alternativa de verificar
a satisfação de forma indireta é medir o percentual de clientes 5. Domínio e conhecimento do
que abandonam a empresa (também conhecido como “Churn”), assunto
o que pode mostrar períodos em que a satisfação está baixa, mas 6. Didática de apresentação,
oferece poucas dicas sobre os motivos de insatisfação. Muitas comunicação e expressão
empresas contratam pesquisadores para se passar por clientes e
7. Metodologia de ensino
avaliar como está o atendimento aos clientes da empresa, fazen-
do o que se chama de pesquisa de cliente misterioso, cliente 8. Estímulo à participação da
fantasma ou cliente oculto19. Uma alternativa cada vez mais po- turma
pular para avaliar a satisfação é monitorar seus clientes nas redes 9. Relacionamento com os
sociais para ver se eles estão postando reclamações nas páginas alunos
da empresa ou na de seus concorrentes. 10. Pontualidade

Uma opção mais precisa seria fazer uma pesquisa de satisfa- 11. Avaliação geral do professor
ção, periodicamente, utilizando questionários que contivessem
perguntas sobre itens importantes na perspectiva do cliente.
Na prática, duas formas comuns de se calcular a satisfação quan-
Normalmente tais pesquisas são aplicadas aos clientes de for-
do se utiliza essa escala é empregar o método de “Top Box”:
ma sistemática. Devem avaliar a satisfação ou qualidade usan-
você calcula o percentual de clientes que deram notas de “satis-
do uma escala, como as demonstradas a seguir (Figuras 6 e 7).
feito” e “muito satisfeito” ou positivas para determinada pergunta
(no exemplo acima, notas maiores ou iguais a 7). Uma segunda
alternativa é calcular a média das respostas quando se usa uma
escala de 0 a 10 e multiplicar o valor por 10: se a média das res-
postas dos clientes para a pergunta “nível de satisfação como
tempo de espera para ser atendido” é de 7,2, então você poderia
assumir que há 72% de satisfação (7,2 x 10).
Existem várias propostas de pesquisas mais elaboradas para
mensurar a satisfação e a qualidade com os serviços15–18, mas sua
discussão vai além do propósito deste material. Independente da
forma como se vai avaliar a satisfação, esse é um passo funda-
mental para qualquer empresa.

Algumas pessoas preferem medir a qualidade em vez de medir a

satisfação, pois parece mais intuitivo e fácil de se entender esse
tipo de pesquisa do que uma pesquisa de satisfação. A desvan-
tagem é que, quando se pergunta sobre a qualidade, o cliente
SAIBA MAIS!
pode avaliar o serviço como “bom” ou “excelente”, quando isso
Kotler, P. & Keller, K. L. Administração de marketing. (Prentice Hall, 2006).
era justamente o mínimo que ele esperava. Em outras palavras, o
Fitzsimmons, J. A. & Fitzsimmons, M. J. Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology. (Mc-
serviço pode ser excelente, e o cliente ficar somente um pouco Graw-Hill Higher Education, 2008).
satisfeito (porque suas expectativas eram altas) ou o serviço pode Hoffman, K. D. & Bateson, J. E. G. Services Marketing: Concepts, Strategies, & Cases. (2010).
ser bom, e o cliente pode ficar insatisfeito (porque ele esperava
mais do que aquilo). Mas, algumas vezes essa opção é bastante
útil.
OUTRAS REFERêNCIAS SOBRE O TEMA:
1 \ Zeithaml, V. A., Bitner, M. J. & Gremler, D. D. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. A Empres. com
\ FIGURA 7 \ EXEMPLO DE ESCALA PARA MEDIR A QUALIDADE Foco no Cliente (Bookman, 2011).
Péssimo Ruim Razoável Bom Excelente 2 \ Kotler, P. & Keller, K. L. Marketing management. (Prentice Hall, 2012). at <http://scholar.google.com/scholar?hl=en&bt-
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 nG=Search&q=intitle:Marketing+Management#1>
3 \ Hoffman, K. D. & Bateson, J. E. G. Services Marketing: Concepts, Strategies, & Cases. (2010).
4 \ Shostack, G. L. Breaking Free from Product Marketing. J. Mark. 41, 73 (1977).
5 \ Preissl, B., Metcalfe, J. S. & Miles, I. in 125–148 (Economics of Science, Technology and Innovation, vol. 18.
Abaixo se apresenta um exemplo de perguntas elaboradas por
Boston; Dordrecht and London: Kluwer Academic, 2000). at <http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&-
alunos para medir a satisfação em relação ao Restaurante Popular db=eoh&AN=0611606&site=ehost-live>
de Belo Horizonte. Essa escala poderia ser respondida usando a 6 \ Levitt, T. Production-line approach to service. Harv. Bus. Rev. 41–52 (1972).
escala de qualidade acima apresentada: 7 \ Teboul, J. De-industrialise Service for Quality. Int. J. Oper. Prod. Manag. 8, 39–45 (1988).
8 \ Fitzsimmons, J. A. & Fitzsimmons, M. J. Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology.
(McGraw-Hill Higher Education, 2008). at <http://books.google.com.br/books?id=useIPwAACAAJ>
12. Como o Sr(a) avalia a limpeza do Restaurante Popular:
REFEITÓRIO?
13. Como o Sr(a) avalia a limpeza do Restaurante Popular:
BANHEIROS?
14. Como o Sr(a) avalia a limpeza do Restaurante Popular:
EQUIPAMENTOS E UTENSÍLIOS?
15. Como o Sr(a) avalia o espaço físico em geral, aqui no
Restaurante?
16. Como o Sr(a) avalia os equipamentos e os utensílios
destinados ao atendimento dos comensais, aqui no
Restaurante Popular?
17. Qual a sua avaliação em relação à qualidade das refei-
ções aqui fornecidas?
18. E em relação a quantidade de comida servida no bande-
jão, qual a sua opinião?
19. Com relação à variedade do cardápio oferecido, qual a
sua opinião?