Trabalho em equipa e Gestão de equipas

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Trabalho em Equipas e Gestão de Equipas

Dr. Karin Fiege

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Documento: 1 Versão de 2010

Metodologia do Curso
O curso intensivo sobre “Trabalho em equipa e gestão de equipas” baseia-se numa
metodologia denominada “Aprendizagem por Descoberta” (discovery learning). A
ideia básica que lhe está subjacente é que a aprendizagem social é especialmente
bem sucedida, quando se baseia mais na experiência própria (da equipa) do que na
experiência de outros. Assim, o curso prescinde quase por completo da transmissão
frontal de matérias. Para que a Equipa possa, em pouco tempo, fazer o maior número
possível de experiências de trabalho próprias, utiliza-se, em vez disso, uma sequência
de passos que é repetida diversas vezes.

1. O ponto de partida do processo são as experiências prévias dos membros do

grupo. Nessa base, o grupo elabora um Plano que descreve como pretende
proceder para a resolução da tarefa em Equipa.
2. Este Plano tem o carácter de uma hipótese, que, no Passo seguinte, é testada na
prática mediante a resolução de uma tarefa. Durante a resolução da tarefa, os
membros do grupo testam o funcionamento do seu Plano. Essas experiências são
anotadas sob a forma de “observações”.
3. No passo seguinte, estas observações são submetidas a uma análise.
4. Os principais resultados desta análise são registados sob a forma de
consequências concretas.
5. Estas consequências são integradas no Plano inicial, para o aperfeiçoar. Este
Plano revisto pode então ser novamente testado aquando da resolução de uma
nova tarefa.

Os participantes do curso percorrem pois uma sequência em que o trabalho

analítico e de planificação alterna com a experiência prática. Este processo é como
uma aprendizagem investigativa muito realista, já que os participantes são
simultaneamente investigadores que estabelecem hipóteses (= Planos) e avaliam
experiências, mas são também os próprios “cobaias”, com os quais se fazem os
testes e se testam as diversas hipóteses (= Plano).

Se observarmos esta sequência, constatamos que ela é composta por dois

elementos (ver o esquema em baixo):
œ a execução da tarefa propriamente dita e a testagem do Plano (2)
œ a análise e modificação do Plano, em retrospectiva (3-5)

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Esquema sobre a metodologia do curso

Experiência anterior

1
Tarefa

Plano

Tarefa =
2 Testagem do Registo e Análise das
observações
3

Resultado Consequências 4

Plano melhorado 5
Nova Tarefa =
2 Testagem do Plano

Registo e Análise
Resultado de observações 3

etc....

FASE DE EXECUÇÃO DA TAREFA FASE DE RETROSPECTIVA

Como a fase de retrospectiva é tão importante como a própria execução da tarefa,

faz-se uma separação temporal entre estas duas fases. Além disso, durante a
execução da tarefa, há em cada grupo um/a “observador/a”, sentado/a um pouco à
margem do grupo, não se envolvendo e cuja função é observar com especial
atenção o processo de trabalho. Esta observação permite que o grupo receba, na
fase de retrospectiva, informações adicionais além daquelas que cada membro
obtém durante a execução (ver documentos de trabalho L2 e L6).

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As tarefas (experiências) têm “carácter de veículo”. A sua sequência é escolhida

conscientemente, já que, de acordo com a experiência, no processo de resolução de
algumas tarefas surgem problemas específicos e os membros do grupo fazem
determinadas experiências. Por isso, são colocadas bastantes tarefas, algumas delas
muito curtas e sob pressão de tempo. Embora algumas tarefas no início possam
parecer banais, só é possível testar o Plano e o procedimento quando os membros do
grupo realmente assumem as tarefas e as levam a sério durante a execução.
Na fase da retrospectiva, os papéis e as responsabilidades anteriormente assumidos
deixam de ser válidos. Nesta fase, não são apenas salientados os pontos fracos, mas
sim analisado o procedimento no seu todo. Assim, a metodologia do curso está
estreitamente ligada a métodos de desenvolvimento organizacional, no qual também
se procede de forma orientada para processos.

Neste curso não existe um/a docente no sentido tradicional, mas sim um/uma tutor/a
(facilitador/a, treinador/a) em cada grupo. A sua tarefa é:
œ organizar a situação de aprendizagem, por exemplo seleccionando as tarefas,
œ estar à disposição como tutor/a a pedido do grupo, especialmente em situações
em que o grupo fica “bloqueado”,
œ dar indicações sobre aquilo em que os/as observadores/as se devem concentrar.

Os/as tutores/as estão sempre numa posição difícil para encontrar o equilíbrio entre
os dois extremos: “falta de ajuda” e “paternalismo dominador” em relação ao grupo. O
Feedback do grupo ao/à tutor/a ajuda-o/a encontrar a medida certa.

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Documento: 2 Versão de 2010

Como foi que procedemos?

A RETROSPECTIVA / O Feedback
À medida que os membros de um grupo se tornam cada vez mais conscientes da
forma como trabalham, mais exactas podem ser as observações com base nas quais
podem melhorar a sua forma de trabalho. A pergunta “Como foi que procedemos?”
permite compilar esse tipo de observações e assegurar que as melhorias sejam
resultado de decisões conscientes (de um Plano) e não apenas casuais.
As propostas de melhoria (Planos) referem-se portanto a experiências concretas, que
podem ser de tipo positivo ou negativo e que tanto podem ter a ver com a maneira
como o grupo trabalha como com o comportamento dos seus membros. O objectivo é
ultrapassar as dificuldades e continuar a aperfeiçoar práticas bem sucedidas.

Neste contexto, revelou-se útil proceder do seguinte modo:

a) As observações positivas e negativas são primeiro recolhidas e visualizadas sem
serem comentadas (“O que correu bem/ correu mal?”, “O que foi facilitador ou foi
inibidor?”). O reverso da folha que contém a tarefa pode ser utilizada para tomar
notas.
b) De toda a variedade de observações feitas, são seleccionadas, por ponderação,
aquelas que o grupo nesse momento considera mais importante trabalhar.
c) Em relação a esses assuntos mais problemáticos seleccionados faz-se uma
análise de causas (“Como é que isso aconteceu?”).
d) Definem-se medidas concretas que deverão ser testadas na próxima tarefa (“O
que devemos futuramente fazer melhor/ de forma diferente?”).
Este catálogo de medidas é um "Plano", que se baseia em relações pressupostas de
causa-efeito. Sendo pressupostas, elas têm que ser testadas, talvez mesmo várias
vezes, até porque procedimentos e comportamentos instalados não se modificam tão
rapidamente. A retrospectiva seguinte tem, necessariamente, que incluir também um
confronto crítico com o “Plano”: Conseguimos atingir aquilo que nos propusemos?
Ao fazer o controle retrospectivo do efeito dos planos em relação ao nosso
procedimento, poder-se-á concluir que é necessário modificar de novo os planos ou
fazer planos totalmente novos os quais, por sua vez, também têm que ser
controlados.
No decorrer do curso haverá uma deslocação do enfoque, no entanto, é bem possível
que certos aspectos problemáticos vão surgindo repetidamente ao longo de todo o
curso.

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Exemplo:

OBSERVAÇÃO CAUSA PLANO

(O que (Porquê?) (Como fazer melhor no futuro?)
notamos?)

A tarefa não foi a) Falta de noção do tempo por
resolvida dentro parte dos participantes
do tempo
b) Perdeu-se muito tempo, porque
disponível.
até ao fim alguns dos
participantes não perceberam o
que se pretendia.
c) Aquilo que já parecia óbvio foi
novamente posto em causa.
a) Logo no início da tarefa fazer um
plano geral do tempo previsto
(para cada parte da tarefa)
b) No início da tarefa, dar a cada
participante oportunidade de
resumir com palavras próprias o
objectivo e o resultado
pretendidos
c) Não iniciar o passo seguinte sem
que exista um consenso sobre a
finalidade e o resultado
d) Visualizar o consenso sobre a
finalidade e o resultado

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Documento: 3 Versão de 2010

A definição sistemática de objectivos:

RESULTADO E OBJECTIVO
Estabelecer um objectivo significa definir o mais concretamente possível um estado a
atingir futuramente. Só quando se estabelecem objectivos se torna possível ter uma
actuação com sentido (ou seja, orientada).
De um modo geral definem-se pelo menos dois níveis de objectivos, que se sucedem
em termos temporais e lógicos.

RESULTADO (output):
Este nível mais baixo define o Produto material e/ou imaterial que o grupo deve
produzir até um determinado prazo. A pergunta sobre o resultado é:

O QUE DEVE ESTAR TERMINADO ATÉ AO PRAZO ESTABELECIDO?

Objectivo (purpose):
Os resultados não existem só por si, eles orientam-se para o nível de objectivo mais
alto seguinte, que denominamos “objectivo”. Para se poder definir um resultado
razoável, tem que se conhecer bem o objectivo e defini-lo com exactidão. É o
objectivo que legitima o resultado. A pergunta sobre o objectivo é:

PARA QUE SERVE ALCANÇAR O RESULTADO?

A definição do objectivo está muitas vezes ligada à definição de um grupo-alvo: Quem

deve beneficiar do resultado?

Em geral deve-se ter atenção ao seguinte:

œ de uma tarefa podem resultar vários resultados;
œ um resultado pode servir para vários objectivos e vice versa;
œ os objectivos têm que ser formulados de forma exacta e completa;
œ os objectivos têm que ser realistas, ou seja, têm que estar de acordo com o prazo
estabelecido e com os meios disponíveis.

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É importante não confundir os resultados com os passos do trabalho (actividades)

que são executados para os atingir. Por isso, é recomendável desde o início formular
os resultados no presente do indicativo (“O Plano está pronto”; “O produto XYZ
está pronto para ser enviado”, etc.) Pelo contrário, as actividades são formuladas no
infinito (“Escrever o capítulo 1”; “Comprar suficiente material de embrulho”, etc.) ou
sem verbo (“Levantamento das necessidades do grupo-alvo”, etc.).

Exemplo:
O grupo recebe a tarefa: “Preparem a visita de um grupo de investigadores
estrangeiros”.
O resultado a alcançar é neste caso: “O programa da visita está elaborado”.
O objectivo do trabalho seria então: “A visita decorre sem dificuldades e satisfaz as
expectativas dos visitantes”.
É óbvio que o resultado (programa da visita) seria diferente, se se tivesse definido
como objectivo “Minimizar o tempo investido pelo grupo”.
Na linguagem comum, normalmente não se faz a distinção entre objectivo, resultado,
finalidade, sentido etc. No entanto, no trabalho de grupo orientado para os resultados,
é imprescindível chegar a acordo sobre uma definição conjunta.

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Documento: 4 Versão de 2010

A medição do alcance do resultado :

CRITÉRIOS DE SUCESSO = Indicadores

Critérios de sucesso são parâmetros mediante os quais é possível verificar
objectivamente se o resultado desejado foi alcançado tal como planeado. Eles são
estabelecidos no momento em que se faz a definição do objectivo e servem depois
para a comparação entre o PREVISTO e o REALIZADO, ou seja para o controle da
eficácia.
A pergunta sobre os indicadores é: “Como posso verificar se o resultado foi
atingido?”
Os indicadores têm que se referir ao resultado de forma inequívoca e clara. Eles
definem as quantidades, qualidades, o período, o local e o grupo-alvo ou as pessoas
a quem se destina o resultado. Têm ainda que ser exactos, verificáveis e, se possível,
medíveis em termos quantitativos. É importante que não se defina um número de
indicadores ao acaso, mas apenas aqueles que descrevem as características
essenciais do resultado. O objectivo associado ao alcance do resultado fornece a
orientação necessária.
Os indicadores servem não só para a avaliação final acima referida, mas também
facilitam o controle do processo (monitoria) por parte do grupo e, desse modo, a
orientação do trabalho para o objectivo.

Exemplo:
Resultado : O programa da visita está elaborado.
Indicadores/critérios de sucesso:
a) No dia 1.10. o programa está pronto, na forma aprovada pela Direcção da
Faculdade e impresso em 30 exemplares.
b) Os interesses científicos, as expectativas e os conhecimentos de língua do grupo
visitante são tomados em consideração.
c) Todos os institutos da faculdade têm oportunidade de se auto-apresentarem.
d) Alojamento, alimentação e transporte estão reservados
e) O limite de custos de 10.500 Meticais não foi ultrapassado.

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Documento: 5 Versão de 2010

Estabelecer o procedimento:

PLANEAMENTO
Com a definição do objectivo, dos resultados e dos indicadores determina-se a
direcção e a meta final do trabalho, mas ainda não se estabelecem os vários passos a
dar, nem a sua sequência. À definição dos vários passos do trabalho (actividades)
necessários para alcançar o resultado chamamos Planeamento. O planeamento tem
lugar após a definição dos objectivos e antes do início da realização da tarefa.
Atenção:
Se existir pressão de tempo e no caso de uma equipa que já se conheça muito bem,
alguns membros poderão começar a realizar os primeiros passos do trabalho,
enquanto a outra parte do grupo trabalha nos detalhes do planeamento. Este tipo de
procedimento na divisão do trabalho permite poupar tempo, mas exige um alto nível
de coordenação e disciplina por parte do grupo.
Na fase de planeamento faz-se, em primeiro lugar, uma listagem de todas as
actividades necessárias para atingir o resultado. A pergunta sobre as actividades é:
“O que é necessário fazer para alcançar o resultado?”

Em primeiro lugar faz-se a listagem cronológica das várias actividades. Depois

determina-se de quanto tempo se dispõe para cada actividade. Há ainda que decidir
quem realiza as actividades e, no caso de tarefas complexas, como e onde elas serão
realizadas e quais são os meios necessários para isso. Quanto mais complicada uma
tarefa é, tanto mais importante é definir estes pontos. Eles facilitam a coordenação e a
divisão de tarefas, elevam a transparência e permitem fazer correcções rápidas,
quando a implementação não corre como planeado.

Resumindo:
O Planeamento define O QUÊ, QUEM, QUANDO deve ser feito (eventualmente
também, COMO, com
que MEIOS e ONDE), para que o resultado seja atingido.

Na página seguinte apresenta-se uma planificação detalhada dos passos necessários

para realizar a tarefa utilizada como exemplo em L3 e L4 “Preparem a visita de um
grupo de investigadores estrangeiros”. Parte-se do princípio que se trata de um grupo
com 6 membros (A a F, A é coordenador/a) e que se dispõe de duas horas para
executar esta primeira fase (elaboração do conceito).
Na fase seguinte, a concepção tem que ser aprovada pela Direcção da Faculdade.

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Actividades Divisão das Tempo (Minutos) Tipo de tarefa (e material) Local e Material
tarefas
O TEM QUE SER FEITO? QUEM? 0 30 60 90 120 COMO (e COM QUÊ?) ONDE?

1. Especificar o número, interesses Todos Ler a correspondência trocada até ao Sala de reunião
científicos e outras expectativas momento e listar os dados principais do grupo
dos visitantes. (tripé com bloco gigante)
2. Alistar os possíveis elementos B+C Telefonar para os institutos científicos Secretaria
científicos do programa. (Telefone 1 + 2)
3. Fazer a lista de possíveis D+E Escolher os programas na página de Sala de reunião
“actividades culturais” cultura do Notícias e no programa do do grupo
Centro Cultural Franco-Moçambicano
4. Fazer o levantamento das F Telefonemas, @…. Sala X
possibilidades de alojamento e
transporte.
5. Trocar as informações resultantes Todos Curta apresentação dos resultados Sala de reunião
de 2. a 4. obtidos pelo subgrupo (tripé com bloco do grupo
gigante)
6. Elaborar programas alternativos Todos Listagem dos programas alternativos Sala de reunião
do grupo
7. Escolher a melhor alternativa Todos Decisão, com base nos indicadores e Sala de reunião
nas informações do ponto 1. do grupo
8. Escrever o programa da visita a B Computador e fotocopiadora 2. andar
limpo
9. Lista para distribuição do C, D, E Outros computadores Secretaria
programa e escrever a carta de
acompanhamento
10. Marcar definitivamente o F Telefonemas Sala X
alojamento e o transporte
11. Verificação final e envio do Todos Verificar o resultado com base nos Sala de reunião
programa da visita indicadores do grupo

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Documento: 6 Versão de 2010

Uma fonte importante de Feedback:

Os/As Observadores/as
Os/as observadores/as têm um papel importante para o alcance dos objectivos de
aprendizagem. A partir de uma posição neutra, reflectem o que acontece no grupo e
analisam aspectos relevantes, com o objectivo de promover o progresso do grupo.
Esta capacidade de observar o processo tem que ser aprendida.
Como observador, deve-se ter atenção a dois aspectos: Por um lado observar a forma
como trabalha o grupo no seu todo, por outro lado observar o comportamento de cada
um dos seus membros.
Deve-se ter atenção em especial ao seguinte:
œ Especialmente no início, mas também nas fases seguintes do trabalho, se todos
os envolvidos sabem de que se trata e quais são as suas respectivas tarefas. Há
mal-entendidos e se sim porquê?
œ Se o grupo segue o seu próprio “Plano”, se há divergências em relação ao plano e
quais são as consequências disso;
œ Se os argumentos têm uma sequência lógica e se as intervenções se baseiam
umas nas outras, ou seja, se os participantes se ouvem uns aos outros e se
apoiam mutuamente;
œ Como cada membro participa na solução da tarefa através de contribuições
construtivas, perguntas úteis e propostas positivas;
œ Se o grupo utiliza e desenvolve de forma consequente lições já aprendidas no seu
trabalho, quanto a procedimentos bem sucedidos.

Na reunião que se segue, em que se fala sobre as observações realizadas, não

devem fazer apenas críticas, mas também referir sobretudo os aspectos positivos.
Isso permite ao grupo identificar e voltar a utilizar na próxima tarefa de forma
sistemática estratégias e procedimentos que levaram a bons resultados e desse modo
chegar mais depressa e melhor ao seu objectivo.
Finalmente, ao transmitir as observações, deve-se ter em conta que o grupo só pode
absorver um número limitado de informações de cada vez.

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Assim, os/as observadores/as devem:

œ referir apenas as observações mais importantes,
œ transmiti-las de forma exacta e clara,
œ tentar demonstrar as causas, e
œ fazer ao grupo propostas de melhoria do procedimento.
Deve-se evitar reproduzir todo o procedimento, mas pode-se analisar certas fases
mais importantes e as respectivas relações de causa-efeito.

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Documento: 7 Versão de 2010

Tomada de decisão
No âmbito do trabalho dirigido para os objectivos surge continuamente a necessidade
de tomar decisões: decisões sobre o objectivo, os passos a dar, os recursos a utilizar,
sobre a divisão das tarefas e a sobrecarga de cada um, etc. Muitas vezes os grupos
têm dificuldade em tomar essas decisões num espaço de tempo aceitável, com
qualidade e sem perturbar demasiado o ambiente dentro do grupo.
Veremos mais tarde como o grupo pode tomar decisões e o que o grupo e cada
membro pode fazer para melhorar esse processo. Mas vejamos primeiro alguns
aspectos sobre o tópico "decisões individuais vs. decisões colectivas".
As vantagens e desvantagens das decisões colectivas são um tema frequentemente
tratado na pesquisa sócio-psicológica. Só se considera que uma decisão é do grupo
quando os seus membros têm realmente poder de participar na decisão e quando a
decisão foi tomada através de uma interacção activa dos seus membros. Isso implica
que os membros realmente queiram tomar uma decisão conjunta e não pretendam
sabotá-la.
Experiências realizadas sobre tomada de decisão mostram uma superioridade das
decisões de grupo, em comparação com as decisões individuais. "Superioridade"
refere-se neste caso sobretudo à qualidade do resultado, sendo esta superioridade
ainda mais nítida quando quem implementa são os mesmos indivíduos que fazem
parte do grupo que toma a decisão. Esta superioridade resulta sobretudo da troca
activa de informação, da obrigatoriedade de se adoptar uma visão diferenciada, da
possibilidade de proceder rapidamente à correcção de erros e da estimulação mútua.
Claro que existem também situações que dificultam fortemente a tomada de decisão
colectiva, produzindo um resultado pior. A lista que se segue é simultaneamente um
tipo de “lista de verificação” (checklist) para minimizar os erros:
a) Falta de maturidade do grupo: Para grupos novos ou ad-hoc não é fácil tomar
decisões eficientes já que lhes falta experiência, auto-confiança e uma estrutura
clara.
b) A existência de grandes diferenças em relação aos objectivos dos seus membros
(em especial, se esses objectivos não forem conhecidos) e em relação à
motivação para a participação activa.
c) A existência de problemas de comunicação entre certos membros, que deixam
de intervir normalmente e se sentem “ultrapassados” (por confronto com
problemas de dominância), colocam grandes desafios à direcção do grupo.

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d) Egoísmo: quanto mais dominar a perspectiva individual e não forem tomados em

consideração os pontos de vista dos outros, menor é a qualidade da decisão do
grupo.
e) Evitar conflitos (concurrence seeking) a qualquer preço ou fazer compromissos
demasiado rápidos e omitir críticas impede a discussão de possíveis alternativas.
f) Falta de heterogeneidade provoca decisões unilaterais.
g) Tamanho inadequado do grupo: seja demasiado grande ou demasiado
pequeno (para a tarefa a realizar); de modo geral, a tomada de decisão em
grupos com mais de 6 a 7 membros torna-se cada vez mais difícil.
h) Relações hierárquicas dentro do grupo, sejam elas formais ou informais.
i) Falta de tempo: quanto maior for um grupo, mais tempo demora a tomada de
decisão. Se não houver tempo suficiente, a qualidade da decisão será afectada.

Um argumento muitas vezes utilizado contra a tomada de decisão em grupo é o do

tempo que demora. No entanto, essa visão normalmente apenas tem em conta o
processo de decisão em sentido restrito, não considerando o período de
implementação. Já a experiência quotidiana demonstra que os indivíduos se
identificam mais com decisões em que participaram – e que, como tal, se empenham
mais na sua implementação. Tempo que possa ser “perdido” devido à decisão em
grupo, é com certeza recuperado durante a execução.
Há diferentes formas de chegar a decisões no grupo, que, conforme a situação,
podem ter vantagens ou desvantagens:
a) decisão pelo/a chefe do grupo
b) decisão por especialistas
c) decisão com base na “opinião geral”
d) decisão pelo/a chefe, após discussão com o grupo
e) decisão de uma minoria (= grupinho)
f) decisão da maioria por votação
g) decisão por consenso

Todas as formas referidas de a) a f) têm, no nosso entendimento do que é a decisão

do grupo, grandes desvantagens quando se trata de decisões importantes. Só no
caso de grupos “maduros” podem ser utilizadas sem provocar conflitos sérios.

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A tomada de decisão por consenso é a mais difícil das alternativas acima referidas,
mas é também a forma de tomada de decisão que produz decisões com que o grupo
pode trabalhar melhor e mais tempo. Encontrar um consenso contribui decisivamente
para melhorar a competência do grupo no que toca à capacidade de resolução de
conflitos e de comunicação. Permite ainda utilizar todo o potencial criativo do grupo e
é uma boa base para a implementação da decisão tomada.
Exactamente porque a “decisão por consenso” é difícil, os grupos devem
experimentar e exercitar este tipo de tomada de decisão, utilizando no início um
modelo formal simples. À medida que o grupo dominar este procedimento (o tiver
internalizado), deixará de necessitar das formalidades:

1. Definição exacta do problema (contorno claro, consequências)

Como?: levantamento, para fazer a recolha de todos os problemas em aberto;
criação de subgrupos; discussão conjunta.
2. Propostas de diferentes soluções (tanto quanto possível várias propostas de
todos os membros)
Como?: Escrever todas as ideias (brainstorming); informações adicionais; criação
de subgrupos; ambiente em que se exprime livremente a opinião; momentos
de reflexão silenciosa
3. Estudar e examinar as soluções propostas (em relação a informações
disponíveis, experiências anteriores, opiniões, consequências)
Como?: Expressão livre de opiniões e sentimentos; interrogar especialistas; resumo
e análise das propostas
4. Decidir-se por uma solução (ou por uma combinação entre várias soluções)
Como?: Livre expressão de opiniões e sentimentos; identificação clara das
alternativas mais prováveis; resumo da discussão, do resultado; testar a
concordância. Tarefa importante do/a chefe do grupo: levar os membros a
encontrarem aspectos comuns e a retirarem de livre vontade ou a
modificarem propostas com pouca probabilidade de serem escolhidas.
5. Registar por escrito a solução
Como?: Visualizar ou seja, torná-la visível para todos; formulá-la o mais
exactamente possível.

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Documento: L 8 Versão de 2010

Visualização
A visualização é uma forma importante e que se aprende com relativa facilidade para
melhorar a comunicação em grupos de trabalho.
Ela serve para:
œ recolha de ideias rápida e “democrática”,
œ estruturação conjunta (inter-relacionamento de diferentes ideias),
œ tornar visíveis os processos de discussão (“discutir por escrito”),
œ registar resultados (“fazer a acta abertamente”),
œ apresentação de assuntos.

A visualização baseia-se no princípio simples (e comprovado pela experiência

quotidiana), de que a percepção simultânea óptica e acústica levam a um
entendimento mais rápido e a uma melhor memorização.
As regras e os instrumentos da visualização que são utilizados neste curso são
largamente reconhecidos e demonstraram ser ideais para trabalhar, entre outros, em
contextos interculturais.

Material para a Visualização:

œ Painéis: estrutura de metal facilmente transportável com placas perfuráveis;
œ Folhas de papel gigante (“papel de embrulho”): protegem os painéis, servem de
base para apresentações visuais, para tomar notas, como “acta”;
œ Fichas de cartolina (de diferentes tamanhos, cores, formas): nelas se registam
ideias, argumentos, resultados etc. Podem ser retiradas em qualquer momento,
completadas, penduradas noutro lugar, reformuladas e, conforme necessário, ser
espetadas nas folhas de papel gigante ou, no fim do processo de discussão,
coladas. A grande vantagem das fichas é a grande flexibilidade com que podem
ser utilizadas durante o processo de decisão. Na visualização dos resultados
alcançados (por exemplo palestras) pode ser mais adequado utilizar outro
material (por exemplo tripé com bloco gigante).
œ Além disso: canetas de feltro (substituíveis por lápis de cera), alfinetes, cola,
tesouras, réguas compridas.

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Regras da Visualização:
œ Escrever claramente (isso pode-se aprender!)
œ Quando se utilizam fichas: três linhas por ficha são suficientes!
œ Escolher o tipo de letra certo: letras maiúsculas e minúsculas mas não
misturadas
œ Uma ideia por ficha: só assim é possível, a posteriori, estruturar muitas fichas
œ Formulação curta e concreta do conteúdo: o essencial da afirmação tem que
se entender sem necessidade de explicação
œ Desenvolver uma sistemática: o/a moderador/a e o grupo têm que reflectir
sobre a estrutura geral, intermédia e de pormenor do aspecto do painel, utilizando
para isso: cor e forma, cronologia, sequência, relações lógicas, priorização.

A visualização em si própria não é um objectivo - ela visa facilitar o processo no

grupo. Por isso mesmo deve-se fazer esse trabalho manual com exactidão e aplicar a
técnica de visualização adequadamente. Também tem que ser sempre claro, porque
é que o grupo utiliza uma determinada técnica e como esta deve ser concretamente
aplicada.
Assim, a proposta “vamos fazer uma chuva de ideias (brainstorming)” poderá
provocar certa confusão. O melhor é formular uma pergunta concreta e pedir que
cada um escreva as suas próprias ideias em fichas, eventualmente em número
limitado.
É muito importante fazer continuamente o controle do processo de visualização,
entre outras razões porque a visualização encerra possibilidades de manipulação.
Após uma fase de recolha de ideias, seguem-se necessariamente as fases de
estruturação e decisão. A decisão tomada tem que ser registada e, para assegurar
que não há confusão, deve ser novamente visualizada. Regularmente, é necessário
“arrumar” de novo a imagem do painel, ou seja, pontos sobre os quais existe
consenso, por exemplo resultados, têm que ser claramente separados de questões
ainda em aberto.
A tarefa de quem visualiza é (eventualmente em coordenação com o/a moderador/a)
assegurar continuamente que a visualização corresponde realmente ao ponto da
situação do processo de discussão e de decisão do grupo. Os outros membros do
grupo, por seu lado, têm que assegurar que a situação da visualização corresponde à
sua visão do ponto em que se encontra a discussão.
Grupos de trabalho que ainda não dominam perfeitamente as técnicas de visualização
devem avaliar regularmente a forma da visualização e procurar melhorá-la. Muitas
vezes a qualidade da visualização reflecte a sistemática do processo de grupo.

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Documento: 9 Versão de 2010

O que é uma Equipa?

Equipa não é o mesmo que Equipa
Na linguagem corrente o termo "Equipa" surge muitas vezes relacionado com
actividades desportivas. Associamo-lo um grupo que quer ganhar um jogo. Há
também quem utilize a palavra de forma irónica: se alguém tenta fugir à pressão do
grupo e faz o que lhe apetece, dir-lhe-ão para o chamar à atenção "Mas nós somos
uma Equipa!". De modo geral associa-se Equipa a um grupo de pessoas que
cooperam umas com as outras e que têm uma relação estreita (de trabalho).
No âmbito da gestão de empresas, o termo Equipa é utilizado de forma mais
concreta. Também se refere à cooperação entre pessoas, mas o aspecto principal é
alcançar-se um elevado padrão de desempenho. Neste caso, uma Equipa não é um
grupo qualquer, em que os membros de alguma forma cooperam uns com os outros;
a Equipa é formada de forma consciente e orientada, por forma a encontrar soluções
de alta qualidade para tarefas especialmente difíceis e complexas.

Vantagens e dificuldades do trabalho em Equipa

Quando a sua composição é adequada, as Equipas apresentam fortes vantagens. Os
membros possuem diferentes experiências, habilidades ("Skills") complementares e
garantem a amplitude de Know-how técnico necessário. Equipas podem reagir de
forma rápida e flexível, os membros não só se complementam mas também se
estimulam mutuamente.
Mas se tudo isto é verdade, porque não trabalhamos todos sempre em Equipa?
Primeiro, as “vantagens” acima referidas não surgem espontaneamente. Há que
ultrapassar uma série de dificuldades, tanto a nível organizativo como a nível pessoal.
Uma equipa não surge por si mesma e os indivíduos não só se estimulam uns aos
outros, mas também se incomodam.

Condições básicas gerais para o Trabalho em Equipa

Equipas não são um fim em si mesmo, elas só funcionam quando trabalham numa
tarefa exigente e quando todos os seus membros estão motivados a dar o seu
melhor. Essa tarefa normalmente é colocada "do exterior", mas não necessariamente
"de cima". O importante é que a Equipa se identifique com a tarefa, associe uma parte
da sua identidade com a tarefa.

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 Trabalho em equipa e Gestão de equipas
Documentos de trabalho

Equipas funcionam não apenas com base em valores comuns, mas também através
de um estilo de trabalho participativo e de um elevado grau de auto-responsabilidade
de cada membro. Esses aspectos são, até certo ponto, introduzidos na Equipa de
forma individual, mas o processo colectivo de trabalho só se desenvolve através de
uma cooperação intensa. O facto de se transporem conjuntamente dificuldades facilita
a criação de confiança e a coesão do grupo. Bons resultados não só reforçam
positivamente o ambiente no grupo, como também o auto-conceito de cada membro.
Para isso, tem que haver tempo suficiente e, quando necessário, uma supervisão do
processo de grupo.
Também há premissas a nível individual. Tem que existir abertura e verdadeira
vontade de levar a sério o trabalho da equipa. Ser-se inseguro perante as críticas, ter
medo de correr riscos, dogmatismo e preguiça são aspectos claramente
desfavoráveis. Há pessoas, que, por princípio, preferem trabalhar sozinhas. Isso deve
ser respeitado e tido em conta ao se formarem as equipas.

Como é que uma Equipa se torna capaz de trabalhar?

Há pré-condições específicas para que uma Equipa alcance um grau óptimo de
criatividade e desempenho. Segundo a experiência, há que ter em conta os seguintes
aspectos:
1. Tamanho da Equipa:
Grupos demasiado pequenos não desenvolvem todo o potencial. Quanto maior o
grupo, mais complicada a interacção, a comunicação torna-se mais superficial e o
processo de decisão mais difícil. Em grupos demasiado grandes há tendência para
formar “grupinhos”. O tamanho ideal para Equipas é de 12 membros, sendo aceitáveis
até 20 membros.
2. Composição:
Deve seguir o princípio das habilidades complementares. Nem todas as habilidades
têm que existir desde o início; mais importante é o potencial, a capacidade e a
vontade de aprendizagem. Há que ter em conta três diferentes áreas de competência:
œ Competência técnica
œ Competência para conduzir o processo (definição do problema e tomada de
decisão)
œ Competência pessoal e comunicativa (capacidade de conflito e de prestar ajuda,
œ Responsabilidade, desempenho)

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3. Tarefa e objectivos comuns:

Tem que ser possível identificar-se com o objectivo da tarefa. Ao mesmo tempo, tem
que haver suficiente espaço de manobra para definir objectivos específicos
(resultados). As Equipas têm que dominar a metodologia de processos dirigidos para
objectivos e assegurar tanto uma divisão adequada como uma distribuição justa do
trabalho.

4. Realização conjunta do processo de trabalho:

As Equipas têm que definir responsabilidades e clarificar processos de tomada de
decisão, tanto no que se refere aos aspectos técnicos do trabalho, como à
manutenção de um ambiente satisfatório no grupo. Isso inclui a criação de uma base
de confiança que permita expressar e receber críticas e ter a certeza de que se é
levado a sério, como indivíduo. Não se criam Equipas para fazer experiências sociais,
mas se não se tiver atenção à dinâmica social do grupo não é possível alcançar altos
padrões de desempenho.
5. Medidas para o desenvolvimento da Equipa:
Ninguém é, logo à partida, um membro ou um/a coordenador/a perfeito/a de uma
Equipa. As Equipas evoluem de forma positiva quando existem as condições acima
referidas ou quando elas são criadas. Medidas de treinamento, supervisão e a prática
da metacomunicação são úteis para promover o desenvolvimento de uma equipa.
Apoio exterior e reflexão regular no interior do grupo permitem que a equipa se
mantenha aberta para assimilar o que é novo, seja de natureza técnica ou social.
Organizar este aspecto (mas não necessariamente realizar ou dirigir), é uma
importante tarefa da direcção da equipa.

Texto baseado em: Klaus W. Vopel (1994), Themenzentriertes Teamtraining, Salzhausen-. iskopress

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