Arquitetura e Urbanismo – Planejamento e Controle de Obras

Prof. Eng. Civil Rodrigo Uczak

2. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

2.1 OBRA COMO PROJETO

No mundo da construção o termo projeto geralmente vem associado ao plano geral

de uma edificação ou de outro objeto qualquer, compreendendo o conjunto de plantas,
cortes e cotas necessários à construção projetos arquitetônicos, estruturais, de instalações
elétricas e sanitárias, entre outros (seria o o termo projeto equivalente a design, em inglês).
Neste livro, contudo, utilizamos em sua acepção gerencial
(seria o equivalente a project, em inglês): "um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo'' (PMBoK, 2008).

Dessa definição podemos tirar algumas características importantes de um projeto de

construção:
• Temporário: significa que o projeto tem um alcance no tempo, uma duração finita, com
início e fim bem definidos. O fim acontece quando os objetivos estabelecidos forem
alcançados.
• Produto único ­ a unicidade se traduz pela concretização do produto físico e material que
representa a consecução do objetivo do projeto. Não se trata de uma linha de montagem ou
fabricação em série, mas um esforço para gerar um bem tangível único. Mesmo que uma
construtora esteja produzindo blocos de apartamentos iguais, não se anula o caráter de
unicidade porque não se trata de produção em massa, mas da realização de produtos
similares que obedecem a um espírito de projeto.

A partir dessa definição proposta, é possível classificar algumas iniciativas de

construção como projeto e outras apenas como uma operação contínua e repetitiva (Quadro
2.1 ).

Quadro 2.1 - Distinção entre projeto e operação continuada

É projeto Não é projeto
Construção de um galpão para Movimentação diária dos grãos com
armazenamento de grãos equipamento

Ampliação de uma usina de concreto Operação cotidiana da usina de concreto

Instalação de uma fábrica de peças pré- Fabricação de peças pré-moldadas

moldadas
Construção de um hotel de 10 andares Operação e manutenção do hotel

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2.2 ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida do empreendimento compreende vários estágios

O formato da curva mostra a evolução típica dos projetos: lenta no estágio inicial, rápida no
estágio de execução e novamente lenta na finalização do projeto.

Estágio I - Concepção e viabilidade

• Definição do escopo - processo de determinação do programa gerais do objeto a ser
projetado e construído;
• Formulação do empreendimento - delimitação do objeto em lotes, fases, forma de
contratação etc;
• Estimativa de custos - orçamento preliminar por meio da utilização de indicadores
históricos;
• Estudo de viabilidade - análise de custo-benefício, avaliação dos resultados a serem
obtidos em função do custo orçado, determinação do montante requerido ao longo do
tempo;
• Identificação da fonte orçamentária - recursos próprios, empréstimos, linhas de
financiamento, solução mista;
• Anteprojeto -> Projeto básico - desenvolvimento inicial do anteprojeto, com evolução até o
projeto básico, quando já passa a conter os elementos necessários para orçamento,
especificações e identificação dos serviços necessários.

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Estágio lI - Detalhamento do projeto e do planejamento

• Orçamento analítico - composição de custos dos serviços,
com relação de insumos e margem de erro menor que a do orçamento preliminar;
• Planejamento - elaboração de cronograma de obra realista, com definição
de prazo e marcos contratuais;
• Projeto básico -> Projeto executivo - detalhamento do projeto básico, com inclusão de
todos os elementos necessários à execução da obra.

Estágio IlI - Execução

• Obras civis - execução dos serviços de campo, aplicação de materiais e utilização de mão
de obra e equipamentos;
• Montagens mecânicas e instalações elétricas e sanitárias - atividades de campo;
• Controle da qualidade - verificar se os parâmetros técnicos e contratuais foram
observados;
• Administração contratual - medições, diário de obras, aplicação de penalidades, aditivos ao
contrato etc;
• Fiscalização de obra ou serviço - supervisão das atividades de campo, reuniões de
avaliação do progresso, resolução de problemas etc.

Estágio IV - Finalização
• Comissionamento - colocação em funcionamento e testes de operação do produto final;
• Inspeção final - testes para recebimento do objeto contratado;
• Transferência de responsabilidades - recebimento da obra e destinação final do produto;
• Liberação de retenção contratual - caso a empresa contratante tenha retido dinheiro da
empresa executante;
• Resolução das últimas pendências - encontro de contas, pagamento de medições
atrasadas, negociações de pleitos contratuais etc;
• Termo de recebimento - provisório e definitivo.

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2.3 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO

O roteiro do planejamento contém os seguintes passos:

Identificação das atividades
Definição das durações
Definição da precedência
Montagem do diagrama de rede
Identificação do caminho crítico
Geração do cronograma e cálculo das folgas

2.3.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES

Consiste na identificação das atividades que integrarão o planejamento, ou seja, as

atividades que comporão da obra. É uma etapa que envolve grande atenção, pois, se algum
serviço não for o cronograma contemplado, o cronograma ficará inadequado e futuramente
o gerente estará às voltas com atrasos na obra
A maneira mais prática de identificar as atividades é por meio da elaboração da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que é uma estrutura hierárquica, em níveis,
mediante a qual se decompõe a totalidade da obra em pacotes de trabalho
progressivamente menores. A EAP tem a vantagem de organizar o processo de
desdobramento do trabalho, permitindo que o rol de atividades seja facilmente checado e
corrigido.
Para identificação das atividades, também podem ser utilizados mapas mentais, que
são uma estrutura em árvore, em que cada ramo se subdivide em ramos menores, até que
todo o escopo do empreendimento tenha sido identificado.

Tomemos como exemplo a construção de uma casa simples

A EAP pode ser apresentada em três diferentes configurações - árvore, analítica (ou
sintética) e mapa mental:

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2.4 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

Os elementos componentes de um projeto podem ser nomeados aleatoriamente, não

se observando nenhuma das relações existentes entre eles, sendo provável, neste caso, que
se omita, por falha de apreciação ou de esquecimento, algum deles quando do planejamento
dos prazos e dos custos do projeto.
Em contrapartida, a aplicação do método cartesiano proporciona uma partição do
projeto em seus elementos componentes de forma metódica, diminuindo de modo
considerável a possibilidade de omissão de um componente qualquer. É imperioso destacar
aqui que a aplicação do método é primordialmente dependente da qualidade da informação
disponível sobre o projeto.
O projeto deverá ser dividido em elementos que sirvam de base à definição do trabalho
a ser realizado para atingir os objetivos do projeto. Esta partição constitui a Estrutura de
Elementos do Trabalho – EET (Work Element Structure - WES) ou Estrutura de Partição do
Trabalho ou Estrutura Analítica do Projeto – EPT ou EAP (Work Breakdown Structure - WBS).

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A EPT pode ser pode ser caracterizada como sendo nada mais que a partição dos
objetivos do projeto em seus sub objetivos componentes, que provê um modelo do produto
final e define completamente o projeto. Este modelo poderá ser usado como fulcro em torno
do qual o projeto é gerenciado – relatando progressos e situações dos esforços de engenharia
(projeto e construção), alocação de recursos, estimativas de custos, atividades de
suprimentos etc.
EAP é a divisão natural do projeto, de caráter essencialmente prático, que se realiza
levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas, equipamentos,
informações, serviços etc, e as suas divisões funcionais, isto é, as funções e operações
suscetíveis de controle em que ele se divide.
Em resumo, a Estrutura Analítica nada mais é do que a síntese estrutural do projeto.
A partição se dá através de tarefas maiores e menores, e estas, por sua vez, em tarefas ainda
menores, as quais são subdivididas em subtarefas e assim por diante, até chegar-se àquele
que se considere o elemento mais simples de todos, obtendo-se uma estrutura hierárquica de
trabalho interligados por relações e definições.
A EET serve de base à estimativa de custos de um projeto e para o planejamento da
duração do projeto.
A divisão deve se dar através de segmentos do projeto a executar facilmente
discerníveis e que resultem em um componente acabado do projeto.
A EAP pode conter qualquer número de níveis de partição ou de desdobramento, não
se devendo, entretanto, passar de seis níveis, sendo quatro o número recomendável.
A partição do projeto é feita segundo elementos decorrentes do tipo de projeto, podendo, por
exemplo, obedecer à seguinte sequência:

NÍVEL PARTIÇÃO ELEMENTOS USUAIS

I O Projeto Todo Projeto, produto, processo, serviço
II Subdivisão Maior Sistema ou atividade primária
III Subdivisão Menor Subsistema ou atividade secundária
IV Componentes ou Tarefas Componentes maiores ou tarefas
V Subcomponentes Subcomponentes maiores ou subtarefas
ou Subtarefas

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Em um projeto para implantação de uma indústria siderúrgica se poderia ter, por

exemplo, a seguinte EAP em quatro níveis, usando-se os componentes físicos do projeto.

Nível I : Área Física

Nível II : Item Principal
Nível III: Sistema
Nível IV: Pacote de Trabalho

Área Física: representam os grandes componentes do projeto, caracterizado pelas suas

áreas ocupadas fisicamente. Em um projeto industrial, as áreas físicas são normalmente
estabelecidas de acordo com o segmento do processo de produção que nelas será
edificado, como, por exemplo, a Área de Utilidades (energia elétrica, vapor, ar comprimido
etc) ou a Área de Craqueamento de uma refinaria.

Item Principal: é o segundo nível da partição e caracteriza os elementos principais de cada

área. Assim, no exemplo, a área de Utilidades poderá ser decomposta dos itens principais,
como Energia Elétrica, Central Geradora de Vapor e Ar Comprimido.

Sistema: permite a subdivisão de um item principal, no caso de ser muito grande. Por
exemplo, a Unidade Energia Elétrica pode ser subdivida nos Sistemas de Geração (motor e
gerador), de Transformação (subestação principal) e de Distribuição (linha de transmissão).

Pacote de Trabalho: caracteriza os tipos e as quantidades de serviços gerenciáveis para

fins de planejamento (nele compreendida a orçamentação), de programação e de controle,
com horizonte de duração facilmente discernível e que, preferencialmente, represente uma
parte ou componente acabado do projeto ou da obra após sua execução. O sistema de
transformação, mencionado anteriormente, pode ser decomposto nos pacotes: Casa de
Controle, Pátio de Transformadores e Troncos Distribuidores.

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Pegamos por exemplo a construção de uma casa:

A EAP da Fig. a desce até o 4º nível, embora nem todos os ramos cheguem até lá. O nível
inferior de cada ramo gera um total de nove pacotes de trabalho para o planejamento — são
eles que integrarão o cronograma;

A EAP da Fig. b desce até o 3º nível, desmembrando o escopo total em seis pacotes de
trabalho. A atividade Telhado presumivelmente engloba o madeiramento (terças, caibros e
ripas) e a colocação das telhas. O pacote Fundação só se desdobra em uma única atividade
(Sapatas), o que não é tecnicamente uma solução elegante, porque decomposição
pressupõe desdobramento em mais de uma subatividade;

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A EAP da Fig. c desce até o 5º. nível, definindo sete pacotes de trabalho no final da
ramificação. Embora ela desdobre muito o pacote Estrutura, os demais pacotes ficaram
muito genéricos, englobando vários serviços que poderiam ter sido individualizados. A EAP
ficou com uma aparência assimétrica;

A EAP da Fig. 5. Id desce até o 3º. nível, decompondo o escopo em apenas cinco pacotes
de trabalho. É uma EAP bem simples. Fundação compreende a escavação e a concretagem
da sapata, serviços que estão apenas subentendidos, quando melhor seria que estivessem
explicitados;

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A EAP da Fig. e desce até o 3º. nível e define seis pacotes de trabalho. A subdivisão do
segundo nível só faz sentido se a separação entre serviços próprios e terceirizados for muito
importante do ponto de vista gerencial.

2.4.1 ATÉ ONDE DECOMPOR?

Eis uma boa pergunta, geralmente feita por todo planejador. Na verdade, não há uma
regra definida e a resposta fica por conta do bom senso. Tudo é função do grau de controle
que se quer imprimir ao planejamento: muito detalhe acarreta uma rede extensa e um custo
de controle mais elevado, pouco detalhe rende uma rede sucinta e de custo de controle
mais baixo, porém o planejamento pode ficar pouco "profundo" e pouco prático de
acompanhar.
Um ponto a ponderar é o tempo médio das atividades do planejamento. Não é viável
com atividades muito genéricas trabalhar e longas misturadas com atividades de duração
reduzida. É preciso haver um equilíbrio nas durações, o que já é um ponto de orientação
para o planejador. Não é coerente haver em um cronograma atividades com duração em
meses e outras em dias, ou algumas em semanas e outras em anos.
Um serviço como concretagem da laje, por exemplo, pode ser considerado atividade
única ou subdividida em fôrma, corte e dobra da ferragem, instalação da armação,
lançamento do concreto, cura e desfôrma. Com o desdobramento do pacote de trabalho em
atividades menores, a rede fica mais detalhada, porém mais longa e complexa. Em uma
obra predial, que depende muito de lajes, a EAP mais detalhada é uma boa ideia. Contudo,
se a obra for uma estrada e a laje em questão for uma parada de ônibus, é mais
aconselhável manter o serviço único por se tratar de algo menor, menos representativo no
todo.

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2.4.2 EAP de subcontratos

No caso de obras que têm subcontratos — cravação de estacas, instalações

elétricas e hidráulicas, impermeabilização, revestimento de gesso etc —, o trabalho de
planejamento não deve ser menor.
A estrutura analítica deve ser desenvolvida mesmo assim, preferencialmente sendo
fornecida pelo subcontratado, pois é ele que conhece bem o serviço. O fato de um grupo de
atividades ser feito por empresa terceirizada não implica que ela fique de fora do
planejamento. Ao contrário, incluir as atividades do subcontratado na rede é uma maneira
de envolvê-lo no esforço global de planejamento e garantir que as atividades estarão
identificadas no cronograma, o que permitirá um melhor monitoramento desses
subcontratados.

2.4.3 EAP analítica

Outro formato possível para a EAP é a listagem analítica ou sintética. Esse é o

formato com que os principais softwares de planejamento trabalham.
A essência é simples: cada novo nível da EAP é "indentado" em relação ao anterior,
isto é, as atividades são alinhadas mais internamente. Tarefas de um mesmo nível têm o
mesmo alinhamento. Quanto mais indentadas as atividades, menor o nível a que pertencem.
A EAP analítica geralmente vem associada a uma numeração lógica, segundo a qual cada
novo nível ganha um dígito a mais. A EAP analítica presta-se muito bem para relatórios.

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2.4.4 EAP como mapa mental

Além do formato tradicional de árvore de blocos, a EAP pode também ser apresentada
sob a forma de mapa mental, uma solução visualmente muito atraente e de fácil criação.
Um mapa mental é um diagrama utilizado para representar ideias, que são
organizadas radialmente a partir de um conceito central. A estrutura do mapa mental é de
árvore, com ramos divididos em ramos menores, como na árvore de blocos. A diferença é que
o mapa permite a criação da EAP de maneira que fixa mais a imagem, centralizando a ideia
central e o espírito de decomposição progressiva das ideias.
Supostamente, o mapa mental funciona como o cérebro humano, mantendo a ideia-
chave em posição central e criando conexões por meio de associações traçadas de forma não
linear. Organização do pensamento, palavras-chave, associação, agrupamento e facilidade
cognitiva são algumas das características do processo.
Em relação à EAP por blocos, o mapa mental tem a vantagem de mostrar toda a
decomposição do projeto em uma tela única. Para quem trabalha no computador, não é
preciso rolar a barra do programa para visualizar a totalidade da EAP.

Referencias

LIMMER, C. V. Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras. Rio de

Janeiro: LTC, 1997, 225p.
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: PINI, 2010.

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