Curso - Online - Gestão Da Manutenção Plano - T&D-2020 R19

GESTÃO DA MANUTENÇAO
PROCESSOS FUNDAMENTAIS
Msc. Eng. Celso Luiz S. Figueirôa Filho
celso@g-rams.com.br
P&T, São Paulo, jun/ 2020

Siglas
EBTIDA – Earnings Before Taxes, Interest, Depreciation and Amortization
ERP – Enterprise Resource Planning
EVA – Equivalent Value Asset
FMEA – Failure Modes and Effect Analysis
ISO – International Standard Organizational
LCC – Life Cycle Cost
MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade
MTBF – Mean Time to Failure
MTTF - Mean Time To Fail
MTTR – Mean Time to Repair
MTBM – Mean Time Between Maintenance
OEE – Overall Equipment Effectiveness
PAS – Public Available Specification
PMI – Project Management Institute
RAM – Reliability, Availability and Maintainability
RAV – Reposition Asset Value
RCM – Reliability Centered Maintenance
ROI – Return of Investment
RONA – Return Of Net Asset
TOEE – Total Overall Equipment Effectiveness
TPM – Total Productive Management
Glossário de termos e expressões do texto
• Planejamento da Manutenção - Planos para desenvolvimento da Infra-Estrutura de suporte necessária

• Planejamento de Grandes Paradas - Programação dos serviços da revisão geral de uma planta/
processo/ unidade
• Plano de Manutenção do equipamento - Lista de ações para garantir a confiabilidade e
disponibilidade desejada
• Programa de Manutenção do equipamento - Forma como o Plano de Manutenção foi agrupado ao
longo do tempo
• Programa Mestre da Manutenção - Banco de dados das tarefas e seus recursos para um grupo de
equipamentos
• Programação dos Serviços - Atividade de planejar a lista de serviços a vencer para determinado
período emitida pelo Programa Mestre Manutenção + Corretivas que apareceram no período
• Estratégias de Manutenção de um equipamento - Regras para o plano de manutenção do
equipamento
• Política da Manutenção - Orientações gerais para a realização dos trabalhos
• Bench Marking – processo de comparação de resultados com outras organizações semelhantes
• Sistema – conjunto de elementos interligados logicamente para cumprir uma missão/ funções para um
equipamento ou planta (pode incluir pessoal, instalações, utilidades, software, etc.)
• Stand-by – configuração do sistema na qual dois elementos estão disponíveis e um deles operando e o
segundo em espera e disponível para operar caso o anterior falhe.
• Tag – termo que pode ser traduzido do inglês para etiqueta que era como os equipamento eram
identificados em campo, sendo um código alfa numérico para identificar o local da instalação do
equipamento.
SUMÁRIO
1. Introdução
1.1 Evolução, Objetivos e Conceitos atuais da Manutenção
1.2 RAM – Confiabilidade, Disponibilidade, Manutenibilidade
1.3 Políticas e Estratégias de manutenção
1.4 Aspectos econômicos e financeiros - Conceitos de Gestão de Ativos e LCC – Ciclo de Vida
2. Processos Fundamentais da gestão da manutenção
2.1 Plano de Manutenção
Definição da periodicidade dos serviços
Seleção de tarefas
Metodologia MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade
Noções sobre Função, Modo de Falha
Programa de Manutenção - Agrupamento de tarefas
2.2 Controle da Manutenção
2.2.1 Registros
Hierarquia dos sistemas e peças – Árvore de Cadastro
Cadastro/ Programa Mestre de Manutenção
2.2.2 Indicadores de desempenho na manutenção
SUMÁRIO
2.2.3 Arquivo Técnico – Plano de Arquivamento
2.2.4 Auditoria da manutenção
2.2.5 Instruções de trabalho
2.3 Gestão de Ferramental e suporte
2.4 Sistemática de Planejamento e Programação de serviços
2.4.1 Programação diária x Planejamento de Paradas
2.4.2 Programação Avançada – TOC, aplicação de sistemas APS e MES
2.5 Análise Causa Raiz e Projetos de Melhorias
2.6 Gestão de Mudanças
2.7 Gestão de Materiais - sobressalentes
2.8 Liderança
2.9 Gestão de Pessoas
2.10 Gestão de Contratos
2.11 Análise Crítica dos Processos da Manutenção
2.12 Governança da Confiabilidade
2.13 Suporte a confiabilidade da Operação
3. Manutenabilidade – Planejamento da Corretiva
3.1 Analise de tarefas corretivas
3.2 Elementos de suporte
1. Introdução

1.1 Evolução, objetivos e conceitos da Manutenção
MANUTENÇÃO CORRETIVA
MANUTENÇÃO PREVENTIVA PLANEJADA
TPM
MANUTENÇÃO PREDITIVA
MAN AUTÔN.
RCM
GEST. ATIVOS
1950 1960 1970 1980 1990 2000
(Baseado na História Japonesa)

• Revolução Industrial
– Na revolução industrial os próprios operadores realizavam as manutenções quando
ocorriam as quebras. Com o processo de departamentalização do Taylorismo e do
Fordismo começam a aparecer os departamentos para conserto das máquinas.
• 2ª guerra mundial -Manutenção Preventiva
– Neste período percebe-se que realizar ações antes da quebra é um meio eficaz para
reduzir quebras nas máquinas que eram mecânicas e eletromecânicas. Cria-se pós
guerra o conceito de plano de manutenção e o processo de prevenção. Na indústria os
planos de manutenção tornam-se essenciais para estabilidade dos processos.
• Controle de Perdas Japonês - TPM
– Na reconstrução do Japão pelos EUA técnicas avançadas de administração são levadas
a este país. O governo Japonês cria instituições para aumentar a produtividade da
indústria, como a JIPM – Japan Institute of Plant Management, que cria uma filosofia
industrial focada na redução de perdas. A marca registrada TPM –Total Productive
Maintenance é aplicada na indústria automotiva e seu sucesso é levado a diversos
países. O Brasil, na década de 80 adota os modelos japoneses. A MANUTENÇÃO
AUTONOMA, um dos pilares da TPM, torna-se evidente e no Brasil se populariza uma
das fases, o Operador Mantenedor.
CORRETIVA • APÓS OCORRÊNCIA DA FALHA
• EFETUADA EM INTERVALOS PRÉ

PREVENTIVA DETERMINADOS DE TEMPO OU POR
ESTADO DE DEGRADAÇÃO.
PREDITIVA • MONITORAMENTO DAS CONDIÇÕES DE

DEGRADAÇÃO
• MONITORAMENTO DAS CONDIÇÕES

PROATIVA DAS ORIGENS DAS CAUSAS DE FALHAS
Monitoramento da Condição
Tarefas de inspeção/ monitoramento implicam que a falha fornece algum
aviso – Curva P-F.
Condição CURVA DEFINE

P - Ponto de Início
A FREQUÊNCIA
da Detecção DE INSPEÇÕES
Normal
F - Falha
Funcional
Tempo
Como acompanhar a Curva P-F em tempo real ?

DETECTIVA • VERIFICAÇÕES EM SISTEMAS QUE NÃO

SÃO OPERADOS NORMALMENTE
• ESTABELECIDA PARA SISTEMAS

REDUNDANTES DE TAXA DE FALHAS
SOB CONDIÇÃO ALEATÓRIA OU POUCA CRITICIDADE .
• MODIFICAÇÕES NO EQUIPAMENTO COM

O O B J E T I V O D E A U M E N TA R A
POR MELHORIAS CONFIABILIDADE/DESEMPENHO DE
PROJETO
• PILAR DO MODELO TPM BASEADO NA

MAN AUTONOMA TOMADA DE AÇÕES ANTECIPADAS PARA
REDUZIR PERDAS NO PROCESSO
• Manutenção Preditiva – Monitoramento da Condição
– Fim da década de 60 novas tecnologias começam a aparecer nos EUA e na Europa
para monitorar a condição das máquinas. O conceito de monitorar e o avanço das
tecnologias na década de 80 viabilizam as aplicações. Técnicas como análise de
vibrações, análise e óleo e monitoramento de variáveis tornam-se bem conhecidas e os
japoneses passam a usar também.
• Plano de Manutenção estruturado – RCM
– Com as grandes aeronaves comerciais a indústria percebe que o modelo existente de
criar planos de manutenção não atende a demanda de confiabilidade e lucros e propõe
a metodologia RCM – Reliability Centered Maintenance. Consolidada na indústria
aeronáutica nos anos 70, a metodologia é levada a indústria nuclear na década de 80 e
posteriormente a outros setores. No Brasil a RCM é introduzida na década de 90 e se
populariza na última década.
• Gestão de Ativos
– Perguntas essenciais não respondidas pelos métodos e tecnologias adotados pela
manutenção: Qual o momento ótimo de substituir o equipamento? A política de
manutenção adotada é a que dá melhores resultados econômicos em um ciclo? A
Gestão do Ativos Físicos busca associar a engenharia de confiabilidade e manutenção
com os financistas em busca das respostas.
OBJETIVO DA MANUTENÇÃO
“O Objetivo da Manutenção é não fazer manutenção”
“O Objetivo da Manutenção é obter Parada de fluxo

de Operação ZERO”
“Maior Disponibilidade Confiável com menor custo”
Kardec, A. – Manutenção Estratégica

Qual o Objetivo da Empresa?

“Agregar Valor ao Ativo atendendo os Stakeholders.”
Stakeholders ISO 55.000 – 2.5.2.2
As influências das partes interessadas são
• Acionistas
fundamentais para a definição de regras para
• Clientes a tomada de decisão consistente e também
• Fornecedores contribuem para a definição dos objetivos
• Sociedade organizacionais que, por sua vez, influenciam
o projeto e escopo do sistema de gestão de
• Funcionários ativos.
A Manutenção é um processo da organização, qual deve ser

o seu objetivo?
QUAL É O PRODUTO DA MANUTENÇÃO ?
CONCEITOS DA DEFINIÇÃO
è DISPONIBILIDADE
è CONFIABILIDADE
è CUSTOS ⇒ GESTÃO DE RECURSOS ⇒ MANUTENABILIDADE
1.2 Conceito RAM – Reliability,
Availability and Maintainability

1.2 Conceito RAM – Reliability, Availability and Maintainability
Risco
Confiabilidade
Segurança
Disponibilidade
Custos
Manutenabilidade
1.2 Conceito RAM – Reliability, Availability and Maintainability
Tempos de Operação e Paradas
Confiabilidade
Manutenabilidade
Disponibilidade
1.2.1 Confiabilidade: O que é?
Segmentos Industriais nos quais a Gravidade da Falha é
significativa, com impacto negativo para o MEIO
AMBIENTE, PESSOAS, PATRIMÔNIO INTERNO E
EXTERNO, IMAGEM DIRETA DO NEGÓCIO.
AVIAÇÃO, NAVIOS
QUÍMICA,
NUCLEAR (Imagem do setor,
PETROQUÍMICA,
PETRÓLEO, GÁS (Materiais impacto ao meio
radioativos, ambiente, perdas de
(Materiais patrimônio significativas,
condições
inflamáveis, perdas de prazos)
explosivas)
nocivos, condições
explosivas)
Confiabilidade em outros segmentos
• Gerenciamento dos ativos físicos das empresas é um

processo desta organização e deve ter como objetivo
agregar valor ao portifólio de ativos. Isto significa
balancear confiabilidade, disponibilidade, custos e
respeitando a legislação aplicável.
• Setores como automotivo, têxtil, alimentos e mineração

nem sempre o critério principal é a Confiabilidade.
• A metodologia deve ter critérios diferentes de avaliação do

Risco para ambientes diferentes. Um erro cometido em
muitas aplicações do mercado é aplicar a MCC da forma
como ela foi criada para o ambiente da Aviação!!!
1.2.2 Principais Técnicas da engenharia de confiabilidade
Ø Diagrama de blocos
Ø Árvore de falhas
Ø Árvores de eventos
Ø Análise dos modos de falha e seus efeitos (FMEA)
Ø Manutenção centrada em confiabilidade (MCC)
Ø Análise de Weibull
Ø Custo do ciclo de vida(LCC)
Ø Simulação de monte carlo
Ø Análise de Markov
1.2.3 Funções características da confiabilidade
Funções de confiabilidade para um único componente
Ø probabilidade de falha, F(t)

Ø confiabilidade, R(t)
Ø densidade de falha, f(t)
Ø taxa de falha, h(t)
Ø tempo médio até falhar (MTTF)
Bibliografia
• ISO 55.000. Gestão de ativos — Visão geral, princípios e terminologia, ABNT-Associação Brasileira
de Normas Técnicas, jan/2014. ISBN 978-85-07-04855-8.
• ISO 55.001. Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Requisitos, ABNT-Associação Brasileira de
Normas Técnicas, jan/2014, ISBN 978-85-07-04855-8.
• ISO 55.002. Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Diretrizes para a aplicação da ABNT NBR
ISO 55001. ABNT-Associação Brasileira de Normas Técnicas, jan/2014, ISBN 978-85-07-04855-8.
• PAS-55-1:2008, Especificação para a gestão otimizada de ativos físicos. Traduçào da PAS-55-
Asset Management da BSI-British Standard Institution
• PAS-55-2:2008, Diretrizes para a aplicação do PAS 55-1. Traduçào da PAS-55- Asset Management
da BSI-British Standard Institution.
• ABNT ISO 14224, "Indústria de Petróleo e gás natural Coleta e Intercâmbio de dados de
confiabilidade e manutenção para equipamentos". 2011
• RAUSAND, M., HOYLAND, A., System Reliability Theory: Models, Statistical Methods and
Applications. John Wyley&Sons, 2004. ISBN 047147133X
• PIAZZA, G., Introdução à Engenharia de Confiabilidade, EDUCS, 2000
• SMITH, Anthony M., "Reliability Centered Maintenance", McGraw Hill Inc, 1993.
• MOUBRAY, J, “Reliability-Centered Maintenance”, Butterworth-Heinemann Ltd, 1996.
• YPF Reliability Symposium La Plata, Argentina, November 30, 1998, Paul Barringer, P.E.,
www.barringer1.com
• Kececioglu, D.B. Reliability & Life Testing Handbook, Vol 1. P- 475-479DEStech Publications, Inc.;
Revised edition (May 15, 2002). ISBN 978-1932078022
1.3. POLÍTICA E ESTRATÉGIAS
DA MANUTENÇÃO

1.3 Políticas e Estratégias da Manutenção
Politica
- Todos Equipamentos Classe A devem ter monitoramento da
condição e devem ter prioridade máxima na programação de
serviços.
- Todas atividades de manutenção de grupos de equipamentos que
precisam de especialização devem ser Terceirizadas especialização.
- Todas as atividades de Planejamento e programação da
manutenção devem ser de competência interna.
Estratégia
- Aumentar o uso de técnicas preditivas em equipamentos elétricos.
- Realizar campanha de grandes paradas em ciclos de 3 anos.
- Implantar indicadores de controle de sobressalentes.
A política segundo a ISO 55001-5.2:
A alta direção deve estabelecer uma política de gestão de ativos que:
a) seja apropriada ao propósito da organização;
b) forneça uma estrutura para a definição de objetivos da gestão de ativos;
c) inclua um comprometimento para satisfazer os requisitos aplicáveis;
d) inclua um comprometimento para a melhoria contínua do sistema de gestão
de ativos.
A política de gestão de ativos deve:
— ser consistente com o plano organizacional;
— ser consistente com outras políticas organizacionais pertinentes;
— ser adequada à natureza e dimensão dos ativos e operações da organização;
— estar disponível como informação documentada;
— ser comunicada dentro da organização;
— estar disponível para as partes interessadas, quando apropriado;
— ser implementada e ser periodicamente analisada criticamente e, se necessário,
atualizada.
1.3 Políticas e Estratégias da Manutenção
Case 1: Política x Estratégia:
Número significativo de bombas nas plantas (~1200);
Preventiva mostrou-se pouco efetiva.
Problemas com sobressalentes devido a idade das plantas
Decisão:
◆ 100% monitorados por
– análise de vibração,
– condição do motor (termografia, isolamento e corrente),
– desempenho operacional (vazão e pressão), e
– Percepção operador de campo (ruídos, aquecimento,..).
◆ Modularização do sistema de selagem.
◆ Terceirização dos serviços de oficina
2. Políticas e Estratégias da Manutenção
Exercício
BANCO DE DIJUNTORES DE ALIMENTAÇÃO DAS BOMBAS DE AGUA DE

RESFRIAMENTO DO REATOR 03 bombas em operação contínua e uma Stand-By,
Objetivos: Disponibilidade 98%

Confiabilidade 99,9%
Função do Sistema :
Manter a temperatura do reator
Principais modos de falha:

Desarme do disjuntor por desequilíbrio de
fase..........................................MTBF: 3 meses.
Aquecimento com desarme por folga da fixação do
disjuntor................................... MTBF: 2 meses.
Informações Adicionais:
Tempo de uso ........................................ 3 anos.
Regime de operação ..............................24 horas
Custo de indisponibilidade......................3,5 horas
Valor Conjunto de disjuntores .............. U$ 500,00
1.4. Conceitos de GESTÃO DE
ATIVOS e LCC

1.4 Aspectos Econômicos e Financeiros
Quanto Agrega de Valor ao Mercado ?
Equipamento
Cliente
Empresa
Gestão de Ativos Físicos
Gestão que foca o resultado financeiro associado ao desempenho do
Ativo Fixo, o Equipamento, relacionando as linguagens econômica,
financeira, de estratégia empresarial e técnica.
• A expressão se relaciona com os conceitos de contabilidade. Um Ativo
tem potencial de gerar receita, e equipamentos em uma linha de
produção são Ativos Físicos. E existem também os Ativos Financeiros
como aplicações em ações ou poupança.
• Os conceitos da área contábil e financeira nem sempre são naturais
com os conceitos gerenciais aplicados ao operacional da empresa.
Assim, uma bomba que esta em estoque é um ativo do ponto de vista
contábil, pois pode ser vendida e gerar receita, mesmo que tenha
baixa liquidez. Porém gerencialmente ter um equipamento em estoque
implica em custos enquanto ele não for usado.
• A PAS 55 reconhecia ainda outros elementos como ativos, como as
pessoas em uma empresa, ou o poder da informação envolvida no
processo, e também alguns intangíveis, difíceis de mensurar.
1.4.1 Gestão de Ativos
BALANÇO DEMONSTRATIVO
Ativo Passivo Receita Despesa

1.4.1 Gestão de Ativos
BALANÇO DEMONSTRATIVO
Ativo Passivo Receita Despesa
Em operação: -Pessoal
Administrativo
Bomba KSB
200 HP - Infraestrutura
- Duplicatas de - Handling
Cód
Serviços de
012-0134-012
terceiros
Em Estoque:
Bomba KSB
200 HP
Cód
012-0134-012
1.4.1 Aspectos Econômicos e Financeiros – Gestão de
Ativos
Principais Questões na gestão de ativos:
• Qual o momento ótimo de realizar a substituição de um ativo

e quais custos envolvidos caso a troca não ocorra no ponto
ótimo?
• Qual o impacto da substituição dos ativos existentes nos

indicadores financeiros (EBITDA, EVA, RONA e ROE)?
• Como justificar a aquisição ou não de ativos novos quando

aqueles em operações se encontram em perfeito estado?
1.4.2 LCC – Custos do Ciclo de Vida
CUSTO GLOBAL
DO SISTEMA
Pesquisa e Operação e
Investimento
Desenvolvimento Manutenção
Modificações no Operação Manutenção

Sistema/
Equipamentos Pessoal Pessoal de Execução
Treinamento Pessoal de Apoio a
Instalações Manutenção
Descarte/ Equipamentos de Apoio Peças Sobressalentes
Sucateamento Matéria Prima Equipamentos de Apoio
Manuseio e Transporte Equipamentos de Testes
Energia Manuseio e Transporte
Treinamento
Instalações
Coleta de Dados
Software
Projeto Manutenção
(EAP – Estrutura Análitica de Projeto)
Gestão de Instalações Pessoal Equipamentos Ferramental Sistema de
Sobressalente Execução Apoio Informação
Gestão Comunicação Materiais Pesquisa Transporte Software
Coleta
Pessoal Pessoal
Infrestrutura
Espaço Espaço
Infrestrutura Infrestrutura
Capacitação Capacitação
Hardware Hardware
Software Software
LCC de Carros de passeio com Vida de 200.000 Km em 12 anos
Custo de compra R$ 45.000,00

Custo de Propriedade
- Registro R$ 850,00
- IPVA R$ 10.300,00
- Seguro R$ 21.200,00
- Manutenção programada R$ 12.800,00
Custos de Operação e Manutenção
- Gasolina (diferente p/ equip.) R$82.400,00
- Manutenção não programada R$12.200,00
- Pneus R$ 5.400,00
- Óleo R$ 3.000,00
- Estacionamento R$13.000,00
Total R$161.150,00
Momento de Substituição no CICLO DE VIDA
ü QUANDO SUBSTITUIR O EQUIPAMENTO (ATIVO) ?
• Manutenção só visualiza Custos e Despesas
• Ativo já depreciado pela Contabilidade
• Transformar Ganhos de Produtividade (por aumento da
Disponibilidade) em Receitas
• Ganhos de Qualidade e Produção em Escala devido nova
Tecnologia
Receitas.
Investim Tempo
ento Custo anual Custo anual Custo anual
de Manut. de Manut. de Manut.
Prevent. Ano 1 Prevent. Ano 2 Prevent. Ano 3 Parada
de
Manut.
Bibliografia
• ISO 55.000. Gestão de ativos — Visão geral, princípios e terminologia, ABNT-Associação Brasileira de Normas
Técnicas, jan/2014. ISBN 978-85-07-04855-8.
• ISO 55.001. Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Requisitos, ABNT-Associação Brasileira de Normas
Técnicas, jan/2014, ISBN 978-85-07-04855-8.
• ISO 55.002. Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Diretrizes para a aplicação da ABNT NBR ISO 55001.
ABNT-Associação Brasileira de Normas Técnicas, jan/2014, ISBN 978-85-07-04855-8.
• PAS-55-1:2008, Especificação para a gestão otimizada de ativos físicos. Traduçào da PAS-55- Asset Management
da BSI-British Standard Institution
• PAS-55-2:2008, Diretrizes para a aplicação do PAS 55-1. Traduçào da PAS-55- Asset Management da BSI-British
Standard Institution.
• ABNT ISO 14224, Indústria de Petróleo e gás natural Coleta e Intercâmbio de dados de confiabilidade e manutenção
para equipamentos. 2011
• BLANCHARD, B.S., VERMA,D., PETERSON, E.L.. Maintainability: A key to Serviceability and Maintenance
Management. John Willey & Sons, New York, 1995, 519 p.
• PALMER, J.. Maintenance Planning and Scheduling. John Willey & Sons. New York, 2005.
• MITCHELL, J. S.. Physical Asset Management Handbook. Clarion Technical Publisher. 3a Ed, 2002.
• E.S. SEIXAS, “MCC Estabelecendo a Política de Manutenção com Base nos Mecanismos de Falha dos
Equipamentos
• COSTA LIMA, G., Notas de aula curso Gestão de Ativos e LCC, AREMAS, 2012.
• MOTTA, R.R. e CALOBA, G.M. – Análise de Investimentos – tomada de decisão em projetos industriais. Ed. Atlas,
3a Edição, São Paulo, 2002, ISBN 85-224-3079-9.
• BARRINGER, H.P.E., Life cycle cost and good practices, NPRA Manitenance Conference, San Antonio – Texas, May,
1998.
• MIL-HDBK-276-1, Military Handbook, Life Cycle Cost Model for Defense Material Systems, Data Collection
Workbook, 3 February 1984, Global Engineering Documents, phone 1-800-854-7179.
• Dhillon, B. S., Life cycle costing for engineers, Taylor and Francis Group, 2010.
2. PROCESSOS DA GESTÃO
DA MANUTENÇÃO

2. Processos Fundamentais da Gestão da Manutenção
Programação
CICLO DE GESTÃO
• Análise/ Ação • Planejamento

A P
C D
A P
C D
• Controle • Execução
2. Processos Fundamentais da Gestão da Manutenção
Gestão de
Pessoas Suporte a Confiabilid.
Liderança da Operação
Gestão de
Planos de Mudanças
Manutenção Governança da
Confiabilidade Análise de
Causa Raiz
Controle de
Manutenção Planejamento
Processo de
Análise Crítica do de Melhorias
Sistemática de Sistema
Programação Gerenciamento
de Contratos
Gestão dos Materiais
de Manutenção Instruções de
Gestão Ferramentas
Trabalho
e Equipamentos
Liderança (4.4.1)
Gestão de Pessoas (4.4.3)
Processos Planos de Manutenção (4.4.7/ 4.5.1/ 4.6.3)

x
Controle (sist. Informação) (4.4.4/ 4.4.5/ 4.4.6/ 4.4.7/ 4.4.8/ 4.6.1/
PAS-55 4.6.3/ 4.6.4/ 4.6.6)
Sistemática de Programação
Gestão de Materiais (4.4.6)

Análise Causa Raiz/ Planejamento Melhorias (4.6.2/
4.6.5)
Instruções de Trabalho (4.5.1)
Controle de Ferramentas e equipamentos especiais
(4.5.2)
Gerenciamento de Contratos (4.4.2)
Gestão de Mudança (4.4.9)
Análise Ctítica (4.4.7/ 4.6.5/ 4.7)

ISO 55000
— contexto da organização (ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 4);

— liderança (ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 5);
— planejamento (ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 6);
— apoio (ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 7);
— operação (ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 8);
— avaliação do desempenho (ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 9);
— melhoria (ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 10).
O contexto interno inclui: a cultura organizacional e o ambiente, bem

como a missão, visão e valores da organização
2.1 Plano de Manutenção do
Equipamento

2.1 Planos de manutenção – Programa de manutenção
do equipamento
FATORES QUE DEFINEM UM PLANO??
Plano inicia no momento de efetuar a compra ou no projeto do

equipamento.
As mudanças no plano ao longo do tempo podem ser

determinadas por estratégias globais da organização.
do equipamento
QUAIS OS EQUIPAMENTOS CRÍTICOS ?

• Critérios para definir a criticidade
• Redução do esforço – foco em poucos equipamentos
QUAIS AS TAREFAS QUE PREVINEM OU INFORMAM A

EMINÊNCIA DA FALHA ?
QUAL A PERIODICIDADE/ PRAZO/ INTERVALO PARA

OS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO ?
do equipamento
DISCUSSÃO: Observe a ponte rolante a seguir. Quais

considerações faria para estabelecer a estratégia para o
Plano de Manutenção ?
Características do Equipamento
• Carga de 20 toneladas,
• Vão de 11 m,
• Freio a disco com regulagem automática do
desgaste das pastilhas e indicação de desgaste
quando a 20% do limite.
• Velocidade de levantamento 12 m / min
• Velocidade máxima de translado 80 m/ min
Componentes do sistema:
• 1) Motor elétrico
• 2) Tambor de enrolamento – Carretel
• 3) Cabo
• 4) Vigas da estrutura em I
• 5) Rodas para trilhos – 04
• 6) Sistema de Proteção elétrica
• 7) Redutor entre motor e Cabrestante
• 8) Comando por Controle remoto
Subsistemas :
- Elevação da Carga;
-- Carro da ponte;
- Translação; Frenagem;
- Estrutura;
- Proteção Elétrica
- Controle
2.1.1 Planos de manutenção – Criticidade
CRITÉRIOS AVALIAÇÃO DA GRAVIDADE/ SEVERIDADE

1. Segurança das Pessoas
2. Impacto ao Meio Ambiente
3. Proteção ao Patrimônio
4. Qualidade do Produto
5. Custos
6. Impacto a Produção
7. Imagem da empresa
8. Comunidade ao redor
Definição de Criticidade: Grande

Influência no Plano final
Qual o grau de uso desta máquina? • 80% ou mais = 4 4 2 1
• 60% ou menos = 1
Existe máquina reserva? • Não ou sim, porém consome 5 4 2 1

demasiado H/h = 5
• Disponível em outras plantas = 4
PRODUÇÃO
• Coberto com produção = 2

• Existe reserva = 1
A dedicação da máquina é para produção exclusiva ou tem • 100% - 75% = 4 4 2 1

produtos similares? • 35% - 75% = 2
• 0 -35% =1
Que consequencias a quebra terá sobre os processos? • Afeta a planta inteira = 5 5 4 2 1

• Afeta bastante outros processos = 1
• Afeta pouco os processos = 2
• Somente afeta a operação = 1
Valor das perdas por refugo mensal: • Mais de R$1.000,00 = 4 4 2 1

• De R$500,00 a R$1.000,00 = 2
QUALIDADE
• Menos de R$3500,00 = 1
Como afeta a qualidade do produto acabado a operação da • Afeta completamente = 5 5 4 2 1

máquina? • Afeta parcialmente = 4
• Afeta a operação apenas = 2
• Não afeta = 1
Custos dos reparos mensais : • Mais de R$5.000,00 = 4 4 2 1

MANUTENÇÃO
• De R$3.000,00 a R$5.000,00 = 2
• Menos de R$3.000,00 = 1
MTTR – tempo para atendimento • >3h=4 4 2 1

• De 1 a 3 h = 2
• <1h=1
Até que ponto a falha afeta as condições do trabalho? • Aumenta o risco para pessoas = 5 5 4 2 1
SEGURANÇA
• Para o trebalho = 4
• Para apenas a operação = 2
• Não afeta significativamente = 1
Σ Pesos = Prioridade I (30 pts), Prioridade II (20 a 29 pts), Prioridade III (19 pts ou menos)
CRITICIDADE DOS EFEITOS DA TAREFA CLASSE
Nenhum dano ao sistema
Perda de equipamento < R$ 5.000,00 I. Despreszível
Nenhum ferimento ou doença ocupacional
Parada de produção < 1 hora
Sem Impacto ao Meio Ambiente ou Contornável na Operação
Danos leves ao sistema
Princípio de Incêndio (debelado por um tipo de agente Extintor)
Perda de equipamento: R$ 5.000,00 - 50.000,00 II. Marginal – BAIXA
Ferimentos ou doença ocupacional leve
Parada de produção: 1 hora - 4 horas
Impacto Ambiental recuperável rapidamente
Danos sérios ao sistema e Instalações
Perda de equipamento: R$ 50.000,00 - 100.000,00
Uma vítima fatal ou doença ocupacional grave III. Crítica – MÉDIA
Parada de produção: 4 horas - 12 horas
Impacto Ambiental sujeito a Multas e com uso de Recursos Significativos
Exige ações imediatas para evitar seu desdobramento em Catastrofe
Perda do sistema
Perda de equipamento > R$ 100.000,00
Grande Incêndio (com efeito Dominó)
Explosão ou Nuvem Tóxica de Raio de segurança maior que 1 km IV. Catastrófica – ALTA
Várias Vitimas Fatais
Parada de produção > 12 horas
Grande Impacto Ambiental
Nível (Classe de I a IV)
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
Classe Severidade
Componente Modo de Falha Efeitos sobre Efeitos sobre o Classe de Classe de Métodos de Detecção e
outros Sistema Severidade Frequência Observações
Componentes
Compressor 01. Baixa Danifica válvula Não comprimir II C Medir pressões de sucção
compressão de expansão adequadamente e descarga
o gás
02. Desarme *** Não comprimir II A Checar controles
(trip espúrio) adequadamente Medir pressões
o gás Medir tensão/ amperagem
do motor elétrico
03. Falha na Sobrecarga de Não comprimir II B Checar mecanismos de
partida amperagem no adequadamente controle
motor elétrico o gás Medir pressões
Inspeção elétrica
Serpentina 01. Ruptura/furo *** Vazamento de III D Inspeção com espuma de
condensadora gás com sabão
possibilidade de
parada do
equipamento
Formulário de FMEA - Uma Opção
Determine as maneiras pelas quais as coisas podem dar errado
Pelo menos um efeito do modo de falha
Uma ou mais causas do modo de falha

Existência de um método de prevenir
ou detectar a causa
FMEA de C
O D O D
Projeto(Item l Causa Responsa
Modo de Efeito(s) S c e R Ações S c e R
/Função) a Potencial/ Controles bilidade e Ações
Falha Potencial da e o t P Recomen e o t P
FMEA de s Mecanismo Atuais Data Final Tomadas
Potencial Falha v r e N dadas v r e N
Processo(Função/ s da Falha Prevista
r c r c
Requisito) e
Severidade x Ocorrência x Detecção (SOD) = Número de Prioridade Qto a Risco (RPN)
RPNs são calculados e ranqueados. Ações devem ser tomadas para altos RPNs e
altos valores de severidade (especialmente quanto a segurança).
Determinação de criticidade por diagrama de Pareto
Critérios de Criticidade
Fator de
Sistema Número de paradas (relacionado ao equipamento) Valor Final
risco
Exemplo por ano
de diagramaSegurança
de Meio Ambiente Qualidade
Pareto.
X12 48 3 2 2 12 576
R42 36 2 1 2 4 144
BB4 20 1 3 2 6 120
D3D 15 5 5 5 125 1.875
X11 10 3 3 5 45 450
R41 6 7 5 5 175 1.050
BB5 5 2 1 2 4 20
Acumulado
Sistema Valor final Acumulado em % Na atribuição dos pesos
D3D 1.875 1.875 44,3% também pode ser considerado
R41 1.050 2.925 69,1% o valor relativo entre os
X12 576 3.501 82,7% critérios (exemplo: Segurança
X11 450 3.951 93,3% pode ser mais importante que
R42 144 4.095 96,7% os outros dois critérios e ter
BB4 120 4.215 99,5% peso relativo maior).
BB6 20 4.235 100,0%
Confiabilidade de um sistema em série
Ø 2 Componentes 1 2
Se as falhas dos componentes de um sistema em série são

estatisticamente independentes, então a confiabilidade do sistema em
série Rss é dada pela equação acima.
RSS (t ) = R1 (t ) × R2 (t )
Confiabilidade de um sistema em paralelo
PARALELO ATIVO
Ambos os componentes estão em operação (supondo “carga dividida”)
2
STANDBY
O segundo componente somente entra em operação em caso de falha
do primeiro. Ou seja, um componente está na reserva
2
Confiabilidade de um sistema em paralelo
Ø 2 Componentes Ø 3 Componentes
1 1
2 2
3
RSP (t ) = 1 − (1 − R1 ).(1 − R2 ) RSP (t ) = 1 − (1 − R1 ).(1 − R2 ).(1 − R3 )
Generalizando o modo alternativo de cálculo

n
RSP (t ) = 1 − ∏ (1 − Ri (t ))
i =1
Confiabilidade de um sistema k-de-n
(votação)
Sistemas que têm uma configuração do tipo k-de-N também são
conhecidos por sistemas de “votação majoritária” ou sistemas
“parcialmente redundantes”.
Este sistema consiste de N

componentes redundantes
(em paralelo ativo) sendo k o
número mínimo de
componentes necessários
para o funcionamento do
sistema.
Adaptado de Klaassen, K.B. and van Peppen, J.C.L.,

System Reliability: Concepts and Applications, Edward
Arnold, 1989
Qual o equipamento crítico?

Aplique
Diagrama de
Blocos de
Confiabilidade
ISO 55.001 – 6.2
• k) ações para tratar os riscos e oportunidades associados à gestão dos ativos, tendo
em conta a forma como estes riscos e oportunidades podem mudar com o tempo,
mediante estabelecimento de processos para:
— identificação de riscos e oportunidades;
— avaliação dos riscos e oportunidades;
— determinação da significância dos ativos para o alcance dos objetivos de gestão de
ativos;
— implementação de tratamento adequado, e monitoramento, dos riscos e
oportunidades.
A organização deve assegurar que seus riscos relacionados à gestão de ativos sejam
considerados na abordagem de gestão de riscos da organização, incluindo os planos de
contingência.
2.1.2 Planos de manutenção – Periodicidade das tarefas

• Critérios para definir a criticidade
• Redução do esforço – foco em poucos equipamentos

Comportamento das Falhas x Tempo
• Para definir se é efetiva uma ação preventiva é essencial conhecer o
comportamento das falhas que ocorrem no equipamento ao longo do tempo. Se
as falhas tendem a aumentar com o tempo de uso uma ação para prevenir a
quebra inesperada é aplicável.
• Caso as falhas ocorram de forma aleatória, sem que o tempo de uso seja fator
determinante para o aumento das mesmas, não há sentido em estabelecer um
período para uma ação preventiva ou de monitoramento da condição.
• As curvas que representam o comportamento de falhas com o tempo são
chamadas de Padrões de comportamento da falha, e normalmente são
representadas graficamente por uma taxa instantânea do número de falhas (eixo
Y - ordenada) em um intervalo de tempo (eixo X - abscissa).
• O mais conhecido entre os padrões de falha é a “curva da Banheira" devido ao
formato em U das 3 fases principais (mortalidade infantil, vida normal com falha
aleatória, envelhecimento). Esta curva é a composição de 3 curvas e é um caso
particular de comportamentos de falha de alguns tipos e equipamentos, conforme
exemplos nos gráficos nos slides a seguir.
• Em suma, sem esta modelagem matemática realizar um plano de preventivas
pode levar apenas a consumir recursos sem efetivamente reduzir as falhas.
PADRÕES DE FALHA
• Falhas relacionadas à idade
• EXEMPLO: impulsores, trituradores
e navios
• Alta probabilidade de falha no

começo e no fim da vida
• EXEMPLO: sistema
eletromecânico
• Associada à corrosão ou deformação

• Geralmente, quando o equipamento
está em contato com o produto
• EXEMPLO: refratários, estruturas e
embreagens
PADRÕES DE FALHA
• Sem relação com idade, exceto no início

da vida
• EXEMPLO: hidráulicos e pneumáticos
• Falhas aleatórias, sem relação com idade

• Sistemas complexos de equipamento:
eletrônico, elétrico, mecânico
• EXEMPLO: lâmpada
• Probabilidade diminui com idade,

talvez por causa do desenho,
manufatura, construção ou gestão
• EXEMPLO: eletrônicos e equipamento
altamente complexo / integrado
Conceito Função Densidade de Probabilidade
• Exemplo: Considere o conjunto de dados de tempo até a falha (dados
de vida) de um componente.
Conceito e índices de confiabilidade
• Podemos então elaborar um histograma da amostra. Temos as
seguintes informações:
– Valor mínimo: 487 unidades
– Valor máximo 1.043,6 unidades
– Amplitude: 556,6 unidades
• Se quisermos elaborar um histograma com 20 intervalos, cada
intervalo terá comprimento de 27,83 unidades (556,6/20).
• Desta forma, o primeiro intervalo é de 487 até 514,8 (ou 487+27,83)
unidades.
• O segundo é de 514,8 até 542,7 unidades (intervalo aberto em 514,8
e fechado em 542,7 unidades).
• ..... Mesma lógica segue até que o último intervalo de 1015,8 até
1043,6 unidades.
• Intervalo
Elaboração de tabelas
Frequência de de intervalos, frequências,
Frequência relativa
etc
Frequência acumulada Frequência
ocorrência relativa acumulada reversa
487 -‐ 514,8 1 0,20% 0,20% 99,80%
514,8 -‐ 542,7 1 0,20% 0,41% 99,59%
542,7 -‐ 570,5 7 1,42% 1,83% 98,17%
570,5 -‐ 598,3 9 1,83% 3,65% 96,35%
598,3 -‐ 626,2 7 1,42% 5,07% 94,93%
626,2 -‐ 654,0 17 3,45% 8,52% 91,48%
654,0 -‐ 681,8 35 7,10% 15,62% 84,38%
681,8 -‐ 709,6 27 5,48% 21,10% 78,90%
709,6 -‐ 737,5 37 7,51% 28,60% 71,40%
737,5 -‐ 765,3 44 8,92% 37,53% 62,47%
765,3 -‐ 793,1 54 10,95% 48,48% 51,52%
793,1 -‐ 821,0 47 9,53% 58,01% 41,99%
821,0 -‐ 848,8 50 10,14% 68,15% 31,85%
848,8 -‐ 876,6 46 9,33% 77,48% 22,52%
876,6 -‐ 904,5 44 8,92% 86,41% 13,59%
904,5 -‐ 932,3 22 4,46% 90,87% 9,13%
932,2 -‐ 960,1 22 4,46% 95,33% 4,67%
960,1 -‐ 987,9 12 2,43% 97,77% 2,23%
987,9 -‐ 1015,8 8 1,62% 99,39% 0,61%
1015,8 -‐ 1043,6 3 0,61% 100,00% 0,00%
• Histograma de frequência relativa e frequência acumulada relativa
• Note que o histograma de frequência relativa nos fornece um padrão da

dispersão dos dados de tempo até a falha da amostra.
• Na análise de tempos até a falha, a frequência acumulada relativa pode
ser interpretada como a probabilidade de falha ou proporção que
falha até determinado tempo.
• A média da amostra é 795 unidades e desvio padrão de 102,3 unidades.
• Assumindo que a variabilidade presente nos dados é uma distribuição
normal, podemos utilizar as funções existentes no Excel para obter:
(a) curva paramétrica da densidade de probabilidade,
(b) função de densidade acumulada (probabilidade de falha) e
(c) função de densidade acumulada reversa (confiabilidade).
• Exemplo: A empresa (1) (2) (3) (4) (5) (6)

realizou um teste de Intervalo em Núm. Falhas no Núm. de Confiabilidade Taxa de Falha ao
Meses De intervalo sobreviventes ao fim fim
vida em 1000 Falhas (%) ao fim do do intervalo do intervalo
compressores e o intervalo
resultado se econtra na 0-0 0 0,0% 1000 1,000 0,0347
tabela ao lado. 0< t ≤10 347 34,7% 653 0,653 0,0093
10< t ≤20 61 6,1% 592 0,592 0,0117
20< t ≤30 69 6,9% 523 0,523 0,0166
30< t ≤40 87 8,7% 436 0,436 0,0232
40< t ≤50 101 10,1% 335 0,335 0,0307
50< t ≤60 103 10,3% 232 0,232 0,0435
60< t ≤70 101 10,1% 131 0,131 0,0740
70< t ≤80 97 9,7% 34 0,034 0,1000
80< t ≤90 34 3,4% 0 0,000
Total 1000 100,0%

!
Fonte : KRISHNAMOORTHI, (1992, p. 55).

Coleta dos dados
Arquivo: “Tabela Levantamento de Confiabilidade”
UNIDADE: PONTE ROLANTE 20 t
EXECUTANTES: CLEBER, JOSENIAS E LENON
PERÍODO: :
ELEVAÇÃO DA CARGA
Tempo
Início da Parada por Retorno a Tempo tempo de
Responsável Operando
operação falha operação Modo de Sub- Causas Operando reparo
da Sistema
Falha Sistema Potenciais
Íte Nº da data Manutenção
Data hora data hora hora dias horas dias horas dias horas
m OS
sobrecarga, fadiga, 0
dobramento do cabo; 1
Desgaste dos ELEVAÇÃO
1 20120 01/04/12 08:00 29/4/12 09:00 30/04/12 11:00 atrito, lubrificação e Cleber 28 673 1 22 :
fios do cabo DA CARGA
uKlização 0
inadequados. 0
Perfil, material,
Roda Motriz dureza, rolamento, 0
com desgaste CARRO DA lubrificação, 1
2 20121 30/04/12 11:00 15/5/12 09:00 30/05/12 11:00 Lenon 15 358 15 362 :
da superTcie PONTE montagem, perfil da
do rolamento roda, sobrecarga e 0
lubrificação 0
Guia do cabo gasta 0
Cabo não
ou o cabo não está 1
segue as ELEVAÇÃO
3 20122 30/05/12 11:00 10/06/12 09:00 12/06/12 12:00 devidamente Josenias 9 213 2 51 :
ranhuras do DA CARGA
alinhado com as 0
tambor.
ranhuras. 0
0
Guia do cabo
ELEVAÇÃO
Ângulo muito grande 1
4 20123 12/06/12 12:00 29/06/12 09:00 30/06/12 10:00 ou esKcador no levantamento da Lenon 17 405 1 25 :
DA CARGA
danificado carga; 0
0
Eixo Motriz com
desgaste e ou 0
Falha do CARRO DA ruptura, fadiga, 1
5 20124 30/06/12 10:00 31/06/12 09:00 12/07/12 11:00 Cleber 1 23 12 290 :
Mancal PONTE sobrecarga,
deformação do rasgo 0
da chaveta, 0
Uma mineradora registra a degradação de pneus de caminhões fora-de-
estrada (em km) e os resultados até que esta atinja um nível de
desgaste crítico são:
35.974 37.001 43.266 31.119

32.324 39.300 34.092 37.554
34.813 35.353 39.714 23.721
Com o auxílio do Excel e da distribuição normal, responda:

• Qual a curva de densidade de probabilidade de falha para o modo de
falha desgaste?
• Qual a probabilidade do pneu falhar por desgaste antes de 32.000 km?
2.1.3 Planos de manutenção – Definição das tarefas

• CRITÉRIOS PARA DEFINIR A CRITICIDADE
• REDUÇÃO ESFORÇO – POUCOS EQUIPAMENTOS

QUAIS AS TAREFAS QUE PREVINEM OU INFORMAM

A EMINÊNCIA DA FALHA?
BT – Baseada no Tempo TDF – teste Detecção de Falha
BC – Baseada na Condição CORR - Corretiva
Tarefas Originais de
Manutenção
Serviço Inspeção Recondicionamento
Preservação da condição Avaliação e estimativa Restauração da condição

nominal da aplicação da condição atual Nominal na aplicação
técnica dos sistemas Preditiva/ Cond Monit
-> limpeza -> Avaliação da condição atual -> reparando

-> lubrificação -> Recondicionamento
-> Analisando Informações
-> reajuste
-> substituição -> Estimativa da condição atual -> Substituição por
Recondicionamento
-> suprimento -> Início da Medidas
-> preservação -> Substituição
Metodologia MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade
DE ONDE SURGIU ?
• Antigo DC-8, aeronave menor e menos
sofisticada - programa de manutenção antes
da RCM:
• requeria mais de 4.000.000 H/H antes das
20.000 horas de operação.
• Boeing 747 original – Aplicou RCM (MSG3):

Ø requeria 66.000 H/H em inspeções
estruturais antes da inspeção de 20.000
horas de operação.
Fonte: Dunn, Sandy. “Best Prac*ce Maintenance Strategies for Mobile Equipment”, paper presented to the Maintenance in Mining
Conference -‐ Bali, Indonesia, March 1997
O que é MCC ?
• É um método para o “Planejamento da Manutenção” em uma instalação industrial.
Sistematiza a seleção das tarefas (ações) de manutenção, buscando reduzir os custos
de manutenção garantindo confiabilidade ou disponibilidade aceitável (padrão de
aceitação de cada contexto operacional).
• É fundamentado em um processo de priorização das funções mais importantes do

sistema eliminando as ações de manutenção que não sejam estritamente necessárias.
• O paradigma na manutenção preventiva tradicional é a "preservação do equipamento”,

não existindo de forma sistematizada e consciente uma identificaçào das funções do
equipamento no sistema. O caminho de preservar o equipamento leva a uma alocação
dos recursos inadequada, pois funções menos importantes podem ser priorizadas.
• Na preventiva tradicional usam-se critérios oriundos de experiência individuais, ou de

orientação genéricas, muitas vezes vindas do fabricante do equipamento, sem
reconhecimento do contexto.
• É relevante lembrar que uma função pode ter várias falhas funcionais distintas. Estas
falhas funcionais podem ter modos de de falhas diferentes, com causas também
distintas. Cada modo de falha tem seu padrão de falha (comportamento no tempo). As
tarefas selecionadas são definidas para cada modo de falha (BT, BC, COR, TDF).
78
A maioria dos programas de Manutenção Preventiva têm sido gerados a

partir de uma série de argumentos “mais ou menos” intuitivos, tais
como: Tem sido feito desse modo nos últimos
15 anos, portanto, deve ser bom!!!
1. Experiência
2. Recomendação do fabricante
Quanto mais preventiva, melhor !
3. “Achismo” Não admito corretivas !!!
4. Quanto mais preventiva, melhor – Técnicos de Campo
5. Quanto MENOS preventiva, Melhor – Visão do administrativo - $$$$

2.1.3 Planos de manutenção – MCC
PARADIGMA
Manutenção Manutenção Centrada

Preventiva Tradicional em Confiabilidade
Preservação do Preservação da
equipamento FUNÇÃO do
sistema
Foco na FUNÇÃO x Foco no Equipamento
◆ Um medidor de vazão foi instalado em uma linha que distribui uma

solução altamente corrosiva
◆ Depois de seis meses, a solução corroeu o medidor e o líquido
corrosivo vazou para o piso da fábrica
◆ O gerente da planta instruiu seus engenheiros para encontrarem um
medidor de vazão que resistisse este tipo de corrosão.
O FOCO DO PENSAMENTO É O

“EQUIPAMENTO”
Fonte: B.D. RATNER, “A set of tools for Creative Problem Solving”, extraído de
http://www.findthatpdf.com/search-38122336-hPDF/download-documents-creativeprobsolv.pdf.htm, 22/09/2012.
Foco na FUNÇÃO x Foco no Equipamento
◆ Uma pesquisa intensiva foi feita, consumindo bastante tempo e

recursos, sem sucesso em encontrar o medidor de vazão “perfeito”
Mas, pensando bem, qual é o problema real aqui ?
◆ O problema real é “prevenir o vazamento do medidor de vazão”

◆ A equipe de manutenção finalmente decidiu assumir que este medidor
vaza em intervalos de cerca de seis meses
◆ Solução: SUBSTITUIR O MEDIDOR A CADA QUATRO MESES
O FOCO DO PENSAMENTO É A “FUNÇÃO”
Exemplo: Identificação de Funções pela Operação
Identifique as funções de um elevador de um prédio comercial de 10
andares.
Na análise coloque-se sob o ponto de vista do usuário.
Quantas funções identificou?

Funções
Funções
A função de um transportador de correia poderia ser:
TRANSPORTAR MINÉRIO DE FERRO 4.000 ton/h
VERBO + OBJETO + PADRÃO DE DESEMPENHO
FUNÇÃO DO EQUIPAMENTO
Funções Secundárias
● São menos óbvias, mas suas falhas podem ter sérias consequências.
Às vezes mais sérias do que a falha da função principal !
Contenção
Todo item cuja função principal é transferir algum tipo de material
tem, também, a função auxiliar de conter este material no sistema,
impedindo vazamentos.
Higiene
Qualquer que seja a função principal de um equipamento nas
indústrias farmacêutica e alimentícia, uma função auxiliar quase
sempre presente é não contaminar o produto
Aparência
A aparência de muitos itens engloba uma função auxiliar
específica (A função principal da pintura dos equipamentos
industriais é proteger contra a corrosão, mas uma cor pode ser
usada para realçar por razões de segurança)
Falha Funcional
☛ É a inabilidade de um item em atender o desempenho desejado num
dado contexto operacional
EXEMPLO: Um alto consumo de óleo numa turbina de avião pode não ser
problema em um vôo curto, mas este mesmo consumo pode
esgotar o combustível num vôo longo
De que formas pode falhar em atender completamente suas funções?
Todos estados falhos associados a cada função devem ser identificados.
Se as funções estão bem definidas, listar falhas

funcionais é relativamente fácil.
FALHAS
ü Um motor, uma bomba e um pneu falham, quando não conseguem
cumprir suas funções principais
ü Às vezes, um item continua funcionando, mas não no padrão esperado
- O motor funciona, mas consome muito
- A bomba continua bombeando, porém mais devagar
- O pneu continua cheio, mas a banda de rodagem está gasta
Nestes casos, os itens falharam? Se não, quão ruim devem suas

condições operacionais antes que se possa dizer que eles falharam?
Processo aplicação da MCC
Ternos de Falha - < C, MF, E >
Perda de Selo danificado

performance do
freio
Acabamento
Vazamento de
CILINDRO da superfície SELO
Fluido
inadequado
Máquinas com
Selo danificado processo defeituoso
Definições ISO 14224 (1999) (ISO)
Esta norma é uma referencia para coleta de dados de falha na indústria de
petróleo e gás, mas é usada em diversos outros segmentos industriais. As
definições abaixo são uma livre tradução dos autores ao texto original da
norma em inglês.
• Modo de Falha –
– maneira observada da falha.
• Função Requerida –
– ou combinação de funções, de um item a qual é considerada necessária para
prover um dado serviço.
• Falha (failure) –
– término da capacidade de um item para executar uma função requerida.
• Falha Funcional (fault) –
– estado de um item caracterizado pela incapacidade para desempenhar a
Função Requerida, excluindo tal incapacidade durante a manutenção preventiva
ou outras ações planejadas ou devido a falta de recursos externos ao item.
• Causa de Falha (failure cause) –
– circunstâncias durante o projeto, manufatura ou uso a qual leva a falha.
• Mecanismos de Falha (failure mechanism) –
– processos físicos, químicos ou outros os quais levam a uma falha.
MODOS DE FALHAS
• Ruptura (falha estrutural)
• Entupido / Bloqueado •Vazamento interno
• Falha em permanecer numa posição •Vazamento externo
• Falha em abrir / Falha fechada •Falha fora da tolerância (alta)
• Falha em fechar / Falha aberta •Falha fora da tolerância (baixa)
•Atuação falsa
•Indicação errada
Diagrama de Decisão TÍPICO

(1a. Parte: classificação dos modos de falha)
Em condições normais, os
operadores ficam sabendo
da ocorrência da falha?
Sim Não
D
(1) Evidente Este modo de falha tem

Falha oculta
implicações na segurança
da planta ou no meio- Retornar à árvore
ambiente ?
Sim Não
(2) Segurança A
(3) Continuidade Operacional
Problema de Este modo de falha causa
Segurança / Ambiental uma parada total ou
parcial da planta?
Sim Não
B C
Problema Operacional Problema Econômico

2º Diagrama de decisão
(2a. Parte: seleção das tarefas de manutenção)
Substituição O tempo de operação aumenta
1
descarte a chance da falha ocorrer ?
Reparo Sim Não
Limpeza Especifique Existe alguma tarefa BT
Sim 2
LubriIicação as tarefas BT que seja aplicável?
Inspeção Visual Não
reajuste
Recondicionamento Especifique Sim Existe alguma tarefa BC que seja aplicável? 3
…. as tarefas BC
Não
Inspeção Visual
Ensaio Não Destrutivo Esta é uma falha oculta (categoria D) ? 4
Teste Funcional Sim Não
Especifique
Teste Operacional as tarefas TDF Existe alguma tarefa TDF
Sim 5
Monitoramento por que seja aplicável?
Análise de Vibração
Não
Análise de óleo
Alguma das tarefas especificadas é eficaz? 6
TermograIia
……. Sim
O reprojeto pode resolver o problema? 7
Teste Funcional Não Sim

Teste Operacional Especifique as tarefas Manutenção Executar reprojeto
……. BT/BC/TDF Corretiva
93
2.1 Planos de manutenção – Exercício
EXERCÍCIO:
ESTABELEÇA UM PLANO DE MANUTENÇÃO PARA O
SISTEMA CONSIDERANDO AS FUNÇÕES DOS
CONJUNTOS APRESENTADOS:
Reclamação usual
✔ FMEA demora demais e não produz resultados para a manutenção...
VISÃO CURTA E IMEDIATISTA
Uma FMEA é útil por TODA vida de um sistema

✔ Base para coleta de dados de falha
✔ Estabelece as relações de causa-efeito de falhas
Motivos
✔ Complexidade do sistema
✔ Análise ao nível de modos de falha de componentes
Desafio: Acelerar sem Perder princípios

✔ Os sistemas podem ser tratados em Famílias...
FMEAS podem ser replicadas
São Famílias de um sistema

• Componentes, Peças, Sistemas (tratados em blocos), Causas,
Mecanismos de falha, Modos de Falha
Bibliografia
• ISO 55.000. Gestão de ativos — Visão geral, princípios e terminologia, ABNT-Associação Brasileira de Normas
Técnicas, jan/2014. ISBN 978-85-07-04855-8.
• ISO 55.001. Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Requisitos, ABNT-Associação Brasileira de Normas
Técnicas, jan/2014, ISBN 978-85-07-04855-8.
• ISO 55.002. Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Diretrizes para a aplicação da ABNT NBR ISO 55001.
ABNT-Associação Brasileira de Normas Técnicas, jan/2014, ISBN 978-85-07-04855-8.
• PAS-55-1:2008, Especificação para a gestão otimizada de ativos físicos. Traduçào da PAS-55- Asset Management
da BSI-British Standard Institution
• PAS-55-2:2008, Diretrizes para a aplicação do PAS 55-1. Traduçào da PAS-55- Asset Management da BSI-British
Standard Institution.
• ABNT ISO 14224, Indústria de Petróleo e gás natural Coleta e Intercâmbio de dados de confiabilidade e manutenção
para equipamentos. 2011
• SMITH, Anthony M., Reliability Centered Maintenance, McGraw Hill Inc, 1993.
• MOUBRAY, J, Reliability-Centered Maintenance, Butterworth-Heinemann Ltd, 1996.
• FLEMING, PV. P&T: notas de aula Prof. Paulo victor Fleming, Confiabilidade de Sistemas São Paulo. 2013.
• PATRIOTA. I. S. Manutenção Centrada em Confiabilidade – Manual de Implementação. QUALITYMARK, Rio de
Janeiro,2005.
• NOWLAN, S., HEAP, H., Reliability Centered Maintenance. Dolby Access Press, NATIONAL TECHNICAL
INFORMATION SERVICE I, U.S. DEPARIMENT OF COMMERCE, REPORT NUMBER A066-579, CONTRACT
NUMBER MDA 903-75-C-0349, 1978
• KRISHNAMOORTHI, K. S., Reliability Methods for Engineers 1992, ISBN-10: 0873891619 | ISBN-13:
9780873891615
• E.S. SEIXAS, MCC Estabelecendo a Política de Manutenção com Base nos Mecanismos de Falha dos
Equipamentos
• PALADY, Paul. FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos. Editora IMAM, 1997
2.1.4 PLANO / PROGRAMA DE
MANUTENÇÃO
Agrupamento de tarefas

2.1.4 PROGRAMA DE MANUTENÇÃO
Estratégias de Distribuição
• Horas extras
1600 • Terceirização
1400
1200
1000 MP
800 MPd
600 Insp
400 Parada
200
0
1° Mês 2º Mês 3° Mês 4° Mês
CONSIDERAÇÕES SOBRE A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
• A escolha da estratégia para o agrupamento das tarefas é uma ação pós a

elaboração do plano de manutenção do equipamento, por exemplo, após
aplicação da metodologia MCC. Os fatores que levam ao agrupamento
consideram a frequencia aproximada com que as tarefas serão realizadas. O
H/H envolvido e as especialidades relacionadas as tarefas, assim como o
aproveitamento de paradas na mesma linha devido a outros equipamentos.
• Dentre os diversos fatores inclui:
• Dependente do Perfil de Operação. Exemplo: Cervejaria/ Fábrica de
Sorvetes – Redução produção em uma estação – Blocos com Parada
Maior
• O agrupamento das tarefas devem levar em consideração que os blocos são
distribuídos pelo total de H/H por especialidade, não devendo exceder a
disponibilidade existente de recursos.
• Tarefa mais Crítica dentro de um bloco de tarefas é que deve limitar o prazo
de execução do Bloco – ma única tarefa de menor prazo pode antecipar todo
o Bloco
sistema de
1200 “Blocos” de
Tarefas
1000
800
MP
600
MPd
400 Insp
200 Parada
0
1° 2º 3° 4°
Mês Mês Mês Mês
“Blocos” com
3000 Parada Maior
2500
2000
MP
1500
MPd
1000 Insp
500 Parada
0
1° 2º 3° 4°
Mês Mês Mês Mês
2.1.4 Planos de manutenção – agrupamento das tarefas
Considere a planta apresentada no próximo slide com informações na

tabela abaixo sobre a definição de criticidade e características de
manutenibilidade dos seus equipamentos:
Outros equipamentos
associados a este
sistema:
- Moinho moagem
- Ponte rolante suporte
- Tanque de flotação
- Bombas de rejeito
- Bombas de pola
Criticida
Recursos
(horas)
Frequê
Tempo
tarefa
de da
(dias)
ncia
Tarefa
Mec Elet Inst Lubr Aux
t1 Lubrificação da redução comando correias Produto 1 1 O 30 1
Troca da válvula de alívio do sistema hidráulico alimentador de
t2 3 S 300 1 1 1
peneiras
t3 Inspeção dimensional rolos das transportadoras Produto 1 4 S 180 2
Verificação do isolamento elétrico sistema de comando das
t4 1 S 180 1 1
transportadoras
t5 Termografia Banco de disjuntores 2 E 60 1
t6 Reparo no suporte dos rolos da esteira do produto 1 4 S 120 2 1 1
t7 Troca do Filtro 1 2,5 O 150 1 1
t8 Troca do motor da bomba 1 para recondicionamento 2 E 1100 1 1 1
t9 Troca vedação da entrada do tanque do produto 2 2 S 60 1 1
t10 Teste funcional da válvula hidráulica do alimentador 3 2 O 120 1 1 1
0,5
t11 Lubrificação das peneiras O 60 2
cada
t12 Troca do núcleo da peneira 4 1,5 E 180 2
t13 Rota preditiva coleta de óleo dos alimentadores 4 E 30 1
t14 Reprogramação PLC do sistema de Peneiras 4 O 60 1 1
t15 Troca rotor das bombas de rejeito 4 O 120 2 1
2,5
t16 Alinhamento das polias das correias transportadoras S 30 2 1 1
cada
t17 Lubrificação do moinho de moagem 1 1 O 60 2
t18 Inspeção sensitiva das bombas de polpa (total 8) 1,5 O 20 1
t19 Troca do cabo da ponte rolante do sistema suporte 2 S 1000 1 1 1
2.2 CONTROLE DA
MANUTENÇÃO

2.2 Sistemas de Controle da Manutenção
REGISTROS INDICES
(Ordem de Serviço;
Histórico; Fichas de
Inspeção)
Sistema de
Controle de PLANO DE
Manutenção ARQUIVAMENTO
AUDITORIA
PADRONIZAÇÃO
(Procedimentos)
CONTROLE DA MANUTENÇÃO
2.2.1 REGISTROS

Ordem de Serviço – OS
Ordem de Manutenção - OM
A INTERMEDIAÇÃO DA NS/ SS - Solicitação de Serviços
ü Limpeza do sistema
– Excesso de Lançamentos nos turnos/ equipes
– Duplicidade de reserva de Material/ Equipamentos
– Avaliação incorreta de H/H ou Cobrança de serviços
O “Guardião”
ü Melhor acompanhamento do Histórico do Problema
pelo Programador
2.2.1 Controle da Manutenção – Registros
Falha
SS / NS
Inspeção/ Parada de
Serviço Máquina OM / OS
(Reservas)
Reparo Rota/
Componente Reparo
Oficina
OP
Interno Externo
OS / OM / Ordem OS – Externa/
Produção OM - Externa
2.2.1 Controle da Manutenção - Registros
CICLO DA ORDEM DE SERVIÇO
• Emissão da SS/ Nota de Serviço
• Dirimir dúvidas com solicitante
• O serviço é detalhado:
Recursos necessários (material consumo,
componentes, pessoal, ferramentas, equipamentos);
• Abertura da OS/ OM
• Programação do Serviço – Escala de Tempo
• Execução do Serviço
• Registro das Informações
• Avaliação dos Serviços e Registros

Ordem de Serviço – OS
Ordem de Manutenção - OM
A OS ou OM é a entrada do sistema em relação aos serviços a serem
realizados. Este formulário intermediário estabelece um número para todo o
controle dos processos de manutenção (contábil, operacional, análise de
confiabilidade, gestão de materiais, etc).
Sistema desenvolvido para criar a OS/OM deve ser capaz de atender a todos
os tipos de serviços, incluindo emergências operacionais que necessitam ação
imediata. Em serviços de curta duração, muitas vezes com alta prioridade, o
executante não tem tempo de se deslocar até o sistema informatizado em um
posto fixo de trabalho para estabelecer uma programação, nestes casos o
processo deve prover uma opção manual ou com a mobilidade necessária
(equipamento eletrônico móvel).
Para auxiliar no processo de programação e controle os sistemas criaram a

Solicitação de Serviço ou Nota de Serviço, evitando que lançamentos venham
a ser programados apenas quando todos os recursos necessários estão
disponibilizados. Também evita a duplicidade de ações quando equipes
diferentes reportam a mesma falha.
Histórico
OBJETIVOS: Implica na
• Rastreabilidade existência
• Levantamento de frequência de Falhas de “Tags”
• Levantamento de Custos
• Avaliação do Programa Mestre de Manutenção
• Priorização de Planejamento de Ação – treinamento, Análise

de Causas, investimentos
• Avaliação desempenho de Fornecedor

• Registro para Ações Jurídicas (em Papel)
Descrição do Sistema - Taxonomia
Taxonomia da ISO 14244
Source: ISO 14224:2004 “Petroleum and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for
equipment”, 2004
Descrição do Sistema - Taxonomia
Quando se trata de taxonomia, as definições variam entre as normas e os
diversos autores, e de acordo com o nível de detalhamento desejado. Uma
possibilidade interessante e suficientemente abrangente é a seguinte:
SISTEMA – conjunto de elementos interligados que atuam para desempenhar
uma determinada função de interesse (p.ex., avião, automóvel, planta química,
computador, etc)
SUBSISTEMA – módulos funcionais de um sistema compostos por
equipamentos e/ou componentes (p.ex., trem de pouso, suspensão, sistema de
refrigeração, CPU, etc)
EQUIPAMENTOS – conjunto de componentes que podem operar sem
necessidade de outros componentes (p.ex., freio ABS, bomba centrífuga, placa-
mãe, etc)
COMPONENTES – conjunto de partes conectadas para cumprir uma ou mais
funções (p.ex., rodas, relés, válvulas, etc)
PEÇAS / PARTES – um objeto simples que não pode ser detalhado mais
detalhadamente (p.ex., disco, molas, parafusos, etc)
Item é um termo inclusivo que pode denotar qualquer nível de hardware, ou seja,
sistema, equipamentos, componentes ou partes
Árvore do Cadastro
•SUBSISTEMA A •SUBSISTEMA B
FAMÍLIA X
•COMPONENTE 1 •COMPONENTE 5
•PEÇA A
FAMÍLIA
•PEÇA B ESTOQUE Y
•PEÇA C
•PEÇA D
CODIFICAÇÃO “TAG”
- Pela Localização (CEP) – Espacial ou Geográfica
OMM-LUC-003-PE2 è Peneira 2, do conjunto de equipamentos (planta) 003, da

Unidade LUC do Departamento OMM
CE1-UN3-P02-R01 è Redutor 1 do Sub-processo 02, da unidade 3 da
Centrífuga 1
– Pela Família e Número de Série (Carteira de Identidade)

BCW-125-045 è Bomba tipo Centrífuga marca W., 1250 CV, N• de série 45.
– Pela Função
DJT-PRT-PEC-TRD è Disjuntor de proteção do sistema de Proteção e Controle
da Transportadora.
Exercício:
Montagem Banco de Dados

Uma planta petroquímica vai começar as suas operações e
para tanto precisa criar o controle inicial para a manutenção
construindo sua árvore de cadastro (tagueamento),
identificando as tarefas e alocando os recursos no seu
banco de dados.
EQUIPAMENTO OBSERVAÇÕES
Tanques Principais
Bombas
Trocador de Calor A parada de um
implica na parada do
Torre
outro
Centrífuga
Tanques Garantem 4 horas de
intermediários produção cada um
Vaso de Pressão Realiza até duas

bateladas hora
Extrusora
Cadastro do Programa Mestre por Sistema/

Equipamento
Ø Que Serviços Serão feitos ?
Ø Quando os serviços serão Feitos ?

PROGRAMA
Ø Que Recursos serão Necessários para Execução
dos Serviços ? MESTRE
Ø Qual Será o Custo de Cada Serviço ? DE
Ø Que Materiais serão Aplicados ? MANUTENÇÃO
Ø Que Máquinas, Dispositivos e ferramentas serão
Necessários ?
2.2.1 Controle da Manutenção
– Programa Mestre da Manutenção (cadastro)
Núm de
tag Sistemas Componentes Fabricante Criticidade
Série
A/B/C ou SEG/
100-ARM-BOM-02-BCF-150-044Hidráulico Rotor KSB 11342 OPER/ ECO
Voluta KSB
Selo Flow Serv A-1513-003
Acionador Motor elétrico WEG 2203-0011
Proteção Disjuntor SIE-AJ130/22 SIEMENS
Base KSB
Tipo%de% Materiais(de( Equipamento H/H(por( Tempo( Demandas(de(

Tarefas PO/%IT Freq
Tarefa Consumo s(Especiais especialidade Estimado(Tarefa Segurança
BT Substituir PE82011815855801 10.000%hs%Operacão Junta(metálica Guindaste Eletricista 3(h Espaço(Confinado

BC Inspeção%Visual 30%dias Torquímetro instrumentista 0,5(h
BC Inspeção%Visual 90%dias Caldeireiro 0,5h Uso(Cinto(segurança
Mecânico 1,5h
TDF Teste%de%Isolamento 150%ciclos%de%partidas Eletricista 1(h
BC Testes%funcionais 8%meses Mecatrônico 16(h(
Eletricista 12(h(
COR para%corretiva
Tempo'desde'
Entrada'em' Tempo' Numero'de' Tempo'Limite' Saída'de'
última'
Operação desde'Novo Revisões' de'Vida Operação
revisão'
10/11/00 10/02/92 5.500'h 0 N/A FFFF
10/05/10 10/12/02 500'ciclos 2 7.000'dias 10/02/16

Bibliografia
• TAVARES, Lourival. Administração moderna da manutenção. Rio de Janeiro: Novo Polo
Publicações, 1999. 208 p.
• BLANCHARD, B.S., VERMA,D., PETERSON, E.L.. Maintainability: A key to Serviceability and
Maintenance Management. John Willey & Sons, New York, 1995, 519 p.
• LIMA, A. L. Fluxos e organogramas de PCM: para planejamento e controle da manutenção. 3. ed.
S.l.: Rede Industrial, S.d.. 144 p
• PAS 55 – 1:2008. Publicly Available Specification No 55. Norma da IAM- Institute of Asset
Mananegment em colaboração com a BSI (Britain Standard Institute), Publicada em 2004, rev.
2008.
• FIGUEIRÔA, C.L.S.. Notas de Aula disciplina Gestão da Manutenção. Salvador, 2010.
• VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM Planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002. 192 p.
• HARILAUS, X.. Manutenção Produtiva Total. FDG- Fundação para Desenvolvimento Gerencial.
Belo Horizonte, 2001, 234 p.
• ABNT ISO 14224, Indústria de Petróleo e gás natural Coleta e Intercâmbio de dados de
confiabilidade e manutenção para equipamentos. 2011
• RAUSAND, M., HOYLAND, A., System Reliability Theory: Models, Statistical Methods and
Applications. John Wyley&Sons, 2004. ISBN 047147133X
2.2.2 Indicadores de Desempenho

2.2.2 Controle da Manutenção – Indicadores
CLASSIFICAÇÃO
ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

DA EMPRESA:
• MANUTENÇÃO é um processo da empresa,
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE
INDICADORES – METODOLOGIA BSC
OS INDICADORES REPRESENTAM O
PROCESSO
ACESSO A TODOS OS ENVOLVIDOS NO

PROCESSO
MOTIVAÇÃO DA
“GESTÃO À VISTA”
126
CLASSIFICAÇÃO
• BENCHMARKING:
- QUAIS INDICADORES ?
- QUAIS OS CRITÉRIOS ?
- QUAL A METODOLOGIA USADA PARA OBTÊ-LOS ?
- QUAIS REFERENCIAIS (Bench marks)?
- QUEM ACOMPANHA E GERENCIA ?

SRMP – Society of Reliability and Maintenance Professionals
5 dimensões:
1. Gerenciamento e Negócios (Business & Management)
2. Confiabilidade do processo produtivo
3. Confiabilidade do equipamento
4. Organização e Liderança
5. Gerenciamento do Trabalho
SRMP – Society of Reliability and Maintenance Professionals
Gerenciamento e Negócios Custo Manut./ unidade produzida;
(Business & Management) Inventário/ valor reposição do ativo (RAV);
Custo Manut./ RAV;
Confiabilidade do processo OEE; TEEP-Total Efectiveness Equipment;
produtivo Disponibilidade; Uptime; Idletime; Tempo
utilização.
Confiabilidade do equipamento Downtime total; Mean Downtime; MTBF;
MTTF; MTTR; MTBM; total de sistemas
com análise de criticidade realizada.
Organização e Liderança Retrabalho; Horas de treinamento; Custos
de treinamento; Treinamento em RCM.
Gerenciamento do Trabalho Custos de Corretiva; Horas de corretiva;
Custos de preventiva; horas de preventiva;
Custos de Preditiva; horas de preditiva;
Custos de Shutdown; horas de
planejamento; ….
Norma européia EN 15341 (versão 2007)
Grupos Níveis dos Indicadores
Nível 1 Nível 2 Nível 3
Econômicos • CM/ RAV; • Valor médio estoque • Custo Corretiva/ CM;
• CM/ valor agregado+CM; manutenção/ RAV; • Custo melhoria/ CM;
• CM/ Qtde Produzida; • Custos Pessoal • Custo paradas/ CM;
• CM/ Custos Produção; Manutenção/ CM;
• Custo treinam/ No
• CM + Custos indisponib/ • Custos terceiros/ CM; Pessoas ;
Qtde produzida; • Custo contratações/ CM; • Custos Eletrica/ Custo
• Disponibilidade Manut./ CM • CM/ Energia Consumida Contratações;
Técnicos • Disponibilidad da manut.; • Disponibilidade devido a • Tempo parado para

• Disponibilidad operacional; falhas; Prevent/ Downtine
total da manutenção;
• Falhas impacto MA/ ano • Disponibilidade devido a
• Acidentes/ horas trabalho; manutenção programad; • MTTR
• Perdas/ ano • MTBF
Organizacionais • No Pessoas Manut/ Total • H/h operador em manut/ • Tempo de corretiva

empregados; H/h de operação imediata/ Downtime da
• No pessoas indiretas/ No Manut;
• Pessoal de manut direta
pessoas internas manut; no turno/ Total pessoas • H/h interno mecânica/
• H/h operador em manut/ diretas da manutenção H/h interno de Manut
H/h de manutenção interna
Norma européia EN 15341 (versão 2007)
Fatores de
Influência Externos
• Localização
• Cultura da Sociedade
• Custos do Trabalho
Níveis dos Indicadores
nacionais
• Situação do Mercado Nível 1 Nível 2 Nível 3
• Leis e Regulamentos
• Setor envolvido
Econômicos
Técnicos
Fatores de
Organizacio
Influência Internos
nais
• Cultura da Empresa
• Severidade do
Trabalho
• Mix de Produção
• Tamanho da Planta
• Taxa Utilização
• Idade da Planta
• Criticidade
Resultados Entrevistas
- Modelos de Categorização
Em nenhuma empresa entrevistada foi encontrada uma análise

categorizada, como propõem as normas (Financeiro, Técnico,
Organizacional, etc.).
Em quase 50% das empresas há relatórios ou reuniões com identificação

dos níveis hierárquicos.
Corporativo
Estratégico Financeiro
Eficiência & efetividade

Tático
Tático
Operacional
Desempenho funcional
Balanced Score Card
• Metodologia criada por R. Kaplan e D. Norton em 1990 como nova
abordagem para um sistema de gestão estratégica, clareando a visão e a
estrategia da empresa para torná-las em ação.
• Permite um desdobramento do que a empresa deveria medir para equilibrar a
perspectiva financeira.
• A estrutura é formada por 4 dimensões:
– Financeira
• Como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?
– Cliente
• Considerando nossa visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?
– Processos internos
• Em que processos devemos alcançar a excelência para satisfazermos nossos clientes?
– Aprendizado e Crescimento
• Como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar para alcançarmos nossa
visão?
• A estrutura deriva de um processo top-down direcionado pela visão e
estratégia da empresa transformado em objetivos e medidas tangíveis. O
processo identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam
os objetivos estratégicos.
Balanced Score Card para Manutenção
(Adaptado de ALSYOUF,I., Journal of Quality in Maintenance Egineering, Vol 12, Iss 2, 2006)
Potencial para melhorar o ROI de 16,4% para 17,9% (aprox. 9%)

Perda de lucros Despesas por não Potencial para Potencial
devido TOEE= usar recursos devido a aumentar os preços aumentar
$8,4 milhoes TOEE= 4,2 milhões dos produtos Stake-value
Alto nível Preços Satisfação No de multas por impacto Sociedade mais

de Serviço competitivos de Clientes ao Meio Ambiente satisfeita
OEE=91,4% TOEE=85,6% Potencial de melhoria relação custo/ eficácia
Indice de Disponib. Eficiencia do Taxa de Entrega Zero perdas Capital extra no

Planej. 97% Desempenho Qualidade Imediata devido a Inventário
93,7% 97,1% 97% acidentes Manut $2,3 milhões
Paradas Plan. Manut Falhas Pequenas Bx. Qualidade Zero Informação dispon.
116 Grandes 160 hs Paradas 5492 t Acidente sobre necessidade
435 P….. 83 Corret Plan 231 hs 7,5%Manut de sobressalentes
Políticas e ações de monitoramento da Condição
Bom Boa cooperação & Implementação de novos Investimento Alta competência,

relacionamento contatos - universid. e métodos e tecnologias de em manut 50% do investimento
com fabricantes centros de pesquisa manutenção $750.000, na manutenção
CLASSE MUNDIAL (segundo L. Tavares):
- MTBF / MTTF CONFIABILIDADE
- MTTR MANUTENABILIDADE
- DISPONIBILIDADE
- CUSTO SOBRE O FATURAMENTO
- CUSTO PELO VALOR DE REPOSIÇÃO
Fonte: Tavares, L.Gerenciameto da Manutenção, 2001

Disponibilidade Média (Av)
Percentual do tempo em que o equipamento está disponível

para operação
Disponibilidade = Tempo total - Tempo não-operac.

Tempo total
Tempo não-operacional = Tempo de paradas programadas +

Tempo de paradas não programadas +
Tempo inútil (equipamento bom mas
fora de operação)
Disponibilidade Média: Aspectos
• É preciso conhecer o sistema com suas configurações

em série (um falha o sistema falha) e em paralelo
(redundância)
A1
A1 A1 A1 A1
A1
• Média é uma representação estatística – uns podem estar

com muito e outros com pouco.
• Estar claro a definição de FALHA (“50% da produção é
falha ou é aceitável ?”)
DOWNTIME
• Determina uma condição de perda de Produção
• Apresenta duas situações:
– Real Downtime (zero production) – quando o processo

para, afetando diretamente a disponibilidade
– Virtual Downtime (rate or cycle time loss) – quando o
processo roda parcialmente afetando a performance
do componente.
Confiabilidade – MTBF
• A fórmula simplificada para cálculo do MTBF, apresentada abaixo,
não representa a confiabilidade, mesmo quando se tem um grande
volume de dados acumulados. O MTBF É O VALOR ESPERADO DE
UMA DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADE, NÃO UMA MÉDIA
SIMPLES GERADA MÊS A MÊS !
MTBF = TF1 + TF2 + TF3 + ......+ TFn

NTI
OU = NTI x THO
Fórmula de
NTF
calcular o
MTBF dos
• TF = Tempo entre Falha Softwares de
• NTI = Número Total de Itens Manutenção
• THO = Total de Horas de Operação
• NTF = Número Total de Falhas
Tempo Médio entre Falhas Gerencial
No _ Equipamentos _* _12 _(meses)
TMEFger =
No _ Falhas
TMEFger _ ponderado =
( ∑ Peso * Equip) *12 _(meses)
∴ Peso = Criticidade _(1, 2, 3,..)
No _ Falhas
Indisponibilidade por Famílias de Equipamentos
No _ Equipamentos _ Indisponíveis
INDISPfam =
∑ Equipamentos _ da _ família
Índices de Custos da Manutenção
CUSTO SOBRE O FATURAMENTO

ATENÇÃO –
Custo Total da Manutenção Preço é função do
= mercado para o
Faturamento Bruto produto, custos de
manutenção é
função de outro
mercado
SETOR CSF (%)
• Elétrico/ Energia 1,67
• Saneamento/ Const. 1,67
• Papel e Celulose 4,36
• Petróleo 3,33
• Petroquímico 2,11
• Transporte 9,50
Ref. Doc. Nacional ABRAMAN 2009
CUSTO DA MANUTENÇÃO RELATIVO AOS

CUSTOS DE PRODUÇÃO
SETOR CM/ CTP (%)

• Farmacêutica 2
• Metal Mecânica 1-3
• Papel e Celulose 8- 10
• Têxtil 3-5
• Petroquímico 10-15
Ref. LFO Univdrsidade Dortmund
Custo por Valor de Reposição (RAV)
Custo Total Acumulado na Manutenção

=
Valor de Compra
• Referencial na Indústria de Petróleo e Petroquímica < 3%
• Período avaliação: Anual
Custo de Manutenção pelo LCC do EQUIPAMENTO

para o período
CM no Período
(Custo total do Ciclo de Vida / tempo do Ciclo de vida)
• Período avaliação: Anual

CUSTO DA MANUTENÇÃO POR HORA DE
OPERAÇÃO DO EQUIPAMENTO
= CM/ HO ($/h)
• Usado para equipamentos da área de utilidades e para Frotas
Índices baseados nas unidades de produção

controladas:
ICM = CM/ ton do produto;

ICM = CM/ Nº de componentes fabricados.
OEE (Overhall Equipment Eficiency):
Índice de Índice de Índice de

OEE = Disponibi x Performa x Qualidade
lidade
Falha do Equipamento nce
Ociosidades Rebarbas
Perda preparação Pequenas paradas Defeitos
Perda por ajuste Perda por Velocidade Qualidade
Perda Desgaste Ferramenta
Indústria de Processos Contínuos – Índice por Linha de Processo


480 min
A- Tempo Programado Total:
60 min
B- Parada Planejada
(A-B) 420 min
C- Tempo Disponível
(Total – Planejado)
D- Atrasos:
Copiados do Relatório de Atrasos 175 min
· Paradas 4 Minutos Perdidos 80 min
· Ajustes e Preparação 2 30 min
· Pequenas Paradas 5 65 min
E- Tempo de Operação (C-D) 245 min
(Tempo Disponível – Atrasos)
F- Índice de Disponibilidade (E/C x 100) 58%
(Tempo de Operação/ Tempo Disponível x 100)

G - Total de Peças Produzidas:
265
(Boas e Ruins)
H - Tempo de Ciclo ideal : 0,80 min/ peça
I - Índice de Performance
(H x G/E x 100) 86%
(Tempo de Ciclo Ideal x Total de Peças Produzidas/
Tempo de Operação x 100)
J - Total de Defeitos (Scraps e Peças Retrabalhadas) 10 peças
K - Índice de Qualidade ((Total de peças produzidas –

((G-J)/ G x 100) 96%
Total de Defeitos)/ Total de Peças Produzidas x 100)
OEE = 0,58 x 0,86 x 0,96 = 48%

• BACKLOG
Relaciona a Capacidade de Atendimento,

geralmente por especialidade.
Total em Tempo para Cumprir as OS’s Abertas

(“Backlog de Caldeiraria de 15 dias”)
ΣH/H em Carteira
=
ΣH/H Instalado
• % RESERVIÇO
ΣH/H OS Reabertas
= X 100
ΣH/H total no período
- Qual o prazo para considerar a falha um reserviço?

- Como identificar entre as OM/OS os que foram reserviços?
- …
DOCUMENTO NACIONAL 2013

ABRAMAM
Indicadores para Gestao de Ativos Físicos
VPL – Valor Presente Líquido
TIR – Taxa Interna de Retorno
EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
ROI – Return of Investment
RONA – Return Of Net Asset
EVA – Equivalent Value Asset

Indicadores para Gestao de Ativos Físicos ISO 55.002
— índices de satisfação dos clientes;
— resultados da pesquisa de sociedade ou reputação;
— impacto ambiental, por exemplo, custo do carbono;
— nível de serviço;
Para sistemas de ativos:
— disponibilidade do sistema de ativos;
— desempenho do sistema de ativos (por exemplo, tempo em funcionamento,
eficiência);
— custo unitário do produto ou serviço;
Para ativos:
— confiabilidade (tempo médio/distância entre falhas);
— condição dos ativos, desempenho ou índice de saúde;
— custo do ciclo de vida;
— expectativa de vida;
— desempenho energético dos ativos.
Ganhos na Aplicação das Normas
• Uma norma representa o consenso de uma comunidade.

• Identifica Dimensões Estratégicas.
• Padroniza o cálculo dos indicadores.
• Facilita o compartilhamento de experiências.
• Facilita o processo de benchmarking.
• Base para a evolução
Monitoramento da manutenção deve ser composto dos vários aspectos

que o influenciam incluindo fatores externos às empresas.
Tendência em estruturar os indicadores em análises de processo,

seguindo metodologias já estabelecidas, não é apenas uma lista de
indicadores.
Bibliografia
• TAVARES, L. Administração moderna da manutenção. Rio de Janeiro: Novo Polo Publicações,
1999. 208 p.
• KARDEC, A., NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. rev.atual. Rio de Janeiro:
QUALITYMARK EDITORA, 2009. 361 p.
• FIGUEIRÔA, C.L.S.. Notas de Aula disciplina Gestão da Manutenção. Salvador, 2010.
• VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM Planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002. 192 p.
• HARILAUS, X.. Manutenção Produtiva Total. FDG- Fundação para Desenvolvimento Gerencial.
Belo Horizonte, 2001, 234 p.
• European Standard EN 15341 – Maintenance – Maintenance Key Performance Indicators. 2007.
BSI- British Standard ISBN 9780580506116.
• ABRAMAN-Associação Brasileira de Manutenção, Documento Nacional. Rio de Janeiro,2013.
2.2.2 Controle da Manutenção – Dados automação
Conectividade com o Chão de Fábrica
A conectividade com os
equipamentos/automação
permite a empresa ter
dados confiáveis e com
agilidade.
Ref. Ivencys -WonderWare do Brasil

Monitoramento On-line das máquinas
Quem usa?
Diretor
Industrial
Gerente
Industrial
Supervisores Supervisores
Operador Operador Operador Operador
O monitoramento on-line permite o acompanhamento em tempo real do status

dos recursos produtivos e disponibiliza históricos detalhados de todos os eventos
ocorridos.
Coleta de Dados
PPI-MULTITASK
MOTIVOS DE PARADAS:
TFT Fora de Turno *0004*
PNP Set up *0062*
PNP Manutenção Mecânica *0021*
PNP Manutenção Elétrica *0022*
PNP Manutenção Eletrônica *0023*
PNP Aguarda Mecânico *0032*
PNP Aguarda Eletricista *0033*
PNP Aguarda Eletrônico *0034*
PNP Aguardando Análise de Qualidade *0071*
PNP Falta Peças/ Material *0093*
PNP Falta de Energia *0007*
PP I Inventário *0095*
PP I Treinamento de Funcionários *0101*
PP I Sem Programação *0091*
PP II Manutenção Preventiva *0025*

Análise das Paradas

Quem usa?
Diretor
Industrial
Gerente
Industrial
Supervisores Supervisores
Operador Operador Operador Operador
O Pareto de Paradas aponta os principais motivos de paradas para priorizar as

iniciativas de melhoria de disponibilidade.
2.2.3 Arquivo Técnico – Plano de

arquivamento

2.2.3 Controle da Manutenção - ARQUIVO TÉCNICO -
DOMÍNIO DAS INFORMAÇÕES

•Acesso rápido
• Padronizado
DECISÕES MAIS RÁPIDAS E

CONSISTENTES
Define a sistemática de controle das informações, adequada as

necessidades de quem usa, armazenadas em um ambiente sob
condições controladas em meios eletrônicos ou em papel.
Necessário definir tabela de temporalidade - prazos para

mantermos os registros
- PLANO DE ARQUIVAMENTO -
DEFINIÇÃO DO FORMATO PARA ARQUIVAR:
As mídias modificam a constantemente (papel, microficha, filmagem, meio
mágnético, digital, ...) . É importante definir este formato e todo o processo
envolvido para o controle das informações.
RESPONSÁVEL PELO ARQUIVO:
Ainda é encontrado no mercado devido a falta de conhecimento a alocação de
pessoas para a função de ser responsável pelo arquivo técnico “Alguém que
gosta de Organizar” ou cria-se mais uma atividade para o Programador de
manutenção. Existem os profissionais em Biblioteconomia, com conhecimentos
sobre a gestão de Informações e técnicos arquivistas.
NORMATIZAÇÃO PARA DESENHOS/ DIAGRAMAS:

As normas técnicas foram criadas para que todos possam fazer a leitura dos
desenhos de engenharia, sendo um padrão com conhecimento estabelecido,
portanto devem ser lembradas no arquivamento de documentos, para novos
projetos, mudanças e reparos realizados.
ISO 55000
7.6.3 Controle da informação documentada

Informações documentadas requeridas pelo sistema de gestão de ativos e por
esta Norma devem ser controladas para assegurar que:
a) estejam disponíveis e adequadas para uso, onde e quando for necessário;
b) estejam adequadamente protegidas (por exemplo, da perda de
confidencialidade, do uso indevido ou da perda de integridade).
Para o controle de informações documentadas, a organização deve tratar as
seguintes atividades, conforme aplicado:
— distribuição, acesso, recuperação e uso;
— armazenagem e preservação, incluindo a preservação da legibilidade;
— controle de alterações (por exemplo, controle de versão);
— retenção e descarte.
Informações documentadas de origem externa, determinadas pela organização
como necessárias para o planejamento e operação do sistema de gestão de
ativos, devem ser identificadas, conforme apropriado, e controladas.
2.2.4 AUDITORIAS

2.2.4 Controle da Manutenção - Auditorias
Método Definido – Padrão para ser auditado
A auditoria é o braço mais coloca luz sobre pontos não

próximo da execução percebidos pelos registros
“frios”
• Deve existir independente do Sistema de Garantia da empresa e suas

das Auditorias internas.
Princípio - Só é possível auditar quando se tem uma referência, seja

uma norma, um procedimento, uma prática descrita ou uma
instrução de trabalho.
Só é possível ser auditada após processo de

padronização das suas atividades nas tarefas do
plano.
165
• Escolha da Equipe para a Manutenção

• Necessidade de um especialista em Manutenção (Não na
atividade – Mecânica, Elétrica, Instrumentação).
• Pessoal com foco em Qualidade
• Relação Auditor x Auditado
• Treinamento específico para aprender a lidar com as dificuldades da
relação entre auditores e auditados
• Formalização do Processo
RELATÓRIO DE AUDITORIA
§ Avaliação sobre o Padrão – Não é Levantamento de Problemas

§ Evitar Imagens para Ridicularizar
§ Análise com o Gestor
AUDITORIA DO SISTEMA INFORMATIZADO

DA MANUTENÇÃO
Manter a “Limpeza” do
Sistema
2.2.5 Instruções/ Procedimentos
(CONTROLE DA MANUTENÇÃO)

2.2.5 Controle da Manutenção - Instruções
Tipos de Padrões da Manutenção

Padrões do sistema Documentos estabelecidos para assuntos que dizem
de Manutenção respeito à organização da manutenção
(Gerenciais) - MANUAL DA MANUTENÇÃO – por legislação
Padrões Documentos que descrevem processos gerais como

Operacionais solicitação de recursos, programação de serviços
Instrução de Documentos que descrevem como uma tarefa

Trabalho específica deve ser cumprida
Padrões de Documentos nos quais devem ser feitos registros de

Registro execução dos serviços
MODELO DE UM MANUAL GERAL DE MANUTENÇÃO
Introdução
(Informações da Empresa, Estratégia, Filosofia etc.)
Pessoas e Organização
(Responsabilidades, Funções, Estrutura etc.)
Manutenção-Modelo
(Estratégia geral de manutenção,Conceitos etc.)
Máquinas (Cada máquina)

Manual de (Todas as informações, Análises, Relatórios etc.)
Manutenção
Equipamentos de Auxílio e Construções
(Todas as informações relativas à tais equipamentos)
Processos
(Descrição de todos os processos de manutenção)
Análises e Diagnósticos
(Medidast, Métodos, Controle, Indicadores etc.)
Segurança e Meio-ambiente
(Aspectos de segurança e ecologia)
Suporte (procedimentos/ padrões) para atender várias

demandas - diversos executante
O conjunto de padrões deve servir para:
• O treinamento básico para a execução da tarefa,

• O retreinamento dos experientes,
• Dar informações específicas sobre o equipamento,
• Dar referências de segurança,
• Seqüenciamento a atividade para maior produtividade,
• Dar suporte a memória do executante
• Propor práticas para o executante
• Propor práticas para a equipe de execução
Bibliografia
• FIGUEROA FILHO, C. L. Curso Confiabilidade Humana: Foco na elaboração de padrões e
procedimentos. AREMAS - Reliability Engineering Solutions, in press, 2010.
• LÉVY, P. A ideografia dinâmica: rumo a uma imaginação artificial? São Paulo: Loyola, 1998.
• PIMENTEL, C.F. et al, Confiabilidade humana aplicada ao reparo de bombas centrífugas,
Congresso nacional de manutenção-ABRAMAN, Recife, 2009.
• ISO/IEC 9126:1991 – Usability . NORMAS ISO para usabilidade slides disponível em
http://homepages.dcc.ufmg.br/~clarindo/arquivos/disciplinas/eu/material/seminarios-alunos/normas-
iso-kecia-elayne.pdf
• STANTON, N A. & BARBER, C. Error by design: methods for predicting device usability. Design
Studies. Vol. 23, N° 4. London, Elsevier Science Ltd, July. p. 363 -384, 2002.
• CENTER OR CHEMICAL PROCESS SAFETY. Guidelines for Preventing Human Error in Process
Safety. New York: American Institute of Chemical Engineers, 1994
• NAVORD OD39332. Maintainability Engineering – Naval Ordnance Systems Command. 1970,
Washigton – USA.
• REASON, J. & HOBBS, A. Managing Maintenance Error. A Practical Guide. England: Ashgate
Publishing Company, Hampshire. 1ª Ed., 2003.
2.3 Gestão de Ferramentas e
Equipamentos

2.3 Gestão de Ferramentas e Equipamentos
Classificação
Equipamentos medição da Linha de Produção e CQ
Equipamentos de teste da Manutenção
Equipamentos de Teste de Bancadas/ oficinas
Equipamentos de Suporte e Movimentação de Cargas
Ferramentas Especiais
Ferramentas Manuais
Atividades da Gestão de Equipamentos e Ferramentas
• Cadastramento (especificações, código, série,...)
• Documentação original e controle para a rastreabilidade da mesma
• Plano de Calibração e manutenção
• Registro e avaliação das calibrações
• Histórico de Ocorrências
• Reclassificação de especificações técnicas de padrões de medição
• Controle de movimentação/ uso
• Manuseio
• Acondicionamento/ armazenagem
• Auditoria das ferramentas individuais
• Processo Contínuo de Renovação
• Análise Crítica
§ Melhorias nos processos,
§ Busca de novas soluções,
§ Avaliação do sistema de controle,
§ Capacitação para uso
§ Melhorias no Plano de calibração
§ ....
2.4 PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS

2.4 Programação de Serviços
Disponibilidade Solicitações –
Disponibilidade
Equipamentos e Material; Pessoal;
Material
Ferramentas Equipamento;
Ferramenta; PT;
Programação Contratação.
de Produção
Programação
PROGRAMADOR Diária e Semanal
Disponibilida Atualização de
de Pessoal Serviços
Executados
Serviços
Analisa SS e
Corretiva Programa Mestre
Abre OS
de Manutenção
2.4 Programação de Serviços
Análise de Capacidade
Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv Serv CAPACID
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ADE
1 3 4,5 4 4 0,5 2 4 2 2,5 4 2,5 2,5 3,5 40 44

Mec
1 2 4 2 4 1,5 5 19,5 44
Elet
2 3 1 2 8 44
Inspeção
3 4,5 4 2 2,5 1,5 3,5 21 44
Ajud
PASSOS IMPORTANTES
§ Boa estruturação do Programa Mestre de Manutenção
§ Definição de um Sistema de Codificação de Prioridades
§ Programação Semanal com áreas envolvidas (Almoxarifado, Compras,
Operação, Ferramental, Terceiros)
§ Controle da atualização dos Serviços Realizados – Diário
§ Definição clara sobre Alçada de Tomada de Decisão
§ Processos Burocráticos Padronizados – Exemplo: Contratação de
Terceiros
AUXÍLIOS
§ BOM Software de ERP – Acompanhamento Material
§ BOM software de Manutenção – Permitir Reserva de todos os Recursos
§ BOM Relacionamento com a Operação
2.4.1 Programação de Serviços x Planejamento Grandes
Paradas
CARACTERÍSTICAS das Grandes Paradas de Manutenção
• Aumento do Contingente envolvido com Manutenção para reduzir a
tempo Parado.
ð Programador distribui tarefas com recurso pessoal limitado

ð Planejador de Paradas com tempo limitado
PARADA DE MANUTENÇÃO
Aplicável o Conceito de “PROJETO”
Planejamento com Início-Meio-Fim
Difere das Atividades de Rotina

(Programação)
% recursos
2.4.1 Programação de Serviços x
Planejamento Grandes Paradas
TÉCNICA DE NIVELAMENTO DE RECURSOS
Uso do recurso acima do disponível em alguns momentos e abaixo em
outros
Distribuição de Recursos
140
120
100
80 Disponivel
60 Projetado
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Soluções:
• Postergar uma tarefa no recurso ocupado (Sobrecarregado)
• Transferir a Tarefa (SPlit) – parte da tarefa além do limite do recurso será
feita quando o recurso puder.
• Horas extras
2.4.2 Programação de Serviços – capacidade finita
PRIORIDADE 1 – Serviço 12 – S12
PRIORIDADE 2 – Serviço 2 – S 2
PRIORIDADE 3 – Serviço 10 – S10
.
.
.
PRIORIDADE n – Serviço n – Sn
S12
S2
S10
Sn
t
www.careerdestination.mb.ca
Alocação paralela de recursos
Sequenciamento da alocação dos serviços nas equipes de execução –
SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM
Restrição 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
S1 S2 S2 S2 S8 S9 S9 S6 S10 S7 S11/ S15 S3 S3/ S12 S13 S15 S17 S16

Mec

S5 S6 S9 S9 S6 S14 S18 S18 S4 S13

Elet

S14 S7 S11 S3 S3/ S12

Insp

Aju S2 S2 S2 S14 S7 S11 S3 S3/ S12 S17
SISTEMAS EQUIPAMENTOS DE SUPORTE
Linha 1 Máquina de Carga 1

Linha 2 Máquina de Carga 2
Carro Veículo de transporte

Esteiras Andaimes
TEORIA DAS RESTRIÇOES - TOC

1. Balanceie o Fluxo, Não a Capacidade
• nivelamento de recursos não Funciona adequadamente
2. O Uso de Recurso Não Gargalo não é feito pela sua disponibilidade
• Equipes paradas não representam perdas no fluxo
3. Uma hora ganha no Gargalo é uma hora ganha no sistema
4. Uma hora ganha em Recurso Não Gargalo não é Nada
5. A Programação de atividades e a Capacidade devem ser

consideradas Simultaneamente
Softwares APS - Advanced Production Scheduling
Exemplo: Gargalo Dinâmico
Maior Tempo Espera

MC 1 10 20 20 30
Maior Tempo Espera
Intervalo Segurança
MC 2 10 10 40 40
Intervalo Segurança
MC 3 20 20
MC 4 10 10 30 30
Tempo
2.5 ANÁLISE DE CAUSA RAIZ
E
PROJETO DE MELHORIA
Causa Raiz

2.5.1 Métodos de Análise de Causa Raiz
Fundamento da Análise de Confiabilidade

Qualitativa.
ISO 55.002
10.1.2 Processos de investigação de não conformidades e incidentes
relativos a ativos
Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha o(s)
processo(s) (e seu(s) procedimento(s) associado(s)) para o tratamento e a
investigação de não conformidades, falhas funcionais e de incidentes associados
a ativos, sistemas de ativos e sistema de gestão de ativos.
Convém que este(s) processo(s) defina(m) critérios significativos para a
investigação de não conformidades ou de incidentes e as responsabilidades e
autoridades necessárias (para todas as ações listadas na ABNT NBR ISO
55001:2014, 10.1).
• Técnicas
- FMEA
- Ishikawa + ‘5 Por Quês’
- Árvores de Falhas/
- Árvore de Eventos
- 6 Sigmas

Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Ishikawa + 5 Por Que?
Cronologia da Falha
Evento 3 Evento 2 Evento 1 Ação 1 Ação 2 Ação 3

Qual foi o Qual foi o Qual foi o Qual foi a 1º Qual foi a Qual foi a
úlKmo úlKmo úlKmo Incidente ação tomada
1º ação 1º ação
evento que evento que evento que Qual foi a logo após a
fez com fez com que fez com que ocorrência tomada tomada
conseqüência
que ocorresse o ocorresse o do logo após a logo após a
ou Impacto?
ocorresse o evento 1? incidente? incidente? ação 1? ação 2?
evento 2?
PRÉ-EVENTO PÓS-EVENTO
1a 1o 2a 2o 3o
Evento Iniciador Condições Habilitadoras EVENTO 3a Ação
Ação Evento Ação Evento Evento
Causa Causa
Sistema Humana Equipamento Contexto
Humana Equipamento
Análise Funcional
Usuário
Insumos
Matéria Prima Equipamento/ SISTEMA

Sistema CLIENTE
Outros
Equipamento
Meio
s/ Sistemas
Ambiente Sub Função
ou Dispositivo
Sub Função
Energia Energia ou Dispositivo
Material Equipamento/ Material Sub Função

Sistema
ou Dispositivo
Sinal Sinal
Árvore de Causas
MODO
PRESSÃO BAIXA DE ÓLEO LUBRIFICANTE
CAUSAS
Falha das bombas Delta P alto do Falha do PT Operação inadequada Falha na PCV de
Filtro da Sucção 186xx no Trocador de Calor óleo de mancal
Falha em conexões e Falha em uma das Falta de Óleo Manobra inadequada Operação
Tubulações PSVs das bombas Reservatório (manual ou inadequada nos
automática) de troca filtros
das bomba de óleo
Falha na PCV de
óleo Geral
Árvore de Causas
Sintoma/ PRESSÃO BAIXA DE ÓLEO LUBRIFICANTE
Modo de Falha
CAUSAS
Fluxo Humanas
Falha do PT - Falha em
Instrumento conexões e Falta de Óleo Operação
Tubulações Reservatório inadequada no
Trocador de Calor
Falha das
bombas Operação
inadequada nos
Falha das filtros
PSVs das
bombas
Operação
inadequada troca
Falha na PCV das bomba
de óleo Geral
Dif. P alto do
Filtro
Falha PCV de

óleo mancal
2.5.2 Gestão das análises de Causas Raiz
Realizado Análise de Causas e Implantação da melhoria
Realizado Análise de Causas mas sem definição de melhoria
Realizado Análise de Causas mas sem Implantação da melhoria

Realizado Análise de Causas porém sem identificação de
melhoria, falha pode ocorrer novamente
Não Realizado Análise de Causas
CONDIÇÃO (500 Equip. Críticos) % Equip.

Análise de Causas OK – melhoria OK 25
Análise de Causas OK – sem melhoria DEFINIDA 20
Análise de Causas OK – sem melhoria IMPLANTADA 20
Análise de Causas OK – melhoria NÃO IDENTIFICADA – 5
Falha ocorre
Sem Análise de Causas 30
Gestão da Análise de Causas
Status Equip. Críticos Planta XX (500 un)
% 100 Sem Análise de Causas
90
80 Análise de Causas OK – melhoria NÃO IDENTIFICADA

– convívio com Falha
70
60 Análise de Causas OK – melhoria NÃO IMPLANTADA

50
40 Análise de Causas OK – melhoria IDENTIFICADA - NÃO

30 DEFINIDA
20
Análise de Causas OK – melhoria OK
10
0
1
2.5.3 Projeto de Melhorias
• PROJETO COM FOCO NA CONFIABILIDADE – as Seleções de

configurações e conceitos devem priorizar a confiabilidade do sistema.
• PROJETO COM FOCO NA MANUTENABILIDADE - as Seleções de

configurações e conceitos devem priorizar a redução dos tempos e
custos dos serviços de manutenção do sistema.
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO - CPM
d
4 6
b g
a h
2 f
1 c e 7 8
3 5
CAMINHO CRÍTICO = acefgh d

4 6
– total de 15 dias 2 g
b
a 1 h
2 f 2
1 c e 3 7 8
2 1
4 3 5
3
MÉTODO PERT- Program Evaluation and Review Technique
• O método é mais conhecido na sua aplicação em conjunto com o método

PERT- Program Evaluation and Review Technique, que foi desenvolvido para
tratar com novos projetos que trazem naturalmente mais Incertezas. O PERT
preocupa-se com a avaliação dos riscos envolvidos (não entregar no prazo,
orçamento insuficiente, falta de um recurso, condições atmosféricas
adversas,etc). Como o risco está associado a possibilidade de ocorrência as
tarefas consideram uma distribuição probabilística para a sua execução.
PMI – Project Management Institute – PMBook

• O PMI é a instituição internacional que discute e propõe referências para o
gerenciamento de projetos de qualquer natureza. Preocupada com a
importância que tem uma boa gestão de todos os processos relacionados o
instituto publica uma referência atualizada a cada 4 anos, o PMBook. A
organização também é a referência para certificação de pessoal.
MÉTODO PERT
Estimativa
Estimativa mais Estimativa
Otimista Provável Pessimista
d (1,2,4)
4 6
b (1,2,4) g
a 1 h
2 f (2,2,3)
1 c e 7 8
(2,2,3) (2,3,3) (1,1,2)
(3,4,4) 3 5
(2,3,4)
MÉTODO PERT Total 6 dias
B E
2-3-4 2-3-6
1-2-7
1- A
J 6
F
3
1-
3-
3-
G
D
-5
1-2-4
1
1-
3-4-6
Start Finish
H
C 10
3- K
3-
12
4-
5-
I
0-1-3
Total 5 dias –
Por que Crítico ?
MÉTODO PERT
A (1-3-3) + B (2-3-4) è Soma 6 – variabilidade 0,69
C (3-4-10) + D (1-1-5) èSoma 5 – variabilidade 3,36
CRÍTICO
B E
2-3-4 2-3-6
1-2-7
1- A
J 6
F
3
1-
3-
3-
G
D
-5
1-2-4
1
1-
3-4-6
Start Finish
H
C 10
3- K
3-
12
4-
5-
I
0-1-3
Bibliografia
• PMBoK – Project Management Base of Knowledge. PMI- Project Management Institute, 2012.
• BACK, N. Apóstila Gestão de projetos de produtos, UFSC – departamento Engenharia de
Produção,1997.
• VIANA, Herbert R. G. PCM Planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002. 192 p.
• XENUS, HARILAUS. Manutenção Produtiva Total. FDG- Fundação para Desenvolvimento
Gerencial. Belo Horizonte, 2001, 234 p.
2.6 Gestão de Mudanças
MOC – Management Of Change

Gestão de Mudanças
8.2 Gestão de mudanças
Riscos associados a qualquer mudança planejada, permanente ou temporária,

que podem
Quando ter umjáimpacto
arranjos sobre
existentes sãoo revisados
alcance dos
ou objetivos da gestão
novos arranjos de ativos
introduzidos
que podem
devem ter um impacto
ser avaliados nas
antes da atividades
mudança ser de gestão de ativo, a organização
implementada.
deve avaliar os riscos associados antes que se implementem esses arranjos.
A organização deve assegurar que tais riscos são gerenciados de acordo com
6.1 (Ações para tratar Riscos e Oportunidades) e 6.2.2 (Planejamento de
Objetivos).
A organização deve controlar mudanças planejadas e analisar criticamente as
consequências indesejadas das mudanças, executando ações para mitigar
quaisquer efeitos adversos, conforme necessário.
2.6 Gestão da Mudanças
A emenda ficou pior que o Soneto!
Sistema de turbinas a Vapor:
Vazamento de vapor pelo selo chegava até os mancais danificando o sistema.
Verificado que ocorria acúmulo de condensado depois de algum tempo e que
sob pressão passava pelo sistema de selos.
Solução:
usar o sistema de ar comprimido para sugar este condensado.
O Sistema de ar servia a instrumentação da planta. Enquanto uma ou duas
turbinas usavam este sistema o impacto foi Zero. Porém com a aplicação a
quase 100 turbinas o sistema poderia ficar completamente instável.
2.6 Gestão da Mudanças
Gestão da ‘Gestão de Mudanças’

• Demandas de melhorias podem ultrapassar a casa de milhares –
DEMANDA de SOFTWARE para gerenciar.
Melhoria Ação Análise Análise Análise Análise Análise ….

sugerida Engenharia Operação Segurança M.A. Eficiencia
Energética
XX1234 descritivo Ok Ok 20/08/17
XY 1314 descritivo 30/08/17 Ok Ok

2.7 Gestão de Materiais
Estoques de Sobressalentes

2.7 Gestão de Sobressalentes
Inteligência Planejamento
de Compras de Materiais Orçamento
Preventivas
(Determinístico)
Reparo interno
X
Estoque/Almoxarifado
Warehouse
Reparo externo
X
Corretivas
(probabilistico)
2.7.1 Gestão de Sobressalentes - custos
CUSTOS RELACIONADOS AOS SOBRESSALENTES
1. (CAQ) Custos de Aquisição
2. (CPC) Custos do Processo de Compra
3. (CCI) Custo de capital imobilizado
4. (CMA) Custos de Manuseio e Armazenagem
5. (CPP) Custos da Parada de Produção
6. (CPM) Custos de Planejamento de Manutenção

2.7.2 Gestão de Sobressalentes – Demanda Paralela
MODELOS DE PREVISÃO: PROBABILÍSTICOS & DETERMINÍSTICOS
Demanda Paralela do item
B.
Preventivas
- MANTER
• A, B, C, F – Demanda
C. Deterministica
A. Atualização
do Ativo
Grandes (normas,
Paradas • D, E – Demanda
Politicas
internas, etc) Probabilística
Item
xxyyzz
F.
Corretivas D.
Programad
as Corretiva
Imediata
Longo
prazo E.
Corretivas
Programada
s
Curto Prazo
2.7.3 Gestão de Sobressalentes - Processo decisão
Sobressalentes
Item
relacionado
a um Tag
Estocar ou
Não?
Risco S N
Aceitável de
faltar Qual Compra
Quantidade direta
em Estoque?
Como controlar
Histórico de
sobras na área?
falhas
Quando dar Vida útil

baixa de
estoque? Vida Contábil
2.7.4 Gestão de Sobressalentes - Criticidade
Classificação dos itens do estoque
Valor Curva ABC
80
10 30 Itens
Baseada no Uso anual
Custo médio unitário x Demanda anual
Construindo a Curva ABC
Código Valor unitário Demanda anual Valor demanda Ordem
Azul 50,00 3.000 150.000,00 5º
Branco 1.500,00 1.000 1.500.000,00 1º
Amarelo 50,00 4.000 200.000,00 4º

Vermelho 100,00 200 20.000,00 10º
Rosa 200,00 5.000 1.000.000,00 2º
Verde 300,00 250 75.000,00 8º
Preto 200,00 300 60.000,00 9º
Cinza 15,00 6.000 90.000,00 7º
Laranja 100,00 1.000 100.000,00 6º
Violeta 80,00 10.000 800.000,00 3º
Classe % Valor % Itens
A 30 - 65 5 - 20
B 15 - 25 15 - 30
C 5 - 10 80 - 50
D • Sem registro de consumo há mais de 12 meses
• Processo de descontinuação
E • Itens recém incluídos no estoque

• Processo embrionário
Construindo a Curva ABC
N Código % Itens Valor demanda % Valor % Acum IV
1 Branco 3 1.500.000,00 37,5 37,5 A
2 Rosa 16 1.000.000,00 25,0 62,5 A
3 Violeta 33 800.000,00 20,1 82,6 B

4 Amarelo 13 200.000,00 5,1 87,7 B
5 Azul 10 150.000,00 3,7 91,4 B
6 Laranja 3 100.000,00 2,5 93,9 C
7 Cinza 20 90.000,00 2,3 96,2 C
8 Verde 1 75.000,00 1,8 98,0 C
9 Preto 1 60.000,00 1,5 99,5 C

10 Vermelho 1 20.000,00 0,5 100,0 C
3.995.000,00
Criticidade
Classe Critério
X •
•
Material imprescindível.
Falta acarreta parada da fase operativa.
• Substituição por equivalente é impossível
Y •
•
Material imprescindível.
Falta afeta fase operativa.
• Substituição é possível
Z •
•
Material não imprescindível.
Falta está ligada aos órgãos de apoio e não
afeta fase operativa
Classificação dos itens do estoque : Importância
Índice de Índice de Índice de

falta valor importância
A 1
X B
C
2
3
A 4
Y B
C
5
6
A 7
Z B
C
8
9
APLICAÇÃO DA MATRIZ DE CRITICIDADE
Atributos, Escala e Ponderação do Modelo da Matriz de Criticidade
Índice
Atributos Pesos Escala de Normali
Atribuíd avaliação zado
os
Motivo de Gerencia
Mat_Cent Material Descrição
Seleção
do Grupo
Geral
Gerencia UO 100
93
82813290 1 Lead-time 2 1a5 91
1 8281329ENGRENAGEM MITSUBISHI 24001240 4, 6 PD/ND crítico GGLQ GMQ 10 230 200 -‐ DESBASTE -‐ LTQ.2 87
17373190 2 Variabilidade do 3 1a5 84
1 1737319INDUTOR
Consumo AJAX T0204952 PD/ND crítico GGGL GRZ 10 280 282 -‐ LINHA DE ZINCAGEM CONTINUA 1
80598130 81
1 8059813MANCAL MITSUBISHI 24001264 PD/ND crítico GGLQ 80
80559810
3 Dificuldade de 3 1 aGMQ
5 10 230 200 -‐ DESBASTE -‐ LTQ.2
80
Aquisição
1 8055981CONE GEA 79044150004 4, 7, 8 PD/ND crítico GGAF GMG 10 140 155 -‐ LIMPEZA DE GAS 79
17400800
4 Custo de
1 1740080MANGUEIRA Aquisição
YOKOHAMA WH035652 2 crítico GGMA1 aGMA
PD/ND 4 10 151 103 -‐ SOPRO OXIGENIO CONVERSOR 79 A
82073470 79
5 Segurança
1 8207347MOTOR CA ASSINCR D5E 1000S 8P 8000CV 5 crítico GGRE1 aGSR5
PD/ND 10 130 200 -‐ SINTERIZACAO 2 78
83022250 77
1 8302225FUSIVEL LIMITADOR DE CORRENTE 3000A PD/ND crítico GGCE GDE 10 500 400 -‐ SUBESTACAO SUL
16628950 6 Meio-ambiente 4 1a5 77
1 1662895EIXO HITACHI 10Q140830 1 PD/ND crítico GGFM GNR 10 140 150 -‐ REGENERADORES 76
12393820 7 Qualidade 2 1a5 76
1 1239382VALVULA NIPPON STEEL B194401 PD/ND crítico GGAF GMG 10 140 150 -‐ REGENERADORES 76
83629020
8 Produção
1 8362902ROLO ABB 3BSX102100D281
5 1 aGLF5
PD/ND crítico GGFM 75
10 240 247 -‐ LAMINADOR DE TIRAS A FRIO 2
Equipamento ? 1a5
Monitorado
2.7.5 Gestão de Sobressalentes
Curva de Consumo
Softwares de manutenção consideram um consumo linear!

A Falha é probabilística.
Q= Qtde
Estoque máximo
Lote de Compra
Ponto de Pedido
Estoque de Segurança
Estoque de Emergencia
Tempo
Tempo de Ressuprimento
2.7.5 Gestão de Sobressalentes
EFEITOS DO MODELO
(Casos encontrados no mercado nacional)
§ Peças em falta dos itens MRO críticos (ex: 55% em falta)
§ Estoque de unidades fora de serviço (ex: R$ 20 milhões)
§ Estoque em prateleiras por mais de 1 ano (ex: 68% do valor total do imobilizado)
§ Itens comprados e nunca usados (>10 anos) (5x o valor do imobilizado total)
§ Pouco domínio sobre parâmetros estoque (localização, nível, mín/máx, QEP)
§ Itens de rotina comprados na correria (ex.: 40% das compras em emergência)

2.7.6 Gestão de Sobressalentes - Previsão
! N $
Distribuição Binomial: P(x) = #
x
&⋅ F(t) ⋅ (1−F(t))
N −x
" x %
N=total de amostra,
x=total de falhas até t
Se desejo uma confiabilidade de 0,95 no tempo t?

A quantidade de falhas (quantidade de sobressalentes para reposição) é
dada pela probabilidade aceita de risco (0,95) no tempo t
Para não reparáveis:

• Calcular a taxa de falhas em t
• Simplificação pela distribuição de Poisson com λ=cte
i
−µ
P(i ≤ x) = e ⋅ ∑
x
µ ∴µ = N ⋅ λ ⋅ t
0 i!
2.7.6 Gestão de Sobressalentes - Exemplo
Ao partir a planta a polia motora do sistema de correias transportadoras tem probabilidade de
p = 0,0002 de travar. Considerando que anualmente ocorrem n = 500 partidas, qual a
probabilidade de que duas ou mais falhas desta natureza ocorram?
Como n*p=0.1<5, então pode ser aplicado a distribuição de Poisson.
e−(500.0.0002) (500.0.0002)
P(x = 2) = = 0.0045
2!
É possível aplicar também pela Binomial:
P(x ≤ 2) = 1− P(x = 0) − P(x = 1)
( )
P(x = 0) = 500 .(0.0002)0 .(1− 0.0002)500−0 = 0.90483
0
P(x = 1) = ( 500 ).(0.0002) .(1− 0.0002)

1 500−1
= 0.0905
1
P(x ≤ 2) = 1− 0.90483− 0.0905 = 0.0047
Se o risco aceitável de faltar peças em estoque for de 1%, o estoque de 2 peças está
adequado.
2.7.6 Gestão de Sobressalentes - Exemplo
A empresa possui 10 redutores do mesmo modelo. Os tempos de falhas destes elementos
geraram uma distribuição de probabilidade de weibull com β = 2,5 e η =300 dias. Quantos
sobressalentes devem ser mantido em estoque para que o risco anual de não ter
sobressalentes seja de 1%?
Critério de Aceitação: P(x) = 0,01
N=10
x=0
p=R(t) = 0,95
t=365 dias β
R( t ) = e − ( t / η )
Para R(365)= 0,1954, temos:
( )
P(x = 0) = 10 .0.9230.(1− 0.923)10−0
0
P(x=0)= 1,13%
Bibliografia
• ZHANG, F., JARDINE, A. Optimal maintenance models with minimal repair, periodic overhaul and
complete renewal, IEEE Transactions, vol.30, no 12, pp.1109-1119, (1998)
Processos da Gestão da Manutenção
Gestão de
Gestão de
Planos de Mudanças
Causa Raiz
Controle de
Processo de
de Contratos
Gestão Ferramentas
Trabalho
e Equipamentos
2.8 LIDERANÇA

2.8 Ações da Liderança
Estabelecer e disseminar:
VISÃO DA
MANUTENÇÃO.
- Estrutura percebida da ‘Rede de Liderança’

Ações da Liderança
• Participar da definição das estratégias para a manutenção dos ativos
e auxiliar com ações efetivas no sentido de apoiá-las;
• Participar na definição das Políticas de Manutenção, implantar com
ações efetivas e com o próprio exemplo.
• Foco na Melhoria Contínua do Sistema.
• A liderança é percebida no sistema pela sua‘Rede de Liderança’, que
transmite princípios, valores e políticas por vários meios, como
reuniões, comunicados, ações compartilhadas, procedimentos
coerentes, etc.
• Disseminar a importância da atividade manutenção para o sucesso
dos negócios para os altos escalões de decisão e para as equipes de
execução em campo.
2.9 PESSOAS – EQUIPES

2.9 Plano Individual de Capacitação e
Competências
1. Treinamento
2. Competências
3. Habilidades
4. Experiência e Conhecimento Tácito
5. Controle de Certificações e Habilitaçòes
Empresa deve controlar o currículo de cada profissional.
Uma tarefa só deve ser executada por

quem atende todos requisitos.
COMPETÊNCIAS Conhecimento – Planejamento e Processual Diagnóstico Comunicação
Conceitual teórico Organização
ASSUNTOS
A TAREFA • Reconhecer todos os • Reconhecer as • Deve ser capaz de realizar as • Capacidade para • Capaz de
elementos que compõe o verificações de verificações de pré-uso dos definir a descrever as
conjunto de mancais e pré-uso; equipamentos de suporte; condição de uso falhas e
cilindros; dos elementos condição dos
• reconhecer como • deve reconhecer a sequencia
do conjunto de componentes
• reconhecer todas as organizar a área completa de montagem;
mancais; no Check-list;
inspeções necessárias da para
• Reconhecer os pontos de
tarefa e onde encontrar movimentação; • ser capaz de • Registrar os
inspeção, o método e o modo
informações sobre a definir a valores
• reconhecer como de falha que deve procurar;
aceitação da falha aceitação da solicitados no
a limpeza da área
encontrada; • Ser capaz de realizar a check-list para
deve ser mantida; contaminação
inspeção conforme método; próxima etapa;
• reconhecer todos os interna dos
• reconhecer como
testes a serem realizados; • ser capaz de realizar o mancais; • capacidade
controlar as
processo de limpeza dos para realizar
• noções sobre remoção da ferramentas e • Ser capaz de
mancais; lançamentos no
graxa; mantê-las em avaliar os testes
sistema
condições de uso; • Reconhecer o uso correto das realizados;
• reconhecer todos os informatizado
ferramentas e onde aplicá-las;
produtos de limpeza a • Preparação dos corporativo.
serem usados, locais e cavaletes e painel • ser capaz de realizar os testes
restrições de uso; de montagem; de balanceamento;
• Reconhecer onde • Reconhecer como • saber selecionar os elementos

encontrar informações identificar o do conjunto;
sobre os códigos dos elementos • saber realizar o processo de
elementos aplicáveis ao desmontados e aquecimento das pistas dos
conjunto; sua condição rolamentos;
para uso;
• reconhecer processo de • Ser capaz de realizar a
aquecimento das pistas remoção da corrosão na
dos rolamentos. carcaça.
ISO 55.001 - 7.2 Competências
A organização deve:
— determinar a competência necessária da(s) pessoa(s) que realiza(m)
trabalho sob seu controle, que afeta(m) o desempenho dos seus ativos,
o desempenho da gestão de ativos e o desempenho do sistema de
gestão de ativos;
— assegurar que essa(s) pessoa(s) seja(m) competente(s), com base
em formação, treinamento ou experiência apropriados;
— onde aplicável, executar ações para adquirir a competência
necessária e avaliar a eficácia das ações executadas;
— reter informação documentada apropriada como evidência da
competência;
— analisar criticamente periodicamente as necessidades e requisitos de
competências, atuais e futuras.
TIPOS PSICOLÓGICOS
EQUIPES
Ref. Notas de Aula Prof. Luis Hosannah

Bibliografia
• ZACHARIAS, J. J. de M. QUATI - Questionário de Avaliação Tipológica - Versão II - Manual (3ª ed.
rev. amp.). São Paulo: Vetor, 1999.
• MYERS, I. B. Introdução á teoria dos tipos psicológicos. São Paulo: RighsSaadFelipelli, 1995.
• ZACHARIAS, J. J. de M. Tipos psicológicos junguianos e escolha profissional. São Paulo: Vetor,
1995.
• JUNG, Carl Gustav. Tipos Psicológicos. Petrópolis: Vozes, 1991
• SILVEIRA, E. G. F. Gestão do conhecimento nas organizações: perfil motivacional e tipos
psicológicos. Um estudo de caso em uma empresa de saúde. Dissertação (Mestrado em
engenharia e gestão do conhecimento) – Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do
Conhecimento. UFSC, Florianópolis, 2006.
• HOSANNAH, L et all.. Abordagem de Tipos Psicológicos de Carl Jung aplicada a tarefas na
avaliação da conbilidade humana . 4th Latin American Conference on Process Safety, CCPS, Rio de
Janeiro, 2012.
2.10 Gestão de Contratos

2.10.1 Fatores para uma Terceirização
MOTIVADORES RESTRITIVOS
Recursos não disponíveis internamente Carências de prestadores de serviços
com qualificação
Concentrar esforços e investimentos no Preços ofertados incompatíveis com a
negócio expectativa
Redirecionar recursos da rotina para a Duplicidade de estrutura de supervisão
estratégia
Reduzir a dependência indivíduos Restrições institucionais (filosofia da

específicos empresa)
Simplificar o processo de orçamento Desconhecimento dos equipamentos e
do processo
- PAS 55 – Item 4.4.2

2.10.2 Gestão de Contratos de Terceiros
Ótimo: Contrato por Performance.

Mas é Real?!
satisfação quanto ao serviço de terceiros é baixa
(<20% entre as empresas)
Pacotes Usados na Manutenção

• Gestão Global da Manutenção
• Gestão por Grupos de equipamentos/ Especialidades
• Grandes paradas
• Consultoria
• Fornecedores de material
Fatores Críticos de Sucesso
• Remuneração proporcional ao desempenho
– Índices de produção, de melhoria da produtividade OU reduções de custos
implementadas. O cliente já possui metodologia e rotina para avaliação dos
indicadores?
– A análise por Homem/Hora pode ser útil em alguns serviços, mas é um indicador
ruim quando pode representar apenas mais quebras.
– O desempenho da manutenção é medido por:
– disponibilidade maior,
– custos mais baixos e confiabilidade aceitável,
mas como a confiabilidade depende de acompanhamento de longo prazo,

contratos de curto prazo podem não conseguir refletir estes resultados.
Construção de uma aliança
• Visão, Valores e Princípios similares, ganho financeiro sustentável

para ambas, visão de longo prazo, objetivos alinhados, confiança
mútua, compreensão da cultura organizacional, compartilhamento de
informações.
• Prestador considerado parceiro estratégico – Os dois precisam um
do outro para sobreviverem e crescerem
• Todos os serviços devem ter escopo validado formalmente, devem
ser planejados e orçados em comum acordo.
• Relatórios de progresso,
• medição formal do desempenho,
• análise crítica conjunta dos resultados e
• propostas de melhoria de desempenho compartilhada.
2.10.3 SLA – Service Level Agreement
• Modelo de contratação – tendência no mercado.
• Nível de atuação bem definido, mesmo que por especialidade

(quais tarefas realiza?).
• Substitui satisfatoriamente modelo por H/H em contratos específicos.
• Requer processos bem definidos e implantado para definir o escopo.

2.11 Análise Crítica da Gestão
da Manutenção

2.11 Análise Crítica
- A Crítica deve ser feita para todos os processos na análise dos

seus indicadores.
- Avalia as políticas disseminadas e a continuidade das mesmas
- Avalia as estratégias e a efetividade das ações para atender

estas estratégias
“Passamos a usar mais o monitoramento da condição, mas as
tecnologias que usamos não levaram a redução das quebras.”
2.11 Análise Crítica do PROGRAMA DE MANUTENÇÃO
DO EQUIPAMENTO
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA COM

ACOMPANHAMENTO PELO MENOS ANUAL
MUDANÇA NA PERIODICIDADE ?
Nenhuma falha encontrada ou continuam falhando?
– MONITORAMENTO DA CONFIABILIDADE
MUDANÇA DE TAREFAS?
MELHORIA DE PROCEDIMENTOS ?
2.12 Governança da Confiabilidade

Requisitos sobre Governança
ISO 55.000 item 2.1
“Os fundamentos da gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos de apoio
apresentados nesta Norma, quando integrados em uma estrutura de governança e risco
mais ampla de uma organização, podem contribuir com benefícios tangíveis e alavancar
oportunidades.”
ISO 55.002 Item 6.2.2.4

“É recomendado que a organização estabeleça mecanismos de governança para a gestão
de riscos no sistema de gestão de ativos (ver 6.1). Isso inclui a auditoria da abordagem
usada na gestão de riscos (ver 9.2) e a análise crítica dos riscos pela alta direção (ver
9.3).”
ISO 55.002 item 8.3.2

É recomendado que a organização formalize a relação (por exemplo, por meio de um
contrato, acordo sobre o nível de serviços ou outro mecanismo comercial apropriado)
para:
a) a governança das atividades terceirizadas, incluindo as responsabilidades e
autoridades dentro da organização pela gestão dos processos e atividades de gestão
de ativos terceirizados;
Item 9.1.2.3
• Recomenda-se que os resultados da avaliação incluam evidências de que:
a) há gestão proativa e governança da gestão de ativos da organização;
2.12 Conceito de Governança
Conjunto de processos, regulamentos, decisões, costumes, idéias que
mostram a maneira pela qual a organização conduz a sua a
confiabilidade operacional, com estrutura de aconselhamento com poder
de veto sobre as decisões.
Objetivos:
• Estabelecer valores, princípios e ética.
• Manter a vigilância sobre os processos.
• Acompanhar o sistema de informação da gestão de risco dos ativos físicos.
• Fortalecer a transferência de conhecimento internamente divulgando casos de
sucesso e falha (“melhores práticas”, “lições aprendidas”, jornal interno,...)
Enfoque na integração dos processos.

Direcionar as tomadas de decisões por consenso
2.12 Quais as ações da Governança da Confiabilidade?
Monitoramento através de processos formais e sistemáticos da:
- Gestão de contratos;
- Aplicação de planos de manutenção;
- Coleta de dados e cálculo de indicadores;
- Sistematica de auditorias;
- Aplicação das rotas de monitoramento da operação e manutenção;
- Avaliação contínua do risco associado a operação dos ativos físicos;
- Gestão dos processos de análise de causas e implantação de melhorias;
- .....
2.13 Suporte a Confiabilidade da
Operação

Que recursos são fornecidos para aumentar a
confiabilidade operacional ?
• Suporte ao conhecimento do funcionamento do sistema – treinamento,
orientação de tarefas, instruções e padrões;
• Disponibilização de ferramentas computacionais de auxílio;
• Desenvolvimento de dispositivos para aumento da produtividade e
redução de erros - gabaritos, coletores eletrônicos, displays (IHM), etc;
• Suporte a pesquisa de falhas para tomada de decisão;
• Melhoria de processos;
• Melhorias por automação;
• Monitoração do desempenho com análise crítica;
• Melhoria no atendimento – tempo para atender chamada, tempo para
solução, …
3. MANUTENIBILIDADE

3.1 Conceitos sobre Manutenibilidade
Executar em pouco tempo,
Com mínimo de custos,
Mínimo impacto ao meio ambiente,
Mínimo uso de recursos
• Humanos,
• Materiais,
• Infraestrutura,
• Equipamentos de teste
DOWNTIME
MANUTENÇÃO
DOWNTIME DOWNTIME
PREVENTIVA CORRETIVA
TEMPO PARADA TEMPO ATIVO DO TEMPO ADMIN E

REPARO LOGÍSTICO
TEMPO TEMPO
PREPARAÇÃO INSPEÇÃO
FINAL
TEMPO DE
TEMPO OBTER AJUSTES E
MATERIAL TEMPO TEMPO PARA A
CALIBRAÇÃO
LOCALIZAÇÃO CORREÇÃO
DA FALHA
3.2 Diagrama de Análise da Tarefa
DOWNTIME CORRETIVA
Identificação da Falha
Notificação a Manutenção
Preparação do
Ferramental e Equip.
Acesso a Área da falha
Localização da falha
Obter Material
Correção
Ajustes e Calibrações
Montagem do sistema
Inspeção e Teste final
Atividades de Liberação
PARADA REPARO LOGÍST REPARO ADM
Como Detalhar a Corretiva?
• Considerar vários níveis de Experiência do Técnico;
• Considerar vários níveis de desmontagem para acesso;
Análise da Tarefa de Manutenção

• ‘O Que’ deve ser feito para que o técnico tenha acesso rápido a
área em falha?
• ‘O Que’ ....
LISTA DE ALTERNATIVAS (ESCOLHAS) POSSÍVEIS
• ‘Como’ dar agilidade ao processo de liberação da área para que o

técnico tenha acesso rápido a área em falha?
• ‘Como’ acessar o componente X em menos de 30 seg ?
LISTA DE RECURSOS E SUPORTES

Check-list Manutenabilidade
• Geral
• Padronização maximizada
• Componentes agrupados funcionalmente
• Layout do console otimizado
• Complexidade minimizada
• Self-test incorporado
• Minimizar o MTTR
• Ferramentas e testes de equipamento minimizados
• Rotulagem maximizada
• Peso minimizado
• Conhecimento dos recursos de calibração
• Reparo / substituição de filosofia conhecidos
• Manutenção dos procedimentos conhecidos
• Requisitos pessoais minimizados
ANÁLISE DA TAREFA Montagem pós corretiva do sistema XX-XX-
XXX
Pessoal Necessário duas pessoas especializadas.
Treinamento e Suporte ao Treinamento Curso para verificar medidas antes da montagem. Modelo
do sistema mecânico
Planejamento de Manutenção Incluir na Programação semanal.
Dados Técnicos e Procedimentos Manter situação do último reparo. Formulário Registro.
Ferramentas e Equipamentos de Teste Suporte de equipamento para içamento de 5 ton. Caixa de

Ferramentas completa.
Sobressalentes e Consumíveis Juntas dos bocais de acesso.
Infraestrutura Física Guarda do Equipamento de movimentação de Carga, em

local coberto.
Tecnologia da Informação N/A
Área de Estocagem, movimentação Espaço para guarda das juntas dos bocais.
Equipamentos para Transporte e N/A

Embalagem
Bibliografia
• CENTER OR CHEMICAL PROCESS SAFETY. Guidelines for Preventing Human Error in Process
Safety. New York: American Institute of Chemical Engineers, 1994
• NAVORD OD39332. Maintainability Engineering – Naval Ordnance Systems Command. 1970,
Washigton – USA.
Processos da Gestão da Manutenção
Gestão de
Gestão de
Planos de Mudanças
Causa Raiz
Controle de
Processo de
de Contratos
Gestão Ferramentas
Trabalho
e Equipamentos

Curso - Online - Gestão Da Manutenção Plano - T&D-2020 R19

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GESTÃO DA MANUTENÇAO

Msc. Eng. Celso Luiz S. Figueirôa Filho

P&T, São Paulo, jun/ 2020

• Planejamento da Manutenção - Planos para desenvolvimento da Infra-Estrutura de suporte necessária

P&T, São Paulo, jun/ 2020

MANUTENÇÃO PREVENTIVA PLANEJADA

1950 1960 1970 1980 1990 2000

(Baseado na História Japonesa)

CORRETIVA • APÓS OCORRÊNCIA DA FALHA

• EFETUADA EM INTERVALOS PRÉ

PREDITIVA • MONITORAMENTO DAS CONDIÇÕES DE

• MONITORAMENTO DAS CONDIÇÕES

Condição CURVA DEFINE

Como acompanhar a Curva P-F em tempo real ?

DETECTIVA • VERIFICAÇÕES EM SISTEMAS QUE NÃO

• ESTABELECIDA PARA SISTEMAS

• MODIFICAÇÕES NO EQUIPAMENTO COM

• PILAR DO MODELO TPM BASEADO NA

“O Objetivo da Manutenção é não fazer manutenção”

“O Objetivo da Manutenção é obter Parada de fluxo

“Maior Disponibilidade Confiável com menor custo”

Kardec, A. – Manutenção Estratégica

Qual o Objetivo da Empresa?

A Manutenção é um processo da organização, qual deve ser

QUAL É O PRODUTO DA MANUTENÇÃO ?

P&T, São Paulo, jun/ 2020

• Gerenciamento dos ativos físicos das empresas é um

• Setores como automotivo, têxtil, alimentos e mineração

• A metodologia deve ter critérios diferentes de avaliação do

Funções de confiabilidade para um único componente

Ø probabilidade de falha, F(t)

P&T, São Paulo, jun/ 2020

BANCO DE DIJUNTORES DE ALIMENTAÇÃO DAS BOMBAS DE AGUA DE

Objetivos: Disponibilidade 98%

Principais modos de falha:

P&T, São Paulo, jun/ 2020

Quanto Agrega de Valor ao Mercado ?

Ativo Passivo Receita Despesa

Ativo Passivo Receita Despesa

• Qual o momento ótimo de realizar a substituição de um ativo

• Qual o impacto da substituição dos ativos existentes nos

• Como justificar a aquisição ou não de ativos novos quando

Modificações no Operação Manutenção

Gestão Comunicação Materiais Pesquisa Transporte Software

Custo de compra R$ 45.000,00

P&T, São Paulo, jun/ 2020

• Análise/ Ação • Planejamento

Gestão de Pessoas (4.4.3)

Processos Planos de Manutenção (4.4.7/ 4.5.1/ 4.6.3)

Gestão de Materiais (4.4.6)

Gestão de Mudança (4.4.9)

Análise Ctítica (4.4.7/ 4.6.5/ 4.7)

— contexto da organização (ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 4);

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