G abarito das

A utoatividades

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E
LIDERANÇA
 Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
Indaial - Santa Catarina - 47 3281-9000

2015

Elaboração:
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 3
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E LIDERANÇA

UNIDADE 1

TÓPICO 1

1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual

o papel do gestor no processo de gerar o conhecimento.

R.: O conhecimento é gerado através das pessoas e pelo conjunto de

informações. Cabe ao gestor transmitir o conhecimento. Para se gerar
conhecimento, este deve estar atrelado às relações das pessoas, no trabalho
e no convívio social.

2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios

para as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento
são mais facilmente passados para outras pessoas, como no caso D
do conhecimento explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser E
S
explícito ou tácito. Assim, explique estes dois tipos de conhecimento E
N
e como eles podem ser compartilhados. V
O
L
R.: O conhecimento explícito ocorre através de documentos, manuais, V
I
treinamentos, e o tácito é aquele que está na cabeça de cada um e é mais M
difícil de ser partilhado, pois precisa ser verbalizado. O conhecimento pode E
N
ser compartilhado pelas pessoas através da socialização e externalização. T
O

3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite G

E
e explique três características da informação que a tornam eficiente R
E
no processo do conhecimento. N
C
I
R.: De qualidade; rica de informações; em tempo. A
L

4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros E

seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também desempenha L

I
nas organizações pelo menos quatro funções. Explique cada uma D
dessas funções. E
R
A
N
Ç
A
4 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
R.: Controle – do comportamento humano para fazer o que a organização
deseja; motivação – buscar a satisfação do funcionário; expressão emocional
– dizer o que está sentindo; informação – passar, informar algo.

TÓPICO 2

1 Qual é a importância do planejamento para as organizações?

R.: O planejamento é importante para que a organização tenha formalizado

o que quer, onde quer chegar e quais recursos são necessários para que
sejam alcançados seus objetivos.

2 Qual é a importância de se analisar o ambiente organizacional interno

e externo para se desenvolver o planejamento da empresa?

R.: A organização está em constante troca com o meio. Este ambiente externo
oferece à organização os recursos para que sejam transformados e devolvidos
a ele. Assim, a concorrência, o mercado e o governo influenciam nas decisões
das empresas. O ambiente competitivo que envolve os concorrentes deve ser
D alvo de análise constante para que as estratégias traçadas sejam alcançadas.
E As questões internas, como pessoas, clima, também devem ser levadas em
S
E consideração para o planejamento.
N
V
O 3 Qual é a relação entre as variáveis do ambiente tarefa e do ambiente
L
V interno?
I
M
E R.: Tarefa são os clientes, concorrentes e fornecedores. O ambiente interno
N
T são os funcionários, proprietários, gestores. Estes ambientes devem ser
O
analisados de forma conjunta, pois na maioria das vezes trocam relações
G diretas, cultura, por estarem mais próximos. É preciso que a cultura esteja
E
R apta ao novo e que as pessoas sejam flexíveis.
E
N
C
I
A
L
TÓPICO 3
E
1 A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das
L
I
organizações, pois é preciso que as empresas direcionem suas ações
D para que se possa alcançar as metas. Mas para que o processo de
E
R decisão ocorra é necessário poder escolher entre alternativas. Dentro
A
N
deste contexto, explique o conceito de tomada de decisão.
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 5
NEAD
R.: A tomada de decisão é caracterizada pela escolha de duas ou mais
alternativas para resolução de um problema ou implementação de um objetivo.

2 Podemos ver as organizações a partir de três níveis, sendo: o

estratégico, o tático e o operacional. A decisão ocorre em cada um
destes níveis e atende a propósitos diferentes. Explique como a
decisão é direcionada em cada nível da organização.

R.: No nível estratégico, a decisão é direcionada para o longo prazo e busca

atender à missão da empresa. No tático, as decisões são de médio prazo e
voltadas para atender em nível estratégico. No operacional, a decisão é de
curto prazo e voltada para a tarefa.

3 A decisão busca atender a uma necessidade específica da organização

e, com o passar do tempo, foram surgindo diversos modelos de
tomada de decisão. Quais são estes modelos?

R.: Modelo clássico, administrativo, racionalidade limitada e político.

4 Toda decisão é rodeada por uma dose, seja de risco ou de incerteza.

Isso porque o gestor nem sempre conhece tudo sobre o ambiente e
D
todas as variáveis que o envolvem. Nesse sentido, qual a diferença E
entre risco e incerteza? Qual a implicação destes conceitos para a S
E
tomada de decisão? N
V
O
R.: Risco é algo que o gestor pode calcular, já a incerteza não tem esta L
V
possibilidade. Quanto mais o gestor puder calcular o risco, melhor para a I
M
tomada de decisão. E
N
T
5 Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo O

de tomada de decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo G

de decisão pode ser visto a partir de, pelo menos, quatro modelos: o E
R
diretivo, o analítico, o conceitual e o comportamental. Explique estes E
N
conceitos. C
I
A
R.: Estilo diretivo é usado para soluções simples. Estilo analítico é usado L

para soluções mais complexas e que precisam de mais informações. Estilo E

conceitual é usado quando se considera um grande número de informações L
e precisa de criatividade. Estilo comportamental envolve preocupação com I
D
as pessoas E
R
A
N
Ç
A
6 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
6 A informação desempenha um importante papel na tomada de
decisão, mas ela atende às necessidades e expectativas do público-
alvo. Assim, quais são as principais preocupações quanto à coleta
da informação que o gestor deve ter?

R.: A informação deve ser adequada para a situação, contemplar um grande

número de dados que podem levar a informações, deve ser precisa e ser
íntegra sobre o assunto, atual, entre outras.

7 Nas organizações constantemente são tomadas decisões. Pode ser

desde uma decisão mais simples a uma mais complexa, como, por
exemplo, abrir uma nova filial. Quando falamos em decisões, falamos
em pessoas que tomam essas decisões, por isso é importante
compreender o processo de tomada de decisão. Em relação à tomada
de decisão, analise as afirmativas:

I- Quando as pessoas tomam decisões, elas escolhem entre duas ou mais

alternativas.
II- No processo de tomada de decisão, os indivíduos operam dentro dos
limites da racionalidade limitada.
III- A decisão intuitiva é entendida como um processo consciente criado a
D
E partir da experiência.
S
E
IV- Os tomadores de decisão tendem a focar somente os problemas que são
N visíveis, transmitindo aos outros que a situação está sob controle.
V
O
L
V
Agora assinale a alternativa CORRETA:
I a) (x) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
M
E b) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas.
N
T
c) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
O d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
G
E
R
E
N UNIDADE 2
C
I
A
L
TÓPICO 1
E
1 Descreva as habilidades conceituais, técnicas e humanas.
L
I
D R.: Resposta individual do acadêmico.
E
R
A
N
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 7
NEAD
2 Faça uma comparação prática entre os gerentes tradicionais e os
gerentes modernos, apontando as principais características que os
diferenciam.

R.: Os gerentes mais antigos normalmente têm a chefia mais aparente, são
mais centralizadores. Já os mais modernos utilizam as pessoas para alcançar
os objetivos, são descentralizadores etc.

Gerente tradicional Gerente moderno

Pensa em si mesmo como
Pensa em si mesmo como gerente patrocinador, líder de equipe ou
ou chefe. consultor interno.
Lida com qualquer um que seja
necessário para que a atividade
Segue a cadeia de comando. seja feita.
Trabalha dentro de uma estrutura Adapta a estrutura organizacional
organizacional rígida. em resposta às mudanças.
Toma a maioria das decisões Toma as decisões em conjunto
sozinho. com os subordinados. D
E
Acumula e retém informações. Compartilha informações. S
E
Procura especializar-se em uma Procura dominar um amplo N
V
única função (marketing, por espectro de disciplinas O
L
exemplo). administrativas. V
I
Cobra longas jornadas de trabalho. Cobra resultados. M
E
N
T
O
3 Qual é a relação entre as habilidades gerenciais e os níveis de
G
administração? E
R
E
R.: No nível estratégico é preciso ter mais habilidade conceitual, pois é N
C
preciso entender do todo. No nível intermediário, técnico, ser especialista I
em uma tarefa e habilidades humanas, é preciso lidar com pessoas no nível A
L
operacional para conseguir convergir os esforços para atingir as metas.
E

L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
8 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
TÓPICO 2

1 Por que é importante administrar e planejar o tempo de cada atividade

que desenvolvemos nas organizações?

R.: Para que seja possível usar o tempo para aquelas atividades que são
mais importantes para a organização e para o gestor. Muitas vezes, o gestor
acaba despendendo muito tempo para aquilo que não é tão importante e falta
tempo para atividades que são essenciais.

2 Como podemos melhorar o tempo disponível e dedicá-lo às atividades

que são consideradas como primordiais?

R.: Uma das formas é analisar o tempo de cada atividade que o gestor
desenvolve e como isso poderia ser melhor distribuído.

3 Quais são as características únicas em relação ao tempo?

R.: Ele é inelástico, insubstituível, perecível, não pode comprar ou alugar e

é escasso.
D
E
S
E
4 Como a reunião pode ser utilizada para que os resultados
N organizacionais sejam alcançados?
V
O
L
V
R.: Ela deve ser programada com antecedência, os participantes devem
I ser avisados, deve ter uma agenda prévia, postura e fechamento. Deve ser
M
E alinhada com os objetivos organizacionais.
N
T
O

G
E TÓPICO 3
R
E
N
C
1 Explique, com suas palavras, o que é motivação.
I
A
L R.: A motivação é algo intrínseco e são os motivos que cada um tem que lhe
E
favorecem a desempenhar melhor seu trabalho. É aquilo que cada um almeja
para buscar satisfação pessoal e profissional. É uma ação do comportamento
L
I humano que estimula as pessoas.
D
E
R 2 Quais são as principais diferenças entre a teoria da hierarquia
A
N das necessidades de Maslow e a teoria dos fatores higiênicos e
Ç
A
motivacionais de Herzberg?
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 9
NEAD
R.: Maslow elencou cinco estágios para a motivação de uma forma mais geral.
Herzberg buscou esta relação voltada para o trabalho. Buscou estabelecer o
que motiva os funcionários no trabalho, relacionado aos fatores motivacionais
que devem ser desenvolvidos pelos gestores.

3 Como pode ser relacionada a teoria do reforço com as relações de

trabalho nas organizações? Dê um exemplo.

R.: A teoria do reforço visa ao condicionamento das pessoas para que estas
façam melhor seu trabalho. Visa à recompensa ou à punição. Como exemplo,
uma advertência pela falta é uma punição.

4 Explique, com suas palavras, em que se baseia a teoria da motivação

das expectativas.

R.: Explica o comportamento das pessoas a partir de metas individuais e as

expectativas que elas têm de alcançar o que foi proposto.

UNIDADE 3 D
E
S
E
N
TÓPICO 1 V
O
L
1 Várias são as atividades que os líderes desenvolvem em uma V
I
organização. Explique quais são as responsabilidades dos líderes M
E
nas organizações. N
T
O
R.: Devem desenvolver uma habilidade mental de um estado futuro para G
ser alcançado; devem comunicar esta visão aos demais; precisam mostrar E
confiança aos demais participantes; devem sempre buscar aprender algo R
E
novo. N
C
I
2 Vimos que existem diferenças entre os gestores e os líderes. Quais A
L
são as principais diferenças? E

R.: Concentra-se no tipo de relacionamento e características. Geralmente o L

I
gerente é focado em resultados, é mais racional; o líder é mais visionário e D
E
criativo. R
A
N
Ç
A
10 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
3 Quais são, na visão de Daft (2010), as principais qualidades do líder
e do gestor?

R. Algumas das qualidades dos líderes são:

• Alm : Visionária; Apaixonada; Criativa; Flexível; Inspiradora; Inovadora;

Corajosa; Imaginativa; Experimentadora; Iniciadora de mudanças; Poder
pessoal.

Algumas qualidades dos gerentes são:

• Mente: Racional; Consultiva; Persistente; Capacidade de resolução

de problemas; Teimosa; Analítica; Estruturada; Deliberativa; Autoritária;
Estabilizadora.

TÓPICO 2

1 Episódio crítico

D
O halo de Hal
E Hal Baines trabalha há mais de dez anos para a IFP (Financial Services
S
E Corporation). Ele foi promovido a supervisor de unidade dois anos atrás.
N
V
Hal sempre foi um empregado muito leal e trabalhou com afinco para seguir
O e apoiar as políticas e os procedimentos da companhia. Ao conversar com
L
V qualquer um dos supervisores de Hal, tem-se a impressão de que ele é muito
I
M
apreciado e visto como um elemento útil para a organização.
E Em virtude de a insatisfação dos colaboradores haver se tornado mais
N
T pronunciada na unidade dele, você foi solicitado a avaliar a situação. Em
O
conversas reservadas com os subordinados, descobre que eles consideram
G Hal obcecado pelo desejo de agradar aos dirigentes graduados. Não julgam
E
R que ele se empenha pela unidade. Em cada uma das últimas duas sessões
E
N
de discussão de orçamento, por exemplo, seu departamento recebeu pouco
C ou nenhum aumento. Igualmente, quando novas ideias ou sugestões partem
I
A de um dos empregados, para Hal passar adiante, elas nunca produzem
L
algo. Isso resultou em frustração e em uma sensação geral de não serem
E apreciados. Por último, sempre que algo é requisitado do departamento de
L Hal, independentemente do que esteja sendo executado, ele sempre promete
I
D
realizar em caráter imediato. Isso tem significado trabalho adicional e horas
E extras, sem pagamento ou reconhecimento para muitos empregados.
R
A
N
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 11
NEAD
Na qualidade de consultor, como você lidaria com as questões a seguir?

a) Em termos das teorias de liderança discutidas neste tópico, como você

descreveria o estilo de liderança de Hal?
b) Caso você se reunisse com Hal imediatamente, que conselhos ou
sugestões lhe ofereceria para alterar o estilo de liderança?
c) Em sua opinião, um programa de treinamento em aptidões de liderança
seria proveitoso para Hal? Em caso afirmativo, o que deveria conter?

FONTE: Vecchio (2012, p. 172)

R.: Respostas de acordo com o entendimento e discussão dos acadêmicos.

2 Exercício experimental I

Perfil do estilo de liderança

De acordo com a teoria da liderança situacional, não existe um ótimo modo

para influenciar pessoas. A maior parte das pesquisas sobre liderança indica
que o comportamento do líder é uma combinação entre orientação à tarefa e
aos relacionamentos. Comportamento associado à tarefa é a extensão em que
D
um líder oferece orientação. Dizer às pessoas o que fazer e/ou fixar-lhes metas E
e definir seus papéis é indicativo de uma orientação à tarefa. Proporcionar S
E
apoio, ser aberto e bom comunicador são alguns dos comportamentos de N
V
um líder orientado ao relacionamento. O
Portanto, o estilo de liderança é uma combinação entre comportamentos L
V
voltados à tarefa e ao. Este exercício tem por finalidade lhe oferecer um I
M
perfil de seu estilo. E
Suponha que você esteja envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. N
T
Leia cada item e, então, faça um círculo em torno da letra, indicando a O

alternativa que descreveria com maior proximidade seu comportamento. G

E
R
Situação 1 E
N
Os empregados de seu programa parecem estar vivenciando problemas C
sérios para executar as funções. O desempenho apresentado tem diminuído I
A
rapidamente. Eles não reagiram às suas iniciativas de aproximação ou às L

suas manifestações de preocupação pelo bem-estar de todos. E

a) Restabelecer a necessidade de seguir os procedimentos do programa e L
atender às expectativas de execução de tarefas. I
D
b) Estar seguro de que os membros da equipe estão cientes de sua E
disponibilidade para discussões, porém, sem pressioná-los. R
A
c) Conversar com os empregados e, em seguida, fixar metas de desempenho. N
Ç
d) Esperar e ver o que acontece. A
12 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
Situação 2
Durante os últimos meses, tem aumentado a qualidade do trabalho realizado
pelos membros da equipe. O registro das operações é correto e está
atualizado. Você deixou claro, a todos os subordinados, quais são suas
expectativas de desempenho.
a) Permanecer sem envolvimento.
b) Continuar a enfatizar a importância de completar tarefas e cumprir prazos.
c) Dar apoio e proporcionar um feedback claro. Continuar a assegurar-se de
que os membros da equipe estão cientes das expectativas de desempenho.
d) Empenhar-se para que os membros da equipe se sintam importantes e
envolvidos com o processo de tomada de decisões.

Situação 3
O desempenho e as relações interpessoais entre os membros de sua equipe
têm sido bons. Normalmente, você os tem deixado sozinhos. Surgiu, no
entanto, uma nova situação e parece que os membros são incapazes de
resolver o problema sozinhos.
a) Unir o grupo e trabalhar como equipe, para solucionar o problema.
b) Continuar deixando que resolvam o problema no âmbito do grupo.
c) Agir de modo rápido e firme, para identificar o problema e estabelecer
procedimentos, a fim de corrigi-lo.
D
E d) Incentivar a equipe a se dedicar ao problema, comunicando-lhe que você
S
E
se encontra disponível para ajudar e discutir, caso precisem de você.
N
V
O Situação 4
L
V
Você está considerando uma grande mudança em seu programa. Sua equipe
I apresenta um bom histórico de sucessos e de compromisso com a excelência.
M
E Apoia a necessidade de mudança e participou do planejamento.
N
T
a) Continuar envolvendo a equipe no planejamento, mas você dirige a
O mudança.
G b) Anunciar as mudanças e, em seguida, implementá-las, supervisionando
E
R
de perto.
E c) Permitir que o grupo se envolva na elaboração da mudança, porém, sem
N
C forçar o processo.
I
A
d) Permitir que os membros da equipe gerenciem o processo.
L

E Situação 5
L
Você está ciente de que o desempenho da equipe tem diminuído durante
I os últimos meses. Os membros precisam ser lembrados, continuamente, do
D
E prazo previsto para execução das tarefas e parecem não estar preocupados
R
A
em cumprir os objetivos. A redefinição dos procedimentos e das expectativas
N do papel ajudou no passado.
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 13
NEAD
a) Permitir que sua equipe trace o próprio rumo.
b) Obter sugestões dos membros, mas certificar-se de que os objetivos sejam
cumpridos.
c) Redefinir metas e expectativas, e supervisionar cuidadosamente.
d) Permitir que os membros participem da fixação de metas, porém sem
pressioná-los.

Situação 6
Você acaba de ser nomeado diretor de um programa que tem operado sem
problemas sob a diretoria anterior, que tinha a reputação de administrar com
pulso firme. Você deseja manter a qualidade do programa e a prestação de
serviços, mas apreciaria iniciar a humanização do ambiente.
a) Não fazer nada no momento.
b) Continuar com o padrão administrativo seguido pela diretoria anterior,
controlando a equipe e enfatizando a importância da execução das tarefas.
c) Envolver os membros da equipe na tomada de decisões e no planejamento,
mas continuar atento para que os objetivos sejam cumpridos, e a qualidade
mantida.
d) Estender a mão aos membros da equipe, para que se sintam importantes
e envolvidos.
D
Situação 7 E
Você está considerando a possibilidade de aumentar as responsabilidades de S
E
seu setor. Os membros de sua equipe fizeram sugestões relativas à mudança N
V
proposta e estão entusiasmados. Operam eficazmente no dia a dia e estão O
dispostos a assumir responsabilidades. L
V
a) Descrever as mudanças e monitorar cuidadosamente. I
M
b) Chegar a um consenso com a equipe sobre as mudanças propostas e E
permitir que os membros organizem a implementação. N
T
c) Solicitar contribuições da equipe a respeito das mudanças propostas, O

porém, mantendo controle da implementação. G

d) Deixar que a equipe se encarregue. E
R
E
N
Situação 8 C
Os membros da equipe têm trabalhado bem. As relações interpessoais e o I
A
moral são bons. A qualidade dos serviços prestados é excelente. Você se L

sente até desconfortável com sua visível falha na direção do grupo. E

a) Tomar cuidado para não prejudicar seu relacionamento com a equipe, L
tornando-se muito diretivo. I
D
b) Seguir passos para assegurar que os membros da equipe estão E
trabalhando de maneira bem definida. R
A
c) Deixar que a equipe trabalhe sozinha, conforme tem ocorrido até agora. N
Ç
d) Discutir a situação com a equipe e dar início, em seguida, às mudanças A
necessárias.
14 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
Situação 9
Você foi indicado para substituir o líder de uma força-tarefa que está muito
atrasada na apresentação das recomendações solicitadas para obtenção
de certificado. O grupo está incerto quanto à meta. O comparecimento
às reuniões tem sido decepcionante. Frequentemente, estas são mais de
cunho social do que orientadas à tarefa. Os membros da força-tarefa detêm,
potencialmente, o conhecimento e a experiência para completar a tarefa.
a) Permitir que os membros do grupo resolvam seus problemas.
b) Solicitar recomendações do grupo, mas atentar para o cumprimento dos
objetivos.
c) Redefinir e clarificar metas, tarefas e expectativas, supervisionando
cuidadosamente o avanço em direção ao término das tarefas.
d) Permitir o envolvimento do grupo na fixação de metas, porém sem
pressionar.
Situação 10
Seus empregados, usualmente, são capazes de assumir responsabilidades.
Não estão respondendo bem, no entanto, à sua redefinição recente dos
padrões de desempenho.
a) Supervisionar cuidadosamente, visando assegurar conformidade aos
padrões.
b) Solicitar contribuições da equipe a respeito dos padrões de desempenho.
D
E Incorporar as sugestões apresentadas e monitorar seu avanço em direção
S
E
ao atendimento dos padrões.
N c) Permitir o envolvimento da equipe na redefinição dos padrões de
V
O desempenho, porém, sem insistir.
L
V
d) Evitar confrontação. Não aplicar pressão, e ver o que acontece.
I
M
E Situação 11
N
T
Você foi promovido ao cargo de gerente. O anterior parecia não ter
O envolvimento com as atividades da equipe. Eles têm lidado com as tarefas e
G responsabilidades de modo adequado. O moral é elevado.
E
R
a) Tornar-se ativo no direcionamento da equipe para a execução de trabalhos
E definidos de modo claro.
N
C b) Envolver a equipe na tomada de decisões, e reforçar continuamente as
I
A
boas contribuições.
L c) Discutir com a equipe o desempenho passado e examinar, em seguida,
E a necessidade de novos procedimentos.
L
d) Continuar não interferindo.
I
D
E
R
A
N
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 15
NEAD
Situação 12
Você tomou conhecimento, recentemente, de algumas dificuldades internas
de sua equipe. Os membros haviam trabalhado bem em conjunto durante o
último ano. O grupo apresenta um excelente histórico de realizações, e os
membros têm cumprido continuamente as metas de desempenho. Todos são
dotados de boa qualificação para suas funções no programa.
a) Permitir que os membros da equipe lidem sozinhos com o novo problema.
b) Dizer aos membros como você propõe lidar com a situação, e discutir a
necessidade desses procedimentos.
c) Estar disponível para discussão, porém, sem comprometer seus
relacionamentos com os membros forçando a situação.
d) Agir rápida e firmemente, para eliminar o problema pela raiz.

Pontuação
1. Faça um círculo em torno da letra que você escolher para cada situação,
nos dois quadros a seguir, denominados Flexibilidade e Eficácia. Se você
optou, por exemplo, pela alternativa c da situação1, faça um círculo em torno
dela na linha 1 do quadro de Flexibilidade e na linha 1 do quadro de Eficácia
(abaixo).
2. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada
coluna do quadro Flexibilidade, e indique esses totais nos espaços S1, S2,
D
S3 e S4. E
3. Permanecendo ainda no quadro de Flexibilidade, indique o total de S
E
cada coluna no quadrante correspondente da matriz de estilo seguinte, N
V
isto é, a pontuação S1 é indicada no espaço Estilo 1 (muita orientação à O
tarefa, relacionamento reduzido); a pontuação S2, no espaço Estilo 2 (muita L
V
orientação à tarefa, relacionamento elevado); a pontuação S3, no espaço I
M
Estilo 3; o S4, no espaço Estilo 4. E
4. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada N
T
coluna do quadro de Eficácia, e indique esses totais nos espaços abaixo de O

cada coluna. G
5. Multiplique cada número dos espaços pelo número logo abaixo E
R
(assegure-se de indicar + ou -, conforme apropriado). Coloque a resposta E
N
no espaço seguinte. C
I
A
L

L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
16 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD

D
E
S
E
N
V
O
L
V
I
M
E
N
T
O

G
E
R
E
N
C
I
A
L

L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 17
NEAD

6. Some os quatro números e preencha o espaço denominado Total.

Assegure-se, novamente, de indicar o sinal + ou -.
7. Na Escala de Eficácia, determine o número e indique-o com uma seta. D
E
S
E
N
V
O
L
V
I
M
E
N
T
O

a) O que sua matriz de estilo revela? Você possui um quadrante que se G

destaca (isso não é incomum)? Você tem flexibilidade potencial para usar os E
R
quatro comportamentos de liderança? E
N
b) Em termos de Eficácia, que resultado você obteve? O comportamento C
mais apropriado, em cada situação, é indicado na coluna +2 do quadro de I
A
Eficácia. Você poderia rever cada situação e tentar descobrir porque foi o L

melhor comportamento de liderança. E

c) Seu instrutor pode optar por discutir os resultados e as implicações deste L
exercício para a eficácia da liderança. I
D
E
FONTE: Vecchio (2008, p. 173 a 179) R
A
N
Ç
A
18 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
R.: Respostas de acordo com o entendimento e discussão dos acadêmicos.

3 Um líder pode ter, de acordo com a abordagem dos traços, alguns

aspectos que explicam seu sucesso enquanto líder. Quais são as
principais características do líder a partir desta abordagem?

R.: Visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.

4 Vimos várias teorias sobre liderança, dentre as quais algumas mais

recentes. Explique a abordagem comportamental e a contingencial.

R.: A comportamental está centrada no estilo de liderança do líder, podendo

ser autocrático, democrático ou liberal, tendo como base o líder voltado
para a tarefa e para as pessoas. A abordagem contingencial sugere que o
ambiente e o contexto, nos quais o líder está inserido, devem ser levados em
consideração na análise do perfil do líder e sua eficácia de atuação.

TÓPICO 3

D 1 É a partir das pessoas que conseguimos alcançar os objetivos

E
S
organizacionais. Nesse sentido, a liderança desempenha papel
E fundamental para identificar o talento e desenvolver competências.
N
V Qual o papel da liderança no desenvolvimento de talentos? O que
O
L
envolve o talento?
V
I
M R.: Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual
E
N
para liderar uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar
T talentos para que as organizações alcancem o sucesso. O talento envolve:
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Conhecimento; Julgamento; Atitude.
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R 2 No mundo atual sempre ouvimos as discussões sobre diferenças de
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N gênero na liderança. Na literatura também se aborda essas questões.
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Em sua opinião, existe diferença na liderança entre homens e
A mulheres? Quanto ao comportamento, quais são as diferenças que
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são apresentadas no caderno?
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L R.: Primeira parte da resposta é opinião do acadêmico. Segunda parte se

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D refere à questão comportamental, as mulheres têm um estilo de liderança
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mais orientado à pessoa, à inclusão e desenvolvimento de capacidades, se
A sobressaindo em posições que exigem fortes competências interpessoais.
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UNIASSELVI GABARITO DAS AUTOATIVIDADES 19
NEAD
3 Sempre que falamos em liderança, precisamos também compreender
o termo subordinação. Neste tópico foram apresentados cinco tipos
de subordinados. Explique cada um deles.

R.: Os subordinados alienados, que pensam de forma independente e

crítica, porém são passivos em seus comportamentos. Os subordinados
ovelhas são seguidores que são dependentes do líder para agir e são
passivos em seus comportamentos. Os subordinados “pessoas sim” são
pessoas que fazem o que o líder fala sem questionar. Os subordinados
sobreviventes são menos desagregadores e oferecem menos risco ao
ambiente de trabalho. Os subordinados eficientes são os mais valiosos,
com contribuições ativas.

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