2018 08 20 16 50 39 11826135 Gestao Organizacional Ferramentas de Analise de Cenario Interno e Externo

CODHAB
COMPANHIA HABITACIONAL DO DISTRITO FEDERAL
Administração Geral
Gestão organizacional. Ferramentas de análise
de cenário interno e externo
Livro Eletrônico
VINICIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-
vado no concurso de Consultor de Orçamento
na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-
nistração na Universidade Federal de Uberlân-
dia. É autor do livro Administração para Con-
cursos, publicado pela editora GEN. Professor
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi,
ainda, Analista de Planejamento e Orçamento
no Ministério do Planejamento; Analista Judi-
ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF;
e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação
– MBA em Negócios Internacionais e Comércio
Exterior na FGV.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Nome do Concurseiro(a) - 000.000.000-00, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão Organizacional. Ferramentas de Análise de Cenário Interno e Externo
Prof. Vinicius Ribeiro
SUMÁRIO
Planejamento Estratégico........................................................................... 10
1. Planejamento Estratégico........................................................................ 10
1.1. Conceitos e Níveis de Planejamento....................................................... 10
1.2. Diagnóstico Estratégico........................................................................ 20
1.3. Cenários............................................................................................ 30
1.4. Objetivos e Estratégias........................................................................ 33
1.5. Modelos de Planejamento..................................................................... 41
Resumo.................................................................................................... 69
Questões Comentadas em Aula................................................................... 72
Questões de Concurso................................................................................ 82
Gabarito................................................................................................... 97
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Olá, aluno(a), tudo bem com você?
Se você estava procurando um excelente curso de Administração Geral para
a CODHAB-DF...
Um curso com um professor que é analista legislativo na Câmara dos Deputados
e que já foi Analista Judiciário – Área Adm. no STF e no CNJ...
Um curso que também terá um professor que foi servidor do MPU e que agora
é auditor de controle interno do DF...
Um curso que te faça preparar para trabalhar no lugar abaixo...
Então está aqui o curso!!!
ADMINISTRAÇÃO GERAL – CODHAB-DF
Não dê bobeira!!! O edital já está na praça. Provas: 18/11 para nível

médio e 25/11 para nível superior.
Não espere o edital sair!! É a hora de apertar o passo!!!!
A prova será elaborada pelo Instituto Quadrix, sendo esse o nosso foco!!!
Eu imagino que você esteja reunindo todo o material de estudo para o concurso
pretendido. Sendo assim, é hora de fazer um planejamento realista dos estudos até
o dia da prova.
Calcule o tempo diário médio de estudos, reúna os materiais que vai utilizar
para os estudos e...
Comece!!!
Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho
uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o gelo.
Permita-me.
Agora vamos ao que interessa!!!
Aula Conteúdo
14 Gestão organizacional. 14.1 Planejamento estratégico: definições
de estratégia, condições necessárias para se desenvolver a estratégia,
1
questões‐chave em estratégia, metas estratégicas e resultados
pretendidos. 17 Ferramentas de análise de cenário interno e externo.
23 Características das organizações formais modernas: tipos
2 de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.
19 Gestão de projetos. 19.1 Elaboração, análise e avaliação de
projetos. 19.2 Principais características dos modelos de Gestão de
3
Projetos. 19.3 Projetos e suas etapas. 19.4 Escritório de Projetos. 20
Gestão de risco.
4 2.5 Gestão de clima e cultura organizacional.
16 Gestão de processos. 16.1 Conceitos da abordagem por processos.

5 16.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 16.3
Construção e mensuração de indicadores de processos.
2.6 Liderança, motivação, satisfação e comprometimento com o
6
trabalho. 2.1.2 Ferramentas de gestão e estilos de liderança.
21 Processo decisório. 21.1 Processo racional de solução de problemas.

7 21.2 Fatores que afetam a decisão. 21.3 Tipos de decisões. 6 Gestão
de desempenho. 6.1 Avaliação individual e institucional.
8 15 Indicadores de desempenho. 18 Balanced scorecard.
8 Seleção de pessoas. 8.1 Planejamento, técnicas, avaliação e

9 controle de resultados do processo seletivo. 10 Análise e descrição de
cargos. 11 Captação e movimentação de pessoas.
3 Educação corporativa. 3.1 Diferenças do treinamento e
desenvolvimento tradicional. 3.2 Teorias de aprendizagem. 3.3
Projeto pedagógico institucional. 3.4 Identificação de necessidades
organizacionais. 3.5 Planejamento, execução e avaliação de ações de
10 educação corporativa. 3.6 Aprendizagem contínua. 3.7 Organizações
de aprendizagem. 3.8 Desenvolvimento de pessoas como estratégia
de gestão. 3.9 Educação à distância e ensino híbrido. 2.3 Competência
interpessoal. 5 Gestão por competências. 4 Coaching individual, de
grupo e de equipe.
22 Processo de mudança: mudança organizacional, forças internas
11 e externas, o papel do agente e métodos de mudança. 7 Gestão do
conhecimento.
2.1.5 Comunicação organizacional. 2.4 Gerenciamento de conflitos.
12
2.1.3 A negociação no contexto organizacional.
E como será o curso, professor?
O foco deste curso, ministrado em 12 aulas, é capacitá-lo(a) para resolver a
prova de Administração Geral da CODHAB.
Meu objetivo aqui é fazer com que você acerte as questões desta disciplina e
que isso contribua para a aprovação no concurso...
Este curso de teoria e exercícios comentados tem como foco a seguinte banca:
Praticaremos várias questões dessa banca para que você fique craque!!
Estudar de forma correta é fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traçar metas realistas e cumpri-las. Depois é só fazer a prova e esperar a sua
medalha, que na verdade é um belo crachá!!!!
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementa-
res...
A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de cada um. O edital
será todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, está
citada a bibliografia básica.
Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matérias do certame.
É essencial que o candidato não deixe de lado aquela matéria que ele possui um
conhecimento prévio, mas não necessário para gabaritar.
Opte por estudar umas três matérias (direito, português, administração) ao
longo do dia. No outro dia, você estuda outras três!!
Assim, você vê um pouco de todas as matérias do edital em poucos dias, dei-
xando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados conhecimentos.
A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria combinada com a
resolução de questões...
Ao final da aula, coloco mais questões para você praticar!!!
Fórum! O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado e de
valorização do aluno...
À medida que as perguntas são feitas, respondo conforme ordem de postagem.
As perguntas são respondidas em um prazo médio de 3 dias úteis.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Olá, tudo bem? Vamos lá?
1. Planejamento Estratégico
1.1. Conceitos e Níveis de Planejamento
“Every battle is won or lost before it is ever fought.”

“Toda batalha é ganha ou perdida antes de seu início!”
Trecho do livro A arte da guerra
Antes de entrarmos no planejamento estratégico propriamente dito, precisamos
saber que o planejamento, no contexto das organizações, é uma das funções bási-
cas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, or-
ganização, direção e controle. Assim, o planejamento é o início de todo o processo,
sendo subsidiado, posteriormente, pelas informações obtidas no controle, já que
se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratégico, é importante explicitar os três ní-
veis de planejamento, conforme a figura:
Planejamento operacional: o próprio nome já nos ajuda a entender. Esse pla-
nejamento é feito no nível das operações das empresas ou órgãos. E o que isso quer
dizer? Significa falar que esse é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de
procedimento, envolvendo atividades isoladas diárias, de curto prazo. Lida com a efici-
ência da empresa, que é a otimização de recursos, é fazer mais com menos.
Planejamento tático (gerencial/funcional/intermediário/administrati-
vo): mais abrangente do que o planejamento operacional, o nível tático envolve
decisões de departamento, reunindo conjunto de atividades, em vez de atividades
isoladas. Possui um prazo médio, geralmente um a três anos. Cada organização
define seus departamentos, mas podemos generalizar uma empresa com quatro
grandes partes: recursos humanos, finanças, produção e marketing.
Planejamento estratégico (institucional): é o planejamento mais amplo de
todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de cinco anos. Mas atenção: não
fique preso(a) a esses prazos. Cada empresa ou órgão pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratégico de 10 anos. No pla-
nejamento estratégico, a empresa é vista em sua totalidade, sendo definido pela
cúpula administrativa, embora possa haver participação do baixo escalão (todos os
funcionários) da empresa na formulação. Lida com a eficácia, que é o cumprimento
dos objetivos traçados.
E o que são os planos? São os documentos gerados por nível. Assim, há o plano
estratégico, o plano tático e o plano operacional. Representam a formalização de
cada planejamento.
É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os três níveis. Dessa for-
ma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento tático e ambos deve-
rão obedecer ao planejamento estratégico.
1. (QUADRIX/DATAPREV/2012) Para realizar seus objetivos, uma organização deve
definir quais atividades devem ser executadas e quais recursos são necessários
para a execução dessas atividades. Segundo a teoria geral da administração, o pla-
nejamento responsável por essas definições é o planejamento:
a) Funcional.
b) Administrativo.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Operacional.
Letra e.
Veja que o enunciado trata da definição de atividades e dos recursos que serão apli-
cados nessas operações. Esse é um nível bem detalhado de planejamento, abran-
gendo a empresa no plano de suas atividades (operações). Nesse sentido, o plane-
jamento responsável pelas definições tratadas no enunciado é o operacional.
2. (QUADRIX/CFMV/2004) Qual é o vínculo entre planejamento estratégico e ope-
racional?
a) O operacional é a continuação do estratégico.
b) O operacional é o resumo do estratégico.
c) O operacional é o desmembramento do estratégico em ações diárias.
d) O operacional é a medida de eficiência do estratégico.
Letra c.
O planejamento estratégico é o plano mais amplo, mais genérico, de longo pra-
zo. Depois, há o plano tático, que desmembra o estratégico, sendo menos amplo,
menos genérico e de médio prazo. Por fim, há o plano operacional, que é o mais
restrito, específico, cujo prazo é curto.
Sendo assim, o planejamento operacional é sim um desmembramento do estraté-
gico, representando a rotina da empresa.
3. (QUADRIX/SERPRO/2014) O Dicionário Brasileiro Globo, da Globo Editora –44º
Edição, define o vocábulo “Documento” como uma declaração escrita para servir de
prova; título; demonstração; testemunho; confirmação. No meio empresarial são
os papéis contendo informações que ajudam a tomar decisões, comunicam deci-
sões tomadas, registram assuntos de interesse da organização ou do indivíduo. O
documento que contém todos os detalhes e informações técnicas, padrões, espe-
cificações, tabelas etc., para a operação segura dos processos de trabalho a nível
imediato, de curto prazo, é classificado como um documento de:
a) nível estratégico.
b) nível tático.
c) nível operacional.
d) nível intermediário.
e) nível secundário.
Letra c.
Curto prazo é operacional.
Conceitos em Planejamento Estratégico
Missão: razão de ser e determina a identidade da empresa. Determina o ne-
gócio da empresa, posicionando a organização perante o mercado. A missão é um
conceito atemporal, ou seja, não é passageira. Normalmente é definida com “os
pés no chão”. A determinação da missão mostrará para o público como a empresa
pretende se posicionar no mercado.
Negócio: atividade principal da empresa (também chamado de core business).
Exemplos de missão: Nike – o negócio da Nike é vender atitude; Natura –
criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar e o estar bem.
Visão: consiste num macro-objetivo não quantificável, expressa onde e como a
organização pretende estar no futuro. Toda visão possui componente racional, a par-
tir da análise ambiental, e um componente emocional, sendo produto da imaginação,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, não necessariamente atingível.
Exemplo de visão: Disney – criar um mundo onde todos possam se sentir
crianças; Natura – construção de um mundo melhor, ser uma empresa reconhecida
mundialmente pela qualidade e ênfase na natureza; Coca-Cola – um dia, em qual-
quer lugar, quando alguém abrir uma torneira, saia Coca-Cola.
Valores: conjunto de princípios que todos os funcionários devem estar prepa-
rados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organização
passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive códigos de ética ou de
conduta organizacional.
Exemplos de valores:
• ética e responsabilidade;
• excelência na gestão;
• transparência;
• responsabilização.
Fator crítico de sucesso: são pontos fundamentais para o cumprimento de
um objetivo. Esses fatores são determinantes para o sucesso ou fracasso no alcan-
ce de um objetivo.
4. (QUADRIX/DATAPREV/2012) A missão de uma empresa é a sua razão de ser e
seu compromisso como empresa. A missão deve responder ao que a empresa ou a
organização se propõe a fazer, e para quem. Dentro desse contexto, aponte qual o
papel da DATAPREV perante a sociedade brasileira:
a) Dar sustentação operacional e suporte à infraestrutura de redes e dos sistemas
desenvolvidos em uso no INSS, no Ministério da Previdência Social (MPS), no Minis-
tério do Trabalho e Emprego (MTE), na Receita Federal do Brasil (RFB), entre outros.
b) Fornecer soluções de tecnologia da informação e da comunicação para a execu-
ção e o aprimoramento das políticas sociais do Estado brasileiro.
c) Desenvolvimento de Software com tecnologia aberta.
d) Gerenciamento de Redes e comunicação de Dados para reduzir substancialmen-
te as despesas com infraestrutura de serviços de rede e uso de tecnologias avan-
çadas de comunicação via satélite.
e) Processamento da Informação, mantendo infraestrutura tecnológica necessária
com equipes altamente qualificadas para dar o suporte necessário aos serviços e
produtos desenvolvidos pela empresa.
Letra b.
Eu não quero que você entenda de Dataprev. Quero que entenda a lógica do pla-
nejamento estratégico, da definição de missão etc. Por isso, inseri essa questão.
Mesmo sem conhecer a Dataprev, acredito que teríamos condições de responder ao
questionamento. A alternativa “b” é a que apresenta uma lógica melhor relacionada
à missão.
Detalhe importante: essa é realmente a missão da Dataprev, que está no sítio ele-
trônico. Veja que coloquei um pouco acima a missão, visão e política do SFB. Não
deixe de ter em mente aqueles dados, ok?
5. (QUADRIX/DATAPREV/2011) Sobre o conceito de Missão, é incorreto afirmar que:
a) é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças.
b) representa um horizonte no qual a empresa decide atuar.
c) deve ser definida em termos amplos, tal como de satisfazer uma necessidade do
ambiente interno.
d) pode ser traduzida em áreas específicas de empenho e propósitos.
e) exerce uma função orientadora e delimitadora da ação empresarial.
Letra c.
Uma missão deve traduzir as crenças daqueles que traçam o planejamento estra-
tégico. Além disso, a missão representa um horizonte a ser seguido, uma função
orientadora e delimitadora da ação, podendo ser traduzida em áreas específicas de
empenho.
Não pode se restringir a satisfazer uma necessidade do ambiente interno. Isso é
muito pouco para uma missão.
6. (QUADRIX/CFP/2016) A missão da empresa está voltada para a definição de(a):
a) crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual.
b) um código de ética que sirva de guia para o comportamento dos funcionários.
c) sua própria razão de ser através do que ela faz, de como ela faz e para quem
ela faz.
d) imagem que os proprietários possuem a respeito do futuro da empresa e do
negócio.
e) objetivos, metas e resultados de curto, médio e longo prazo para todos os seus
níveis.
Letra c.
Missão é razão de ser.
Vamos conhecer alguns conceitos importantes:
• Eficiência: fazer as coisas certas. Utilizar os recursos da melhor maneira pos-
sível, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mão de obra, recursos
financeiros), sem desperdícios. É ser produtivo, ter bom desempenho;
• Eficácia: fazer a coisa certa. É fazer o que é certo para se alcançar um obje-
tivo. É o alcance dos objetivos;
• Efetividade: fazer o que tem que ser feito. É causar o melhor impacto possível
com as ações, é alcançar resultados. Além de atingir o resultado, é preciso
gerar benefícios à sociedade.
Sou eficiente se produzo um carro utilizando cinco pessoas, sendo que antes eu
utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro pro-
duzido gera impactos na sociedade, como a satisfação dos clientes ou a diminuição
da emissão de poluentes.
Enquanto a eficiência relaciona-se com questões operacionais, a eficácia refere-
-se a aspectos estratégicos.
Gestão Estratégica
É fundamental diferenciarmos gestão estratégica de planejamento estratégico.
Vamos lá.
• Planejamento estratégico: processo de formulação e implantação de estraté-
gia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaças do ambiente externo;
• Gestão estratégica: mais ampla do que o planejamento, a gestão abrange,
além da formulação e implantação, a concepção e a adoção de um modelo
organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas.
Apesar dessa diferença, as bancas costumam tratar os dois como a mesma coi-
sa. Só se preocupe com a diferença se a questão estiver perguntando sobre isso.
A gestão estratégica (ou planejamento estratégico) envolve quatro passos
importantes, a saber: diagnóstico, planejamento, implementação e controle.
Já que estamos falando de estratégia, aproveitarei para apresentar um conceito
dessa palavra.
Wright, Kroll e Parnell: “planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.
Agora, vejamos os passos da gestão estratégica.
• Diagnóstico estratégico:
–– Análise do ambiente externo: observação do ambiente, visando à identi-
ficação de ameaças e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro;
–– Análise do ambiente interno: avaliação dos recursos presentes na empresa
(materiais, humanos, financeiros e tecnológicos), permitindo averiguar se
eles são suficientes e satisfatórios, o que permite identificar os pontos fra-
cos e fortes;
• Planejamento:
–– Fixação de diretrizes: guias que mostram a direção da empresa: visão,
missão, objetivos e valores;
–– Formulação da estratégia: estabelecimento de um curso de ação para ga-
rantir o alcance dos objetivos traçados;
• Implementação: as estratégias são colocadas em ação. Somente com a im-
plantação que é possível obter benefícios de todo o trabalho realizado antes,
nas etapas de diagnóstico e planejamento;
• Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica. A intenção do controle é melhorar o processo para assegurar um
funcionamento adequado. É a retroalimentação do sistema.
Essas fases ou passos não são rígidos. Cada autor coloca a sua sequência.
1.2. Diagnóstico Estratégico
Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a empresa está
e onde está, ocorre antes do planejamento. Após a sua elaboração, caso seja bem-
-feita, a empresa passa a ter uma base sólida de informações para confeccionar o
planejamento.
O diagnóstico é um importante instrumento de coleta de informações que con-
tribui para traçar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diag-
nóstico, é possível propor soluções e melhoria de resultados.
Podemos traçar alguns objetivos específicos do diagnóstico:
• avaliação da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e di-
ficuldades, além dos fatores que estão limitando a eficiência e eficácia da
empresa;
• análise de comportamentos, motivação, produtividade no trabalho e satisfa-
ção dos stakeholders (pessoas interessadas no negócio).
Conforme Block, o diagnóstico se propõe a “mobilizar ação sobre um problema.
Uma ação que melhore o funcionamento da organização”. O autor defende que os
problemas não se resumem a sistemas financeiros e de produção, envolvendo tam-
bém os recursos humanos, o planejamento estratégico e a gerência de produtos e
mercados. Assim, a própria revisão do planejamento estratégico anterior faz parte
do diagnóstico.
Vejamos alguns possíveis problemas que podem surgir:
• sistema financeiro: controles ineficientes, procedimentos inadequados;
• sistema de produção: produtos com elevado custo, exigência de grande nú-
mero de funcionários;
• recursos humanos: sistema de remuneração inadequado, realização de pou-
cos treinamentos;
• planejamento: não há planejamento formalizado, planejamento envolve ape-
nas o curto prazo.
É essencial, na elaboração do diagnóstico, que a empresa detenha bons sistemas de
informação. No entanto, o entendimento da situação da empresa pode ser feito tanto
por métodos formais quanto de maneira informal. Diálogos informais com funcionários,
por exemplo, podem dar uma ideia da satisfação dos colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, é possível determinar os principais sintomas dos
problemas (consequências), permitindo identificar as causas deles.
Para elaborar um diagnóstico, é preciso partir de uma situação, de um problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em títulos voltados para
concursos. Suponhamos que essa empresa, que já atua no mercado há algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratégico. Não obstante, a partir da
pretensão de expandir os negócios, a livraria percebe a necessidade da elaboração
do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa é descrever a situação em que se en-
contra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experiência no mercado citado,
possui uma loja pequena, porém muito bem localizada. Os livros comercializados
são de altíssimo nível/qualidade, de maneira que o seu público é bastante selecio-
nado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de escala (eco-
nomia adquirida com o tempo/experiência – a cada unidade fabricada de um produ-
to, o seu custo unitário tende a ficar mais baixo) para ter preços competitivos. Vale
mencionar que o seu foco é na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes
redes de livraria, que não fazem essa distinção entre produtos bons e ruins, estão
praticando excelentes preços nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vá-
rios clientes “fidelizados”, alguns estão deixando de comprar na loja, tornando-se
consumidores das grandes empresas.
Vale lembrar que o momento do país é bastante propício para o mercado em
estudo: nos últimos anos, o Governo vem realizando diversos concursos e sinaliza
para a continuidade dos certames. Além disso, é política do Governo a valorização
dos servidores para melhorar a qualidade da Administração Pública, o que atrai
diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim,
há vários novos e velhos estudantes atrás de livros de concursos. Normalmente,
essas pessoas são bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade.
Está traçado um resumido diagnóstico da empresa. A partir daí, é possível deli-
near o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnóstico é levantar o que a empresa tem de bom, de regular
e de ruim. Não se podem omitir lados positivos nem negativos.
Matriz Swot
No diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes interno e externo à em-
presa, é a chamada análise ou matriz swot (strengths, weakness, opportunities e
threats). Trata-se de um acrônimo que quer dizer: forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças – em português, podemos chamar de matriz FOFA. Essa análise englo-
ba aspectos internos (forças e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e
ameaças do mercado).
7. (QUADRIX/CONTER/2017) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fa-
zer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo adotada comumente como
base para o planejamento estratégico de muitas Organizações. O termo SWOT é
um acrônimo oriundo do idioma inglês, para se referir a:
a) Strengths, Weakness, Opportunities e Threats.
b) Social skills, Well-balanced, Opportunities e Threats.
c) Safety, Work, Opportunities e Threats.
d) Sensibility, Well-balanced, Opportunities e Threats.
e) Study, Work, Opportunities e Threats.
Letra a.
Dentro do diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes interno externo à
empresa, é a chamada análise ou matriz swot (strengths, weakness, opportunities
e threats).
A matriz (também chamada de modelo de Harvard), que é fruto de uma análise
impessoal e realista, é uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa
(conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que está inserida e com o qual se inte-
rage, ou pretende se inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparação: diagnóstico – mais genérico; análise
swot – mais específico.
Vejamos cada item do acrônimo separadamente.
Forças (pontos fortes): aptidões principais, diferencial diante dos concorren-

tes, qualidades vistas pelos clientes, participação no mercado, funcionários bem
treinados, domínio de conhecimento técnico. Representam aquilo que a empresa
tem de melhor, constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais – e devem ser reforçados.
Fraquezas (pontos fracos): técnicas ultrapassadas, a posição frente aos con-
correntes é de desvantagem, há pontos vulneráveis, os equipamentos são velhos,
pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficiências da em-
presa, constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o
alcance dos objetivos – e que devem ser superados ou mitigados.
A análise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, características
atuais e tendências futuras e perspectivas. Engloba também conjuntura econômica,
tendências políticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores:
• oportunidades: novos mercados em expansão, explosão de demanda; há fa-
tores macroeconômicos que beneficiam o comércio, taxa de câmbio favorá-
vel, taxa de juros reduzida;
• ameaças: obsolescência de produtos, saturação de mercado, economia em
recessão, setor em retração, há barreiras restritivas no mercado internacio-
nal, há poucas possibilidades de diversificação.
Vejamos a matriz:
Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem parte do sis-
tema fechado. As oportunidades e ameaças pertencem ao sistema aberto.
Um brainstorming1 (chuva de palpites) é fundamental na análise swot. A chuva
de palpites pode gerar boas informações para análise.
O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as forças e
mitigar as fraquezas e ameaças.
8. (QUADRIX/DATAPREV/2012) A Administração Estratégica é um processo contí-
nuo e interativo que visa a manter a organização como um conjunto apropriada-
mente integrado a seu ambiente. (CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administra-
ção Estratégica: Makron Books. 1993). Estratégia é ação. Partindo de um adequado
sistema de informações, permite a criatividade, inovação e pioneirismo. Dessa for-
ma, a organização ganhará um diferencial diante dos concorrentes, assumindo
vantagem competitiva no mercado, visto que apresenta novos produtos e serviços
exclusivos e originais. Há dois sinalizadores que indicam a direção para a qual a
organização é levada: a missão e os objetivos da organização. Aponte, dentre as
alternativas a seguir, em qual etapa do processo de administração estratégica é
executado o estudo dos pontos fortes e fracos da organização e de oportunidades
e riscos oferecidos.
a) Análise do ambiente.
b) Fixação da diretriz organizacional.
c) Projeção e formulação de estratégias.
1
Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos. O método é o seguinte: esti-
mula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas vão dando ideias sem qualquer filtro ou limi-
tação. Com certeza, algumas ideias absurdas serão descartadas posteriormente, mas o objetivo
é gerar o máximo possível de criações potenciais.
d) Execução das estratégias selecionadas.
e) Acompanhamento e avaliação de resultados.
Letra a.
O estudo dos pontos fortes e fracos conjugado com a análise das oportunidades e
ameaças (riscos) representa a análise swot, que nada mais é do que uma análise
do ambiente.
9. (QUADRIX/DATAPREV/2011) No planejamento estratégico de uma organização,
a análise externa constitui uma etapa importante, que verifica as ameaças e opor-
tunidades que estão no ambiente de uma empresa e as melhores maneiras de usu-
fruir ou evitar essas situações. Nesse sentido, constituem aspectos integrantes do
ambiente externo, exceto:
a) Mercado nacional.
b) Tecnologia.
c) Entidades de classe.
d) Aspectos políticos.
e) Fornecedores.
Letra b.
O que está fora da empresa, fora do seu ambiente interno? O mercado onde atua,
as entidades de classe, os aspectos políticos e os fornecedores.
A tecnologia está dentro da empresa, é emprega no seu processo produtivo, por
exemplo.
10. (QUADRIX/DATAPREV/2011) “Recentemente, a rede de locadoras de filmes
2001, de São Paulo, inaugurou uma nova loja, indo na contramão de uma tendên-
cia mundial: o acesso facilitado a downloads de vídeos e a pirataria. Um investi-
mento de meio milhão de reais, que foi impulsionado por uma observação analítica
do mercado, aliada ao direcionamento dos seus serviços a um grupo de clientes
cada vez mais exigente e diferenciado.”.

(Exame.com, 2011)
Do ponto de vista metodológico, a decisão pela abertura de uma nova unidade de
negócios, fundamentada no enfoque do cliente, representa qual dos componentes
do planejamento estratégico?
a) Oportunidade.
b) Fortaleza.
c) Visão.
d) Fraqueza.
e) Ameaça.
Letra a.
Por mais que a empresa estivesse na contramão do mercado, detectou uma oportu-
nidade e decidiu pelo investimento. Com seu foco no cliente, a locadora achou que
seria rentável inaugurar nova loja.
Vamos ao passo a passo da swot:
• Passo 1: análise do ambiente externo: foco nas tendências, no futuro, identi-
ficando-se as oportunidades oferecidas e as ameaças potenciais;
• Passo 2: cruzamento com o ambiente interno. Análise de cada item identifica-
do no passo 1, verificando como a organização está preparada para enfrentar
os itens separadamente. Se há preparação – força, se não há – fraqueza.
Como podemos ver, há quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento
entre os dois ambientes:
• SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades – po-
tencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento/alavancagem de
produtos, de mercados;
• WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades – debilidade/
limitação de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de inovação,
internacionalização;
• ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças – defensibili-
dade da organização. Direcionamento: manutenção;
• WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos emer-
gente – vulnerabilidade da organização. Direcionamento: sobrevivência.
11. (QUADRIX/SERPRO/2014) O Planejamento Empresarial é, certamente, um item

de vital importância para o sucesso de uma empresa. As ações empreendedoras
eficientes pressupõem um bom planejamento estratégico. Analise as afirmativas e
assinale a alternativa correta.
I – O planejamento estratégico envolve ações de curto, médio e longo prazos,
mas com foco especial para o primeiro caso.
II – A análise de SWOT é uma ferramenta bastante complexa e eficaz dentro do
planeamento estratégico. Sua função específica é elaborar cenários de mer-
cado para as empresas concorrentes e buscar soluções alternativas.
III – A elaboração do planejamento estratégico é vital para a sobrevivência de
curto, médio e longo prazo dos negócios, porém, não pode ser um instru-
mento único, pois ele analisa apenas o ambiente externo da entidade.
É correto o que se afirma em:

a) todas.
b) somente I e III.
c) somente II e III.
d) somente I e II.
e) nenhuma.
Letra e.
Todas estão erradas.
I – Errado. É longo prazo.
II – Errado. É ferramenta simples.
III – Errado. Analisa ambos os ambientes.
Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa
Existe uma classificação importante de ambientes. Vamos conhecê-la.
O ambiente geral (ou macroambiente) é o meio em que a organização está
situada. São variáveis desse ambiente: tecnologia, política, economia, leis, demo-
grafia, ecologia etc. Essas variáveis influenciam a organização de forma indireta.
O ambiente de tarefa (ou microambiente organizacional) refere-se àquilo que
influencia um segmento específico diretamente. São variáveis: consumidor, forne-
cedor, concorrentes, reguladores etc.
1.3. Cenários
Os cenários relacionam-se com os panoramas, as observações, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das
estratégias, referem-se a dados, indicadores, informações, conhecimentos, méto-
dos e critérios.
O estudo de cenários é uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em
determinados ambientes. São gerados diversos caminhos que poderão ser desco-
bertos, adotados ou seguidos, sempre com três enfoques: realistas, otimistas e
pessimistas. Apesar desse número de três diferentes cenários, Grumbach defende
que isso é apenas uma sugestão, já que seria importante avaliar outros cenários
que se desenhem estratégicos, sejam favoráveis ou não.
Em uma definição mais precisa, podemos pensar os cenários como a formali-
zação (por escrito) de sequências hipotéticas de situações complexas, elaboradas
com o intuito de concentrar esforços nos processos causais e nos pontos de deci-
são, facilitando a tomada de decisão em situações de incerteza e ignorância parcial.
Não é demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou seja, nenhuma previ-
são dará certeza sobre como será o comportamento das coisas no futuro.
Na análise de cenários, são imaginadas diferentes combinações de variáveis de
várias naturezas e origens (econômicas – taxa de juros alta ou baixa; políticas –
Governo estimula ou não a classe E; mercadológicas – haverá novos produtos ou
não etc.). À medida que ocorrem turbulências, os cenários tornam-se fundamentais
no processo decisório estratégico.
Vejamos as fundamentações da elaboração de cenários:
• pensamento estratégico com a idealização de situações futuras, não necessa-
riamente relacionadas com o presente e o passado;
• estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura;
• discussões com a área da atividade corporativa, além de interação com a co-
munidade técnico-científica;
• abordagem sistemática e multidisciplinar;
• metodologia desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários.
No desenvolvimento dos cenários, os gestores devem considerar duas aborda-
gens: projetiva e prospectiva.
Abordagem projetiva: restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, obje-
tivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro único e
certo; são usados modelos deterministas e quantitativos.
Abordagem prospectiva: visão global; variações qualitativas (quantificáveis
ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não); futuros múltiplos e incertos; futuro
atua como determinante da ação presente; análise intencional, utilizando-se opini-
ões, julgamentos, pareceres, probabilidades etc.
No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a mudança
constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a
abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante útil.
Dentro da análise de cenários, uma técnica importante é o benchmarking. Co-
nhecendo boas práticas adotadas em outras empresas ou até internamente, é pos-
sível traçar diferentes cenários. Lembrando que, quanto mais informações a em-
presa tiver, melhor e mais bem-feitos serão os seus cenários, tanto os otimistas
quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenários facilitam vislumbrar as oportunidades e amea-
ças do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos:
• Cenário de valores de ecodesenvolvimento:
–– ênfase no desenvolvimento baseado em recursos próprios;
–– integração social e econômica;
–– predominância da igualdade e bem-estar da sociedade.
• Cenário de valores de crescimento econômico:
–– desenvolvimento do país;
–– busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos;
–– ênfase em produtos e serviços com aprimoramento do sistema produtivo.
• Cenário de valores de modernização:
–– ênfase na eficiência, criatividade e diversidade;
–– sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre
considerados.
O planejamento baseado em cenários deu origem às seguintes escolas:
• Lógica intuitiva: resultou na elaboração de ramificação envolvendo tendên-
cias e eventos;
• Tendências probabilísticas: as probabilidades subjetivas obtidas por meio das
opiniões dos especialistas são processadas, com o intuito de se corrigirem
incoerências;
• Análise prospectiva: o futuro é determinante para o presente.
Eventos x tendências: enquanto eventos são fenômenos que podem ocorrer ou
não, tendências são métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo.
1.4. Objetivos e Estratégias
É comum as bancas considerarem a determinação de objetivos antes do diag-
nóstico. Qual é a ideia aqui? Primeiro, defino meus objetivos; depois, analiso os
ambientes interno e externo.
E se o diagnóstico gerar conclusões negativas sobre os objetivos traçados? Caso
isso ocorra, o ideal é a empresa voltar aos seus objetivos e fazer os ajustes ne-
cessários. Sendo assim, no planejamento estratégico, a ordem das ações deve ser
encarada de maneira flexível, permitindo que o administrador volte para etapas
anteriores, caso necessário.
12. (QUADRIX/DATAPREV/2012) A primeira passagem pelo processo de planeja-
mento estratégico de uma organização deve começar pela:
a) Análise da situação estratégica.
b) Análise do ambiente externo.
c) Análise de pontos fortes e fracos.
d) Definição de estratégias funcionais.
e) Definição de estratégias operacionais.
Letra a.
Essa questão é muito boa para entendermos como a banca pensa. Então, fixe: a
análise da situação estratégica da empresa deve ocorrer primeiro, antes de qual-
quer análise de ambientes.
Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Podem ser alvos
bastante precisos ou simples intenções, devendo focalizar os seguintes assuntos:
• clientes e mercados;
• produtos e serviços;
• vantagens competitivas;
• participação no mercado;
• qualquer indicador de desempenho.
Algumas empresas partem da definição dos objetivos no seu planejamento es-
tratégico, deixando, inclusive, de explicitar uma missão.
Vejamos alguns exemplos de objetivos que podem ser traçados pelas empresas:
• alcançar a liderança no ramo da construção civil de imóveis para a classe mé-
dia no Brasil;
• consolidar orgânicos no mercado de alimentos do Brasil;
• expandir os negócios para as Regiões Norte e Nordeste do País.
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão ou a visão.
Entretanto, aqueles (objetivos) são bem mais específicos do que estes.
A definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da análise am-
biental, uma vez que, com as informações das análises interna e externa, é possí-
vel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os re-
sultados da empresa. Assim, no processo de definição dos objetivos, é essencial
criar critérios quantificáveis como fatia de mercado, faturamento total, número de
clientes. Aí é que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os
resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliação
na etapa de controle.
Uma meta deve ser a mais específica possível, devendo ser mensurável para
futura apuração do seu cumprimento. Devem perpassar áreas-chave da empresa,
áreas que geram resultados. É preciso delimitar tempo para cumprimento da meta
e vincular recompensa pelo seu alcance.
Vejamos alguns requisitos na definição dos objetivos:
• mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);
• devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superação;
• o tempo disponível para o alcance deve ser explicitado;
• devem ser relevantes;
• devem ser comunicados.
• a estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode ser
estabelecida após a enumeração dos objetivos.
13. (QUADRIX/CRF-RS/2013) Das alternativas a seguir, qual deve ser a meta prin-
cipal em um departamento de suporte aos usuários de TI?
a) Solução dos problemas técnicos.
b) Agilidade no atendimento.
c) Conhecimentos técnicos profundos.
d) Conhecimentos técnicos suficientes.
e) Satisfação do cliente.
Letra e.
As quatro primeiras opções representam aspectos importantes, mas representam o
meio para se chegar a um fim. O fim é a satisfação do cliente quando estamos fa-
lando de suporte a usuários. Esta deve ser a meta principal, deve ser o ponto para
onde o departamento deve mirar.
Implementação de Estratégias
Quando se formula uma estratégia, um plano de ação é gerado para a empresa.
Até esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Após a elaboração,
vem a prática, o dia a dia da estratégia. Essa é a etapa conhecida como a imple-
mentação da estratégia.
Na implementação, ações são postas em práticas e decisões são tomadas para
o plano acontecer. É nesse momento que várias dificuldades são encontradas, de-
vendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o
ambiente de constantes mudanças que a empresa enfrentará.
Fundamental para a implementação de estratégias é a divulgação do planeja-
mento em todos os níveis da organização. As pessoas trabalham melhor se sabem
o que está sendo feito. Se tudo é explicado anteriormente, o trabalho ganha em
qualidade. É preciso perceber que a estratégia de uma empresa não deve ser um
segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante é o de alinhamento estratégico. O ali-
nhamento é a comunicação da estratégia para os níveis da organização. Vejamos o
que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
Podemos imaginar cada seta como um funcionário. Veja que, na empresa não
alinhada, cada um vai em uma direção diferente. Não há rumo. Já a empresa ali-
nhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, no mesmo caminho, ou seja, os
esforços são concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicação ser concretizada, um bom sistema de intranet corpo-
rativa (internet interna) é fundamental. Além dessas comunicações institucionais,
possui importante papel o gerente tático, que tem a função de transformar as dire-
trizes em planos de ação junto aos funcionários operacionais.
Mesmo com tudo isso, é impossível não existirem resistências, principalmente
quando há grandes mudanças. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de
encontro (contra) ao que está sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na im-
plementação pode mitigar os problemas. É preciso deixar claro que os funcionários
que não concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os
seus benefícios futuros, não precisam continuar na empresa. Simples assim.
Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem dificuldade
de “comprar a ideia”. Uma barreira muito comum é a falta de comprometimento
gerencial (médio escalão). Muitas vezes os gerentes/diretores não dão o devido
apoio moral ou político necessário.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas são comuns no momento da
implementação da estratégia: limitação técnica ou financeira, sistemas tecnoló-
gicos inadequados ou obsoletos e não integrados. Um bom sistema de tecnologia
agiliza o fluxo de informações dentro da empresa, além de minimizar o número de
erros/problemas no processo de comunicação.
Outra coisa que pode acontecer é a existência de cronogramas ou metas inviá-
veis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que as pessoas envolvidas não
tenham conhecimento da execução de determinadas atividades. Esses tomadores
de decisão acabam traçando vários cronogramas com datas impraticáveis ou metas
impossíveis para o pessoal operacional cumprir. “O engenheiro deve sempre con-
versar com o mestre de obra.”
Monitoração e Controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliação da execução da estratégia.
É importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamen-
to deverão embasar a etapa de monitoramento.
A Estratégia ao Longo do Tempo
A origem desse termo está nas atividades militares, mais precisamente chine-
sas, por meio dos ensinamentos do general T’ai Kung, no século XI a.C.
Apesar das contribuições do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu há mais de
2000 anos o famoso livro A arte da guerra, quem ficou popularmente conhecido
como o precursor no tema.
Somente nos anos 60 do século passado a estratégia ganhou espaço no am-
biente empresarial.
A evolução do conceito de estratégia no século passado e neste século possui
forte relação com a evolução do pensamento administrativo. Assim, os autores fo-
ram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estratégia. Vejamos
as contribuições dos autores:
• Taylor: identificou aspectos para o aumento da produtividade/eficiência;
• Fayol: definiu o conceito de gestão, esclareceu as funções de uma empresa;
• Chester Barnard – teoria comportamental: definiu a função dos gestores (de-
finir missão e objetivos da organização; contribuiu para a melhoria da comu-
nicação na empresa);
• Herbert Simon: contribuiu no processo de tomada de decisão, considerando
as incertezas no processo;
• Weber: contribuiu no desenvolvimento do modelo burocrático nas organizações;
• Alfred Sloan: pela organização que efetuou na General Motors.
Com o ganho de importância do tema, a estratégia passa a ser uma disciplina
de destaque dentro de gestão.
Podemos dizer que a estratégia passa por seis fases distintas. Vejamos:
• Décadas de 1950/1960: foco na melhor maneira de planejar o desenvolvi-
mento de grandes empresas. É chamada de fase clássica do planejamento;
• Entre 1965 e 1975: centralização da gestão, criando-se o departamento de
planejamento estratégico. É encabeçada pelo Boston Consulting Group – BCG;
• Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no processo
de formulação e implementação da estratégia, dando espaço para a intuição,
a criação etc.;
• De 1975 a 1980: descrença com relação aos departamentos de planejamento
estratégico. Momento de desenvolvimento de estratégias no nível das unida-
des de negócio;
• Fase Michael Porter (anos 1980): criação de vantagens competitivas susten-
táveis por meio da liderança pelo custo, pela diferenciação ou pelo foco. Por-
ter também desenvolveu uma teoria análoga a essa adaptada para as nações,
chamada de estratégia competitiva das nações. Outras contribuições dessa
fase foram dadas por Kenichi Ohmae (fator crítico de sucesso), Tom Peters e
Robert Waterman (fatores determinantes da excelência empresarial);
• Início dos anos 1990 até os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias,
abordagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e globali-
zação são as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade dos gestores
para fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse contexto.
14. (QUADRIX/CFO-DF/2017) Com relação a planejamento estratégico e à exce-
lência nos serviços públicos, julgue o item subsequente.
O planejamento estratégico deve estar em conformidade com os objetivos e a di-
reção a serem adotados pela empresa.
Errado.
Na verdade, são os objetivos e a direção a ser tomada que devem estar em confor-
midade com o planejamento.
15. (QUADRIX/CRM-DF/2018) Quanto à administração geral e pública, julgue o
item que segue.
A missão é o planejamento estratégico da organização.
Errado.
São conceitos distintos. Missão é razão de ser. Planejamento define os rumos de
longo prazo.
1.5. Modelos de Planejamento
Vejamos alguns modelos de planejamento.
Matriz de Ansoff
Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em um mercado
tradicional.
Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como
uma operadora de cartões lançando um produto para torcedores de times de fute-
bol.
Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como
uma escola técnica que oferece novos cursos para seus alunos.
Diversificação: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que
entra no ramo de açougue.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Essa matriz, desenvolvida em 1967, classifica as unidades de negócios de acor-
do com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que
atuam. Vejamos o desenho.
Estrelas (stars): produtos com participação elevada em mercados com altas
taxas de crescimento – alto potencial de lucratividade.
Pontos de interrogação (question marks): produtos com pequena participação em
mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investi-
mento, mas o retorno é incerto.
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participação em mercados esta-
bilizados. Há ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Abacaxi, vira-lata ou cão de estimação (dogs): produtos com pequena participa-
ção em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para
sobreviver, mas não ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante é que há um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com novos concorrentes
surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas.
Estratégias Genéricas Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratégias competitivas genéricas:
• diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço prestado com
relação à concorrência. Podem ser enfatizados a qualidade, o serviço em si, o
prestígio para o consumidor, o atendimento, o pós-venda, as instalações etc.:
–– as canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestígio de seus con-
sumidores;
–– o McDonald’s foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do aten-
dimento, na higiene etc.;
• liderança em custo: objetivo é oferecer um produto mais barato:
–– o Fiat Uno é um carro com foco em custos;
–– os refrigerantes Schin também primam pelo baixo preço;
• foco: também chamada de concentração ou do nicho, o foco é a escolha de
um segmento do mercado e a concentração nele. A empresa opta por não
entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento
escolhido, como produtos ou clientes bem específicos, ou mercados geográfi-
cos menores. Caso haja uma tendência para custo, chamamos foco em custo.
Caso haja uma tendência para diferenciação, há o foco em diferenciação. Um
risco que a empresa pode enfrentar nesse tipo de estratégia ocorre quando o
seu cliente encontra um segmento dentro de um mercado, ou seja, encontra
um submercado que esteja no radar (alvo) da empresa:
–– o Makro atende a um segmento específico chamado atacarejo.
Modelo Porter
Dentro de estratégia, um assunto importante é o modelo das cinco forças, cria-
do por Porter em 1979. Essas forças representam as dificuldades que uma empresa
enfrenta dentro da sua indústria (ramo). Essas forças (tidas como poder de bar-
ganha ou ameaças) são preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o
potencial de lucro da indústria.
Ao conhecer essas forças, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada força separa-
damente.
Clientes: são fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O
poder de barganha dos clientes é o aspecto que determinará a força da empresa
perante eles. O que é esse poder de barganha? É o poder que um cliente pode ter
de barganhar melhores preços e condições de venda de um produto.
Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior do que a empre-
sa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negócio.
Outro aspecto fundamental na definição do poder de barganha é a participação
do cliente nos negócios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de
um pequeno frigorífico se destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede,
dada a importância que sabe que tem para o frigorífico, ditará as regras do negócio,
achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir
não comprar, o frigorífico pode quebrar.
Fornecedores: o raciocínio dos fornecedores é análogo ao dos clientes, só que
agora é na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de
barganha perante a empresa. As causas são aquelas já conhecidas: tamanho, par-
ticipação nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papéis no exemplo do frigorífico: um grande frigorífico (fornece-
dor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorífico
poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.
Concorrência (rivalidade): essa é uma ameaça interna da indústria. Diferen-
tes estratégias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa
varie. Poderíamos pensar que uma indústria possui um tamanho fixo, representan-
do 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participação,
certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuída. Vejamos exem-
plos de forças que geram altos níveis de concorrência:
• grande número de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domínio
do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posições,
já que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vários concor-
rentes na indústria);
• crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem cres-
cimento, a única maneira de alguém conseguir mais vendas é tirando de seu
concorrente;
• produtos do setor são pouco diferenciáveis, pressionando os preços;
• existem altas barreiras de saída (custos associados à saída da empresa da-
quela indústria). Com a dificuldade de saída, as empresas tendem a perma-
necer naquela indústria, acirrando a concorrência.
Produtos substitutos: a ameaça de produtos substitutos de uma determinada
indústria também pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo.
Imagine um ramo de empresas que comercializam máquinas fotográficas. Essa
indústria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas
pessoas deixam de comprar as máquinas para utilizarem somente os seus telefo-
nes celulares. Essa é uma grande ameaça que achata a lucratividade de empresas
desse ramo.
Novos concorrentes (entrantes): novos entrantes podem representar uma
ameaça à empresa já instalada naquela indústria. Essas novas organizações po-
dem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que existe hoje,
na indústria automobilística, é a chegada do carro chinês no Brasil, que ameaça as
montadoras já instaladas, como a Fiat e a Ford.
A seguir, veja uma figura que representa como essas forças pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria. Repare que, com exceção dos
concorrentes, as outras forças representam pressões externas à indústria.
Podemos definir como barreiras de entrada de novos concorrentes o seguinte:
• economia de escala;
• necessidade de capital;
• diferenciação do produto;
• custos de mudança;
• desvantagens de custo em face da escala;
• acesso a canais de distribuição de produtos;

• retaliação prevista;
• acesso a matéria-prima.
16. (QUADRIX/DATAPREV/2012) O modelo das forças de Porter é uma ferramenta

consagrada para análise do comportamento das forças competitivas que imperam
em um determinado ramo de negócio. Assinale a alternativa que não contém uma
das chamadas forças de Porter.
a) Poder de pressão dos clientes.
b) Ameaça de novos concorrentes entrantes.
c) Poder de pressão dos fornecedores.
d) Ameaça de novos produtos substitutos.
e) Poder de pressão dos concorrentes.
Letra e.
O poder de pressão (barganha) é oriundo de clientes e fornecedores. No caso dos
concorrentes, o que há é a rivalidade das empresas da mesma indústria (ramo).
As Escolas de Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estraté-
gico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar
de possuírem diferentes escopos e fundamentações, é importante enfatizar que a
finalidade principal não se altera, ou seja, construir uma visão2 de futuro para as
organizações de acordo com o ambiente em que estão inseridas.
2
O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sen-
tido, não devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de visão.
Bom, então vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto Individual, Escola Swot)
Nessa escola, quem pensa a estratégia é a alta administração, que concebe a ideia
para posterior implementação. Assim, as decisões mais importantes são centralizadas
nesses executivos principais, que são considerados os arquitetos estrategistas.
A formação da estratégia é um processo deliberado (decisão mediante discus-
são), sendo que as ações fluem da razão. O processo é simples e informal, com
estratégias únicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequação entre as capacidades internas e as possi-
bilidades externas, ou seja, estamos falando da análise swot. Metas e objetivos são
determinados com um olhar para o longo prazo. Ao mesmo tempo, é definido o curso
de ação e alocação de recursos com vistas ao cumprimento daquilo que foi traçado.
Escola Planejamento (Líder + Staff)
Estratégia é resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vá-
rias etapas, ou seja, possui alto nível de complexidade. O executivo também é o
foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio técnico).
A concepção (execução) dos planos estratégicos é atribuição dos planejadores
(e não do executivo principal). O líder máximo aprovará esses planos (ele é, de
fato, o responsável).
Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter)
O processo de elaboração é analítico, sistemático e prescritivo, focado no execu-
tivo principal. Possui estratégias tidas como formações genéricas que representam
posições a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
São ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição adveio
do modelo das estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque.
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o mo-
delo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes, fornecedores,
clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionária)
Trata-se de um processo visionário, ou seja, a estratégia é uma visão (um olhar
para o futuro). A sua formulação e a implantação são centralizadas na pessoa do lí-
der máximo da organização. Esse executivo utiliza a sua intuição, o seu julgamento
e a sua experiência para gerar uma visão do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanças de rumo.
Escola Cognitiva (Mental)
Caracterizado por um processo mental, envolvendo a classificação dos proces-
sos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. A estratégia
é resultado de um processo cognitivo (aquisição de conhecimento; percepção) que
ocorre na cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as estratégias sur-
gem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informações do
ambiente externo.
Há duas alas nessa escola:
• Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram
outros significados, que desvirtuam);
• Subjetiva: as informações são interpretações de um mundo que existe na
percepção, podendo ele ser modelado e construído.
Escola Aprendizado
A formulação é emergente, mediante um processo informal e descritivo. Rela-
ciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. É importante destacar que,
para essa escola, a formulação e a implementação não são etapas distintas. Os
agentes (aprendizes) são quaisquer membros dispostos a participar.
No aprendizado, não se concebe previamente a estratégia. O líder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratégico, em que as novas estratégias
podem emergir.
Escola Poder (Negociação)
Formulação caracterizada por um processo de negociação. As referências são o
poder e a política tanto no ambiente interno quanto na relação da empresa com o
ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianças.
Há dois ramos nessa escola:
• um que lida com o jogo político interno, chamado de poder micro. Esse poder
enxerga a formação de estratégia como a interação, por meio da persuasão,
barganha, ou até mediante o confronto direto, sendo que as coalizões não são
duradouras;
• o outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela organização,
com foco para as ações de conflito ou cooperação da empresa no ambiente
externo. Esse poder vê a organização como um ente que promove seu próprio
bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações.
Escola Cultural (Coletivo)
A formulação é um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interação social com base nas crenças e nas interpretações comuns aos membros
da organização. Caracteriza-se pela ênfase na tradição e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organização atua com um agente
passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A liderança, por conse-
guinte, é passiva e tem a função de interpretar o que está ocorrendo no ambiente,
devendo ser flexível para se adaptar às diversas situações do mercado.
Nessa escola, a organização acaba não tendo opções estratégicas, já que fica
condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configuração (Transformação)
A formulação é representada por um processo de transformação. Nessa escola,
a organização detém uma determinada configuração cuja estabilidade é interrom-
pida ocasionalmente pelo processo de transformação que origina novas estratégias.
17. (QUADRIX/DATAPREV/2012) A literatura sobre pensamento estratégico é vas-
ta. Há muitos trabalhos que procuram simplificar os conceitos de estratégia e como
agrupá-los em escolas ou grupos de formulação do processo estratégico. Do tra-
balho de Mintzberg et al. (2000), surgiram dez escolas de pensamento estratégico
com pontos de vista distintos.
Considere as seguintes características.
I – A estratégia é apresentada como uma posição clara de mercado.
II – Origem: década de 80 – Michael Porter.
III – Entende o mercado (externo) como definidor da estratégia (escolhas internas).
IV – Proximidade com estratégias militares de disposição.
V – Considera apenas aspectos quantificáveis.
VI – Foco em indústrias e grandes empresas.
VII – A mais aplicada ainda hoje.
Aponte, dentre as alternativas a seguir, a qual escola essas características dizem
respeito.
a) Escola do Planejamento.
b) Escola do Posicionamento.
c) Escola Empreendedora.
d) Escola Ambiental.
e) Escola Cognitiva.
Letra b.
A escola de posicionamento, bastante difundida, é aquela originada por Porter, que
define como a empresa se posiciona no mercado e compara o ambiente externo
para definir como agir.
As outras informações também são verídicas: os aspectos são quantificáveis, o foco
ocorre em empresas de grande porte e possui influência militar.
Abordagens de Planejamento Estratégico
Abordagem de Steiner: modelo divido em 8 etapas. As 3 primeiras represen-
tam as premissas básicas; de 4 a 6, há o planejamento de fato; as duas últimas
ilustram implementação e a revisão do processo. Veja:
• definição dos propósitos ou finalidade socioeconômicos da organização;
• definição de valores ou princípios;
• análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;
• definição do planejamento estratégico, com objetivos, missão e estratégias;
• planejamento de médio prazo;
• planejamento de curto prazo;
• organização da empresa;
• revisão e avaliação dos planos.
Abordagem de Fischmann: modelo dividido em dois estágios (planejamento
estratégico propriamente dito e o estágio da implementação, execução e avaliação
e controle).
Abordagem de Tavares: modelo que divide o planejamento da seguinte for-
ma: planejamento financeiro, planejamento em longo prazo, planejamento estra-
tégico e gestão estratégica. Depois, Tavares reconhece que longo prazo se refere a
planejamento estratégico. Além disso, o autor destaca que é essencial a participa-
ção dos vários níveis organizacionais no processo de formulação do planejamento,
além de entender que as mudanças organizacionais é um elemento fundamental.
Abordagem de Oliveira (que não sou eu): Oliveira diverge de Tavares, acre-
ditando que o processo de planejamento estratégico é restrito aos níveis mais altos
da organização.
Método Zopp: planejamento de projeto orientado para objetivos. Possui uma
abordagem participativa, envolvendo todos os funcionários. Esse método objetiva
uma maior integração, participação e comprometimento dos diferentes atores en-
volvidos.
Método Delphi: é um método de previsão do futuro que, realizado de forma
sistemática, obtém o consenso entre diferentes especialistas. Nesse método, são
conhecidas as opiniões dos especialistas para avaliar situações desconhecidas.
Estratégias Gerais
Vamos conhecer essa tipologia de atuação das empresas quando o assunto en-
volve aquisições de empresas, parcerias etc.
Concentração: a empresa busca aproveitar ao máximo os recursos/conheci-
mentos existentes na própria empresa. Não envolve aquisição de empresas. Em
vez de fazer aquisições, a empresa opta por colocar todas suas fichas em uma li-
nha de negócio. A grande vantagem é o know-how (saber como) que a empresa já
possui na linha de negócio. O foco tende a gerar vantagem competitiva.
Estabilidade: aqui também ocorre a manutenção das atividades nas linhas já
existentes. No entanto, as diferentes linhas já existentes permanecem. Não há foco
em apenas uma linha de negócio.
De crescimento:
• interno: também foca no aproveitamento de recursos existentes, mas envol-
ve a criação de novas empresas/negócios;
• integração vertical: estratégia de compra de empresas dentro da cadeia de
suprimentos para obter vantagem competitiva. Pode ser relacionada, quando
a aquisição envolve todas as fases do estágio de produção; e não relacionada,
quando apenas parte dos estágios é incorporada. Há dois tipos de integração
vertical:
–– integração a montante: compra de fornecedores, como a Coca-Cola com-
prando empresas dedicadas à confecção de embalagens;
–– integração a jusante: compra de clientes, como um atacadista comprando
um supermercado;
• integração horizontal: compra de concorrentes também para obter vantagem
competitiva;
• diversificação: aquisição de outras empresas/linhas de negócio;
• alianças estratégicas: são parcerias, fusões ou joint ventures, que envolvem
o compartilhamento da propriedade de projetos ou operações.
De redução de despesas:
• Rotatividade: a empresa ainda não está em estado crítico, mas encontra-se
funcionando de forma deficiente;
• Desinvestimento: aqui a empresa passa a vender parte de sua empresa, po-
dendo ocorrer por meio da venda de ações;
• Liquidação: estratégia de quando não há mais o que fazer. Nessa estratégia,
acionistas e empregados perdem.
Planejamento Estratégico Situacional
Trata-se de uma vertente do planejamento estratégico apresentado pelo chileno
Carlos Matus (ex-Ministro da Economia do Governo Allende), na década de 1970.
Qual é o enfoque do PES? Pensado para um planejamento econômico-social, possui
aplicações na saúde, educação, planejamento urbano etc.
O PES reconhece haver complexidade, fragmentação e incerteza dos processos
sociais. Os problemas se apresentam de maneira disforme, sem estruturas, e os
atores envolvidos com o processo estão dispersos, de modo que ninguém possui o
controle total sobre o problema.
A partir desse reconhecimento, o PES busca solucionar problemas com base em
suas causas, verificando a viabilidade política da sua solução. Em outras palavras,
o PES busca atacar problemas na prática, a partir de uma visão real dos fatos. O
PES caracteriza-se por ser subjetivo.
O PES possui quatro fases:
• momento explicativo: seleção e compreensão do problema;
• momento normativo: desenho do plano de intervenção;
• momento estratégico: construção da viabilidade do plano;
• momento tático-operacional: implementação do plano.
O PES também trata do chamado Triângulo de Governo, que é uma visualização
das variáveis que impactam no sucesso ou fracasso do Governo:
5 Ps da Estratégia – Mintzberg
Esses são os chamados 5Ps da estratégia, desenvolvidos por Mintzberg. São
diferentes definições para estratégia. Vejamos:
• plano: definição mais comum. É a estratégia como uma espécie de plano de
ação. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuação no mercado;
• pretexto: a estratégia é uma manobra utilizada para fazer com que competi-
dores tenham uma percepção errada dos movimentos da empresa no merca-
do. Um exemplo clássico seria a empresa anunciar a expansão da sua fábrica
para inibir a concorrência;
• padrão: estratégia é a consistência no comportamento, ou seja, é o conjunto
de ações definidas que caracterizam o comportamento adotado pela organi-
zação, gerando confiança para o mercado;
• posição: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinação
entre o contexto interno e externo;
• perspectiva: a estratégia é o conceito, como o modo de entender o mundo e
a opção da maneira como a empresa irá competir no mercado.
Estratégias de Dawar e Frost

Quando o tema é globalização, as empresas domésticas precisam adotar deter-
minadas estratégias. É a classificação de Dawar e Frost. Vejamos os tipos:
• defender: em um contexto de fraca pressão da globalização, é possível defen-
der o mercado interno. A saída é focar nas vantagens competitivas próprias;
• estender: é possível, nesse mesmo contexto, planejar a ampliação desse
mercado para o exterior, caso haja recursos. A saída é expandir para merca-
dos similares no exterior;
• dodger: no caso de pressão forte da globalização e caso haja disponibilidade
de recursos apenas internamente, a ideia é efetuar uma mudança substancial
na empresa, realizando joint ventures (empreendimento em conjunto entre
duas ou mais empresas) com as multinacionais, vendendo a empresa ou re-
definindo o negócio;
• contender: apesar da forte pressão da globalização, a empresa tem condições
de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face às multinacio-
nais.
Rede de Alianças
A competição não possui fronteiras e não se restringe a um mercado específico.
Vemos, hoje, pessoas que assistem à televisão pela internet. Antes, pensávamos
somente nas empresas de TV a cabo nesse mercado. Novos produtos acabam “ba-
gunçando” as indústrias. Atualmente, há tablets com função de computador, de
telefone e de televisão.
Nesse contexto, técnicas tradicionais de conquista de mercado vêm perdendo
espaço. As economias de escala (ganhos no aumento da produção mais do que pro-
porcionais) ou a utilização maciça de publicidade não surte o efeito que já ocorreu
antes. O consumidor é bastante dinâmico e ser flexível é fundamental.
Um conceito fundamental é a hiperconcorrência. Situação comum no século
atual, o ambiente de alta concorrência gera uma instabilidade ocasionada por mu-
danças frequentes, em que as hipóteses de estabilidade vão sumindo.
Os grandes causadores da situação atual são a globalização e as mudanças tec-
nológicas.
Vejamos alguns conceitos:
• economia de escala: ocorre quando o custo de uma empresa produzir um
produto é menor do que duas empresas produzindo esse mesmo produto na
mesma quantidade total;
• deseconomia de escala: processo oposto ao da economia de escala. À medi-
da que a produção aumenta, os custos de produção em uma única empresa
aumentam. É muito comum em mercados específicos em que empresas pe-
quenas conseguem personalizar seus produtos de maneira mais eficiente do
que grandes empresas;
• economia de escopo: ocorre quando o custo de uma empresa produzir dois
produtos diferentes é menor do que o custo de duas empresas diferentes pro-
duzirem cada uma um dos produtos.
Estratégia Internacional
Dentro desse contexto de globalização, em que as empresas estão cada vez
mais se inserindo nos mercados internacionais, é preciso efetuar o correto planeja-
mento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para não fazer do merca-
do externo a razão do fechamento das portas.
O mercado internacional é bastante competitivo e requer um estudo aprofun-
dado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratégia internacional:
• identificação de oportunidades internacionais;
• exploração dos recursos e capacitações;
• utilização das competências essenciais;
• resultados da competitividade estratégica.
As estratégias internacionais podem ser:
• multilocal: as decisões são descentralizadas no nível da unidade comercial
estratégica de cada país, para que os produtos sejam criados sob medida;
• transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficiência global e respon-
sividade local.
Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas características:
• exportação: possui custo alto e não há controle;
• licenciamento (direito de fabricar algo): o custo é mais baixo, assim como o
risco. Não há controle e os retornos são baixos;
• alianças estratégicas: custos, recursos e riscos compartilhados. Há problemas
de integração, como entre Real e Santander;
• aquisição de uma empresa: o acesso ao mercado é rápido, possui custo alto.
As negociações são complexas;
• estabelecimento de nova subsidiária integral (greenfield venture): complexo,
costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O controle é máxi-
mo com bons retornos potenciais.
Alianças Estratégicas
Quando pensamos no ambiente das empresas, normalmente só levamos em
conta a competição entre organizações em busca de mercado. No entanto, não é
assim que “a banda toca” sempre. Alianças estratégicas são comuns e fundamen-
tais em alguns casos.
As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefícios aos partici-
pantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de atuação, ganho
de escala etc.) ou até para combater especificamente uma terceira empresa.
A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementação des-
ses institutos da colaboração e cooperação para que as empresas tenham condições
de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianças geram mais especialização,
mais flexibilidade, mais rapidez na condução do negócio. É importante dizer que
essas alianças são feitas tanto em um plano nacional quanto internacional.
Podemos tipificar essas estratégias em quatro:
• Outsourcing: também conhecida como terceirização, é uma maneira de focar
nos negócios da empresa (atividades finalísticas), transferindo para empresas
terceiras a execução de atividades-meio, ou seja, de atividades que não são
o negócio da empresa. Esse negócio da empresa é conhecido como core busi-
ness. Se a empresa produz sofás em vez de produzir o couro, opta por comprar
esse couro. A empresa pode também transferir quase todo seu departamento
financeiro para outra empresa, remunerando-a por esse serviço. Fazendo isso,
passa a ter uma estrutura mais enxuta focada no próprio negócio;
• Parcerias: são estabelecidos laços estreitos entre empresas, seja para um
curto prazo ou até de forma quase permanente;
• Joint ventures: nesse caso, a aliança envolve o compartilhamento da proprie-
dade de projetos ou operações;
• Integração vertical: uma das organizações passa a deter uma atividade espe-
cífica que era desempenhada pela outra empresa.
Princípios da Administração Estratégica: Metodologia de Elaboração do
Pensamento Estratégico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planeja-
mento estratégico baseia-se em três aspectos fundamentais: os problemas admi-
nistrativos originados de situações operacionais, os processos que devem solucio-
nar esses problemas e as variáveis que os envolvem.
Quando as organizações interagem com o ambiente, há dois tipos diferentes de
comportamento:
• operacional: aumento da eficiência nos processos de produção para obtenção
de lucros maiores;
• estratégico: busca de melhorias ou substituições de produtos ou serviços
para que se alcance melhor participação (share – fatia) no mercado.
No modelo Ansoff, há os seguintes passos:
• desenvolvimento de um plano estratégico (com os objetivos que se pretende
atingir de longo prazo);
• estabelecimento de metas de curto prazo;
• avaliação das condições internas da empresa e das oportunidades externas;
• decisão da diversificação ou foco na competência principal, gerando dois ca-
minhos possíveis;
• formulação de estratégias de competição;
• estratégias de diversificação.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte
de um problema), há quatro etapas:
• percepção de oportunidades ou necessidade de decidir;
• formulação de várias ações alternativas;
• avaliação das alternativas quantos aos resultados;
• escolha das alternativas que serão implantadas.
Dentro desse contexto estratégico, independentemente da metodologia aplica-
da, alguns princípios sempre nortearão as ações da empresa. Vejamos.
Na atuação dos gestores, objetivando o sucesso da organização, é sempre im-
portante considerar a posição do concorrente para que sejam avaliadas as alter-
nativas a serem utilizadas. Para a tomada de decisões, é preciso considerar os
seguintes aspectos:
• avanços tecnológicos;
• ambiente global;
• novos jogadores (empresas);
• novos produtos;
• novas dimensões de mercado;
• novos clientes; e
• estratégias de concorrentes.
Em outra abordagem, podemos definir os seguintes princípios do planejamento
estratégico:
• inerência: é inseparável da empresa;
• universalidade: deve envolver toda a empresa;
• consolidação: deve ser um documento único;
• provisão: deve prover a empresa daquilo que é necessário para o seu sucesso;
• flexibilidade: capacidade de se adaptar.
Administração por Objetivos (APO)
Essa teoria representa uma importante mudança no foco empresarial. Em vez
de se preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a se preocupar
com as atividades-fim.
Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos etc.
Atividades-fim: produção, vendas, prestação dos serviços.
Nesse sentido, o foco agora são os resultados, os objetivos, deixando de ser
os gastos ou os meios (processos e atividades) para atingir os objetivos. Podemos
falar que, se antes se olhava para o “como”, hoje a atenção está voltada para o
“porquê” e “para que”.
As preocupações anteriores estavam na eficiência, na produtividade. Mas do
que adianta a empresa preocupar-se com isso e se esquecer da eficácia, do alcance
dos objetivos traçados?
O surgimento da APO ocorreu nos anos 50 do século passado, a partir da publi-
cação de um livro acerca do tema, escrito por Peter Drucker.
Na identificação e definição dos objetivos, participam gerentes e subordinados
em conjunto, que guiarão seus trabalhos a partir daquilo que foi definido. Assim,
esses objetivos servirão de base para que se construam indicadores ou padrões de
desempenho para avaliar o trabalho de todos dentro da organização. Ao final, os
resultados alcançados são comparados aos resultados esperados.
Além das avaliações, outro aspecto que ganha força na APO são as remunera-
ções flexíveis, com gratificações vinculadas ao desempenho dos funcionários. Não
podemos nos esquecer de que todos participam da definição dos objetivos que se-
rão cumpridos.
Vejamos como a APO trabalha:
• ocorre a reunião entre gerentes e subordinados, momento em que acontece
a negociação e formulação dos objetivos (com metas e resultados esperados)
de desempenho para os subordinados. Podemos dizer que se trata de um
processo consensual e participativo;
• após essa definição, há o comprometimento do gerente para que seja possível
o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe proporcionará apoio, fornecendo
os recursos necessários para que o funcionário possa trabalhar com vistas ao
alcance dos objetivos. Sendo assim, o gerente poderá cobrar os resultados,
já que está fornecendo os meios (treinamento, equipamentos) para tal cum-
primento;
• o funcionário trabalha na consecução dos objetivos, cobrando o fornecimento
dos meios prometidos;
• de tempos em tempos, ocorrem reuniões entre gerente e subordinado para
avaliar o desempenho e como está o cumprimento dos objetivos;
• com essa avaliação, é possível fazer ajustes, os objetivos são reavaliados ou
redimensionados.
Matriz GE/McKinsey
Digamos que essa é uma alternativa à matriz BCG ou uma evolução do conceito
com novas variantes. De um lado, há atratividade do mercado ou da indústria; de
outro, a força competitiva.
Existem também três estratégias que se encaixam ao longo da matriz: inves-
timento seguro com cautela; investimento seguro e crescimento; e colher e/ou
desinvestir. Vejamos:
18. (QUADRIX/CRBIO-6ª/2012) Planejar é visualizar hoje o amanhã viável. Por
meio do planejamento pode ser determinado com antecipação como um grupo de
pessoas deve trabalhar, como combinar e utilizar os recursos disponíveis e que
metas devem ser atingidas. Dependendo dos objetivos, o Planejamento está es-
truturado em Planejamento Estratégico, Planejamento Gerencial e Planejamento
Operacional. O Planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade do dia a dia
é chamado de:
a) Planejamento Estratégico.
b) Planejamento Tático.
c) Planejamento Gerencial
d) Planejamento Operacional.
e) Não é Planejamento
Letra d.
Tarefas rotineiras são operacionais.
19. (QUADRIX/COFECI/2017) A respeito do processo organizacional, julgue o item
a seguir.
Os controles táticos ou administrativos são controles realizados com foco no desempe-
nho global da organização e com base em seus concorrentes e outros fatores externos.
Errado.
Concorrência e fatores externos = estratégico.
20. (QUADRIX/CRF-PR/2016) Os principais fundamentos de um bom planejamen-
to empresarial são a definição de objetivos e a criação dos planos que integram e
coordenam as atividades da organização de forma a atingir esses objetivos. Consi-
derando o planejamento de nível tático, julgue as afirmativas.
I – É um processo permanente e contínuo.
II – Geralmente, é projetado a médio prazo e abrange cada unidade da organi-
zação.
III – Pode ser resumido como um processo gerencial que possibilita estabelecer o
rumo a ser seguido pela empresa, visando a obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente.
Pode-se afirmar que:
a) somente I está correta.
b) somente II está correta.
c) somente III está correta.
d) há somente duas afirmativas corretas.
e) todas estão corretas.
Letra b.
I – Errado. Esse é o estratégico.
III – Errado. Esse é o estratégico.
RESUMO
Níveis de Planejamento
Conceitos
Missão: razão de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negó-
cio da empresa
Visão: expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão
envolve a imaginação, geralmente do dono, do presidente, um sonho, não neces-
sariamente atingível.
Estratégias na Matriz SWOT
SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades – poten-
cialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento/alavancagem de pro-
dutos, de mercados.
WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades – debilidade/
limitação de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de inovação, inter-
nacionalização.
ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças – defensibilidade
da organização. Direcionamento: manutenção.
WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos emergen-
te – vulnerabilidade da organização. Direcionamento: sobrevivência.
Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa
O ambiente geral (ou macroambiente) é o meio em que a organização está
situada. São variáveis desse ambiente: tecnologia, política, economia, leis, demo-
grafia, ecologia etc. Essas variáveis influenciam a organização de forma indireta.
O ambiente de tarefa (ou microambiente organizacional) refere-se àquilo que
influencia um segmento específico diretamente. São variáveis: consumidor, forne-
cedor, concorrentes, reguladores etc.
Matriz de Ansoff
Estratégias Competitivas Genéricas
Diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço prestado com re-
lação à concorrência. Podem ser enfatizados a qualidade, o serviço em si, o prestí-
gio para o consumidor, o atendimento, o pós-venda, as instalações etc.
Liderança em custo: objetivo é oferecer um produto mais barato.
Foco: também chamada de concentração ou do nicho, o foco é a escolha de
um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por não entrar no
grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como
produtos ou clientes bem específicos, ou mercados geográficos menores.
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA
1. (QUADRIX/DATAPREV/2012) Para realizar seus objetivos, uma organização deve
definir quais atividades devem ser executadas e quais recursos são necessários
para a execução dessas atividades. Segundo a teoria geral da administração, o pla-
nejamento responsável por essas definições é o planejamento:
a) Funcional.
b) Administrativo.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Operacional.
2. (QUADRIX/CFMV/2004) Qual é o vínculo entre planejamento estratégico e ope-
racional?
a) O operacional é a continuação do estratégico.
b) O operacional é o resumo do estratégico.
c) O operacional é o desmembramento do estratégico em ações diárias.
d) O operacional é a medida de eficiência do estratégico.
3. (QUADRIX/SERPRO/2014) O Dicionário Brasileiro Globo, da Globo Editora –44º
Edição, define o vocábulo “Documento” como uma declaração escrita para servir de
prova; título; demonstração; testemunho; confirmação. No meio empresarial são
os papéis contendo informações que ajudam a tomar decisões, comunicam deci-
sões tomadas, registram assuntos de interesse da organização ou do indivíduo. O
documento que contém todos os detalhes e informações técnicas, padrões, espe-
cificações, tabelas etc., para a operação segura dos processos de trabalho a nível
imediato, de curto prazo, é classificado como um documento de:
a) nível estratégico.
b) nível tático.
c) nível operacional.
d) nível intermediário.
e) nível secundário.
4. (QUADRIX/DATAPREV/2012) A missão de uma empresa é a sua razão de ser e
seu compromisso como empresa. A missão deve responder ao que a empresa ou a
organização se propõe a fazer, e para quem. Dentro desse contexto, aponte qual o
papel da DATAPREV perante a sociedade brasileira:
a) Dar sustentação operacional e suporte à infraestrutura de redes e dos sistemas de-
senvolvidos em uso no INSS, no Ministério da Previdência Social (MPS), no Ministério
do Trabalho e Emprego (MTE), na Receita Federal do Brasil (RFB), entre outros.
b) Fornecer soluções de tecnologia da informação e da comunicação para a execu-
ção e o aprimoramento das políticas sociais do Estado brasileiro.
c) Desenvolvimento de Software com tecnologia aberta.
d) Gerenciamento de Redes e comunicação de Dados para reduzir substancialmen-
te as despesas com infraestrutura de serviços de rede e uso de tecnologias avan-
çadas de comunicação via satélite.
e) Processamento da Informação, mantendo infraestrutura tecnológica necessária
com equipes altamente qualificadas para dar o suporte necessário aos serviços e
produtos desenvolvidos pela empresa.
5. (QUADRIX/DATAPREV/2011) Sobre o conceito de Missão, é incorreto afirmar que:
a) é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças.
b) representa um horizonte no qual a empresa decide atuar.
c) deve ser definida em termos amplos, tal como de satisfazer uma necessidade do
ambiente interno.
d) pode ser traduzida em áreas específicas de empenho e propósitos.
e) exerce uma função orientadora e delimitadora da ação empresarial.
6. (QUADRIX/CFP/2016) A missão da empresa está voltada para a definição de(a):
a) crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual.
b) um código de ética que sirva de guia para o comportamento dos funcionários.
c) sua própria razão de ser através do que ela faz, de como ela faz e para quem
ela faz.
d) imagem que os proprietários possuem a respeito do futuro da empresa e do
negócio.
e) objetivos, metas e resultados de curto, médio e longo prazo para todos os seus
níveis.
7. (QUADRIX/CONTER/2017) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fa-
zer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo adotada comumente como
base para o planejamento estratégico de muitas Organizações. O termo SWOT é
um acrônimo oriundo do idioma inglês, para se referir a:
a) Strengths, Weakness, Opportunities e Threats.
b) Social skills, Well-balanced, Opportunities e Threats.
c) Safety, Work, Opportunities e Threats.
d) Sensibility, Well-balanced, Opportunities e Threats.
e) Study, Work, Opportunities e Threats.
8. (QUADRIX/DATAPREV/2012) A Administração Estratégica é um processo contí-
nuo e interativo que visa a manter a organização como um conjunto apropriada-
mente integrado a seu ambiente. (CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administra-
ção Estratégica: Makron Books. 1993). Estratégia é ação. Partindo de um adequado
sistema de informações, permite a criatividade, inovação e pioneirismo. Dessa for-
ma, a organização ganhará um diferencial diante dos concorrentes, assumindo
vantagem competitiva no mercado, visto que apresenta novos produtos e serviços
exclusivos e originais. Há dois sinalizadores que indicam a direção para a qual a
organização é levada: a missão e os objetivos da organização. Aponte, dentre as
alternativas a seguir, em qual etapa do processo de administração estratégica é
executado o estudo dos pontos fortes e fracos da organização e de oportunidades
e riscos oferecidos.
a) Análise do ambiente.
b) Fixação da diretriz organizacional.
c) Projeção e formulação de estratégias.
d) Execução das estratégias selecionadas.
e) Acompanhamento e avaliação de resultados.
9. (QUADRIX/DATAPREV/2011) No planejamento estratégico de uma organização,
a análise externa constitui uma etapa importante, que verifica as ameaças e opor-
tunidades que estão no ambiente de uma empresa e as melhores maneiras de usu-
fruir ou evitar essas situações. Nesse sentido, constituem aspectos integrantes do
ambiente externo, exceto:
a) Mercado nacional.
b) Tecnologia.
c) Entidades de classe.
d) Aspectos políticos.
e) Fornecedores.
10. (QUADRIX/DATAPREV/2011) “Recentemente, a rede de locadoras de filmes
2001, de São Paulo, inaugurou uma nova loja, indo na contramão de uma tendên-
cia mundial: o acesso facilitado a downloads de vídeos e a pirataria. Um investi-
mento de meio milhão de reais, que foi impulsionado por uma observação analítica
do mercado, aliada ao direcionamento dos seus serviços a um grupo de clientes
cada vez mais exigente e diferenciado.”.

(Exame.com, 2011)
Do ponto de vista metodológico, a decisão pela abertura de uma nova unidade de
negócios, fundamentada no enfoque do cliente, representa qual dos componentes
do planejamento estratégico?
a) Oportunidade.
b) Fortaleza.
c) Visão.
d) Fraqueza.
e) Ameaça.
11. (QUADRIX/SERPRO/2014) O Planejamento Empresarial é, certamente, um item
de vital importância para o sucesso de uma empresa. As ações empreendedoras
eficientes pressupõem um bom planejamento estratégico. Analise as afirmativas e
assinale a alternativa correta.
I – O planejamento estratégico envolve ações de curto, médio e longo prazos,
mas com foco especial para o primeiro caso.
II – A análise de SWOT é uma ferramenta bastante complexa e eficaz dentro do
planeamento estratégico. Sua função específica é elaborar cenários de mer-
cado para as empresas concorrentes e buscar soluções alternativas.
III – A elaboração do planejamento estratégico é vital para a sobrevivência de
curto, médio e longo prazo dos negócios, porém, não pode ser um instru-
mento único, pois ele analisa apenas o ambiente externo da entidade.
É correto o que se afirma em:
a) todas.
b) somente I e III.
c) somente II e III.
d) somente I e II.
e) nenhuma.
12. (QUADRIX/DATAPREV/2012) A primeira passagem pelo processo de planeja-
mento estratégico de uma organização deve começar pela:
a) Análise da situação estratégica.
b) Análise do ambiente externo.
c) Análise de pontos fortes e fracos.
d) Definição de estratégias funcionais.
e) Definição de estratégias operacionais.
13. (QUADRIX/CRF-RS/2013) Das alternativas a seguir, qual deve ser a meta prin-
cipal em um departamento de suporte aos usuários de TI?
a) Solução dos problemas técnicos.
b) Agilidade no atendimento.
c) Conhecimentos técnicos profundos.
d) Conhecimentos técnicos suficientes.
e) Satisfação do cliente.
14. (QUADRIX/CFO-DF/2017) Com relação a planejamento estratégico e à exce-
lência nos serviços públicos, julgue o item subsequente.
O planejamento estratégico deve estar em conformidade com os objetivos e a di-
reção a serem adotados pela empresa.
15. (QUADRIX/CRM-DF/2018) Quanto à administração geral e pública, julgue o
item que segue.
A missão é o planejamento estratégico da organização.
16. (QUADRIX/DATAPREV/2012) O modelo das forças de Porter é uma ferramenta
consagrada para análise do comportamento das forças competitivas que imperam
em um determinado ramo de negócio. Assinale a alternativa que não contém uma
das chamadas forças de Porter.
a) Poder de pressão dos clientes.
b) Ameaça de novos concorrentes entrantes.
c) Poder de pressão dos fornecedores.
d) Ameaça de novos produtos substitutos.
e) Poder de pressão dos concorrentes.
17. (QUADRIX/DATAPREV/2012) A literatura sobre pensamento estratégico é vas-
ta. Há muitos trabalhos que procuram simplificar os conceitos de estratégia e como
agrupá-los em escolas ou grupos de formulação do processo estratégico. Do tra-
balho de Mintzberg et al. (2000), surgiram dez escolas de pensamento estratégico
com pontos de vista distintos.
Considere as seguintes características.
I – A estratégia é apresentada como uma posição clara de mercado.
II – Origem: década de 80 – Michael Porter.
III – Entende o mercado (externo) como definidor da estratégia (escolhas internas).
IV – Proximidade com estratégias militares de disposição.
V – Considera apenas aspectos quantificáveis.
VI – Foco em indústrias e grandes empresas.
VII – A mais aplicada ainda hoje.
Aponte, dentre as alternativas a seguir, a qual escola essas características dizem
respeito.
a) Escola do Planejamento.
b) Escola do Posicionamento.
c) Escola Empreendedora.
d) Escola Ambiental.
e) Escola Cognitiva.
18. (QUADRIX/CRBIO-6ª/2012) Planejar é visualizar hoje o amanhã viável. Por
meio do planejamento pode ser determinado com antecipação como um grupo de
pessoas deve trabalhar, como combinar e utilizar os recursos disponíveis e que
metas devem ser atingidas. Dependendo dos objetivos, o Planejamento está es-
truturado em Planejamento Estratégico, Planejamento Gerencial e Planejamento
Operacional. O Planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade do dia a dia
é chamado de:
a) Planejamento Estratégico.
b) Planejamento Tático.
c) Planejamento Gerencial
d) Planejamento Operacional.
e) Não é Planejamento
19. (QUADRIX/COFECI/2017) A respeito do processo organizacional, julgue o item
a seguir.
Os controles táticos ou administrativos são controles realizados com foco no de-
sempenho global da organização e com base em seus concorrentes e outros fatores
externos.
20. (QUADRIX/CRF-PR/2016) Os principais fundamentos de um bom planejamen-
to empresarial são a definição de objetivos e a criação dos planos que integram e
coordenam as atividades da organização de forma a atingir esses objetivos. Consi-
derando o planejamento de nível tático, julgue as afirmativas.
I – É um processo permanente e contínuo.
II – Geralmente, é projetado a médio prazo e abrange cada unidade da organi-
zação.
III – Pode ser resumido como um processo gerencial que possibilita estabelecer o
rumo a ser seguido pela empresa, visando a obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente.
Pode-se afirmar que:
a) somente I está correta.
b) somente II está correta.
c) somente III está correta.
d) há somente duas afirmativas corretas.
e) todas estão corretas.
QUESTÕES DE CONCURSO
21. (FCC/TRT-AM/2012) O principal desafio do gestor envolvido com o planeja-
mento estratégico no nível tático é
a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados.
b) articular os níveis estratégico e operacional do planejamento.
c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento operacional.
e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do mercado.
22. (FCC/TRE-SE/2015) Uma Secretaria Estadual de Saúde elaborou um plano,
que definiu as forças e fraquezas da política estadual de saúde. Essa metodologia
de planejamento refere-se a:
a) Planejamento tático.
b) Planejamento setorial.
c) Balanced Scorecard.
d) Análise SWOT.
e) Mapa estratégico.
23. (FCC/TRE-AP/2015) As características do planejamento tático são: indica a
participação de cada unidade no planejamento global, seu horizonte temporal é de
médio prazo, e é definido por:
a) cada funcionário da empresa como contribuição ao planejamento operacional.
b) equipes multidisciplinares que se apoiam em pesquisas de mercado.
c) meio de indicadores de mercado, envolvendo clientes e concorrência.
d) cada unidade organizacional como contribuição ao planejamento estratégico.
e) todos os funcionários da empresa, indicando como cada tarefa deve ser feita.
24. (FCC/TRT-3ª/2015) Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do
planejamento estratégico das instituições é a matriz SWOT, na qual:
a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o consenso dos
seus membros sobre o futuro que se deseja.
b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituição, tra-
çando-se os cenários otimista, pessimista e intermediário.
c) são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas as ações
necessárias.
d) são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem como as ameaças
e oportunidades.
e) são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os indicadores de resul-
tado e as metas correspondentes.
25. (FCC/DPE-RR/2015) Uma Secretaria Municipal de Fazenda elabora o seu pla-
nejamento estratégico e define a existência de servidores próprios, concursados e
capacitados como sua força. Esse tipo de planejamento estratégico refere-se:
a) à avaliação 360º.
b) à análise SWOT.
c) ao quadro lógico.
d) ao planejamento tático.
e) ao planejamento operacional.
26. (FCC/TRE-RR/2015) As organizações estão, a cada dia, mais preocupadas com
o processo de mudança na economia, uma realidade que gera riscos e oportuni-
dades. Para enfrentar esse desafio, na preparação do planejamento estratégico,
realiza-se uma análise integrada do ambiente interno e externo. Nesse proces-
so, também chamado de análise SWOT, identificam-se as forças, as fraquezas, as
oportunidades e as ameaças. Considerando o relacionamento com o ambiente:
a) os pontos fortes são vantagens que o ambiente externo oferece e que a organi-
zação consegue controlar.
b) as ameaças são dificuldades que o ambiente interno oferece, mas que a organi-
zação não consegue controlar.
c) as oportunidades são vantagens que o ambiente externo oferece e que a orga-
nização pode aproveitar.
d) os pontos fracos são dificuldades que o ambiente externo oferece e que a orga-
nização não consegue controlar.
e) as oportunidades e ameaças são vantagens e dificuldades que permitem conhe-
cer os riscos internos e externos e que a organização não consegue controlar.
27. (FCC/TRT-13ª/2014) Entre as etapas do planejamento estratégico de uma ins-
tituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises interna e
externa. Uma das formas de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT,
que identifica:
a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser desenvol-
vidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores de
resultado.
28. (FCC/TRT-1ª/2014) Muitas empresas utilizam a análise SWOT para sua gestão
e planejamento estratégico. O significado, em português, do acrônimo SWOT é,
respectivamente:
a) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
b) riscos, segurança, perigos e soluções.
c) vantagens, desvantagens, riscos e segurança.
d) perigos, soluções, forças e fraquezas.
e) técnicas, procedimentos, metodologias e testes.
29. (FCC/CNMP/2015) Após análises do ambiente externo e interno, determinada
instituição obteve como diagnóstico a predominância de ameaças e pontos fortes.
Neste tipo de ambiente, a recomendação é a adoção da Estratégia de:
a) Desenvolvimento.
b) Crescimento Intensivo.
c) Crescimento.
d) Manutenção.
e) Sobrevivência.
30. (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) O diagnóstico estratégico pode ser
considerado a primeira etapa do Planejamento Estratégico da organização, sendo a
análise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas. De acordo com a SWOT, NÃO
é considerada variável analítica controlável pela organização:
a) Recursos humanos.
b) Comercialização.
c) Imagem institucional.
d) Densidade demográfica.
e) Novos produtos e serviços.
31. (FCC/TRT-16ª/2014) Como consequência do processo de Planejamento Estra-
tégico, as organizações produzem ou atualizam alguns componentes. Correlacione
corretamente as colunas.
Componente Conceito - característica - exemplo

a Visão I Deve ser específico (a), mensurável, atingível, relevante e temporal.
b Missão II Fornece direcionamento para os próximos anos e orienta decisões estra-
tégicas.
c Objetivo III Representa o produto ou serviço que a empresa faz, é a razão da exis-
tência.
d Meta IV É um exemplo: Assegurar recursos orçamentários necessários à execução
da estratégia.
Está correta a correlação que consta em
a) a-III - b-IV - c-II - d-I
b) a-II - b-I - c-IV - d-III
c) a-III - b-I - c-II - d-IV
d) a-II - b-III - c-IV - d-I
e) a-II - b-III - c-I - d-IV
32. (FCC/BANCO DO BRASIL/2013) Considere um setor bancário hipotético com as
seguintes características: inexistência de economias de escala; clientes com baixo
custo de troca de banco; baixa necessidade de capital para abertura do negócio;
ausência de políticas públicas restritivas.
Dentre as denominadas cinco forças competitivas de Porter, a mais relevante como
ameaça a um banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada, é:
a) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.
b) o baixo poder de negociação dos clientes.
c) a possibilidade de novos entrantes.
d) o poder de negociação dos fornecedores.
e) a pressão de produtos e serviços complementares.
33. (FCC/TRT-5ª/2013) O Planejamento pode ser entendido como um processo
interativo que se desdobra em etapas diferenciadas e, sendo o planejamento a ra-
cionalização do processo decisório, essas etapas têm, necessariamente, o mesmo
sentido daquelas identificadas no processo de decisão.

(Pereira, José Matias. Manual de Gestão Pública Contemporânea. São Paulo: Atlas 2008)
Dentre as fases do Planejamento Estratégico, NÃO se inclui:
a) a operação.
b) a análise SWOT.
c) a visão de futuro.
d) o plano de implementação de objetivos.
e) a estratégia a ser adotada.
34. (FCC/SERGIPE GÁS/2013) Na análise das estratégias da atratividade e da con-
dição de sustentação de longo prazo em um dado mercado ou segmento, os admi-
nistradores de marketing podem se valer do Modelo das 5 Forças de Porter. Apre-
senta corretamente algumas das variáveis (Forças) consideradas neste modelo:
a) Grau de inovação tecnológica dos mercados; Intensidade competitiva; Influên-
cia dos canais de distribuição.
b) Custos de promoção da oferta no mercado; Poder de barganha dos comprado-
res; Poder de barganha dos fornecedores.
c) Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.
d) Taxa de crescimento do PIB; Taxa de Câmbio; Nível de desemprego.
e) Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaça de novos entrantes; Ame-
aça de produtos substitutos.
35. (FCC/BANCO DO BRASIL/2013) Forças dinâmicas e inter-relacionadas, exter-
nas ao processo de planejamento estratégico, apresentam ameaças e oportuni-
dades, devendo ser consideradas ao reunir os mercados- alvo aos compostos de
marketing. (Sandhusen; 2007)
Em uma análise do ambiente do mercado, enquadram-se dentre as variáveis am-
bientais que influem no planejamento estratégico as de:
a) planejamento tático e interferências no planejamento do plano de negócios.
b) política de regras e políticas disciplinares, em relação ao ambiente externo.
c) nível macroambiental e microambiental que favorecem a análise ambiental.
d) política de regras e políticas disciplinares, em relação ao ambiente interno.
e) planejamento estratégico empresarial e o plano de negócios que possibilita a
análise e o trabalho em grupo.
36. (FCC/TRT-5ª/2013) Considere:
I – É o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente à operação específica.
II – Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III – Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais relacionados com
as áreas da organização.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e Estratégico, o que consta
em:
a) III e I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III e II.
37. (FCC/TRF-2ª/2012) A sigla SWOT, muito utilizada na área de planejamento, é
composta pela primeira letra de quatro palavras em inglês. A letra O corresponde a:
a) organizations (organizações).
b) online (em linha).
c) optmizations (otimizações).
d) operations (operações).
e) opportunities (oportunidades).
38. (FCC/MPE-AP/2012) A abordagem do Boston Consulting Group – BCG no pla-
nejamento “de cima para baixo” está configurada em sua matriz de crescimento
para determinar os investimentos nos empreendimentos de uma organização. Se
há produtos ou serviços com baixo crescimento e posição de mercado, absorvem
caixa e recursos. São pesos que devem ser afastados ou cortados. Na matriz de
crescimento e participação BCG entende-se que são:
a) estrela.
b) cão de estimação.
c) vaca leiteira.
d) ponto de interrogação.
e) bebê ou oportunidades.
39. (FCC/TST/2012) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Por-
ter em 1979 e tem por objetivo a análise da competição entre empresas. O modelo
considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser
estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o
modelo, as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha
dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos
entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e:
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
40. (FCC/TST/2012) Considere:

I – O planejamento estratégico ou institucional é genérico, isto é, abrange a
organização como um todo, não abordando detalhes específicos de cada de-
partamento ou divisão, sendo direcionado para o longo prazo.
II – O planejamento tático abrange cada um dos departamentos ou divisões da
organização, sendo direcionado para o médio prazo, além disso é mais deta-
lhado do que o planejamento institucional.
III – O planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser
executadas, é bastante detalhado e é direcionado para o curto prazo.
Está correto o que se afirma em
a) I e II, apenas. jamento gerencial de longo prazo, cuja
b) I, II e III. principal funcionalidade é estabelecer a
c) I e III, apenas. direção a ser seguida pela organização.
d) II e III, apenas. Uma das etapas relevantes da sua im-
e) III, apenas. plementação é a definição de questões,
objetivos e estratégias, sendo que
41. (FCC/AL-MS/2016) O planejamento I – a definição dos objetivos organiza-
estratégico de uma organização pres- cionais antecede a das questões es-
supõe, como uma das etapas de grande tratégicas.
relevância, o denominado diagnóstico II – as metas representam as partições
institucional, oportunidade em que, en- dos objetivos a serem alcançadas
tre outros aspectos, identificam-se os no curto prazo.
pontos fortes e fracos da organização, o III – a estratégia corresponde ao cami-
que corresponde nho mais adequado a ser percorri-
a) à análise interna, restrita e controlá- do para alcançar os objetivos.
vel. Está correto o que se afirma APENAS em
b) à análise externa, que aponta as a) I e II.
ameaças e oportunidades. b) III.
c) à visão da organização. c) I e III.
d) à missão da organização. d) II e III.
e) aos cenários, classificados em otimis- e) II.
ta ou pessimista.
42. (FCC/AL-MS/2016) O planejamento
estratégico é uma metodologia de plane-
43. (FCC/DPE-RR/2015) O planejamento de curto prazo com tarefas e atividades
específicas refere-se ao
a) planejamento estratégico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratégico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
44. (FCC/TRT-9ª/2015) Uma das etapas relevantes do planejamento estratégico é
o diagnóstico institucional ou estratégico, que, por seu turno, comporta uma análi-
se interna e uma análise externa:
I – a primeira, restrita e controlável, identifica os pontos fortes e fracos da or-
ganização.
II – a segunda, ampla, identifica as ameaças e oportunidades.
III – ambos, conjugadas, conduzem à identificação da missão e da visão da insti-
tuição.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) III.
c) II.
d) I.
e) I e II.
45. (FCC/TRT-15ª/2013) Na visão de Idalberto Chiavenato (2006), o planejamento
estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação, através da
aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas
como: porque a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do pro-
cesso é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um período de
tempo. Trata-se de uma metodologia de planejamento gerencial:
a) que separa as variáveis internas, ou seja, os valores da organização, e as ex-
ternas, consistentes nos cenários, sendo as primeiras controláveis e as segundas
apenas gerenciáveis.
b) na qual a identificação da visão e dos valores da organização corresponde à fase
inicial de análise interna e a identificação de cenários e definição da missão da or-
ganização constitui a fase final, dita externa.
c) na qual o processo de definição de visão consiste na análise e revisão dos pro-
pósitos atuais da organização para identificar seus valores.
d) que contempla um diagnóstico institucional/estratégico cuja finalidade é identi-
ficar os pontos fortes e fracos da organização, e analisar as oportunidades e ame-
aças com as quais a organização vai ter que lidar no ambiente externo.
e) que identifica, em primeiro lugar, a missão da organização, ou seja, as crenças,
comportamentos e padrões que orientam a sua atuação.
46. (FCC/MPE-MA/2013) A respeito dos conceitos de missão, visão e valores, in-
seridos no âmbito da Gestão Estratégica das organizações, é correto afirmar que
a) missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja
e os passos a serem seguidos para superar os desafios.
b) valores são princípios e padrões que orientam a atuação da organização e que
devem ser internalizados em sua cultura.
c) identificar a visão é determinar o propósito fundamental da organização, ou
seja, a sua própria razão de ser.
d) a identificação da missão da organização pressupõe a valoração de cenários fu-
turos, consistentes em desafios e oportunidades.
e) a visão da organização é a forma pela qual a mesma pretende ser vista pela
sociedade, de acordo com o conjunto de valores e crenças que apresenta.
47. (FCC/MPE-MA/2013) A respeito do diagnóstico organizacional ou estratégico e
identificação das variáveis envolvidas no processo, considere:
I – A análise interna identifica os pontos fortes e fracos da organização, ou seja,
suas competências e deficiências.
II – A análise externa objetiva a identificação de oportunidades e ameaças que
podem impactar o desempenho da organização.
III – Tanto as variáveis externas como as internas são controláveis, a partir da
identificação das metas a serem alcançadas pela organização.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
48. (FCC/TRT-4ª/2011) Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organiza-
ção, deve-se levar em consideração, em primeiro lugar,
a) os fatores políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.
b) as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, assim como as coações
e contingências.
c) os fatores tecnológicos, legais e sociais que influenciam toda organização.
d) o ambiente macroecômico e o perfil dos concorrentes.
e) os usuários, os fornecedores, assim como as agências reguladoras.
49. (FCC/TRT-24ª/2011) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar
determinada área, e não a organização como um todo, é o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratégico.
d) departamental.
e) tático.
50. (FCC/TCE-GO/2009) Em uma análise ambiental da organização, o ambiente de
tarefa compreende
a) os consumidores ou usuários, os fornecedores de recursos, as empresas concor-
rentes, bem como as agências reguladoras.
b) o nicho ambiental mais próximo e imediato de cada organização, incluindo fato-
res políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.
c) as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, bem como coações e
contingências das quais ela não pode escapar.
d) os fatores que influenciam toda organização, sem qualquer distinção, embora
com impactos distintos em cada uma: como os tecnológicos, legais e sociais.
e) o contexto macroecômico, assim como o perfil dos consumidores ou usuários e
concorrentes.
GABARITO
1. e
2. c
3. c
4. b
5. c
6. c
7. a
8. a
9. b
10. a
11. e
12. a
13. e
14. E
15. E
16. e
17. b
18. d
19. E
20. b
21. b
22. d
23. d
24. d
25. b
26. c
27. c
28. a
29. d
30. d
31. d
32. c
33. a
34. e
35. c
36. e
37. e
38. b
39. a
40. b
41. a
42. d
43. d
44. e
45. d
46. b
47. b
48. e
49. e
50. a

2018 08 20 16 50 39 11826135 Gestao Organizacional Ferramentas de Analise de Cenario Interno e Externo

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CODHAB

COMPANHIA HABITACIONAL DO DISTRITO FEDERAL

Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

Olá, aluno(a), tudo bem com você?

Se você estava procurando um excelente curso de Administração Geral para

Um curso com um professor que é analista legislativo na Câmara dos Deputados

e que já foi Analista Judiciário – Área Adm. no STF e no CNJ...

é auditor de controle interno do DF...

Um curso que te faça preparar para trabalhar no lugar abaixo...

Então está aqui o curso!!!

ADMINISTRAÇÃO GERAL – CODHAB-DF

Não dê bobeira!!! O edital já está na praça. Provas: 18/11 para nível

para os estudos e...

Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho

uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o gelo.

Agora vamos ao que interessa!!!

4 2.5 Gestão de clima e cultura organizacional.

16 Gestão de processos. 16.1 Conceitos da abordagem por processos.

21 Processo decisório. 21.1 Processo racional de solução de problemas.

8 15 Indicadores de desempenho. 18 Balanced scorecard.

8 Seleção de pessoas. 8.1 Planejamento, técnicas, avaliação e

E como será o curso, professor?

O foco deste curso, ministrado em 12 aulas, é capacitá-lo(a) para resolver a

prova de Administração Geral da CODHAB.

que isso contribua para a aprovação no concurso...

Estudar de forma correta é fundamental. O candidato precisa ser organizado,

traçar metas realistas e cumpri-las. Depois é só fazer a prova e esperar a sua

medalha, que na verdade é um belo crachá!!!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementa-

A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de cada um. O edital

citada a bibliografia básica.

Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus

estudos com as outras matérias do certame.

conhecimento prévio, mas não necessário para gabaritar.

Opte por estudar umas três matérias (direito, português, administração) ao

longo do dia. No outro dia, você estuda outras três!!

Assim, você vê um pouco de todas as matérias do edital em poucos dias, dei-

xando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados conhecimentos.

A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria combinada com a

Ao final da aula, coloco mais questões para você praticar!!!

Fórum! O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado e de

À medida que as perguntas são feitas, respondo conforme ordem de postagem.

As perguntas são respondidas em um prazo médio de 3 dias úteis.

Olá, tudo bem? Vamos lá?

1.1. Conceitos e Níveis de Planejamento

“Every battle is won or lost before it is ever fought.”

Antes de entrarmos no planejamento estratégico propriamente dito, precisamos

cas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, or-

ganização, direção e controle. Assim, o planejamento é o início de todo o processo,

sendo subsidiado, posteriormente, pelas informações obtidas no controle, já que

Para falar sobre o planejamento estratégico, é importante explicitar os três ní-

veis de planejamento, conforme a figura:

Planejamento operacional: o próprio nome já nos ajuda a entender. Esse pla-

ência da empresa, que é a otimização de recursos, é fazer mais com menos.

Planejamento tático (gerencial/funcional/intermediário/administrati-

vo): mais abrangente do que o planejamento operacional, o nível tático envolve

decisões de departamento, reunindo conjunto de atividades, em vez de atividades

isoladas. Possui um prazo médio, geralmente um a três anos. Cada organização

grandes partes: recursos humanos, finanças, produção e marketing.

Planejamento estratégico (institucional): é o planejamento mais amplo de

que determinem, por exemplo, um planejamento estratégico de 10 anos. No pla-

nejamento estratégico, a empresa é vista em sua totalidade, sendo definido pela

cúpula administrativa, embora possa haver participação do baixo escalão (todos os