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PEQUENAS EMPRESAS:
PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E RESULTADO.

Edson Fernando De Souza

Elaine Cristina Zanoni
João Paulo De Campos
Naiara Martins Correa
Patrícia Tavares De Lima

Curso: Ciências Contábeis

Polo: Matão/SP
Orientadora: Elisângela Aparecida Silva Dias

RESUMO:
O presente trabalho tem como objetivo demonstrar os benefícios de se usar as técnicas de
planejamento e controle em Empresas de Pequeno Porte; tendo em vista a atitude
empreendedora de considerável parte da nação brasileira há de se pensar em métodos precisos
ao melhor aproveitamento dos recursos demandados, além das possibilidades de melhorias da
atuação negocial. É necessário se ter em mente que estas técnicas são de uma miscelânea de
conceitos e procedimentos; de modo a adequarem-se perfeitamente às empresas aos quais tais
técnicas se destinam. Isto em virtude de haver considerável nascimento de empresas, através
do empreendedorismo, porém, onde há também altos índices de mortandade das mesmas, e
isto pode ser observado, inclusive, em função da falta do planejamento e controle – excluindo
do contexto a influência de outras variáveis econômicas. Assim o artigo se apresenta
estritamente focado no planejamento e controle para as pequenas empresas. Para se alcançar
os efeitos mencionados, foi utilizada a aplicabilidade prática destas técnicas gerenciais (e de
controller) nas empresas a que se referem, inclusive, e principalmente, fazendo uso de
referências bibliográficas contemporânea da Gestão, abrangendo a utilização de endereços
eletrônicos especializados no tema. Os resultados alcançados indicam que superadas as
barreiras da implantação do planejamento e controle nas pequenas empresas, contemplam-se
vantagens de competitividade, como o melhor aproveitamento dos recursos, e, com isto,
contribui-se para o desenvolvimento produtivo nacional, de um modo geral.

Palavras-Chaves: Pequeno-Médias Empresas, Planejamento, Controle.

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INTRODUÇÃO

É muito difícil a uma empresa, de qualquer tamanho e faturamento, expandir-se sem

um correto Planejamento e Controle Orçamentário, e, sem um sistema de informação ágil.
Atkinson et al (2008, p. 37), dizem que “a informação contábil gerencial é um dos principais
meios pelo qual operadores, gerentes e executivos recebem feedback de seus desempenhos”.
Este desempenho deve condizer com o que foi planejado, e ser devidamente analisado
(controlado). Para cada porte, atividade e ciclo operacional de empresas, há sistemas
contábeis gerenciais que melhor se adequam. Evidentemente, se a empresa for muito pequena,
como uma MEI (pipoqueiro / vendedor de cachorro quente, por exemplo) o Orçamento é feito
de maneira quase automática, de modo mental, sem a necessidade de um sistema de controle
rígido, como afirmam, Sanvicente e Santos, ao se referirem ao Orçamento de Caixa, dizem:

“A projeção do Fluxo de Caixa é uma atividade indispensável para a grande

maioria das instituições. O que pode variar é o grau de formalização utilizado
em sua confecção. Nas pequenas empresas individuais, como no caso de um
pequeno estabelecimento de comércio, a projeção do fluxo de caixa é feita quase
mentalmente, auxiliada por cálculos em folha de papel. Por outro lado, em
grandes empresas a projeção do Fluxo de Caixa pode adquirir grande
complexidade, empregando-se até conceitos probabilísticos e sistemas em
computador” (SANVICENTE e SANTOS, 2008, p. 155).

Os orçamentos são as bases estimadas de quanto às empresas gastarão e ganharão. O

Brasil se apresenta como uma nação empreendedora; dados da Serasa Experian (2015)
apontam que em 2014 foram abertas 1.865.183 empresas, dentre as quais, mais de 2/3 são
MEIs. De acordo com o site Valor Econômico (2015), o momento é de ascensão das MEIs:

“Entre os Microempreendedores Individuais (MEIs), responsáveis por 2/3 dos

novos empreendimentos, foram 68.187 novas empresas, contra 107.374 em
novembro (queda de 36,5%). As Empresas Individuais, por sua vez, registraram
queda de 11,5% de um mês para o outro (12.465 em dezembro contra 14.092 em
novembro). As Sociedades Limitadas registraram 14.367 empresas em
dezembro, contra 16.011 em novembro (queda de 10,3%). (...) O total de novas
empresas criadas em 2014, 72% foram de MEIs; enquanto 10,2% foram de
Empresas Individuais; 12,2% foram de Sociedades Limitadas e 105.154 (5,6%
do total) foram de empresas de outras naturezas jurídicas” (Fonte:
<http://www.valor.com.br/brasil/3886544/aumenta-em-14-numero-de-novas-
empresas-abertas-no-brasil-em-2014/> Acesso dia 06/03/2015).

As empresas tipo MEI e ME são as mais comuns, segundo o Indicador da Serasa

Experian de Nascimento de Empresas (2015); isto indica empreendedorismo. O nascimento
de empresas deveria estar diretamente ligado a um maior interesse pela temática gerencial: ou
seja, saber ao certo em qual situação a empresa se encontra. Mesmo quando se tratam de
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pequenos negócios, geralmente formados com pequenos patrimônios (poucos recursos

econômicos, maquinários), eles são formados no empenho familiar destes bens – deveria
haver uma preocupação com a gestão do bem destas empresas. Há um consenso: ao se
administrar uma empresa, use dados gerenciais, preferencialmente, de um sistema de
informação gerencial; mas como pode se administrar sem planilhas sobre vendas e custos,
Balanços e Demonstrativos? É necessário que as empresas sejam melhores assessoradas em
termos de monitoramento de fatos contábeis, para a correta elaboração de relatórios precisos.
Assim, se há muita abertura (nascimento) de empresas, há também, em contrapartida,
muitos insucessos nas atividades empresariais brasileiras: muitas empresas encerram suas
atividades nos primeiros cinco anos de vida. Segundo dados do SEBRAE/SP (2008),
interpretando uma planilha de nascimento VS mortandade de empresas, em um comparativo
entre as empresas registradas na JUCESP com 6 anos de atividade, 38% delas encerraram
suas atividades, mesmo com acompanhamento do SEBRAE e 64% desta mesma categoria
empresarial encerram suas atividades junto a JUCESP (sem o acompanhamento). E muitos
donos não sabem ao certo em que situação financeira a empresa se encontra, porque eles se
baseiam no que entra e sai de dinheiro no caixa, mas não fazem reservas, estimativas de fluxo
financeiro, nem planejamento e controle. Se Planejamento e Controle podem prever situações
críticas, problemas de liquidez e desperdícios em empresas de qualquer porte, surge então a
pergunta secundária: é possível a aplicação da controladoria em EPPs? Esta pergunta vem do
desdobramento hipotético natural da nossa pergunta principal: qual é a importância do
Planejamento e do Controle Orçamentário junto as Pequenas Empresas?
É sabido que tais técnicas gerenciais se apresentam em três momentos ou etapas
distintas: Planejamento, Desenvolvimento e Resultado. Planejamento consiste em programar
(estimar, prever) em qual direção a empresa irá crescer, como irá agregar valor ao produto,
como irá investir os lucros; o Desenvolvimento é a própria execução, em si, da mensuração
das atividades da empresa, da análise dos gastos e do desempenho da empresa; e o Resultado
por sua vez é a consolidação do ocorrido no último exercício. Entende-se como da alçada do
Resultado Gerencial em EPPs tanto aquilo que foi apurado, bem como a ação de analisar o
que foi planejado previamente com aquilo que ocorreu de fato; ou seja, neste último estágio,
apuram-se resultados e se deve realizar um novo planejamento e controle (iniciando um novo
ciclo de metas, acompanhamentos e resultados a se obter no próximo ano / calendário).
Considerações feitas, o estudo se baseia em revisão de literatura e aplicabilidades do
que é exposto. Tendo como objeto de estudo a Contabilidade Gerencial – Controladoria;
orientada às EPPs. Sendo que o objetivo da pesquisa é a otimização da Gestão em PME.
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1. EMPREENDEDORISMO E COMPREENSÃO DE GESTÃO

Muito foi exposto sobre o empreendedorismo. O empreender deveria estar associado

às técnicas Gerenciais. A Contabilidade Gerencial deve se respaldar em três funcionalidades,
para Atkinson et al (2008, p. 38): “1 - melhorar a qualidade das operações, 2 - reduzir os
custos das operações e 3 - aumentar a adequação das operações para satisfazer as
necessidades dos clientes”. Sabendo que Gestão tem muitas outras áreas correlacionadas que
podem causar certas dúbias compreensões do conteúdo do presente artigo, ressalta-se: a
mutabilidade que as técnicas de gestão e gerência devem assumir quando tratam de empresas
de capital pequeno, e, com pouca diversidade de transações operacionais ou financeiras. A
questão da contabilidade financeira orientada mais ao investidor externo, e a contabilidade
gerencial focada no gerente, no gestor da empresa, ganha outros parâmetros ao levarmos a
assessoria às empresas pequenas que precisam do aval de um proprietário (ou de familiares).
O empreender nem sempre se realiza de acordo com as salutares técnicas contábeis
gerencias, exceção de orientações especializada ou uso adequado de sistemas automatizados.
Bem ou mal realizadas tais técnicas, elas são fundamentais para o desenvolvimento
empresarial. Para resolver isto, só com alto conhecimento de gestão. Siqueira, Vendruscolo e
Souza, explanando sobre as atividades das Instituições de Ensino Superior, no artigo Perfil do
Contador: Estado da arte das expectativas do mercado de trabalho (2014):

“A finalidade da educação superior é, entre outros aspectos: II – formar

diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em
setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira, e colaborar na sua formação contínua; (...) VI – estimular o
conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e
regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta
uma relação de reciprocidade” (Fonte:
<www.unisinos.br/eventos/cofin/images/conteúdo/docs/anais-ic-2014.pdf/>
Acesso dia 10 mar. 2015).

Ou seja, é imprescindível que a formação do contabilista se de dê modo contínuo,

visando a sua atualização, e com isto, à adequação da sociedade brasileira a nova realidade
gerencial / fiscal mundial, configurando amplo desenvolvimento para todo o país (e empresa).
Isto significa que uma ótima qualificação estudantil superior, ente outras coisas, aponta mais
seguramente para um amplo e melhor desenvolvimento; seja para todo o país, seja
regionalmente, ou na empresa, isto colabora para uma maior competitividade e competência.
Na Controladoria, a contribuição se dá pela excelência no melhor desempenho empresarial.
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1.1. A RESISTÊNCIA AO GESTOR EM PEQUENAS EMPRESAS

Mas a questão se apresenta de forma não tão simplificada, uma vez que ao se dizer
sobre empreendedorismo, estamos a dizer sobre pessoas que não pretendem estar sobre ordem
de chefes e supervisores, mas sim, serem donas de seu próprio negócio. O empreender
geralmente está associado a uma ideia de liberdade (libertação) de patrões e chefes, assim,
geralmente, os empreendedores não gostam muito de compartilharem experiências e nem
ouvir opiniões muito antagônicas com as deles. Em tese, os empreendedores não apreciam
ouvir os conselhos e orientações de outrem, nem de profissionais.
De acordo com Rubem Alves (2002), o cientista, como mito, é perigoso:

“O cientista virou um mito. E todo mito é perigoso, porque ele induz o

comportamento e inibe o pensamento. Este é um dos resultados engraçados
(e trágicos) da ciência. Se existe uma classe especializada em pensar de
maneira correta (os cientistas), os outros indivíduos são liberados da
obrigação de pensar e podem simplesmente fazer o que os cientistas
mandam” (RUBEM ALVES, 2002, p. 07).

E este é outro problema: como um gestor (um mito – um cientista contábil, um

contabilista gerencial), ou um controller (um profissional extremamente qualificado) vai
assuntar com o dono da empresa (EPPs: nosso foco, objeto de estudo) e dizer que as coisas
devem ser feitas de um modo e não de outro, sendo que o próprio dono da empresa, o é,
geralmente, para não seguir ordem de outrem? E onde basta uma simples pesquisa web (tema:
gerência) para este mesmo dono, crer que é capaz de cuidar de tudo, inclusive gerir de modo
magistral sua própria empresa? O debate é muito complexo no sentido controller às EPPs.
É evidente que se deva contratar os melhores profissionais às empresas
desenvolverem-se de modo total / pleno, até mesmo aperfeiçoando-as; mas este aspecto é
complicado de ser compreendido à mentalidade empreendedora brasileira e uma das respostas
que mais se ouve, ao tentar aplicar Planejamento e Controle às EPPs é que “as empresas
pequenas não precisam disto”, ou que “isto não é interessante aos donos da empresa”. E mais
(pensamento mais comum), é “se eu já pago um profissional contábil para cuidar das Guias de
Recolhimento Fiscais e demais documentações para o pleno andamento tributário / legal de
minha empresa, por que vou ter que pagar por serviços de controle e planejamento”?
Sim, pois, a grande maioria, da mentalidade do empresariado, pensa que
Planejamento e Controle, sério, adequado à sua empresa é algo desnecessário; e ainda mais se
a contabilidade básica já é feita; pensam, assim, que isto – gerência profissional – não é
interessante. Mas como evoluir a sociedade brasileira não é interessante? Ou adequar às
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práticas contábeis atuais a atividade empresarial não é importante? Esta é uma questão assaz
complexa e que se ramifica para muitas vertentes (tendências) e variáveis.
Por isto, se acredita que deveria ser dada a devida atenção por parte dos legisladores,
e do Poder Público de modo a estimular a prática gerencial formal e, também, contribuir para
a evolução empresarial da nação. Esta problemática, da falta de gestão, deve ser tratada, além
das atitudes governamentais sugeridas; inclusive sobre uma ótica psicológica, em quando,
alguns donos de empresa, afirmarem que “se foi administrado seus negócios, até este ponto,
sem fracassos, por que alguém, agora, chega e lhes diz que devem tratar de outro modo os
seus negócios”? Esta questão deve realmente ser tratada com bastante cuidado e com o auxílio
de técnicas psicológicas a romper, gradativamente, a barreira do empresariado brasileiro, em
relação a análises e controles gerenciais em suas empresas. Questão de inovação nacional.
De todo modo, prossegue-se com as análises da aplicabilidade do Planejamento e do
Controle nas Empresas de Pequeno Porte, Pequenas Empresas.

1.2. O PLANEJAMENTO E O CONTROLE EM PEQUENAS EMPRESAS

Deve-se ressaltar, antes que se forme qualquer dúvida, que o Planejamento e o

Controle são primários ao bom andamento das atividades da empresa, todavia, há certo
impedimento cultural (no povo brasileiro e anglo-saxão) impelindo a não aceitação da gestão
em negócios pequenos ou familiares; e que, também há de se lidar de modo psicológico com
esta barreira / resistência do empresariado à aplicação das atuais práticas gerenciais;
principalmente no que trata à interpelação via gestor para com o empreendedor. Alternativas,
sempre há também. Como o serviço gratuito de orientação do SEBRAE, ou a consultoria paga
que algumas associações comerciais e empresarias disponibilizam, entre outras opções.
Uma vez superada a fase de resistência acerca da utilização das técnicas de
Planejamento e Controle nas Empresas Pequenas, a implantação por si só, não é de todo
complexa. Exceto se a empresa possuir muitas atividades distintas (incomum), ou mantiver
um sistema contábil elaborado de modo complexo (muito difícil em EPPs); ou mesmo, ser
participante do Lucro Real [virtualmente inaplicável, na prática, em EPPS – que já tem
regulamentado o seu regime Simples de Tributação, e –; uma vez que o Lucro Real é apurado
em S.A.s (Sociedades Anônimas / Abertas), em um sistema obrigatório às grandes empresas
e/ou companhias de capital aberto; mas em tese, uma EPP pode optar pelo Lucro Real, sim –
mas isto geralmente é muito mais oneroso, em termos tributários / fiscais].
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Assim, estes casos de exceções, como de restituição (substituição) de impostos,

atividades que demandem alíquotas e contribuições diferentes ou mesmo de certas ressalvas
do sistema de escrituração digital pública contábil nacional, podem tornar o trabalho do gestor
um pouco mais complicado, mas estes são casos minoritários e excepcionais; na maioria
esmagadora das PME ou EPPs, um simples computador com uma configuração pós 2010,
planilhas de Excel (ou Open Office) – ou mesmo, uma planilha impressa, com lacunas vazias,
a ser preenchidas – e um bom profissional com conhecimento suficiente de Controladoria &
Planejamento, já são suficientes para que seja aplicada Gestão em EPPs. Além de demais
providências, documentos, análises e procedimentos que se façam necessários (equipe, etc).
É notado que este conhecimento (de como preencher planilhas de controle) pode sim
ser repassado a um leigo ou um profissional não habilitado à função, todavia, isto pode
acarretar sérios problemas se estas informações forem usadas para fins fiscais sem o aval de
um contador, com cadastro no CRC ativo. Uma vez que é o contador o responsável técnico no
que tange a escrituração regular (mensal, trimestral, anual) das empresas. Infelizmente, não se
dá a devida atenção a esta questão: não é difícil encontrar profissionais de contabilidade que
assinam uma escrituração que eles próprios não acompanharam de perto. Claro, há a
confiança na equipe de trabalho, mas o fato é que a responsabilidade do profissional de
contabilidade é intransferível; seja em âmbito legal, fiscal (com regulamentação estabelecida),
ou seja, em casos de gerência em EPPs (que são demonstrações e documentos não
obrigatórios – mas que se elaborados em PMEs podem dar novas perspectivas de negócios,
evitar desperdícios e apresentar melhorias de desempenho de algumas das contas contábeis).
Por isto mesmo que os Sistemas de Informação Contábil (tratado comumente como
SIC – mas há também SIG, Gerencial) são tão importantes. Segundo Padoveze (adaptado):

“Sistemas de Informação de apoio às operações: a maior parte dos sistemas

tem relacionamento direto com as atividades operacionais (...);
Sistemas de Informação de apoio à gestão: tem como objetivo controlar a
empresa e fornecer informações rotineiras sobre o processo decisório (...);
Sistemas de Informação de apoio à decisão: tem como finalidade principal
municiar a alta administração da empresa como informações sobre as
decisões estratégicas” (PADOVEZE, 2012, p. 22).

O que se propõe, de modo sintético, é a utilização de um sistema integrado de

suporte a contabilidade e que este mesmo sistema forneça (em tabelas) os dados gerenciais
utilizados nas análises das atividades da empresa; alternativamente, pode-se ainda usar
modelos de planilhas digitais ou impressas, a serem preenchidas de modo informatizado ou
manualmente. Assim, isto se trata de uma alternativa aos já consagrados modelos ERP (SAP,
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Totvs), mas voltados a EPPs. Isto ainda deve atender ao FISCO, a integralização contábil, ao
SPED, EFD Social – e-Social – e as demais providências legais. A própria NF-e, o SPED
Contábil, ECD e o EFD (significam, respectivamente, Nota Fiscal Eletrônica, Sistema Público
de Escrituração Digital, Escrituração Contábil Digital e Escrituração Fiscal Digital) tratam da
própria questão da Integralização dos Sistemas SIC, do FISCO e da Contabilidade Gerencial;
vertendo para com a adequação da realidade Digital e aos atuais sistemas de informações.
Esta Integralização nada mais é do que um próprio controle do Fisco para melhor averiguar
fraudes, evasões fiscais, corrupção, além de outros crimes e contravenções de dinheiro ilícito.

1.3. PLANILHAS GERENCIAIS PARA SEREM USADAS AS EPPS

As planilhas (tabelas) a que se refere este trabalho nada mais são do que os modelos de
formulários-controle (bem como foram elaborados no plano de ação e que fornecem dados
aos demonstrativos contábeis), demais Relatórios e documentos da administração da empresa.
Especificamente: as EPPs a que se refere este artigo incluem tanto as integrantes das normas
NBC TG 1000 (aplicadas a Médias e Pequenas Empresas – PME –) quanto às enquadradas
nas normas ITG 1000 (Microempresas – MEI, ME, EIRELIs – e Empresas de Pequeno Porte
– EPPs, no sentido mais estrito da palavra –); além das Normas Gerais Completas contidas
NBC TG 26. E isto diz de detalhes técnicos da contabilização das empresas a que se refere
este estudo, além de situar sobre a qual material de planejamento e controladoria nos
referimos.
A aplicação da controladoria em EPPs é muito mais do que verificar em qual Norma a
empresa se enquadra e realizar todos os procedimentos necessários; por vezes, deverá ser
levantada uma situação completa da empresa, uma vez que, é observada, em vias de regras,
uma contabilidade demasiada básica, de Lucro Presumido ou enquadrada no Super Simples; o
que não torna seguramente confiável as demonstrações que se obtém, porque a fonte de
apuração é presumida ou simplesmente são desconsideradas variáveis e fatos importantes.
Uma vez que todas estas questões sobre o Plano de Ação, Modelos a ser usados, sobre
a adequação de Sistemas Gerenciais Contábeis (ou uso de planilhas em Excel, sugestão); e
após realizar certas ponderações sobre a divulgação, ou não, destas informações contábeis
(isto porque as Empresas Pequenas não são obrigadas a publicar os tais Demonstrativos; mas
estas apresentações são um diferencial às empresas), uma vez que seja feito todo o
Planejamento, parte-se para a execução (organização) e o controle propriamente ditos. Então:
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planeja-se, executa (organiza-se), controla e dirigi (direção). Assim, seria interessante que o
gestor em EPPs não se preocupasse apenas com o preenchimento de informações operacionais
da empresa, mas sim, preocupe-se mais com as questões de planejamento e controle.
Esta fase pré-operacional, fase de procedimentos à implantação das planilhas de
controle em EPPs é muito importante, crucial para o porvir empresarial. Ressalta-se que nesta
fase o Gestor deverá avaliar a fidedignidade das informações contábeis da empresa, a fim de
saber se as poderá usar ou se será necessário providenciar outras mensurações contábeis.
De todo modo, o Balanço Patrimonial e a DRE, além das NEs, são sempre de
fundamental importância a empresa; como bem se observa no quadro a seguir, elaborado pelo
CRC PR (2013), que diz que são obrigatórios tais demonstrativos.

Quadro 1: Resumo das Demonstrações Contábeis Obrigatórias

ME / EPP PMEs
DEMONSTRAÇÃO CONTÁBIL (ITG 1000) (NBC TG 1000)
Balanço Patrimonial Obrigatório Obrigatório
Demonstração do Resultado Obrigatório Obrigatório
Facultativo Pode ser substi-
Demonstração Resultado Abrangente tuída pela DLPA
Demonstração de Lucros (Prejuízos) Facultativo Facultativo
Acumulados [ou DLPA]
Demonstração das Mutações do Facultativo Pode ser substi-
Patrimônio Líquido tuída pela DLPA
Demonstração de Fluxo de Caixa Facultativo Obrigatório
Demonstração de Valor Adicionado Facultativo Facultativo
Notas Explicativas Obrigatório Obrigatório

Fonte: CRC/PR Contabilidade Aplicada, 2013, pag. 27.

Ressalta-se, que além destas providências, apresentadas até este ponto, que outros
procedimentos podem ser necessários à correta a aplicação das técnicas de Gestão, em EPPs;
seja esta implantação inspirada nos tradicionais modelos gerenciais (programas contábeis) ou
baseada em métodos originais. Não podemos nos esquecer do Plano de Contas, da correta
menções do método de avaliação e mensuração de Estoques, os métodos de controller,
métodos de avaliação do Ativo Intangível, do Imobilizado, o cálculo da Depreciação, etc.
Além de ser indispensável, estar em conformidade legal, tributária, previdenciária, ambiental
e trabalhista. Em rigor à Ética, Responsabilidade Social e Consciência Profissional.
Planejamento, ponderações, adequações e demais providências tomada, como sempre
se deve proceder, executa-se a gestão estratégica enquanto se realiza o controle das atividades
de EPPs. Será relatado o próprio método, desenvolvido pelos autores deste artigo. Uma vez
que as Contas Contábeis da empresa sigam corretamente o sistema de escrituração digital a
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que se enquadrem, faz-se uso do Plano de Contas, para controlar operações da empresa
através da contabilização dos atos e fatos empresarias nas respectivas contas de débito e
crédito. Supõe-se que todo gestor queira apresentar a situação da empresa de modo claro aos
donos da mesma; a ilustração a seguir demonstra um dos usos conjunto do Plano de Contas
aplicado ao balanço patrimonial e a apuração dos Custos e Despesas VS as Receitas da
empresa, só serve a fins gerenciais internos, não pode ser publicada aos stakeholders externos.
Note que a figura 1 e 2 está interligada, com a numeração do Plano de Contas.

Figura 1
Contas Contábeis Valor Contas Contábeis Valor
(R$) (R$)
1 ATIVO 2 PASSIVO
1.1 ATIVO CIRCULANTE 2.1 PASSIVO CIRCULANTE
1.1.1 Caixa 2.1.1 Impostos e Contribuições a
Recolher
1.1.1.01 Caixa Geral 2.1.1.01 Simples a Recolher
1.1.2 Bancos C/ Movimento 2.1.1.02 INSS
1.1.2.01 Banco A 2.1.1.03 FGTS
1.1.3 Contas a Receber 2.1.1.04 ISS
1.1.3.01 Clientes 2.1.1.05 IR
1.1.3.02 Outras Contas a Receber 2.1.2 Contas a Pagar
1.1.4 Estoques 2.1.2.01 Fornecedores
1.1.4.01 Mercadorias Venda 2.1.2.02 Aluguéis
1.1.4.02 Mercadorias Serviços 2.1.2.03 Outras Contas
1.1.4.03 Insumos 2.1.3 Empréstimos Bancários
1.1.4.04 Outros 2.1.3.01 Banco A
1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE 2.2 PASSIVO NÃO
CIRCULANTE
1.3.1 INVESTIMENTOS 2.2.1 Financiamentos Bancários
1.3.1.01 Participação em empresas 2.2.1.01 Banco A
1.3.2 IMOBILIZADO 2.2.1.02 Banco B
1.3.2.01 Terrenos 2.3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
1.3.2.02 Construções e Benfeitorias 2.3.1 Capital Social
1.3.3.03 Máquinas e Ferramentas 2.3.2.01 Capital Social Subscrito
1.3.3.04 Veículos 2.3.2.02 Capital Social a
Realizar
1.3.3.05 Móveis 2.3.2. Reservas
1.3.3.98 (–) Depreciação 2.3.2.01 Reservas de Capital
Acumulada
1.3.3.99 (–) Amortização 2.3.2.02 Reservas de Lucros
Acumulada
1.3.3 INTANGÍVEL 2.3.3 Resultado Acumulados
1.3.3.01 Marcas 2.3.3.01 Resultado Acumulados
1.3.3.02 Softwares de Exercícios anteriores
1.3.3.99 (–) Amortização 2.3.3.02 Resultado do Exercício
Acumulada Atual
TOTAL TOTAL
Figura 1: Balanço Patrimonial.
Fonte: Elaborado pelo autor.
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Figura 2
3 Receitas 4 Despesas Tributos, Custos, Descontos

3.1 Receita Bruta 4.1 Carga Tributária

3.1.1 Receita Bruta de Vendas 4.1.1 Tributos e Afins
3.1.1.01 De Mercadorias 4.1.1.01 PIS COFINS
3.1.1.02 De Serviços Prestados 4.1.1.02 IPI
3.1.1.03 De Resultado Financeiro 4.1.1.03 INSS e FGTS
3.1.1.04 Outras Receitas 4.1.1.04 ICMS
3.2 Demais Componentes de Receita 4.1.1.05 ISS
3.2.1 Incentivos Fiscais 4.1.1.09 A Restituir
3.2.2 Isenções Revertidas em 4.2 Custo de Mercadorias
Resultado Vendida
3.2.3 Ajustes a valor Presente 4.3 Custo de Serviços Prestado
3.3 Deduções da Receita Bruta(-) 4.4 Despesa Comercial
3.2.01 Devoluções (-) 4.5 Despesas com Vendas
3.2.02 Serviço / Venda Cancelado (-) 4.6 Despesas Financeiras
3.2.03 Descontos Incondicionais (-) 4.7 Despesas Não Operacionais
3.3 Tributos Integrantes da Receita 4.9 IR e CSLL
TOTAL (Receita Bruta Ajustada) TOTAL (Dos Desembolsos)
Resultado (Diferença entre Receitas e Despesas)
Figura 2: Confrontação de Receitas VS Despesas.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Assim, uma vez que se tenha um Plano de Conta condizente com as operações da
empresa, e se use mecanismos de lançamentos que busquem a simultaneidade entre as
operações da empresa e suas corretas contabilizações, a função do Gestor / controller nas
assim chamadas de EPPs, torna-se mais objetiva e funcional. As figuras 1 e 2, neste sentido, é
mais uma forma prática dos proprietários da empresa perceberem os aspectos positivos sobre
a aplicação do Plano de Conta; uma vez que ele pretende relacionar a mesma numeração do
plano de contas com a ordem comumente aceita de organização do BP em função das contas e
suas liquidezes. Ressalta-se que é importantíssimo que o Plano de Contas seja confeccionado
exatamente sobre as necessidades e atitudes da empresa. Nesta página (figura 2),
discriminam-se os Custos e Despesas da Produção do Bem, da Oferta do serviço, com as
Receitas, em suma, o Resultado Operacional / Financeiro das atividades da empresa. Apenas
por esta planilha uma visão mais detalhada da empresa já é observada, mas há mais a analisar.
Se pelo BP consolida-se as operações registradas e pela análise das contas que o
formam é possível saber de liquidez, endividamentos, margens de lucratividade e uma visão
panorâmica sobre o desempenho das atividades da empresa; considera-se ainda que para uma
ampla compreensão da real situação empresarial se faça necessário a Elaboração do DRE, do
DFC e de outros demonstrativos, além se relatórios das análises gerenciais / administrativas.
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Abaixo vemos uma Demonstração de Resultado do Exercício (Resultado Operacional

- RFB), que demonstra como a empresa obteve o resultado obtido, ou seja, deduz-se das
despesas os abatimentos, impostos sobre a venda / prestação de serviço, além dos custos
operacionais, das despesas operacionais e despesas financeiras, entre outros ajustes.

Figura 3
Receita Operacional Bruta R$
Serviços Prestados/Produtos Vendidos
(-) Deduções e Abatimentos
Serviços Cancelados
Incondicionais Concedidos
ICMS sobre Vendas
Desconto PIS sem faturamento
COFINS
Receita Operacional Líquida
(-)Custos Operacionais
Custo dos Serviços Prestados
Lucro Operacional Bruto
(-) Despesas Operacionais
Despesas com Vendas
Despesas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
Despesas Administrativas
Outras Despesas operacionais
(+) Outras Receitas Operacionais
Lucro/Prejuízo Operacional
(+) Receitas não operacional
(-) Despesas não operacionais
Resultado do Exercício antes das Provisões
(-) provisão para Contribuição Social
(-) provisão para o IR
RESULTADO DO EXERCÍCIO
Figura 3: Modelo de DRE – Focado no Resultado Operacional.
Fonte: Elaborado pelo autor.

É interessante que se evidencie bem nos demonstrativos financeiros porque o resultado

de um bom planejamento e controle é demonstrado justamente em planilhas financeiras.
Assim, planilhas e programas (ou papeis) de controller são demasiadamente analíticos e
procedimentais acerca de questões sobre produtividade, desempenho e aproveitamento dos
recursos da empresa, ao passo que os Demonstrativos Contábeis, são consolidações (ou
previsões – no caso de orçamentos, estimativas de vendas e compras, por exemplo) objetivas
da situação da entidade.
 13

De modo que o DRE volta-se mais aquilo que a empresa consolidou (ou consolidará
em caso de projeções de DRE – uso gerencial, apenas), ou seja: nele se tem todas as receitas e
todos os desembolsos para que se obtivesse o lucro operacional; ao descontar o IR, CSLL, se
apura, por fim, o resultado do exercício: aquilo que de fato a empresa alcançou no último
ciclo operacional, ou, comumente, ano-exercício. Em contraparte, a figura 3 (abaixo), fornece
uma estrutura de DFC, que nada mais é senão, um demonstrativo semelhante ao DRE, mas
que não diz senão das movimentações de caixa, de dinheiro e de correspondente a dinheiro.

Figura 4
3 RECEITAS Valor Monetário
3.1. Receita de Vendas
3.1.1 Receita Bruta de Vendas
3.1.1.01 De Mercadorias
3.1.1.02 De Produtos
3.1.1.03 De Serviços Prestados
3.1.2 Deduções da Receita Bruta
3.1.2.01 Devoluções
3.1.2.02 Serviços Cancelados
TOTAL
4 CUSTOS E DESPESAS Valor Monetário
4.1 Custos dos Produtos Vendidos
4.1.1 Custos dos Materiais
4.1.1.01 Custos dos Materiais Aplicados
4.1.2 Custos da Mão de Obra
4.1.2.01 Salários
4.1.2.02 Encargos Sociais
4.2 Custos dos Serviços
4.2.1 Custos dos Serviços
4.2.1.01 Materiais Aplicados
4.2.1.02 Mão de Obra
4.2.1.03 Encargos Sociais
4.3 Despesas Operacionais
4.3.1 Despesas Gerais
4.3.1.01 Mão de Obra
4.3.1.02 Encargos Sociais
4.3.1.03 Alugueis
TOTAL
Figura 4: Modelo de DFC – Confrontação de Receita & Despesas (e custos, desembolsos, etc).
Fonte: Elaborado pelo autor.

Inspirada em atividades de pequeno porte. A conta Encargos Sociais resume os

tributos, contribuições, ou seja, é uma conta que se refere aos tributos sociais (fiscais) da
conta respectivamente anterior – como é uma DFC, apenas focamos que um montante “x”
será descontado dos resultados em função de ser obrigatório o seu repasse social, tributário.
 14

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se, que o Brasil é uma nação com iniciativa de realizar negócios; e certa
tendência do empreendedor ao formalizar-se / progredir nessas atividades. Mas, observam-se
também muitos insucessos no meio empresarial. O presente estudo aponta uma miscelânea de
técnicas de Contabilidade Financeira e Gerencial (Controladoria), a buscar oferecer a melhor
informação contábil-gerencial ao dono da empresa ou aos interessados externos. É sabido que
as necessidades dos pequenos empresários são bem distintas daquelas de grandes
empresariados, assim, nada mais comum que certas diferenças / adequações metodológicas
que se dão entre o tratamento aos SIC e SIG (de EPP à LTDA), também, devam ser outro.
A Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira tem uma divisão clara de suas
atribuições, onde, em países que o Mercado de Capitais é forte (como as Bolsas de Valores
Norte Americanas), a contabilidade financeira se baseia em fatos passados, consolidados da
empresa, a fim de servir a investidor externo; ao passo que a Contabilidade Gerencial oferece
previsões futuras de cenários em que a empresa deve passar – serve a tomada de decisão
interna. Porém, o estudo percebeu que haveria uma enorme lacuna ao dono ou gestor da PME
assessorada por técnicas de gestão, se o contabilista (ou outro profissional devidamente
habilitado) limitasse a só prestar dados Gerenciais; só fazer relatórios de controladoria interna,
ou, se apenas analisasse se a empresa quita seus tributos, tem baixo nível de endividamento e
alto nível de lucratividade. A miscelânea de demonstrativos, índices e controles, deve servir
para melhor guiar o gestor em suas assessorias nas empresas pequenas e médias.
Como pequenas e médias empresas têm características singulares de contabilização
procedimental (como qualquer entidade), nada mais comum, que elaborar um plano de contas,
um plano de ação, fazer levantamento de contas contábeis e providenciar que todas as demais
atitudes necessárias, para que se verifique a confiabilidade das informações contábeis da
entidade; para que assim, em virtude de alto rigor metodológico e contábil, consiga-se
produzir os melhores relatórios sobre os índices mais relevantes da empresa em questão.
Assim, responde-se a pergunta de qual a importância do planejamento e do controle
orçamentário as Pequenas Empresas. A importância é o próprio crescimento e continuidade
(going concern), além da adequação empresarial aos padrões aceitos internacionalmente
(compliance); e, claro, a própria gerência e gestão exigem um controle que represente
fidedignamente em qual direção as atividades empresariais estão a destinar a mesma.
 15

REFERÊNCIAS

ALVES, Rubem. Filosofia da Ciência: Introdução ao Jogo e as Suas Regras. São Paulo:
Loyola, 2002.

ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. Tradução de André Olímpio

Mosselman Du Chenoy Castro. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CPC, CFC (Portal online). NBC TSP 1 – Apresentação das Demonstrações Contábeis.
Brasília: CFC / CPC, 2012. Disponível em <http://portalcfc.org.br/wordpress/wpcontent
/uploads/2012/12/NBC_TSP_1_audiencia.pdf> Acesso dia 11 de mai. 2015.

CRC PR, Conselho Regional de Contabilidade do Paraná. Práticas Contábeis Aplicadas: às

PME, ME, EPP e Entidades Sem Fins Lucrativos. Curitiba: CRCPR, 2013.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2012.

SANVICENTE, Antônio Z.; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de

Empresas: Planejamento e Controle. São Paulo: Atlas, 2008.

São Paulo (Estado). SEBRAE SP Serviço de Apoio a Micro e Pequena empresa. 10 Anos de
Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade das Empresas / SEBRAE/SP. São Paulo:
Editora SEBRAE SP, 2008. Disponível em <http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/
biblioteca/EstudosPesquisas/mortalidade/10_anos_mortalidade_relatorio_completo.pdf >
Acesso dia 31 mar. 2015.

SERASA EXPERIAN. Indicador de Nascimento de Empresas: Indicadores Serasa

Experian, São Paulo, jan. 2015. Disponível em:
<http://noticias.serasaexperian.com.br/indicadores-economicos> Acesso dia 05 mar. 2015.

SIQUEIRA, Jonas Tolotti; VENDRUSCOLO, Maria Ivanice; SOUZA, Romina Batista de

Lucena. Perfil do Contador: Estado da Arte das Expectativas do Mercado de Trabalho. In I
CONGRESSO DE CONTROLADORIA E FINANÇAS DA UFRGS UNISINOS, Campus
São Leopoldo, RS. Anais Eletrônico COFINS UNISINOS. São Leopoldo: UFRGS, 2014. p.
25-54. Disponível em <www.unisinos.br/eventos/cofin/images/conteúdo/docs/anais-ic-
2014.pdf> Acesso dia 10 mar. 2015.

VALOR. Aumenta o Número de Novas Empresas abertas no Brasil em 2014. Valor

Econômico, São Paulo, 30 jan. 2015. Disponível em
<http://www.valor.com.br/brasil/3886544/aumenta-em-14-numero-de-novas-empresas-
abertas-no-brasil-em-2014> Acesso dia 06 mar. 2015.
 16

GLOSSÁRIO

Análises Gerenciais: Demonstrativos e Relatórios não são os únicos documentos do gestor

em EPPs. Por vezes, é necessário incluir análises gerenciais que expliquem
pormenorizadamente de lucratividade, endividamento, recuperação de ativos, e mais.

Ativo: Aquilo que a empresa tem por direito receber, ou o dinheiro (ou correspondente)
disponível em caixa, bem como os investimentos de longo prazo, imóveis, máquinas e etc.

BP: 1 - Balanço Patrimonial. 2 - Ativo = Passivo + Patrimônio Líquido. Assim, o que a

empresa tem de ativo, é igual aquilo que ela deve, seja para terceiros, governos, ou mesmo
para os sócios e acionistas. Note que há igualdade, ou seja, equidade nos montantes destas
contas.

Compliance: Conformidade. Exigências contratuais que se cumpra o que está em lei ou aquilo
que foi firmado entre as partes. Exigido em algumas negociações de exportação. Neste estudo,
os termos e expressões em língua estrangeira se referem ao idioma Inglês, exceto se expresso
o contrário.

Contabilidade Financeira: Segundo Atkinson et al (2008), audiência da contabilidade

financeira é externa (acionistas, credores, autoridades), a posição no tempo é histórica,
atrasada, e as informações contábeis são apenas mensurações financeiras.

Contabilidade Gerencial: 1 - Definição segundo Atkinson et al (2008), audiência da

contabilidade gerencial é interna (funcionários, gerentes), a posição no tempo é atual, voltada
para o futuro, e as informações contábeis são mensurações financeiras, operacionais e
processos. 2 - A contabilização que serve à ação da tomada de decisão interna.

Controladoria: Também tratado como Controle Organizacional, tem a finalidade de, segundo
Atkinson et al (2008, p. 581) “ajudar uma empresa a ficar sobre controle; identificar quando o
processo está fora de controle; dar suporte à aprendizagem da empresa”. Os mesmos autores
citados (2008) dizem haver cinco tipos de controle: reativo ou por retroalimentação,
 17

concomitante, preventivo, por auditoria e controle por resultado. Assim é a controladoria que
diz se o que foi planejado está em rumo de se tornar resultado ou não.

Controle Orçamentário: Pelo controle, de vendas, por exemplo, sabe-se quanto vai (se
pretende) vender, quanto custará de Matéria Prima, de Insumos, quanto serão os impostos, e
mais. Ou seja, é uma simulação condizente com aquilo que a empresa enfrentará.

Controller: Aquele quem controla. O controle aqui é um dos quatro aspectos administrativos:
Planejamento, Execução (Organização), Controle e Direção. Onde se planeja o que será
executado, e onde se controla para melhor se apontar a direção para alcançar o planejado.

CSLL: Contribuição social sobre o lucro líquido. A tributação sobre o lucro apurado.

Custos: Tudo o que a emprega gasta para produzir o seu produto. Ou a compra da mercadoria
mais (+) os custos que se tem para deixá-la em condições de ser comercializada.

Demonstrativos Contábeis: Definição segundo NBC TSP 1 – Apresentação das

Demonstrações Contábeis, (tópico 15) “as demonstrações contábeis são uma representação
estruturada da posição patrimonial, e financeira e do desempenho financeiro de uma
entidade”.

Desenvolvimento: É a execução, a organização, o andamento daquilo que foi implantado na

empresa, ou seja, está inserido no contexto do planejamento e controle orçamentário. As
atividades normais da empresa, incluindo a atuação das técnicas da controladoria nas PMEs.

Despesas: Tudo o que a empresa gasta para vender o seu produto. Resumidamente, Custo é
até a linha de produção, após a linha de produção já passa a ser despesa.

DFC: Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Como o próprio nome diz, refere-se a como o caixa,
o dinheiro, as entradas e saídas de recursos financeiros sucederam na empresa. Ou seja, de
certo modo representam as transações monetárias. Considera apenas os fluxos de dinheiro, ou
os fluxos de correspondentes a dinheiro na elaboração do DFC.
 18

DRE: Demonstrativo de Resultado de Exercício. Faz a confrontação entre a Receita (todas)

com os custos, despesas, desembolsos e gastos. Inclui os descontos, e tributos recolhidos.

EIRELIs: Empresa Individual de Responsabilidade Limitada. Regidas pela Lei 12.441 de

2001. Patrimônio da empresa não se mistura com o do proprietário, que as diferem das MEIs.

EPP: Empresa de pequeno porte. Receita Bruta entre mais de 360.000 e 3,6 Milhões de Reais.

ERP: Enterprise Resource Planning. Ou Planejamento de Recurso Corporativo. Sistemas

integrados de RH, Fiscal, de controle e outros em uma plataforma computacional (software).

Fator Gerador: Aquilo que gera obrigação tributária. Por exemplo, ter imóvel em uma
cidade gera IPTU – Imposto Predial Territorial Urbano –, ganhar mais que um teto anual traz
a obrigação de declarar imposto de renda, etc.

Gestão: 1 - Neste estudo, significa técnicas mistas de controladoria, contabilidade financeira e

gerencial, além de demais orientações legais e outras providências. 2 - Gerir algum negócio.

Gestor: 1- Aquele quem pratica gestão. 2 - Aplica-se também ao gestor ou um assessor

gerencial que atue em pequenas e médias empresas.

Going Concern: Princípio da continuidade. Presume-se que uma empresa exista para que
permaneça a existir continuamente.

INSS: Refere-se à contribuição do Instituto Nacional de Seguridade Social. Pode ser a parte
cabível do Super Simples, pode ser as contribuições do empregado (8, 9 ou 11% do salário),
ou ainda o INSS patronal (contribuição de 20% sobre a folha de pagamento) ou ainda, as
respectivas alíquotas aplicadas aos casos de exoneração da folha de pagamento, se aplicável.

IR: Imposto (Fisco) de Renda. “As famosas contribuições ao leão da Receita Federal”. Pode
estar ligada ao lucro líquido (resultados operacionais, financeiros, etc) ou pode se referir ao IR
retido da fonte do trabalhador, depende do fator gerador do tributo.

LTDA: Empresa Limitada. Geralmente aplicada a companhias de grande porte.

 19

Lucro Real: É a apuração completa (e complexa) do lucro real. Obrigatória para as empresas
de faturamento maior de 3,6 Milhões por ano. Possui várias ponderações e ressalvas.

Lucro Presumido: é a forma de tributação simplificada de apuração de base de cálculo do IR

e da CSLL.

Lucro Arbitrado: Modalidade de lucro apurado segundo decisão judicial. Em casos de

falências, concordatas e recuperação judicial, entre outras situações previstas em lei.

ME: Micro Empresa. Limite de faturamento de 2.4 Milhões de Reais por ano.

MEI: Micro empreendedor individual. Com faturamento de até 60 mil por ano, mas claro,
este teto pode se alterar a qualquer momento, em virtude de novas legislações.

NBC ITG 1000: NBC significa Normas Brasileiras de Contabilidade. ITG significa
Interpretação Técnica Geral. Cada documento destas normas traz um procedimento, uma
metodologia diferente a ser aplicada. Neste caso, trata-se de um modelo contábil prático,
simplificado, orientado a Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno porte (EPPs).

NBC TG 26: são as Normas Gerais Completas. Normas Técnicas Gerais, também sobre a
apresentação das Demonstrações Contábeis.

NBC TG 1000: Normas de Contabilidade para pequenas e médias empresas (PME).

NBC TSP 1: Normas Brasileiras de Contabilidade Técnica do Setor Público. A Norma Um a

que se refere o estudo, trata de Apresentação de Demonstrações Contábeis.

Passivo: as obrigações da empresa, os desembolsos; aquilo que a empresa deve,

reconhecidamente, pagar, quitar. As saídas de recursos financeiros da empresa.

Patrimônio Líquido: Em um sentido mais matemático, lógico: PL = Ativo – Passivo. Ou

seja, o patrimônio líquido são os recursos dos sócios, as reservas, o capital da empresa e
demais ajustes de avaliação patrimonial, além de Resultados (lucros ou prejuízos
acumulados).
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Planilhas: O presente estudo usa a palavra planilhas por ser justamente isto que estes
relatórios gerenciais são em programas como Excel (arquivos “XLS”) e Open Office
(arquivos em “FODS”). São planilhas quando estão sendo confeccionadas em computadores,
depois disto, quando publicadas ou apresentadas aos donos da empresa, são demonstrativos,
relatórios, etc. Pode ainda haver outros programas que alimentam estas planilhas através de
lançamentos de fatos contábeis ocorridos na empresa. Também tradadas como Tabelas.

Plano de Ação (Plano de Negócio): muito desta atual cultura de agir empreendedoramente
em função de um plano de ação, é muito em virtude dos grandes feitos do SEBRAE neste
sentido. De planos de negócio diz-se do planejamento prévio, do foco, da otimização de
vantagens e da amenização de desvantagens da empresa, entre muitos outros aspectos. O
Plano de ação sob muitos aspectos é idêntico ao plano de negócios; porém, o plano de
negócios, em tese, começa a ser aplicado antes de a empresa iniciar suas atividades, enquanto
que o plano de ação é posto em prática com a empresa em funcionamento normal.

Plano de Contas: Uma forma ordenada, clara, lógica e bem estruturada de enumerar,
sequenciando as contas contábeis da empresa.

Planejamento: Agir de modo premeditado, ter um plano, uma meta, uma programação de
atuação específica. Geralmente se diz Planejamento estratégico, mas ele pode ser observado
em qualquer nível organizacional: operacional, técnico, ou o já citado, nível estratégico.

PME: Pequenas e Médias Empresas. Com faturamento, em média de até 240.000 a 360.000
Reais por ano, mas há exceções, tem Categoria de Atividade Empresarial que pode faturar até
3.6 Milhões por ano e também pode se enquadrar no simples, depende da atividade.

Relatórios de Controle: há documento e relatórios de controle. Dizem dos documentos, que

são apurações e métodos do controle; geralmente eles são muito técnicos, que abrangem
fórmulas e conceitos completos, para melhor realizarem aquilo a que servem. Por vezes, são
compreensíveis apenas aos cargos de controller. Por isto, há os relatórios de controle, para os
que gestores da empresa possam verificar os andamentos das atividades de controladoria. Em
PME e EPPs este relatório ganha outra dimensão, ele permite que se tome uma ação mais
imediata em relação ao bom andamento da atividade empresarial, entre outros aspectos.
 21

Relatórios Gerenciais: aqueles que auxiliam o gestor a tomar decisões de ação estratégica.

Receita: aquilo que a empresa fatura com suas atividades, de vendas ou ofertas de serviços,
ou ainda, outras entradas financeiras na empresa, como receitas financeiras e aplicações, etc.

Resultado: 1- Basicamente, a diferença entre a receita e as despesas. Vide ilustração de DRE

e DFC para melhor compreender o conceito de resultado. 2 - o que foi apurado. 3 - o resultado
do planejamento e controle é aquele que deve ser alcançado; isto, porque, também, pode ele
estar alçado em um planejamento maior ainda, de outros negócios que o dono da empresa
possa (ou queira) ter, por exemplo. Resultado do ciclo operacional, do plano de ação, etc.

RFB: Receita Federal Brasileira. A página da receita na internet apresenta orientações aos
contribuintes, com regulamentações sobre apuração de lucro, alíquotas, modelos de
declaração e demonstrativos, além de programas e etc.

SAP: significa Sistemas, Aplicações e programas de TI. Termo original do alemão.

SIC: Sistema de Informação Contábil. Serve basicamente a contabilidade financeira, fiscal ou

tributária. Neste estudo, é apresentada uma técnica específica às EPPs que tende a miscigenar
sistemas de informação contábil e gerencial para melhor atender às PMEs.

SIG: Sistema de Informação Gerencial. A diferença que há entre a informação contábil legal,
da contabilidade gerencial é que esta última é menos comprometida às práticas da
regulamentação legal, uma vez que ela se destina ao gestor interno, e por isto, deve fornece
informações da tomada de decisão; e não informação, apenas, de fins fiscais ou tributários,
como o faz, única e exclusivamente, a contabilidade fiscal.

Stakeholders: tomadores de informações contábeis-gerenciais: investidores, credores e etc.

Super Simples: Sistema de tributação que simplifica as guias de recolhimento e, em tese,

tende a ser menos onerosa ao pequeno empresário.

Totvs: empresa brasileira de software, sede em São Paulo/SP. Controladora da Datasul e

Microsiga. Que desenvolve sistemas gerenciais, semelhantes aos modelos ERPs.