Publicado em 18.10.

2019
08/02/2021

1
A Azul foi fundada pelo empreendedor David Neeleman em 2008 e iniciou
suas operações no final desse mesmo ano. Neeleman nasceu no Brasil, mas
é filho do americano Gary Neeleman. Aos cinco anos de idade, eles se
mudaram para os Estados Unidos.

Lá, Neeleman iniciou sua trajetória como empreendedor, fundando duas

companhias aéreas nos EUA (JetBlue e Morris Air) e uma no Canadá
(WestJet). Após seu sucesso na América do Norte, ele decidiu retornar ao
Brasil para criar mais um negócio.

Em 2008, Neeleman fundou a Azul Linhas Aéreas, empresa de transporte

aéreo low-cost (de custo baixo) que entrou em um mercado dominado pela
Gol e pela Tam.

Buscando uma combinação entre a experiência internacional de seu

fundador e a expertise de profissionais do mercado de aviação nacional, o
quadro de executivos da Azul foi formado. Este era composto por David
Neeleman, Pedro Janot, Miguel Dau e Gianfranco Beting.

A empresa teve a estratégia de iniciar suas operações com aviões menores

produzidos pela Embraer: o E-190 e o E-195. Por terem menos assentos,
esses jatos tinham um custo operacional menor que os das concorrentes.

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Suas operações começaram em Campinas (SP), ligando a cidade a diversas
capitais do Brasil, mas principalmente com foco no mercado regional.

A ideia da Azul era concentrar-se em cidades onde havia pouca ou

nenhuma concorrência, buscando fazer rotas que suas concorrentes não
ofereciam. Esse diferencial fez com que a companhia crescesse muito em
seus primeiros anos, atingindo a marca de 2 milhões de passageiros
transportados em menos de um ano de operação.

Em 2012, a Azul adquiriu a Trip, até então a maior companhia aérea

regional da América do Sul em número de destinos. Devido à sinergia entre
as duas, a Azul conseguiu integrar rapidamente suas atividades em junho
de 2014.

Com essa aquisição, a Azul aumentou substancialmente a conectividade de

sua malha, passando a atender 106 destinos após a conclusão da operação.

Também em 2014, a companhia passou a operar voos internacionais com

aeronaves Airbus A330. Nesse plano de expansão, a Azul fez acordos de
codeshare (compartilhamento de voos) com a United e com a Transportes
Aéreos Portugueses (TAP).

Em 2017, a Azul estreou na B3 com um IPO precificado em R$ 21 por ação,

movimentando cerca de R$ 2 bilhões.

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Em fevereiro de 2020, a companhia celebrou um contrato de joint venture
comercial com a TAP. Por meio desse contrato, a Azul buscou trazer mais
conectividade à sua malha doméstica e um acesso ao mercado europeu.

No mesmo ano, a Azul Linhas Aéreas Brasileiras S.A., controlada da

companhia, adquiriu a Two Taxi Aereo (TwoFlex) pelo valor de R$ 123
milhões. A TwoFlex oferecia serviço regular de passageiros e cargas para 39
destinos no Brasil, dos quais apenas sete eram atendidos pela Azul.

Por fim, em 16/06/2020, a Azul e a Latam anunciaram um acordo de

codeshare para voos domésticos, conectando suas rotas. Por meio desse
acordo, as duas empresas passaram a oferecer uma maior possibilidade de
conexões para os clientes de ambas.

John Rodgerson, CEO da Azul, afirmou:

“Esses acordos trarão benefícios incomparáveis para os clientes. Com

a malha aérea altamente conectada da Azul que atende a muitos
destinos no Brasil e com os hubs da LATAM, nossa
complementariedade de frota e de voos oferecerão aos clientes a
mais ampla variedade de opções de viagem. Além disso, ambas as
companhias aéreas têm uma história e paixão pelo atendimento ao
cliente, e estamos ansiosos para mostrar isso para nossos clientes.”

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A estrutura acionaria da Azul é um pouco peculiar, porque foi criada
visando a distribuir adequadamente a participação econômica e o direito
de voto entre os detentores de ações ordinárias e preferenciais.

Nessa estrutura, cada ação preferencial equivale a 75 ações ordinárias.

Assim, seus detentores têm o direito de receber 75 vezes o valor dos
dividendos pagos para os detentores de ações ordinárias. No entanto,
apenas as ações ordinárias têm direito de voto.

Com relação às ações ordinárias, aproximadamente 67% pertencem ao

fundador da Azul, David Neeleman, e os outros 33% pertencem aos
acionistas da Trip, empresa adquirida em 2012, conforme mencionamos.
Portanto, Neeleman é o controlador de fato.

% das ações ordinárias

33%

67%

David Neeleman Acionistas da Trip

Fonte: Azul RI / elaboração: Suno Research.

Apesar de não terem direito a voto, os acionistas com ações preferenciais

têm direito a tag along, um mecanismo de proteção do acionista minoritário.

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Ele permite que os referidos acionistas deixem a sociedade vendendo sua
parte caso o controle da empresa passe para um novo investidor (que, até o
momento da operação, não tem participação no negócio). É o caso de
alguma proposta de fusão/aquisição.

Considerando as ações ordinárias e preferenciais, a participação econômica

na Azul é a seguinte:

Participações econômicas
Fonte: Azul RI.

Observamos que, quando se trata da participação econômica, a de David

Neeleman corresponde a uma pequena parte. Um dos maiores acionistas
da empresa – com 8% de participação – é a United Airlines, a terceira
maior companhia aérea dos Estados Unidos. Ela adquiriu parte da Azul, o
que lhe garante um assento em seu conselho de administração.

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Por fim, na seguinte tabela é possível observar o consolidado do quadro de
acionistas da Azul:

Estrutura do capital
Fonte: RI Azul.

A Azul detém o maior número de decolagens e destinos atendidos do

Brasil: ela é responsável por cerca de 900 voos diários a 116 destinos
nacionais e internacionais.

Por consequência, a companhia opera uma malha aérea com 249 rotas
sem escala, sendo a única operadora em cerca de 70% dessas rotas.

7
 Fonte: Azul RI.

Um dos principais focos da Azul é justamente operar em rotas com baixa

ou nenhuma competição. Isso ocorre porque o setor de aviação é muito
concorrido, principalmente em regiões com movimento elevado de
passageiros.

Conforme podemos observado na seguinte imagem, o foco das empresas

aéreas se encontra nos aeroportos de São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e
de Brasília (DF), onde circulam especialmente passageiros do segmento
corporativo – aqueles que viajam a negócios.

8
 Fonte: Azul RI.

Nesse sentido, para tentar escapar da concorrência acirrada, a Azul adotou

como estratégia de negócios o foco em centros urbanos menores – sem se
esquecer, é claro, das grandes capitais –, onde existe uma demanda muitas
vezes não correspondida por passagens aéreas.

Os pequenos centros urbanos oferecem à companhia a oportunidade de

atuar como única empresa aérea da região, o que é um importante
diferencial competitivo.

Na imagem a seguir, podemos observar que a Azul dispõe de uma

capilaridade muito maior que a de suas concorrentes – Gol e Latam –, seja
porque atende mais municípios, seja porque oferece mais voos diários.

9
 Fonte: Azul.

Com sua alta capilaridade e pelo número de cidades atendidas, a

companhia é capaz de se posicionar como a marca número um em mais
municípios que suas concorrentes.

Como os custos envolvidos em arrendamento do avião, combustível e

salários são elevados, as companhias aéreas têm um incentivo natural a
buscar sempre a lotação máxima de suas aeronaves. Por consequência,
uma “guerra de preços” é comum no segmento: as empresas oferecem
promoções e fazem parcerias com outras para tentar maximizar a
ocupação de suas aeronaves.

10
Nesse contexto, como forma de bater a concorrência, a Azul atua em
centros urbanos menores: ela é a operadora única em cerca de 70% de
suas rotas. A Azul consegue operar nessas rotas utilizando aeronaves
menores, que têm um custo por viagem também menor.

De acordo com a ANAC, 47,1% dos voos domésticos transportaram menos

de 120 passageiros em 2019. E a frota da Azul é composta por E-Jets da
Embraer que acomodam até 136 passageiros, ATRs que acomodam 70
passageiros, e Airbus A320neos que acomodam até 174 passageiros.
Enquanto a Gol e a Latam operam no mercado doméstico com aeronaves
entre 138 e 220 assentos.

Frota operacional da Azul

10
39
44

67 5
Airbus widebody 242-298 Assentos
Airbus narrowbody 174-214 Assentos
Embraer E2 136 Assentos
Embraer E1 106-118 Assentos
Fonte: RI Azul / elaboração: Suno Research.

Por consequência, a Azul tem um custo médio por viagem

aproximadamente 33% menor que o da Gol, sua principal concorrente,

11
justamente pelo fato de o porte de suas aeronaves ser menor,
economizando combustível, manutenção etc.

A flexibilidade de alternar entre aeronaves grandes e pequenas permite

que a Azul se adapte à demanda do mercado e atenda da melhor forma
possível as cidades com diferentes densidades populacionais.

Em rotas menores e mais regionais, a Azul é capaz de usar sua frota flexível
para oferecer aviões menores, que conseguem operar lotados – ao
contrário do uso de aviões grandes que teriam baixa ocupação nessas rotas
e trariam um custo adicional.

Essa flexibilidade da Azul é um diferencial competitivo em relação aos

outros players do setor. Inclusive, a flexibilidade da companhia permitiu
que ela passasse pela pandemia mais facilmente que suas concorrentes,
dada sua capacidade de adaptar-se a diferentes demandas.

Fonte: RI Azul.

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Por terem aeronaves muito grandes, outras companhias aéreas, como Gol
e Latam, têm dificuldade de preencher os assentos disponíveis em
momentos de baixa demanda. Isso gera um prejuízo elevado: o custo por
viagem dessas aeronaves é muito maior que o de aviões pequenos.

Entretanto, as aeronaves lotadas têm um custo menor por assento

oferecido, dada sua escala. Assim, para rotas com alta demanda (em que
essas aeronaves conseguem operar lotadas), é preferível utilizar aeronaves
maiores. Por isso a flexibilidade da frota é tão importante.

O gráfico a seguir mostra essa dinâmica. Para aviões maiores, o custo por
viagem é maior, porém o CASK (Custo por Assento-Quilômetro Oferecido) é
inferior. É o contrário das aeronaves menores, que têm um custo superior
por assento, mas um custo menor por viagem.

Fonte: RI Azul.

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Além da flexibilidade da frota, a idade média das aeronaves da Azul é de
apenas seis anos. Assim, por dispor de uma frota relativamente nova, a
companhia é capaz de reduzir seus custos com combustíveis, porque as
aeronaves mais antigas consomem mais combustível, bem como poluem
mais o meio ambiente.

Para ilustrar, essa modernização da frota levou a uma redução do consumo

de combustível por ASK (Available Seat Kilometers) da Azul, que em 2019
foi de 1.260,6 milhares de kg/ASK. Em 2018, esse indicador era de 1.325,5
milhares de kg/ASK. Ou seja, houve uma redução de 4,9%.

O gráfico a seguir compara o consumo de combustível da Azul com o da

Gol em termos de milhares de litros/ASK. Observamos que, nos últimos
anos, a Azul veio reduzindo seu consumo, mas ela ainda consome mais
litros de combustível por ASK que sua concorrente.

Milhares de litros de combustível por ASK

37,15
35,29
33,55
29,5 29,2 28,9

2017 2018 2019

Azul Gol

Fonte: RI Azul e Gol / elaboração: Suno Research.

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Além disso, vale ressaltar: mesmo com um consumo de combustível por
ASK maior em relação à Gol, a Azul tem um custo por viagem 33% inferior
ao da concorrente quando observamos todos os parâmetros.

Sua constante busca por redução de custos (e por aumento da eficiência)

não é o único destaque da empresa ante seus concorrentes. Isso porque
um dos focos da Azul é manter a excelência no atendimento aos clientes e
trazer um serviço de bordo mais humano que o de outras companhias.

Inclusive, a Azul foi eleita a melhor a companhia aérea do mundo pela

TripAdvisor – site de viagens que fornece informações e opiniões sobre
conteúdos relacionados ao turismo.

“Esse prêmio só demonstra a verdadeira paixão e dedicação com que

trabalhamos todos os dias para alcançar nossa missão de oferecer a melhor
experiência de viagem aos nossos clientes”, afirmou John Rodgerson,
presidente da Azul.

Quando comparamos o número de voos per capita do Brasil com o de

outros países do mundo, percebemos que o segmento de aviação é muito
subpenetrado: o número de viagens por pessoa é muito baixo.

15
 Fonte: RI Azul.

Enquanto nos Estados Unidos, em média, uma pessoa viaja de avião 2,7
vezes ao ano, no Brasil esse número era de 0,5 em 2018.

A quantidade de voos per capita está fortemente relacionada ao aumento

do PIB per capita. Ou seja, quanto mais rica é a população, maior será sua
demanda por viagens aéreas.

Nesse sentido, o potencial de crescimento do Brasil no setor de viagens

aéreas é enorme. O gráfico a seguir mostra a quantidade extra de demanda
que a Azul teria se os hábitos de voo dos brasileiros se igualassem aos de
outros países latino-americanos.

16
 Fonte: RI Azul.

O gráfico mostra a quantidade de capacidade equivalente à Azul

necessitaria ser adicionada ao setor aéreo brasileiro para suprir a demanda
caso os hábitos de consumo de viagens aéreas dos brasileiros crescessem.

De acordo com a Azul: “Para alcançar a proporção de voos per capita do

México, o Brasil precisaria adicionar capacidade equivalente ao dobro da
Azul; para o Chile, mais de seis vezes”.

No Brasil (pré-pandemia), a maior parte das viagens aéreas era voltada a

negócios: cerca de 61% dos voos tinham motivos corporativos; 39%,
motivos de lazer.

17
Após o início da pandemia, essa proporção mudou radicalmente. Com
grande parte das empresas utilizando o trabalho remoto, a demanda por
voos corporativos caiu drasticamente, de forma mais acentuada que a
demanda por voos a lazer, como podemos ver nos seguintes gráficos.

Fonte: RI Azul.

No entanto, observamos que a demanda por voos corporativos veio

aumentando após o pânico inicial da pandemia. Isso pode sinalizar que a
mudança de hábitos de reuniões remotas pode não ser totalmente
permanente. Além disso, boa parte dos compromissos corporativos será
resolvida presencialmente.

De qualquer forma, com o crescimento do PIB, é esperado que o

crescimento de viagens de lazer aumente significativamente, assim como
nos outros países da América do Sul.

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Como forma de potencializar seu core business, a Azul criou o TudoAzul,
um programa de fidelidade que garante pontos aos clientes da companhia.
Esses pontos podem ser trocados por viagens e outros prêmios.

O sistema de pontos, além de ser vantajoso para o cliente da Azul, é útil

para a própria empresa: ela usa esses pontos como uma maneira de ocupar
assentos vazios e realizar vendas fora dos canais usuais. Como afirmamos,
as companhias aéreas são estimuladas a evitar viajar com assentos vazios,
pois isso afeta significativamente a lucratividade por viagem.

A TudoAzul tem aproximadamente 12 milhões de membros, o que confere

a ela uma participação de aproximadamente 20% no mercado de
fidelidade.

Fonte: RI Azul.

19
O TudoAzul tem sido o programa de fidelidade de maior crescimento em
termos de membros no Brasil nos últimos seis anos, se comparado com o
Smiles e o Latam Pass, programas de fidelidade da Gol e da Latam,
respectivamente.

Em 2019, o TudoAzul foi eleito o melhor programa de vantagens do Brasil

pelo quarto ano consecutivo pelos leitores do Melhores Destinos, maior
portal de promoções de tarifas aéreas e programas de fidelidade do Brasil.

Além de seu negócio de aviação para tripulantes, a Azul tem um ramo

ligado a transportes logísticos, a Azul Cargo Express. Essa unidade da Azul
tem mais de 246 lojas no Brasil, atendendo cerca de 3.657 municípios.

A Azul Cargo Express visa a aproveitar o grande crescimento do e-

commerce brasileiro, sendo o único provedor de logística com uma malha
aérea que atende mais de 100 destinos domésticos. A Azul prevê um
grande crescimento na demanda dessa linha de negócios, que aproveita a
grande capilaridade de que a companhia dispõe.

O Azul Cargo Express utiliza espaços vazios dos voos da Azul para o
transporte de cargas e pequenas encomendas expressas, além de usar
aviões cargueiros próprios dedicados a essa linha de negócios.

A Azul ganhou um grande percentual de market share nesse setor logístico

em 2020, expandindo sua participação no mercado de cargas a partir de
uma malha aérea já existente.

20
 Fonte: RI Azul.

Um grande fator importante a ser observado é que a diversificação nas

linhas de negócios da empresa a torna mais resiliente. Por exemplo, na
crise do coronavírus, apesar da grande redução de demanda para voos de
passageiros, a demanda por cargas apenas aumentou.

Fonte: RI Azul.

21
O crescimento na receita de cargas foi superior ao de passageiros – não só
em 2020, mas desde 2018 – por ser uma linha de negócios ainda pouco
explorada pela companhia, com muito potencial de crescimento.

Coronavírus
A recuperação das companhias aéreas é muito sensível à recuperação da
pandemia. Se a segunda onda se estender por muito tempo ou se agravar
mais que o esperado, as empresas terão grandes impactos operacionais,
como aqueles observados em 2020.

Ademais, a recuperação total da demanda por voos está ligada a uma

imunização efetiva da população por meio de vacinas – e, portanto, de
quanto tempo essa imunização demorará.

Preço dos combustíveis e câmbio

Os custos com combustíveis representam grande parte dos custos
operacionais da Azul. Nos seis primeiros meses de 2020, eles responderam
por 20,4% dos custos totais. Em 2019, esses custos corresponderam a
33,6% do total; em 2018, a 28,6%.

Essa variação na porcentagem está ligada à variação no preço do petróleo

no mercado de commodities. Em períodos de escassez de petróleo ou de
demanda muito grande, os preços dos combustíveis podem subir e
prejudicar as margens da Azul.

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Essa variação também pode ser grandemente potencializada por uma
variação cambial, a qual, por sua vez, pode impactar os preços dos
combustíveis, cotados em dólares.

Para mitigar esse risco, a companhia utiliza operações de hedge. No

entanto, elas podem não ser suficientes em um caso de grande aumento
nos preços do combustível.

Recessão econômica
As companhias aéreas são especialmente sensíveis a recessões
econômicas. Condições econômicas desfavoráveis, como altas taxas de
desemprego, redução da renda da população e mercado de crédito
restrito, podem reduzir os gastos da população com viagens – tanto de
lazer quanto de negócios.

Recessões econômicas também afetam as linhas alternativas de negócio da

Azul, como o transporte de cargas.

Além da elasticidade da demanda, as companhias aéreas apresentam alta

quantidade de custos fixos e margens de lucro baixas. Isso faz com que
uma variação negativa na receita gere uma queda proporcional muito
maior no resultado, visto que as companhias aéreas têm pouca
flexibilidade para reduzir custos e pouca margem para absorver as perdas.

23
Vale ressaltar que os custos operacionais de realizar um voo não variam
significantemente conforme uma redução no número de passageiros,
portanto é fundamental sempre garantir uma boa ocupação das aeronaves.

A Azul faz parte do setor de aviação, um dos mais complexos do Brasil.

Diversas companhias aéreas já declararam falência, como Varig e Avianca.

De início, podemos afirmar que o setor de aviação já é consideravelmente

sensível a crises, dado que viagens aéreas, principalmente voltadas ao
lazer, tendem a ser os primeiros gastos cortados em uma crise.

Além disso, como as companhias aéreas têm seus custos em dólar

(combustível, aluguel das aeronaves etc.) e suas receitas são em reais, em
momentos de forte turbulência econômica no Brasil, o câmbio dispara e as
margens são comprimidas.

No geral, o dólar tende a se valorizar ante o real quando há ruídos

econômicos – isso aumenta os custos das companhias aéreas. Por outro
lado, nesse cenário as empresas não conseguem repassar esses aumentos
nos preços das passagens, o que pressiona seus resultados operacionais.

24
Assim, a companhia tem grandes despesas com instrumentos financeiros
para se proteger dessa variação cambial, bem como despesas com a
própria variação cambial. Isso leva a uma grande volatilidade na
companhia, que oscila entre momentos de lucro e de prejuízo.

Lucro líquido (R$)

Fonte: Economatica / Suno Research.

Vale ressaltar que, apesar dos altos prejuízos líquidos registrados pela Azul,
ela ainda é capaz de manter uma geração de caixa relativamente boa. Isso
ocorre devido às normas contábeis do IFRS 16, que leva a grandes despesas
contábeis nos primeiros anos de arrendamento de aeronaves (por meio da
depreciação), mas não tem consumo de caixa.

Além disso, boa parte das despesas com variação cambial da Azul ocorre
com variações no valor de suas dívidas atreladas ao dólar. Esse aumento no
valor de suas dívidas não configura consumo de caixa.

25
Assim, apesar de seu grande prejuízo líquido nos últimos trimestres, a Azul
é capaz de gerar caixa, visto que muitas de suas despesas não são
consumidoras de caixa.

Além disso, apesar de o resultado líquido da companhia ter períodos de

lucro e de prejuízo, sua receita líquida vem aumentando ano após ano,
decorrente do aumento da sua frota, da malha aérea e do crescimento do
transporte de cargas.

Receita líquida (R$)

Fonte: Economatica / Suno Research.

Em 2020, a receita e o lucro foram duramente afetados pela pandemia do

coronavírus, o que inviabilizou inúmeras viagens diante dos fechamentos
dos aeroportos, mas tende a não se repetir futuramente.

26
A constante evolução da receita da companhia – que vinha sendo
observada pré-Covid-19 –, deriva de uma melhoria consistente em seus
indicadores operacionais.

Indicadores operacionais Azul

40.000 83,50% 84,00%
35.000 82,30% 83,00%
82,10%
30.000 82,00%
25.000
81,00%
20.000 79,70%
80,00%
15.000
79,00%
10.000
5.000 78,00%

0 77,00%
2019 2018 2017 2016

ASK (Milhões) RPK (Milhões) Ocupação (%)

Fonte: RI Azul / elaboração: Suno Research.

Entre 2016 e 2019, a Azul aumentou seu ASK, indicando um aumento de

sua oferta e uma expansão de sua capacidade. O Assento-Quilômetro
Oferecido é calculado como a soma do produto entre o número de
assentos oferecido e a distância percorrida pelos aviões da companhia.

Assim, uma expansão desse indicador mostra que a Azul está aumentando
sua quantidade de voos e assentos oferecidos neles. Isso indica um
crescimento na frota da companhia e uma ampliação de sua malha aérea.

Esse aumento na sua oferta foi seguido por um aumento na demanda,

traduzida pelo RPK (Revenue Passenger Kilometer) ou Passageiro-

27
Quilômetro Transportado. Esse indicador representa o produto entre o
número de passageiros pagos e as distâncias percorridas por eles.

Por fim, observamos uma constante melhoria de eficiência na companhia

pelo aumento de sua ocupação. Portanto, além de a companhia expandir
sua operação de transporte de passageiro, ela aumenta sua eficiência.

Esse aumento anual em suas operações permitiu uma evolução constante

em seu Ebitda nos trimestres anteriores à pandemia.

Ebitda
1.400,00 60%
1.200,00 40%
1.000,00
20%
800,00
600,00 0%

400,00 -20%
200,00 -40%
0,00
1T18 2T18 3T18 4T18 1T19 2T19 3T19 4T19 1T20 2T20 3T20 -60%
-200,00
-400,00 -80%

-600,00 -100%

EBITDA (Milhões R$) Margem EBITDA (%)

Fonte: RI Azul / elaboração: Suno Research.

Mesmo com Ebitda positivo nos trimestres pré-pandemia, a Azul oscilava

sua geração de caixa, com trimestres em que consumia seu caixa e
trimestres em que gerava caixa. Essa variação é grandemente justificada
pela oscilação cambial, pelas altas despesas financeiras e pelos
investimentos em novas aeronaves por parte da companhia.

28
 Fonte: Economatica / Suno Research.

No início de 2020, a dívida líquida da companhia ultrapassou os R$17

bilhões de reais, o que mostra a alta alavancagem e o endividamento da
Azul. Para se ter ideia, o patrimônio líquido da companhia (3T20) ficou em
R$ -13 bilhões como resultado de sua enorme dívida.

Como o patrimônio líquido é o resultado do Ativo menos o Passivo,

concluímos que a Azul não tem ativos suficientes para quitar suas dívidas.

Fonte: Economatica / Suno Research.

29
No entanto, a Azul vem buscando reduzir a sua dívida através da geração
de caixa operacional. Como pode ser vista na projeção de caixa divulgada
pela companhia, observa-se um esforço para redução do endividamento.

Fonte: RI Azul.

O fato é que a pandemia causou muitos efeitos adversos no setor aéreo,

que deve levar anos para se recuperar. As empresas desse setor, em sua
maioria, apresentam dívidas significativas, que se agravaram na pandemia.
Dessa forma, a Azul não deve pagar dividendos relevantes no curto e no
médio prazo.

A Azul é uma companhia com grandes diferenciais competitivos e que

dispõe de excelência em sua operação. Ela é premiada por seu bom
atendimento ao cliente e atua em todo o Brasil. Ademais, tem uma malha
aérea maior que a de seus competidores.

30
Apesar de ter visto sua operação crescer constantemente nos anos pré-
pandemia, a companhia apresenta uma grande oscilação em sua geração
de caixa e em seu lucro líquido.

Dessa forma, observamos que, por um lado, a Azul tem grandes

diferenciais competitivos – e vinha ampliando suas operações ano após
ano. Por outro, seus resultados são voláteis. Além disso, a companhia
apresenta um endividamento forte, o qual deve ser tratado com atenção
pelo investidor.

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