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SCOPE MANAGEMENT: A CASE STUDY OF SPORT EVENTS PROJECTS

Catarina Duarte dos Santos – Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil –
adm.catarina@yahoo.com.br
Roque Rabechini Jr. (Universidade 9 de Julho, São Paulo, Brasil)

This study addresses the importance of scope management in the development of sporting
events. This is a case study developed in a nonprofit organization that provides basic
education and social assistance in the areas of health, food, culture, sport and leisure. The
specific objectives are: to investigate the use of scope management by project managers of
sporting events, the actions used to compare with the actions suggested in the literature and
contribute to the development of the management area sports projects suggesting the
implementation of strategies and process scope management.
Keywords: sports events; scope management; projects; sports; project management.

GERENCIAMENTO DE ESCOPO: UM ESTUDO DE CASO EM PROJETOS DE

EVENTOS ESPORTIVOS

Este estudo aborda a importância do gerenciamento do escopo no desenvolvimento de eventos

esportivos. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido em uma organização sem fins
lucrativos, que oferece educação básica e assistência social nas áreas da saúde, alimentação,
cultura, esporte e lazer. Os objetivos específicos são: investigar a utilização do gerenciamento
do escopo pelos gerentes de projetos de eventos esportivos, comparar as ações utilizadas com
as ações sugeridas na literatura e contribuir com o desenvolvimento da área de gestão de
projetos esportivos sugerindo a implantação das estratégias e processo do gerenciamento de
escopo.

Palavras-chave: eventos esportivos; gerenciamento de escopo; projetos; esporte; gestão de

projetos.

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1. INTRODUÇÃO

O Brasil será sede de megaeventos esportivos o que tende a causar uma mobilização e
crescimento em diversos setores, gerando inúmeros benefícios. Este estudo pretende oferecer
ao gestor esportivo subsídios e estratégias para obtenção de maior eficiência e sucesso nos
projetos que serão desenvolvidos, acompanhando a demanda atual deste setor. As áreas de
atuação do profissional de administração esportiva são bastante diversificadas, diferenciando-
se de acordo com a cultura, a organização e a política de cada país ou região.
Para Bastos (2008), a formação de administradores esportivos tem sido realizada no
Brasil, nas últimas décadas, como fruto da exigência dos mercados de atuação e das demandas
sociais. O profissional capacitado na área tem se convertido em uma necessidade em toda
organização que queira administrar, gerar e ofertar corretamente seus recursos.
A partir destas observações, entende-se que os gestores (administradores) esportivos
devem desenvolver competências necessárias para acompanhar a demanda no setor realizando
um trabalho com qualidade e eficiência. Este estudo busca uma reflexão sobre métodos e
técnicas utilizadas pelos gestores esportivos com relação à organização de eventos esportivos.
Entende-se que eventos esportivos são caracterizados como projetos, pois, segundo
Maximiano (2010), projeto é uma sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim
programados, e o evento esportivo tem essa característica.
Para isso, buscou-se um referencial teórico com base da literatura de gerenciamento de
projetos e optou-se por analisar os aspectos de gerenciamento de escopo em eventos
esportivos, já que, o gerenciamento do escopo abrange os processos que realizam o trabalho
necessário para completar o projeto com êxito (Maximiano et al., 2011).
Buscam-se subsídios teóricos para responder ao seguinte questionamento: O
gerenciamento de escopo deve ser aplicado em projetos de eventos esportivos?
A partir do estudo de referenciais teóricos em projetos, escopo, gerenciamento de
escopo e eventos esportivos, este estudo tem como objetivos: investigar a utilização do
gerenciamento do escopo pelos gerentes de projetos de eventos esportivos, comparar as ações
realizadas com as ações sugeridas na literatura e contribuir com o desenvolvimento da área de
gestão de projetos esportivos sugerindo a implantação das estratégias e processos de
gerenciamento de projetos.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Atualmente, os eventos tornaram-se uma importante atividade econômica, esportiva e

social surgindo da capacidade de criação do homem (Poit, 2006). Segundo Zitta (2009),
eventos partem de ideias e buscam atrair a atenção do público, sensibilizando-o a partir de
planos de ações articulados que se, bem programados, poderão gerar resultados favoráveis.

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Para Meireles (1999) apud Paiva e Neves (2008) eventos podem ser definidos como
um instrumento institucional e promocional, utilizado na comunicação dirigida, com
finalidade de criar conceito e estabelecer imagens por meio de um acontecimento previamente
planejado. Poit (2006:19) enfatiza que os eventos nasceram de necessidades históricas do
homem de compartilhar emoções e homenagear feitos memoráveis. O autor define evento
como “conjunto de ações profissionais previamente planejadas, que segue uma sequencia
lógica de preceitos e conceitos administrativos, com o objetivo de alcançar resultados que
possam ser qualificados e quantificados junto ao público alvo”.
Segundo Maximiano (2010) eventos consistem na realização de tarefas ou atividades,
sendo que o projeto do evento compreende planejamento, organização e execução de tarefas
até que seja alcançado o resultado final, o evento propriamente dito. Para o autor, projeto é a
sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim programados. A partir destas
observações entende-se que eventos esportivos são projetos, pois têm uma característica única
e tempo determinado.

2.1 Planejamento Dos Eventos Esportivos

Para Poit (2006) por meio de um bom projeto é possível tornar o evento esportivo um
excelente produto. Para isso, o autor afirma que os eventos devem ser planejados,
identificando seus objetivos e meios de atingi-los com eficiência para minimizar incertezas,
imprevistos e improvisos.
Para Kerzner (2011) o objetivo do planejamento é definir o trabalho necessário, em
ambientes diversos. Enfatiza que o planejamento é um processo interativo, contínuo e deve
ser sistemático, flexível, disciplinado e multifuncional. Entende que planejamento é a tomada
de decisão a partir de esforços necessários e organizados de forma metódica possibilitando a
gestão de metas estabelecidas.
Para um correto planejamento e consequente sucesso no evento esportivo, é necessário
estabelecer premissas bem definidas no termo de abertura do projeto, para não comprometer o
resultado, e assim atingir as expectativas das partes interessadas. Para Rabechini e Carvalho
(2011), é no processo de integração que ocorrem estas ações de definição de premissas,
restrições, justificativas, entre outros. Estas premissas podem sofrer alterações durante o
projeto sendo assim necessário documentar, validar e defini-las da melhor forma possível
durante todo o projeto.
Kerzner (2011) divide o planejamento em nove fases: objetivo; programa;
cronograma; orçamento; previsão; organização; política, procedimento e padrão, sendo que as
três últimas podem variar de acordo com o projeto.
Para se atingir um planejamento total e eficaz, segundo Kerzner (2011), é necessário
compreender os objetivos do projeto, propiciando as estratégias para obter informações
essenciais na fase de iniciação que serão captadas pela formulação da declaração de trabalho

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(DT – descrição narrativa do trabalho necessário para o projeto); especificações do projeto

(estimativa homens-horas, equipamentos e materiais); cronograma de marcos (datas
importantes) e estrutura analítica do projeto (EAP – subdivisão orientada às entregas), sendo
esta última fator essencial para a comunicação e operação em todas as fases. Para Rabechini e
Carvalho (2011) é nela que o gerenciamento do projeto se consolida.
Percebe-se que o planejamento é composto por um plano de gerenciamento do projeto,
onde se observam diversos aspectos de diversas áreas integradas, demonstrando preocupações
que devem ser observadas durante todo o projeto. Este plano tem como objetivo, segundo
Rabechini e Carvalho (2011), expressar em um único documento integrado, informações de
outros planos de forma coerente e consistente e à medida que se desenvolvem, é possível
complementarem-se as áreas fazendo novas integrações.
Observou-se que o planejamento é composto por desenvolvimento de cronograma,
orçamento, administração do projeto (definição de responsabilidades), estilos de liderança e
gerenciamento de conflitos. A partir desta descrição é possível afirmar que estes itens são
importantes e servem de base para o termo de abertura do projeto, porem, devem ser
desenvolvidos e alinhados com as diretrizes gerais definidas pela alta direção de acordo com
os objetivos que deverão ser atingidos no evento.
O planejamento pode sofrer alterações durante o projeto, pois sua característica é
dinâmica e suas mudanças são contínuas, sendo assim, responsabilidade do gerente de
projetos monitorar estas mudanças, controlando alterações e gerenciando seus impactos no
projeto.

2.2 Gerenciamento de projetos

A aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas ao projeto com a

finalidade de atender aos objetivos são definidas como gerenciamento de projetos (PMI,
2008). Segundo Dinsmore e Cabanis-Brewin (2006), a definição de um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto único sendo realizado por meio de um
processo. Processos consistentes fornecem um vocabulário comum de termos, um sistema de
negócio, e um quadro de referência a partir do qual todos podem trabalhar.
Os autores descrevem os principais processos dentro de uma disciplina de
gerenciamento de projetos, sendo: gerenciamento de integração, de escopo, de tempo, de
custo, de qualidade, de comunicação, de recursos humanos, de risco e de aquisição. Cada um
destes processos cria a metodologia pela qual projetos são executados de uma maneira lógica
e consistente. Estes processos são descritos pelo PMI (2008) como áreas de conhecimento
sendo definidos grupos de processos as fases de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento. Para Shenhar e Dvir (2010) projetos podem ser
baseados em um modelo previsível, fixo, simples e certo.

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A fase de iniciação (grupo de processo de iniciação) (PMI, 2008), é o momento em

que se define um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente. Nos processos de
iniciação, segundo PMI (2008), o escopo inicial é definido e os recursos financeiros são
comprometidos, as partes interessadas (internas e externas) são identificadas e o gerente do
projeto é selecionado. Para isso é necessário apresentar o Termo de Abertura do projeto para
aprovação e o início oficial do projeto.
Segundo PMI (2008) o termo de abertura do projeto é um documento que contem a
aprovação do início do projeto e os requisitos iniciais que satisfaçam as expectativas e
necessidades das partes interessadas. Após o processo de iniciação, segue-se o processo de
planejamento que consiste em estabelecer o escopo do projeto, definir e refinar os objetivos
determinando as ações necessárias para atingir estes objetivos (PMI, 2008). Ao longo do ciclo
de vida, o projeto passa pelos processos de execução, monitoramento e controle e
encerramento, mas sempre revisitando e verificando as definições do escopo e seu plano de
gerenciamento.

2.3 Gerenciamento do Escopo

Para PMI (2008) o gerenciamento de escopo do projeto inclui os processos necessários

para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário para a obtenção do sucesso. OS
processos que compõem o gerenciamento de escopo são: coletar requisitos das partes
interessadas, definir escopo, ou seja, descrição detalhada do projeto, criar a EAP – subdivisão
de entregas em componentes menores, verificação e controle do escopo. Para PMI (2008) o
conceito de escopo refere-se escopo do produto (características e funcionalidades que
caracterizam um produto, serviço ou resultado) e/ou ao escopo do projeto (trabalho a ser
executado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e
funcionalidades específicas). O gerenciamento do escopo abrange os processos que realizam o
trabalho necessário para completar o projeto com êxito (Maximiano et al., 2011).
Para Maximiano (2010) a ideia central na moderna administração de projetos é o
fornecimento de um produto único (singular) para o cliente. Pode-se denominar este produto
singular como entregável e a partir deste conceito afirma-se, segundo Maximiano (2010), que
o produto ou conjunto de produtos que o projeto deve entregar ao cliente pode ser
denominado escopo e depende de um gerenciamento para sua correta e eficiente ação no
projeto (gerenciamento de escopo).
Os primeiros processos de gerenciamento de escopo, segundo Carvalho e Rabechini
(2011), são: coleta de requisitos e definição de escopo. Estes processos são realizados após o
termo de abertura com objetivo de obter informações importantes das partes interessadas e
estruturar o escopo, definindo resultados e trabalhos a serem desenvolvidos para facilitar e
promover um adequado gerenciamento do projeto.

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Para estruturar um escopo é necessário elaborar documentos para atingir os objetivos.

Esta etapa é chamada de declaração de escopo e deve abordar: porque o projeto foi criado,
para que (objetivo), o que se espera (resultado final) e seus critérios de aceite. A partir destes
conceitos, entende-se que é nesta fase que se complementam as premissas e restrições
descritas no termo de abertura.
Após esta etapa, Carvalho e Rabechini (2011) descrevem a fase de decomposição do
processo (EAP) Estrutura Analítica do Projeto, também denominada de WBS (Work
Breakdown Structure), ou seja, desagregação e integração do trabalho do projeto em partes
menores (pacotes) associadas ao objetivo, entregas, atividades associadas, orçamento e
responsabilidade através de uma estrutura top-down. Segundo Brotherton, Fried, e Norman
(2008) a WBS é um componente fundamental de gestão do projeto, e como tal é um insumo
crítico para outros processos do projeto de gestão e resultados, tais como definições de
atividades, diagramas de rede do cronograma do projeto, projeto e programação, relatórios de
desempenho, análise de riscos e resposta, ferramentas de controle ou projeto organização.
Percebem-se algumas características importantes que compõem a WBS como: os
trabalhos não se repetem (apesar de haver integração entre eles), a soma dos trabalhos de uma
entrega deve representar 100% (cem por cento) do escopo definido e os autores recomentam
utilizar substantivos para denominar os pacotes de trabalho, diferentemente de verbos que
simulariam atividades e não entregas. Para Carvalho e Rabechini (2011), a WBS pode ser
descrita em alguns passos como identificar as principais entregas; decidir custo e duração dos
critérios de aceitação; identificar componentes das entregas, verificar se a decomposição esta
correta e decompor os pacotes em atividades (integrado-os com outras áreas).
Após a definição da WBS é essencial ter a aprovação dos envolvidos (partes
interessadas) explicitando suas responsabilidades nos resultados do projeto, buscando o
comprometimento de todos (Carvalho & Rabechini, 2011).
O grau do sucesso do evento depende de fatores de gestão praticados durante o
desenvolvimento do projeto (Toledo, Silva, & Mendes, 2008) e para isso é necessário
determinar itens importantes que devem ser analisados nos projetos. Segundo De Carli,
Delamaro, & Salomon (2010) podem-se chamar estes itens como Fatores críticos de sucesso
sendo uma relação de itens que devem ser observados durante o planejamento, execução e
controle de um projeto, para que seus resultados sejam alcançados.
Percebe-se que, a partir das observações de Ika (2009), o escopo bem definido e
adequado às dimensões da proposta, é item essencial, pois contribuirá para o sucesso do
projeto. Para (Filho & Almeida, 2010) é necessário definir os fatores de sucesso antes da
implementação do projeto, portanto entende-se que o gerente de projetos deve ter em mãos
um escopo com qualidade, mas também é preciso gerencia-lo de forma adequada avaliando
possíveis alterações atentando-se ao objetivo proposto, à viabilidade do projeto avaliando os
fatores de sucesso do projeto em questão.

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3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para a realização deste estudo, foram utilizadas as estratégias de pesquisa

bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso. A pesquisa bibliográfica tornou-se
fundamental para o alinhamento e direcionamento da linha de pesquisa adotada, utilizando o
referencial teórico abordado como base para a analise prática e sugestões de melhorias ao
problema de pesquisa.
A pesquisa documental utilizada teve como base a analise dos documentos,
informações e evidências envolvidos no objeto de estudo, a fim de contribuir para a análise
dos problemas (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
Para que se estabeleça uma correta estratégia de pesquisa, entende-se que é necessário
observar as características e objetivos da questão do estudo em busca de informações
necessárias para a criação do projeto de pesquisa. Para Yin (2010: 30) “as questões “como” e
“porque” são mais exploratórias e provavelmente levará a um estudo de caso”, portanto, com
base na questão definida neste estudo, utilizar-se-á o estudo de caso como estratégia de
pesquisa associada à pesquisa bibliográfica.
O estudo de caso tem como objetivo investigar empiricamente um fato que está
inserido no contexto organizacional, buscando compreender uma situação para interpretar um
caso concreto, mesmo sem controle sobre variáveis (Martins & Theóphilo, 2009).
Segundo Yin (2010), um projeto de pesquisa segue uma sequência lógica que associa
dados empíricos às questões de pesquisa. A partir desta observação, este estudo seguirá um
protocolo, que faz parte do projeto de pesquisa, com o intuito de caracterizar a estratégia do
estudo de caso. O protocolo de estudo é um instrumento que orienta e regula a condução da
estratégia de pesquisa (Martins & Theóphilo, 2009) sendo uma estratégia para aumentar a
confiabilidade da pesquisa orientando o pesquisador na realização da coleta de dados (Yin,
2010).

3.1 A Instituição – Objeto do Estudo

A organização estudada nesta pesquisa é uma entidade sem fins lucrativos, que oferece
educação básica e assistência social nas áreas da saúde, alimentação, cultura, esporte e lazer
aos funcionários das indústrias e seus dependentes. A instituição possui 54 CATs (Centros de
Atividades) distribuídos em aproximadamente 125 municípios do Estado de São Paulo1. A
divisão estudada nesta instituição foi a Divisão de Esporte, composta por aproximadamente
1152 colaboradores e a partir dos projetos desenvolvidos anualmente, mobiliza cerca de
250.000 pessoas entre alunos, usuários dos CATs, industriários e comunidade.

1
Disponível no site institucional. Acesso em 28 de nov.2012

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3.2 Protocolo do estudo

O protocolo utilizado neste estudo foi construído a partir da questão de pesquisa com
base nos referenciais teóricos na área. Este protocolo divide-se em fases com objetivo de
estruturar a coleta de dados, já que a questão de estudo foi abordada anteriormente. Para a
determinação das fases do protocolo utilizaram-se os exemplos de protocolos apresentados
por Martins e Theóphilo (2009) e Yin (2010). Na tabela 1 observam-se as fases do protocolo
utilizado para a obtenção de informações e coleta de dados da pesquisa.

Fase Ações Resultados

• Contato com a instituição e com o
responsável pela autorização para
Contato inicial
aplicação da pesquisa;
• Apresentação da proposta de estudo;
• Levantamento de informações gerais
Obtenção de informações sobre a instituição, formas de gestão de
projetos e gerenciamento de escopo,
Iniciação
Verificação dos • Solicitação de autorização da instituição
procedimentos de coleta de para coleta de dados;
dados • Definição do público alvo da pesquisa;
• Explicação dos procedimentos da coleta
Coleta de dados de dados (técnicas utilizadas,
cronograma de intervenção, local),
assinatura do termo de consentimento.
• Procedimentos utilizados para o
gerenciamento de escopo dos projetos
Itens de verificação, selecionados;
Itens determinados com base no • Ferramentas utilizadas para o
De referencial teórico com gerenciamento dos projetos;
Verificação objetivo de responder à
questão da pesquisa. • Analise de projetos individuais;
• Problemas encontrados;
• Resultados dos projetos;
• Entrevista semi-estruturada;
Coleta de dados Fontes de evidência
• Analise documental;
• Convergência dos resultados obtidos;
Triangulação de dados e
Análise dos • Análise dos dados;
encadeamento de
resultados
evidências • Verificação das causas;
• Sugestões de melhorias;
Tabela 1 - Protocolo Estudo de Caso - Adaptado pelo autor (Martins & Theóphilo, 2009)

3.3 Técnicas e Ferramentas de Pesquisa

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Com base no protocolo do estudo de caso descrito no item anterior, foram aplicadas
entrevistas semi-estruturadas à três gerentes de projetos. As questões norteadoras foram
desenvolvidas com base no quadro teórico (tabela 2).
Cada gerente entrevistado foi responsável por um dos seguintes projetos:
9 Projeto 1 – Evento Esportivo com foco educacional para cerca de 5.000 alunos
regularmente matriculados na instituição (publico interno);
9 Projeto 2 – Evento Esportivo com foco no rendimento esportivo (competição
esportiva) para cerca de 6.000 industriários (publico externo);
9 Projeto 3 - Evento Esportivo com foco participativo para cerca de 4.000
2
usuários e pessoas da comunidade (publico externo);

Estes projetos esportivos são classificados como eventos esportivos de

participação, de rendimento esportivo e educacional, segundo as manifestações do
esporte apresentadas na Lei nº 9.615, de 24 de março 19983.

Figura 1 - Objetos de análise - Estudo de Caso

Após as entrevistas foi solicitado aos gerentes que demonstrassem as ferramentas

adotadas no gerenciamento do evento e os documentos que identificavam as ações
desenvolvidas.

3.4 Quadro Teórico Para Formulação e Aplicação Da Pesquisa

Para o desenvolvimento deste estudo, estruturou-se um quadro teórico com os

principais conceitos dos autores referenciais da área com o intuito de oferecer subsídios
teóricos para a estruturação da pesquisa de campo. Esse quadro apresenta conceitos e
proposições sobre a relação da teoria com a prática adotada na instituição em questão
resultando em questões semi-estruturadas para a aplicação da ferramenta em 3 gerentes de
projetos esportivos conforme já mencionado anteriormente.

2
Usuários: pessoas registradas como sócios no CATs.
3
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9615consol.htm - Acesso em 1/12/2012.

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Foram determinadas 15 perguntas com base no quadro abaixo e cada entrevista teve a
duração de aproximadamente vinte minutos. Segue quadro teórico:
AUTOR ESSÊNCIA TEÓRICA PRESSUPOSTO
Projeto é sequência de atividades finitas, com
Maximiano começo, meio e fim programados.
(2010) Eventos consistem na realização de tarefas ou
atividades e compreende planejamento, P1 (Projeto / Evento)
organização e execução de tarefas até que seja
alcançado o resultado final. Os gestores esportivos
utilizam ferramentas e
A aplicação de conhecimento, habilidades, técnicas de gerenciamento
PMI (2008)
ferramentas e técnicas ao projeto com a de projetos bem
finalidade de atender aos objetivos é definida estabelecidas e
como gerenciamento de projetos. padronizadas para o
desenvolvimento de
Poit (2006) Por meio de um bom projeto é possível tornar o eventos esportivos.
evento esportivo um excelente produto.
P2 (Escopo)
Maximiano
O produto final para o cliente é denominado O escopo de um evento
(2010)
entregável e pode ser descrito no escopo esportivo é composto por
dependendo de um gerenciamento para sua todos os entregáveis para
Carvalho e
correta e eficiente ação no projeto o cliente sendo uma
Rabechini
(gerenciamento de escopo). ferramenta utilizada pelos
(2011)
gestores de projetos
esportivos.

Maximiano et O conceito de escopo refere-se ao produto do

al. (2011) projeto e o gerenciamento do escopo abrange os
processos que realizam o trabalho necessário
P3 (Gerenciamento do
para completar o projeto com êxito.
Escopo)
Carvalho e Existem cinco processos relevantes para a
Os gestores de eventos
Rabechini condução da gerência do escopo do projeto:
esportivos não utilizam as
(2011) planejamento do escopo, definição do escopo,
práticas/processos para
criação da estrutura analítica do projeto - EAP
gerenciamento do escopo.
(work breakdown structure - WBS), verificação
PMI (2008) do escopo e controle de mudanças do escopo.

Tabela 2 - Quadro teórico (adaptado pela autora)

4. ANALISE DOS RESULTADOS

Com base nos conceitos de projetos e eventos abordados por Maximiano (2010), PMI
(2008) e Poit (2006), os gerentes de projetos foram questionados sobre a utilização de

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ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos para o desenvolvimento dos eventos

esportivos em questão.
Os gestores demonstraram conhecimento de ferramentas para monitoramento de
alguns itens do projeto como utilização de cronograma, planilha de custo e de controle de
recursos humanos. Complementando as informações obtidas, na analise documental,
verificou-se que estas ferramentas não eram integradas e cada gerente utilizava formas
diferentes de alimentação (preenchimento e seleção de dados) e também com formatos
diferentes de análises.
Percebeu-se que não existem técnicas e ferramentas definidas e padronizadas para a
gestão dos projetos esportivos (eventos em questão) portando a proposição (P1) foi
parcialmente confirmada. Existe o uso de ferramentas porem não são eficientes e
padronizadas.
PRESSUPOSTO STATUS
P1 (Projeto / Evento)
Os gestores esportivos utilizam ferramentas e técnicas de gerenciamento de Parcialmente
projetos para o desenvolvimento de eventos esportivos. aceito

Utilizando os conceitos abordados por Maximiano (2010) e Carvalho e Rabechini

(2011) sobre escopo, verificou-se que os gestores não conhecem claramente a definição de
escopo e suas aplicações. Demonstram reconhecer a importância de uma correta determinação
das atividades que compõem o projeto porem não utilizam ferramentas como WBS para a
classificação e decomposição dos entregáveis do projeto.
Relataram que muitas atividades extras ocorrem durante a execução do evento,
causando atrasos, aumento de custos e realocação de recursos. A pesquisa documental
evidenciou que o evento parte de um termo de abertura, previsões orçamentárias e de tarefas
porem não existe nada formalizado com as atividades definidas na forma de uma WBS.
Com isso refuta-se o pressuposto de que o gestor de eventos esportivos descreve
formalmente os entregáveis do projeto.

PRESSUPOSTO STATUS

P2 (Escopo)
O escopo de um evento esportivo é composto por todos os entregáveis para o Refutado
cliente sendo uma ferramenta utilizada pelos gestores de projetos esportivos.

Com base nos conceitos abordados por Maximiano et al. (2011), Carvalho e Rabechini
(2011) e PMI (2008) sobre gerenciamento de escopo, verificou-se que os gestores
entrevistados não demonstram conhecimento sobre gerenciamento de escopo portanto não
utilizam este método na gestão de seus projetos.
Na analise documental não se evidenciaram um plano de gerenciamento de escopo,
controle de mudanças, definições de requisitos ou WBS do projeto.

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PRESSUPOSTO STATUS

P3 (Gerenciamento do Escopo)
Os gestores de eventos esportivos não utilizam as práticas/processos para
Aceito
gerenciamento do escopo.

4.1 Sugestões de melhoria

Com base nos resultados apresentados e na revisão da literatura estudada, percebe-se

que os gestores de projetos esportivos necessitam utilizar ferramentas e técnicas para o
gerenciamento do escopo em projetos esportivos para que se obtenha o melhor
aproveitamento e sejam atingidos resultados eficientes com qualidade dentro do prazo e
custos propostos.
Para isso entende-se que os eventos esportivos devem seguir um fluxo de
desenvolvimento acompanhado do uso de ferramentas como WBS, declaração do escopo,
coleta de requisitos dos clientes entre outros já abordados anteriormente. Com base na
literatura apresentada e nas necessidades deste tipo de projeto sugere-se a utilização do fluxo
de evento desenvolvido por Paiva e Neves (2008) como segue:

Figura 2 - Fluxo sugerido por Paiva e Neves (2008) - adaptado pela autora

Associado a este fluxo padronizado e comum aos eventos, salvo especificidades,

sugere-se a implantação de gerenciamento de escopo seguindo os itens descritos por PMI
(2008) que são: coletar requisitos das partes interessadas, definir escopo dos eventos, criar a
WBS, verificação e controle do escopo. Para esta implantação sugere-se primeiramente o
seguinte plano de ação:

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Comunicação e Acompanhamento Técnico para a implantação de novas estratégias:

9 Aproximação da alta direção aos gerentes dos projetos esclarecendo os motivos de adotarem
práticas padronizadas com bases em referenciais teóricos e metodologias já estruturadas;
9 Esclarecimentos de metas institucionais e objetivos propostos para a obtenção do sucesso nos
projetos;
9 Reavaliação do fluxo e tarefas já adotadas com objetivo de utilizar o que já funciona com
eficiência e sugerir novas propostas (ferramentas e técnicas);
9 Avaliação das estratégias previstas, analisando quais atividades serão feitas, quando, como e
quanto custará, comparando com o orçamento previsto;
9 Analisar os resultados previstos sugerindo adequação com relação às metas institucionais e as
novas técnicas e metodologias implantadas;
9 Reuniões periódicas para acompanhamento dos processos, resultados e previsões de ações
futuras, caso comprove diferença nos planos propostos;
9 Reunião com os gerentes para capacitação técnica e desenvolvimento de estratégias com
objetivo de divulgar o trabalho que vem sendo executado oferecendo feedback da atuação e dos
resultados obtidos.
Tabela 3 - Ações sugeridas para implantação de estratégias para gestão de escopo

5. CONCLUSÃO

Conclui-se que erros na definição do escopo e a falta do seu gerenciamento impactam

no resultado do projeto, com isso sugere-se avaliar requisitos, premissas, expectativas dos
envolvidos (partes interessadas), viabilidade, entre outros fatores importantes que deverão
fazer parte do planejamento do projeto. Além destes aspectos, verificou-se que as estratégias
de gerenciamento de escopo facilitam a visualização e o desenvolvimento do plano do evento,
sendo possível assim prever ações, minimizar erros, gerenciar tempo e custos, contribuindo
para o resultado almejado.
Como limitação deste estudo aponta-se a pequena amostra de pesquisa e sugere-se,
para pesquisas futuras, a ampliação deste estudo para uma amostra maior de gerentes de
projetos esportivos, diversificando também as instituições de estudo.

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