ESTRATÉGIAS DE

TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Érika Madeira

E-book 1
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO����������������������������������������������������������� 3
E-COMMERCE: UMA POSSÍVEL
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA������������������������������� 4
Falando de estratégia���������������������������������������������������������������4
Gestão stratégica����������������������������������������������������������������������9
Comércio eletrônico����������������������������������������������������������������20

E-BUSINESS�������������������������������������������������������������42
CONSIDERAÇÕES FINAIS�����������������������������������45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS &
CONSULTADAS�������������������������������������������������������46

2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, aprenderemos a identificar as metas
e, a partir delas, aprenderemos a construir estraté-
gias de negócio. Nesse sentido, entenderemos de
que maneira podemos ter uma gestão estratégica
bem-sucedida na área de TI, ou seja, alinhada aos
objetivos da organização.

Por fim, abordaremos duas possíveis estratégias

tecnológicas: o e-commerce e o e-business. A res-
peito do e-commerce, conheceremos sua história ao
compreender o que é necessário para implementá-
-lo. A despeito do e-business, verificaremos de que
modo ele afeta a eficácia e a eficiência da empresa,
permitindo maior chance de sucesso.

3
E-COMMERCE: UMA
POSSÍVEL ESTRATÉGIA
TECNOLÓGICA

Falando de estratégia

A primeira coisa que precisamos entender em

Estratégias de Tecnologia da Informação é o conceito
de estratégia. Embora seja uma palavra de uso coti-
diano, muitas pessoas, inclusive ocupando altos car-
gos corporativos, utilizam-na de forma equivocada,
o que pode acabar causando uma grande confusão.

Imagine que o senhor Dock tenha um mercadinho

de bairro. Há anos que a quantidade de dinheiro que
entra se mostra estável. Dessa forma, o proprietário
paga seus impostos, os funcionários, as contas do
estabelecimento (aluguel do salão, água, luz etc.) e
tem um lucro de R$ 2 mil por mês.

Porém, ao avaliar esse lucro, o senhor Dock não fica

satisfeito. Sente que precisa ativar seu espírito em-
preendedor e fazer alguma coisa. Inquieto durante
todo o final de semana, assim que seu funcionário
chega na segunda-feira de manhã, Dock dispara:

— Ei Cris, já bolei uma estratégia! Vai se chamar

40/40: cresceremos 40% nossa base de clientes e,
com isso, aumentaremos também em 40% o lucro do
mercado. Está decidido! Sendo a principal escolha
das pessoas do bairro, o velho Dock aqui terá dias
melhores, meu caro.

4
Pela fala do proprietário, percebemos que sua es-
tratégia é ganhar mais clientes e aumentar seu lu-
cro mensal. No entanto, esses itens são metas, não
estratégias. Perceba que é muito fácil cair nessa
confusão.

Observe o que diz o dicionário:

(es.tra.té.gi:a)
sf.
1. Mil. Arte militar que consiste em planejar o conjunto
das operações de guerra visando o objetivo final, de
ataque ou defesa: “Todos os desdobramentos em que
a estratégia desencadeia os exércitos.” (Euclides da
Cunha, Os sertões).
2. Arte de utilizar os meios de que se dispõe para con-
seguir alcançar certos objetivos: “...que estratégia com-
plicada para evitar o ramo fatídico.” (Eça de Queiroz,
Cartas de Inglaterra))
3. Planejamento de ações, jogadas, medidas etc. visan-
do a um objetivo, e procurando levar em consideração
todas as variáveis possíveis: estratégia ofensiva num
jogo de xadrez.
4. P.ext. Artifício habilidoso; SUBTERFÚGIO: Não use
estratégias, fale com franqueza.

Em outras palavras, estratégia é a arte de utilizar

planejadamente os recursos de que se dispõe ou
de explorar de maneira vantajosa a situação ou as
condições favoráveis de que porventura se desfrute,
de modo a atingir determinados objetivos.

Assim, estratégia é a maneira de se atingir determi-

nado objetivo; é o “como fazer” e não “o que se quer”.

5
Nesse caso, o objetivo maior é aumentar o lucro. Foi
o baixo faturamento do mercado que inquietou Dock
a princípio, certo? Portanto, vamos tirar isso da colu-
na estratégia e mover para a coluna meta (Tabela 1):
Metas Estratégias
Antes +40% lucro
+40% base de clientes
Depois +40% lucro +40% base de clientes

Tabela 1: Metas e Estratégias. Fonte: Elaboração própria.

Vamos analisar, então, a outra parte da “estratégia”

do Dock. Realmente, uma forma de aumentar o lucro
é aumentar a base de clientes, pois com mais gente
comprando a tendência é lucrar mais.

Mas note que decidir simplesmente que precisamos

de 40% a mais de clientes não resolve absolutamente
nada. Esses clientes não brotarão no mercadinho só
porque o senhor Dock decidiu que eles têm de vir.
Então, tampouco é uma estratégia, pois não me diz
como executar nada, muito embora seja um norte.

Sendo assim, vamos mover esse outro item de lugar

e classificá-lo corretamente (Tabela 2):
Metas Estratégias
Antes +40% lucro
+40% base de clientes
Depois +40% lucro
+40% base de clientes

Tabela 2: Metas e Estratégias. Fonte: Elaboração própria.

Após entender a definição de estratégia, adequamos

a Tabela 2. No entanto, nota-se que temos duas me-

6
tas, mas nenhuma estratégia para atingi-las. Isso
ocorre bastante no mundo real. É comum ouvir al-
guns executivos dizendo que estão com uma “estra-
tégia de aumentar a base de clientes”, quando, na
verdade, ganhar clientes é uma meta e, para isso, é
preciso ter uma estratégia.

Retomando nosso exemplo fictício, com as metas

claras, precisamos traçar algumas estratégias. O
que poderia atrair mais gente para o mercadinho do
senhor Dock? Vamos analisar alguns pontos:
● Disponibilizar produtos diferenciados: talvez a
comercialização de itens gourmet, como cogumelos
Paris, bandeja de Guioza e vidros de Sardela não
sejam facilmente encontrados.
● Delivery gratuito: Durante a quarentena causada
pela Covid-19, verificamos a importância de se ofe-
recer um serviço de entrega a domicílio. Além disso,
essa oferta está, no geral, associada a um valor mí-
nimo de compra, o que pode forçar o cliente a gastar
um pouco mais do que o necessário.
● Propaganda: talvez, muitas pessoas do bairro não
saibam que o senhor Dock tem um mercadinho que
é capaz de oferecer produtos diversos. E mostra-se
uma boa medida fazer essa informação chegar até
elas com folhetos e carro de som.

Agora, sabemos exatamente que ações devem ser

executadas. Então, é prudente atualizar nossa tabela:

7
 Metas Estratégias
Antes +40% lucro
+40% base de clientes
Depois +40% lucro Produtos diferenciados. Delivery
+40% base de clientes gratuito. Propaganda.

Tabela 3: Metas e Estratégias. Fonte: Elaboração própria.

Cris pode, de tempos em tempos, medir a base de

clientes do senhor Dock para apurar a evolução das
coisas. Se a base de clientes estiver aumentando,
teremos um indicador de que a meta (aumento de
lucro de 40%) está prestes a se realizar.

FIQUE ATENTO
Estratégia não é meta. Estratégia é o como fazer,
não o que se pretende fazer. Portanto, estratégia
é o plano de ações.

Em seu Estratégia boa, estratégia ruim, Richard

Rumelt (2011) afirma que a estratégia é como uma
alavanca que amplia a força. As empresas, normal-
mente, ao traçar suas estratégias, observam um pon-
to forte específico sobre o qual elas se desenvolvem
ou mudam.

Conforme podemos verificar, esse conceito é impor-

tante não só para o dono ou gestor de empresa, mas
independentemente da função, todos precisamos de
estratégias para atingir nossos objetivos (profissio-
nais ou não).

8
Gestão stratégica

Neste ponto, já discutimos a definição do que é es-

tratégia. Então, vamos entrar no mundo da gestão,
pois é ela que traça as estratégias.

A gestão organizacional está relacionada principal-

mente à ideia de direção. Na gestão, uma série de
atividades são realizadas com o objetivo de condu-
zir algo a algum lugar. É como se a empresa fosse
um barco, e o gestor o capitão. Sua missão é usar
o leme para desviar de pedras, icebergs e bancos
de areias, que nessa analogia seriam os ataques
dos concorrentes e as falhas da própria empresa.
Desviar de uma tempestade ou decidir quando e
como atravessá-la seria o equivalente a enfrentar
as situações de risco do mercado.
Por isso, os gestores da empresa estão constante-
mente preocupados com as tendências, a concor-
rência e as metas, pois os capitães precisam ter no
mínimo um mapa, um radar e um destino para onde
ir, sabendo aonde querem chegar.

REFLITA
Na analogia feita há pouco, se a empresa é o barco
e o gestor é o capitão, qual seria a estratégia?

Nota-se que existem vários níveis de gestores.

Analise o organograma a seguir (Figura 1):

9
 Figura 1: Organograma. Fonte: Pixabay.

Organograma é uma representação gráfica da estru-

tura de colaboradores da instituição. Nele é possível
observar a hierarquia dos cargos de forma organiza-
da e objetiva, isto é, quem responde a quem e como
os departamentos estão organizados. Assim, ob-
servando o organograma organizacional, é possível
perceber que há gestores distribuídos por toda a
pirâmide, sendo que cada um em seu nível terá que
fazer direcionamentos mais ou menos abstratos.

Nesse sentido, analise a pirâmide organizacional

(Figura 2):

10
 Missão
Nível Institucional
Decisões planejamentos
Objetivos e Estratégicos
Planos Estratégicos
(Organização como
um todo)

Objetivos e
Nível Intermediário
Planos Táticos
Decisões planejamentos
(Cada divisão ou unidade Táticos
do negócio)

Objetivos e
Planos Operacionais Nível Operacional
Decisões planejamentos
(Cada divisão ou
Operacionais
operação)

Figura 2: Pirâmide organizacional. Fonte: Elaboração

própria.

O topo da pirâmide é formado pelo alto escalão e

envolve principalmente o famoso cargo de Chief
Executive Officer (CEO). O CEO é o presidente-exe-
cutivo ou diretor geral da empresa, e seus braços,
cujas nomenclaturas derivam da sigla CXO, são CIO,
CFO, CTO, COO, CMO etc.

Imagine uma empresa que venda um produto X por

canais de teleatendimento. Pode ser uma operadora
de telefonia que liga para seus clientes ofertando
seus planos. Nessa situação, os operadores de te-
lemarketing seriam o nível mais baixo da pirâmide,
ou seja, o nível operacional. Não há ninguém abaixo
deles. Quando a venda por eles é efetivada ou recu-
sada pelo cliente, o ciclo termina.

Uma vez identificado quem está no topo e na base da

pirâmide, sabemos que o CEO não se senta à mesa

11
na segunda-feira pela manhã e começa a escrever o
script dos atendentes de telemarketing para vender
um produto novo. Não faz sentido que o colaborador
do topo da pirâmide esteja focado em atividades
da base. Há um largo caminho entre eles, repleto
de colaboradores que são simplesmente “pulados”.

Dessa forma, podemos imaginar que o diretor geral

trabalha com questões da empresa mais abstrata-
mente, ao passo que o nível operacional trabalha
mais concretamente, isto é, executando ações.

Enquanto o CEO define que a missão da empresa

é ser a número 1 em qualidade de atendimento ao
cliente, os níveis abaixo dele se preocupam em como
exatamente isso será feito.

Por exemplo, investindo em URAs inteligentes, que

sejam capazes de resolver o problema do cliente
sem a necessidade de transferi-lo para um aten-
dente; capacitando os colaboradores do Serviço
de Atendimento ao Cliente (SAC) para que o atendi-
mento seja sempre cordial e acolhedor; criando uma
equipe de pós-venda, que entre em contato com o
cliente para verificar seu nível de satisfação com o
plano adquirido; atribuindo ao setor de marketing a
incumbência de oferecer um brinde ou promoção na
semana do aniversário do cliente etc.

Tudo isso faria parte de um plano concreto de como

a empresa estaria no mindset dos clientes como
sendo a número 1 em termos de qualidade e respeito
ao cliente.

12
A partir dessas opções, vamos recapitular os con-
ceitos estudados:
● Nível Institucional: tem por missão de ser a nú-
mero 1 em qualidade.
● Nível Tático: define as ações concretas para ter
qualidade.
● Nível Operacional: executa as ações que garantem
a qualidade dos atendimentos.

O mais importante é que todas as partes da pirâmide

estejam alinhadas sobre aonde querem chegar. Por
isso, trataremos do Alinhamento Estratégico.

Alinhamento estratégico
Visto que nosso curso é de Tecnologia da Informação,
vamos focar o processo, ou seja, como a área de
Tecnologia da Informação deve atuar de modo ali-
nhado com o restante da instituição.

Há uma diversidade de ações que o TI realiza nas

organizações para sustentar seu papel estratégi-
co, agregando valor aos produtos e serviços e,
consequentemente, auxiliando na competitividade
empresarial.

Contudo, para que o TI possa expressar seu valor

total, é importante que o Chief Technology Officer
(CTO) e o Chief Information Officer (CIO) tracem uma
estratégia de como suas áreas farão a diferença ao
ajudar a companhia a atingir resultados.

13
É importante lembrar que nem sempre essas po-
sições existirão, principalmente em empresas de
menor porte. Ainda assim, alguém precisa ter os pés
no chão quando traça o rumo da área.

Por exemplo, devemos imaginar que, por mais que

esteja na moda falar de nuvem, não pode o gestor de
TI querer implementar a migração do on premise para
o Azure se isso não ajuda absolutamente em nada
a realizar a missão da empresa. Não é questão de
ser proativo e trazer todo tipo de inovação somente
para encher o peito ao dizer que “aqui, usamos tec-
nologia de ponta”.

Além disso, o ciclo de investimento em TI requer mui-

to cuidado. Infelizmente, a área de TI ainda é vista
como um custo, não um investimento. Exceto por
algumas empresas que estão na vanguarda da tec-
nologia, muitas ainda acham o TI um mal necessário
e torcem o nariz, por exemplo, quando veem R$ 400
mil sendo destinados para atualizar a versão do ban-
co de dados. Realmente, quando colocamos que o
investimento é para uma atualização de software, a
primeira coisa que vem à mente é: “Mas não dá para
ficar nessa versão que está mesmo?”

Por isso, é importante falar na linguagem do negócio

e esclarecer que esse investimento é para garantir a
segurança dos dados dos clientes e para podermos
sair na frente da concorrência mapeando perfis de
compra. Melhorou, não?!

Observe, no entanto, que só se consegue pintar o

investimento de forma atraente – e não digo pintar

14
no sentido pejorativo, digo no sentido de realmente
traduzir a tecnologia em vantagem de negócio –, se
a pessoa estiver a par do que é interessante para a
companhia, ou seja, se você estiver alinhado.

Trata-se de um ciclo. Depois de conseguir o investi-

mento, cobram o resultado prometido. Quanto mais
resultados tiver, mais recursos serão viabilizados. E
assim sucessivamente. Portanto, investir recursos
em TI que não trazem resultados interessantes para
a empresa, provavelmente não se consegue mais
recursos para absolutamente nada.

Além de conhecer as metas da companhia, o TI deve

levar em conta outros fatores para estar efetivamente
alinhado, entre os quais podemos citar a cultura da
empresa, sua postura frente a mudanças e a análise
do potencial humano.

Imaginemos uma empresa familiar que valoriza a

“venda de balcão” para manter a tradição. Os ven-
dedores já conhecem as preferências dos clientes,
perguntam como vai a família, sendo que seu dife-
rencial contra a concorrência é de fato o tête-à-tête.

Tentar implementar tecnologias que agilizem as ven-

das através de URAs e websites vai totalmente na
contramão da cultura da empresa. Pode ser uma
implementação sofrível tanto para colaboradores
quanto para clientes. Se, de fato, o contato pessoal
era uma vantagem de negócio, quando se renuncia
a isso com o intuito de inovar, pode-se acabar dando
um tiro no próprio pé.

15
Em vez disso, seria mais adequado investir em mi-
neração de dados, compra de mailing e estudos es-
tatísticos para descobrir ainda mais sobre seus pre-
ciosos clientes. Com isso, pode-se agradá-los ainda
mais, enviando um brinde na data de seu aniversário
e oferecendo, por exemplo, produtos associados ao
perfil de compra, que ainda não adquiriu, mas tem
grande probabilidade de interessar.

Por exemplo, observe a Figura 3:

Figura 3: Inteligência com Dados. Fonte: Pixabay.

FIQUE ATENTO
Há alguns modelos de alinhamento estratégico. O
mais conhecido é o de Henderson e Venkatraman
(1993/1999), que se baseia não só em fatores in-
ternos da empresa, mas também em fatores exter-

16
 nos que compreendem o mercado e as decisões
envolvidas para atendê-lo.

Agora que estamos alinhados com as estratégias

da empresa e a par de todos os fatores implicados
em sua atuação, podemos traçar uma estratégia de
TI e partir para a sua implementação.

Controle e avaliação
No dia a dia, com a operação de Tecnologia da
Informação (TI) rodando segundo uma estratégia,
mostra-se essencial a etapa de controle e avalia-
ção, mas isso no geral acaba ficando de lado. Nessa
fase, avalia-se de que modo a atuação de TI está
impactando as demais áreas ou a empresa como um
todo. Será que estamos caminhando para a situação
desejada?

Nas palavras de Maximiano (2006), o monitoramento

consiste em acompanhar e avaliar a execução da
estratégia, sendo assim, deve ser realizado com base
nos mesmos indicadores utilizados na elaboração
do planejamento estratégico. Essa função envolve
os seguintes processos:
● Avaliação de desempenho;
● Comparação do desempenho real com o desejado;
● Implementação de ações corretivas;
● Acompanhamento do resultado das ações
corretivas;
● Retroalimentação do processo.

17
Obviamente, é preciso que a relação entre custos e
benefícios do controle seja adequada, visando tanto
à justificativa quanto à viabilização da etapa. Imagine
que você implementou uma funcionalidade no we-
bsite da empresa que oferta produtos relacionados
ao que seu cliente está buscando. O cliente pesqui-
sa “cerveja”, nisso, são sugeridos alguns petiscos e
copos de diferentes formatos.

Para saber se a nova funcionalidade do site está im-

pactando as interações do cliente, deve-se alocar um
colaborador para fazer os levantamentos do tráfego
em tempo real. Porém, enquanto seu funcionário
se ocupa dessa verificação, deixa de executar sua
função convencional, não percebendo um gargalo no
sistema que faz com que os clientes não consigam
finalizar suas compras.

Nessa situação, a etapa de controle está saindo caro

para a empresa, pois implementar uma função com
vistas a aumentar as vendas e, ao mesmo tempo,
ter uma etapa de controle bloqueando essas vendas
não faz sentido algum. Seria mais indicado correr o
risco do não sucesso por algum tempo para observar
o desempenho da nova estratégia. Posteriormente,
quando o convencional levantamento de receitas
fosse feito, daí se chegaria a uma conclusão.

Até aqui, estudamos todo o processo que a gestão

estratégica na área de TI envolve, ou seja, o enten-
dimento dos objetivos da empresa, de que modo
sua área pode colaborar para o atingimento desses

18
objetivos, bem como a implementação do plano e o
acompanhamento dos resultados.

No entanto, salientamos que a atividade de planeja-

mento estratégico é complexa em decorrência de sua
própria natureza. Primeiro, trata-se de um processo
contínuo, composto de várias etapas que decorrem
do estabelecimento de um estado futuro desejado.
Segundo, funciona de forma não linear, em decorrência
de haver variabilidade nas organizações e no mercado.

Partimos, assim, do pressuposto de um mundo mais

ou menos previsível, mas levamos em consideração
que forças externas e pressões internas inesperadas
podem dificultar e, às vezes, até mudar o curso dos
processos. Por isso, devemos adotar o pensamento
do risco calculado, mas nunca abandonar o racional.

Você pode perguntar: mas e a minha intuição? Ainda

que a intuição possa ser entendida como uma forma
de captar informações sem recorrer aos métodos de
raciocínio e da lógica, ela não se opõe à razão, apenas
se situa fora de seus domínios, podendo ser definida
como um resultado da mescla do conhecimento com
a experiência (MARTINS; BLECHER, 1997). Portanto,
é possível usá-la na gestão inteligente, mas sempre
para auxiliar o pilar principal: o planejamento emba-
sado em dados e situações concretas.

Assim sendo, quando a empresa/área usufrui de uma

gestão estratégica, torna-se capaz de eliminar ou
reduzir as contingências. Em outras palavras, torna-
-se mais eficaz e eficiente, consequentemente, tem
maior chance de obter sucesso.

19
Comércio eletrônico

Desde que você não trabalhe em uma instituição

filantrópica, o maior interesse da sua empresa é o
lucro. Uma possível estratégia tecnológica adotada
para lucrar mais é sair do cara a cara ou unir a ele a
opção de negociar online. Por isso, nosso interesse
neste momento é o comércio eletrônico.

Quando pensamos em comércio eletrônico, geral-

mente temos a imagem das atuais lojas online, onde
os produtos podem ser escolhidos com um clique e o
pagamento realizado ali mesmo, em poucos segun-
dos, com um cartão de crédito. Entretanto, a origem
do comércio eletrônico remonta a um passado muito
mais distante do que costumamos imaginar.

Segundo Leonardo (2018), em 1888 — portanto, mais

de um século antes do surgimento da internet —, o
norte-americano Richard Sears, funcionário da esta-
ção de trem de Minneapolis, começou a vender reló-
gios à distância através de um sistema de catálogos.

A ideia era simples, mas brilhante: atender regiões

mais remotas do país sem abrir lojas físicas ou via-
jar com os produtos em si. A população dessas regi-
ões geralmente pagava mais caro do que os preços
praticados nas grandes cidades, devido à falta de
concorrência.

Existia uma gigantesca oportunidade de negócios

e Sears foi pioneiro e líder desse setor. Os pedidos
chegavam por diversos meios, inclusive pelo telé-

20
grafo, motivo pelo qual podemos considerar esse
acontecimento o berço do comércio eletrônico.

Os produtos eram enviados pelos correios usando

a estrutura de ferrovias, que crescia rapidamente.
Com o sucesso nas vendas, o catálogo de produtos
foi crescendo e, depois de uma década, o famoso
Wish Book da Sears (Figura 4) já ultrapassava 700
páginas em cada edição, com gravuras, descrições
e preços de milhares de produtos de todos os tipos.
A Sears foi a Amazon do século 19.

Figura 4: Capa do catálogo da Sears em 1897. Fonte: www.

publicdomainpictures.net

21
Com o surgimento da internet e a chegada da banda
larga, naturalmente o comércio eletrônico se expan-
diu até o cenário que temos hoje. Importante notar
que o comércio eletrônico surgiu com uma estratégia
ainda hoje válida: levar mercadoria a regiões remo-
tas sem a necessidade de manter uma estrutura no
local. Embora haja o custo do envio, o fato de poder
concentrar seus produtos em um só local não apenas
facilitar a gestão, como também traz uma grande
economia.

Por exemplo, imagine que você tenha uma loja física

aberta ao público. Essa loja precisa atender mini-
mamente a alguns requisitos estéticos, o qual gera
custo X. Por outro lado, se você mantiver um galpão
de produtos a despachar, o custo gerado cai pela
metade.

Além disso, você tem a possibilidade de se esta-

belecer em zonas francas de comércio, tal qual a
de Manaus, capital do Amazonas. Ficando livre de
impostos, seu produto custa menos e, consequen-
temente, você ganha vantagem competitiva frente a
seus concorrentes localizados nos grandes centros
comerciais.

Por fim, há outro custo envolvido com relação ao

mantimento de funcionários. No Brasil, as empre-
sas encaram uma alta carga tributária na folha de
pagamento. Estima-se que cada funcionário custe,
em média, o dobro do seu salário à empresa. A mão
de obra para administrar um estoque é mais barata
do que a que lida com o consumidor final. Tudo isso

22
compõe a principal vantagem do comércio eletrônico:
o baixo custo operacional.

Em outras palavras, podem-se expandir os negócios

atingindo regiões longínquas sem altos investimen-
tos. Por isso, muitas companhias adotaram o co-
mércio eletrônico como uma estratégia para atingir
seus objetivos, tais quais a expansão dos negócios
e a diminuição de custos operacionais.

REFLITA
Quais outras vantagens você consegue imaginar
no comércio online?

Uma companhia que esteve na vanguarda do co-

mércio eletrônico no Brasil foi a Magazine Luiza. A
rede nasceu em 1957, com uma loja em Franca (SP)
chamada A Cristaleira. Em 1992, já inovava com lojas
eletrônicas.

Naquela época, as vendas eram realizadas por inter-

médio de terminais multimídia, isto é, totens com um
vendedor ao lado para orientar os clientes (Figura
5). Não havia produtos em exposição nem em es-
toque, com exceção dos aparelhos celulares. Ainda
hoje a empresa utiliza esses pontos de venda, que
possuem em média 150m2 e alavancam o retorno
sobre o capital investido.

23
 Figura 5: PDV Virtual Magazine Luiza. Fonte: www.maga-
zineluiza.com.br

Com isso, percebemos que, para fazer comércio ele-

trônico, não é preciso usar um dispositivo próprio e
acessar um website público da empresa. Comumente
observamos o uso de totens de autoatendimento que
inovam na maneira como o público interage com a
empresa.

A rede McDonald’s recentemente disponibilizou to-

tens dentro de suas lojas em uma tentativa de reduzir
filas e aumentar a satisfação do cliente sem contratar
mais pessoal. Outra vantagem é que, fora dos perío-
dos de pico, você pode direcionar seus colaborado-
res para treinamentos ou tarefas mais complexas,
aquelas que podem ser realizadas somente por um
humano, enquanto os clientes continuam a se servir.

Quando falando de comércio eletrônico, focamos

tecnologias que possibilitam o processo de compra
e venda. No entanto, os totens podem auxiliar os

24
negócios em outras frentes além do comércio em si,
como emissão de senhas em bancos e repartições
públicas, captação de feedback dos clientes (sem
constrangimento) e ainda transmissão de conteúdo
publicitário/informativo.

Em um curso de tecnologia, vale ressaltar alguns

aspectos importantes: a maioria das aplicações ro-
dando em totens são simples, o que não requer um
grande poder de processamento por parte do har-
dware que o suporta. No entanto, precisamos nos
lembrar de que sua principal função é aumentar a
disponibilidade do serviço. Para isso, você precisa
de um computador confiável.

Uma preocupação é com a resistência da estrutura

e da tela, já que é feito para estar em local público,
nem sempre para o uso de pessoas capacitadas, o
que eventualmente pode irritar essas pessoas, ao
não conseguirem o que esperam. Nesse sentido, o
aço é o material mais empregado, uma vez que não
se deve utilizar madeira em contato com materiais
elétricos.

Alguns periféricos podem compor o terminal: impres-

sora, leitor de código de barras ou QR Code, Leitor
de cartão de crédito, Pinpad, POS ou TEF. Na hora de
fazer as especificações do totem, não se esqueça
da internet. A internet cabeada é a mais confiável,
embora ter acesso ao Wi-Fi facilite na instalação
ou em um momento em que seja preciso mover o
terminal de lugar.

25
É claro que outros recursos, como câmeras fotográ-
ficas e fones de ouvido, podem ser utilizados. Tudo
depende da necessidade do usuário final. Por isso,
primeiro defina como será sua aplicação; depois,
verifique os recursos necessários para atendê-la.

Quanto ao software, o sistema operacional mais usa-

do nesse cenário é o Windows 10. Como é muito
popular, fica mais fácil o suporte e desenvolvimento.
Além disso, essa versão do Windows pode ser usada
no modo quiosque de app único, que executa um
único aplicativo acima da tela de bloqueio.

Assim, a pessoa que usa o quiosque/totem não pode

fazer nada no dispositivo fora do aplicativo quios-
que. Em soluções que exijam baixo custo ou cujo
aplicativo exija outro sistema, opções Linux, Android
e Chrome OS pode sem utilizadas.

Se você for desenvolver a aplicação do totem, não se

esqueça de que ele não existe isolado do mundo ou
da empresa. Então, precisa integrar-se minimamente
ao sistema de Enterprise Resource Planning (ERP),
ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial, que a
companhia utiliza.

A forma mais fácil de desenvolver uma interface para

o terminal é usando HTML. Alguns browsers como
Firefox, Chrome e Internet Explorer também oferecem
o modo quiosque, para que o usuário não possa abrir
outra aba e acessar o Facebook, por exemplo. É im-
portante que tudo rode em modo protegido!

26
 REFLITA
Em que tipo de comércio você gostaria de utilizar
um totem de autoatendimento?

Neste ponto, devemos nos lembrar de que o comér-

cio eletrônico é algo mais abrangente do que loja
virtual e que pode ser feito até sem o uso da internet.
Tampouco é necessário recorrer a um dispositivo
próprio para acessar informações de terceiros, pois o
próprio vendedor pode fornecer um meio. Finalmente,
o comércio eletrônico não está restrito a situações
que envolvam longas distâncias entre as partes ne-
gociantes: você pode estar dentro da loja e ainda
assim comprar eletronicamente.

Categorias de negócio
Vamos nos atentar a algumas categorias de negócio
que o e-commerce pode compreender:
● Business-to-business (B2B): engloba todas as
transações eletrônicas efetuadas entre empresas.
Visa sobretudo à troca comercial entre parceiros
com interesses comuns, mas também abrange ser-
viços oferecidos em larga escala que só podem ser
consumidos por uma outra empresa. Por exemplo,
imagine uma fábrica de recipientes que produza latas
de alumínio e garrafas PET. Seus possíveis clientes
são outras empresas que vendem refrigerantes ou
produtos de limpeza. As produtoras do líquido inter-
no, ao comprarem os recipientes para envasar seus
produtos, estão realizando uma transação B2B.

27
● Business-to-consumer (B2C): estabelece a tran-
sação entre a empresa e o consumidor final. Esse
tipo de relação pode ser frequente e dinâmico ou
esporádico e pontual. Pode ser direta ou indireta-
mente, ou seja, com intermediários. O mais comum
são as compras e vendas de produtos, mas outro
bom exemplo seria a contratação de serviços, como
ocorre com as apólices de seguro. Atualmente, é
possível contratar os serviços de uma seguradora de
forma 100% eletrônica, sem qualquer contato pes-
soal. Embora o termo envolva uma pessoa jurídica
e uma física, geralmente há intermediação de uma
corretora.
● Business-to-government (B2G): menos conhecida
que as anteriores, é a modalidade de negócios que
cobre as transações online realizadas entre as em-
presas e a Administração Pública. Envolve produtos
e serviços específicos da área fiscal, da segurança
social, dos registos e notariado. Já que o governo é
também uma empresa, você pode estar se pergun-
tando por que as vendas para ele não estão com-
preendidas na categoria B2B. Acontece que existem
diversas regulamentações e especificidades quando
se trata de governo. Por exemplo, é comum que, ao
ser um cliente usual ou comprar acima de tal valor,
o cliente pessoa física receba algum brinde. Com o
governo, isso pode caracterizar conduta improba,
corrupção. Além disso, o B2G não se aplica tanto às
relações comerciais tradicionais, mas sim à aquisi-
ção de soluções que proporcionem impacto social
mensurável. Por exemplo, a Nova Zelândia comprou

28
soluções que diminuíram e simplificaram o proce-
dimento para abertura e registro de empresa. Lá é
possível fazer tudo virtualmente e em até 3 horas.

SAIBA MAIS
O BrazilLAB é um hub de inovação que acelera
soluções e conecta empreendedores com o Poder
Público. Seu objetivo é estimular, no Brasil, uma
cultura voltada à inovação no setor público. Saiba
mais acessando brazillab.org.br.

Para apresentar o último modelo de negócios, fala-

remos mais especificamente das lojas virtuais, que
dentro desse guarda-chuva do comércio eletrônico
são a forma mais usual de e-commerce.

O ano de 1995 foi marcado pelo nascimento da

Amazon e do eBay, dois gigantes do e-commerce,
que em pouco tempo revolucionaram as vendas na
internet.

No caso do eBay, Stephanie Kohn (2012) afirma

que Pierre Omidyars (formado em Ciências da
Computação) dedicou um final de semana para co-
meçar a empreender e esboçou um script que criava
um mecanismo simples de leilão online. O código
permitia que se colocasse um item à venda com um
título, descrição e preço inicial. As pessoas podiam
visualizar os itens listados e, eventualmente, dar seu
lance.

29
Um dos primeiros itens vendidos no site foi uma ca-
neta a laser quebrada que custou US$ 14,83. Pierre
ficou tão impressionado com a venda que chegou a
contatar o comprador para se certificar de que ele
sabia que o produto estava quebrado. Para sua sur-
presa, o usuário não só sabia como disse ser um
colecionador de canetas lasers quebradas.

O fato foi um divisor de águas, pois o ex-programador

percebeu que qualquer coisa postada no site teria
chances de vendas. Obviamente, ele poderia faturar
com isso. Em pouco tempo, o eBay reuniu uma série
de produtos estranhos, caros, exclusivos, quebrados,
da moda, enfim, tudo o que se pudesse imaginar e
conectou compradores e vendedores dispostos a
fazer negócios pela web.

Em 1996, Pierre teve a ideia de criar o relatório de

feedback, no qual os compradores davam opinião
sobre as transações e essa foi a chave do sucesso.
De acordo com Pierre, com a chegada do recurso,
os usuários puderam entender que também é pos-
sível confiar em pessoas desconhecidas, o que deu
o empurrão que faltava para o negócio.

Veja que, nesse caso, deparamo-nos com um modelo

de negócio fora do que havíamos estudado. Trata-
se do Consumer-to-Consumer (C2C), que envolve
a negociação entre duas pessoas físicas além do
fornecedor de tecnologia, que é um intermediador.

Portanto, o primeiro passo para realizar o e-com-

merce é identificar em qual categoria o negócio se
enquadra, pois tal decisão direciona algumas frentes,

30
desde o planejamento das estratégias até o layout
da interface com os clientes.

Se você trabalha para uma empresa, a categoria na

qual ela opera deve ser facilmente identificada, ain-
da assim vale lembrar que antes de implementar
o e-commerce, é preciso estar alinhado sobre uma
possível mudança na estratégia de operações da
empresa, que pode estar cogitando atingir um novo
tipo de clientes, por exemplo.

Por outro lado, se você está pensando em abrir um

negócio próprio e, para isso, usará a estratégia de
vendas online, tenha clareza ao responder: quem é
meu público-alvo?

Interface com o cliente

Nesta disciplina, o intuito não é aprender a programar
a interface, mas sim esclarecer o que nela é crucial
para o sucesso ou a falha da sua estratégia de e-
-commerce. Assim, um dos primeiros cuidados ao
fazer o levantamento de requisitos sobre as funcio-
nalidades que o site vai oferecer é que se tenha em
mente o que o público-alvo precisa ter à disposição
e o que provavelmente gostaria de ter, para que a
experiência de navegação fosse simplesmente o
máximo.

No quesito must have (tem que ter), deve-se garantir

o básico bem-feito. Diz respeito ao que é indispen-
sável à loja virtual e que, acredite, às vezes passa
batido. Você já se dirigiu a um balcão de informa-
ções e disseram: “Essa informação eu não posso

31
dar senhor”? Pois é exatamente isso que não pode
acontecer.

Estudos mostram que 76% dos clientes consideram

a navegação intuitiva como principal característica
de uma loja virtual. A expressão “user-friendly” é lar-
gamente utilizada nesse contexto. Tenha em mente
que coisas que parecem óbvias para quem é de TI
podem ser extremamente complexas para um leigo.
Além do mais, ninguém vai fazer um curso para poder
comprar no website que você desenvolveu. Portanto,
deve ser fácil achar o que se procura ou enviar a
informação solicitada.

Um mecanismo com caixa de busca simples () é

essencial. Mantendo-se na simplicidade e com um
bom design, não será sacrificante atender a esse
requisito. Etapas de teste (com um usuário real) e a
colheita de feedback pós-implantação são extrema-
mente importantes para manter a interface amigável.
Outras características must have para e-commerce
são:
● Mobile-friendly (amigável para dispositivos
móveis): de acordo com a pesquisa do Serviço de
Proteção ao Crédito (SPC) e a Confederação Nacional
de Dirigentes e Lojistas (CNDL) de 2018, o celular é
o principal dispositivo usado para compras online.
Dessa forma, é importante que o cliente tenha uma
boa experiência ao acessar a loja com o smartpho-
ne. O termo “navegação responsiva” é largamente
utilizado nesse cenário. Além disso, o celular oferece
outras facilidades quanto à forma de pagamento, que

32
pode ser via aplicativo de internet banking do banco
do cliente, via SMS ou USSD – serviço oferecido por
algumas operadoras e até via QR code, modalidade
ainda pouco explorada no Brasil.
● Fotos e vídeos em boa resolução: o tempo de
apresentar seu produto/ serviço com apenas uma
foto e alguns detalhes já passou. As imagens são
cruciais para quem não pode ter contato físico com
o que está comprando. E atenção: de nada adianta
ter uma interface que apresenta mil imagens que
não carregam, heim?!
● Feedback de outros clientes: lembre-se da história
de sucesso do ebay. Mais sincera do que a descrição
de quem quer vender algo, é a descrição de quem já
comprou e usou. Não se preocupe (tanto) com co-
mentários negativos sobre o produto. Estudos mos-
tram que, na verdade, eles têm um impacto positivo,
pois produtos sem nenhuma reclamação são vistos
pelos compradores como farsa. Talvez, habilitar essa
ferramenta deixando mais evidentes os elogios seja
uma boa estratégia.

Há outros itens relevantes, como espalhar infor-

mações de contato da empresa por todo lado, mas
vamos nos ater às características que demandam
desenvolvimento no front-end da loja virtual, e não
a parte de design.

No quesito Nice to Have (Desejável), recomenda-se

checar o que a concorrência oferece. Atualmente,
as pessoas compram tudo pela internet, mas uma
coisa que ainda é complicado adquirir online, prin-

33
cipalmente para as mulheres, é vestuário. Há peças
que você precisa experimentar. Algumas redes, além
de apresentar a peça em um modelo, o que facilita
bastante para saber o caimento, criaram um vestiário
virtual.

O usuário é questionado sobre sua altura, peso, ida-

de e tipo de corpo: mais busto, barriga ou quadril.
Após poucos cliques, surge um perfil de manequim
e o site sugere se o P, M ou G seria mais adequado
àquele cliente.

Em vez de simplesmente soltar a criatividade para

surpreender o cliente, algumas empresas recorrem
a agências de pesquisa para entender melhor os de-
sejos do público-alvo. Assim, fica mais fácil definir
que mecanismo precisa ser criado em seu site para
alavancar as vendas.

Estrategicamente falando, features Nice to Have

podem ser desenvolvidas e incluídas em etapas pos-
teriores do produto, depois de seu amadurecimento
e validação.

Com a interface definida, é preciso focar no que lhe

dará suporte: o back-end.

Back-end e as propriedades ACID

Fazer login ou navegar em um site por meio de seus
menus, filtros e links só é viável devido ao trabalho
feito nos “bastidores” do projeto, ou seja, no back-
-end. A união de um front-end, um banco de dados
e um servidor é o que possibilita o pleno funciona-
mento de qualquer página da internet.

34
Por isso, além da preocupação com as funcionalida-
des disponíveis ao cliente, a experiência de navega-
ção será altamente afetada conforme a qualidade
do que está por trás do site.

Fazendo uma analogia entre o desenvolvimento da

plataforma e-commerce e um prédio em construção,
o que corresponderia à etapa de fundação e estrutu-
ração de vigas de um edifício? É o Back-end. O Front-
end corresponderia ao acabamento, como pintura,
paisagismo, decoração e mecanismos úteis, que são
superficiais, como a caixa de correspondência dos
apartamentos.

Neste momento, focaremos o banco de dados, o

responsável por todo o processamento da loja vir-
tual, pois é ele que torna os sites dinâmicos. Toda
vez que alguém faz uma busca em um site, o banco
de dados encontra e apresenta o que foi solicitado.
Podemos dizer então que esse centro de informa-
ções é acessado de maneira indireta pelo usuário, a
partir de uma aplicação externa.

Cada vez que o usuário interage na loja virtual e gera

uma transação, esta última precisa ser assegurada
por um rol de quatro propriedades fundamentais, que
se denominam ACID.

ACID significa Atomicity, Consistency, Isolation e

Durability (em português: Atomicidade, Consistência,
Isolamento e Durabilidade); diz respeito a um con-
junto de propriedades fundamentais nas transações
de bancos de dados que garantem a integridade dos
dados mesmo em cenários de erro.

35
Silberschatz, Korth e Sudarshan (2010) informam o
significado de cada uma dessas propriedades:
● Atomicidade: em geral, as transações são com-
postas de várias declarações (comandos / opera-
ções). A atomicidade é a propriedade que garante
cada transação ser tratada como uma entidade única,
a qual deve ser executada por completo ou falhar
completamente. Dessa forma, todas as operações da
transação devem ser executadas com sucesso para
que a transação tenha sucesso. Se uma única ope-
ração que seja de o bloco da transação falhar, toda
a transação deverá ser cancelada – as transações
são aplicadas no “tudo ou nada”. Caso haja falha em
qualquer operação da transação, o banco de dados
retorna ao estado anterior ao início da transação.
Esse retorno chama-se estado de Rollback (“tran-
sação desfeita”). Caso a transação tenha sucesso,
o banco de dados é alterado permanentemente, em
um processo chamado Commit (“efetivação”).
● Consistência: permite assegurar que uma transa-
ção leve somente o banco de dados de um estado
válido a outro, mantendo a estabilidade do banco.
Os dados gravados devem sempre ser válidos, de
acordo com as regras definidas, e isso inclui qualquer
operação considerada, como triggers, constraints
(restrições), procedimentos armazenados ou ou-
tras que determinem a validade dos dados inseridos.
Dessa forma, evita-se a corrupção do banco de da-
dos, que pode ser causada por uma transação ilegal.
Por exemplo, é feita uma tentativa de inserir o registro
da venda de um perfume na tabela de vendas. No

36
entanto, o perfume é um item que não consta na
tabela de produtos da empresa. Assim, a transação
dessa venda falhará.
● Isolamento: é muito comum que as transações
sejam executadas de modo concorrente, ou seja, de
modo que várias tabelas sejam lidas ou alteradas por
vários usuários simultaneamente. Com a proprieda-
de do isolamento, a execução concorrente permite
deixar o banco de dados no mesmo estado em que
estaria caso as transações fossem executadas em
sequência. Por exemplo, imagine dois clientes ten-
tando comprar o último par de sapatos em estoque
simultaneamente. O primeiro a finalizar a compra
fará com que a transação do outro seja interrompida,
sofrendo rollback.
● Durabilidade: garante que a transação, uma vez
executada (efetivada), permaneça nesse estado mes-
mo que haja um problema grave no sistema, como
falta de energia elétrica no servidor. Para isso, as
transações finalizadas são gravadas em dispositivos
de memória permanente (não volátil), como discos
rígidos, de modo que os dados estejam sempre dis-
poníveis, mesmo que a instância do banco de dados
seja reiniciada.

Além das propriedades fundamentais menciona-

das, há outras três questões relacionadas ao banco
de dados que suporta o e-commerce e que temos
que considerar: Estrutura de Dados, Performance e
Segurança.

37
Em uma loja online convencional, provavelmente
teremos que apresentar as fotos dos produtos. Em
cenários mais complexos, mas atualmente comuns,
podemos ter que apresentar vídeos ou áudios, tal
qual é o caso das plataformas de streaming como
Netflix ou Spotify. É um comércio eletrônico de mí-
dias. Note que fotos, filmes e músicas são dados
não estruturados, o que pode demandar um banco de
dados (e profissionais) com características especiais,
como é o caso do Hadoop.

Da mesma forma, com relação à performance do

banco, é preciso escolher um mecanismo adequado.
Embora os procedimentos de tunning tragam melho-
rias, existem opções de appliances (hardware com
software embarcado) e bancos de dados fazendo
processamento in-memory, com vistas a extrair o
máximo do seu servidor e, com isso, oferecer inte-
rações adequadas ao usuário. Afinal, o desempenho
do site é crucial na estratégia de vendas.

Nesse tocante, relatórios mostram que, para cada

segundo de demora no tempo de carregamento ou
processamento de alguma operação no site, exis-
te uma redução de 7% nas conversões de venda
(CRYPTOID, 2019).

Quanto à segurança, as plataformas de dados do

mercado investem dia após dia em funcionalidades
para proteger tanto o cliente quanto a empresa.

38
 SAIBA MAIS
O Gartner é uma instituição de pesquisa e acon-
selhamento para líderes corporativos que divulga
relatórios comparando os bancos de dados de
mercado. Assim, podemos analisar vários requisi-
tos e, inclusive, saber quais são os mais seguros,
acompanhando sua evolução ano a ano. Saiba
mais consultando www.gartner.com

Não restrita ao que compete ao banco de dados, a

segurança da loja virtual também é atestada pelo pro-
tocolo HTTPS. Um navegador que sinaliza uma cone-
xão insegura pode assustar seus clientes e impedir
a compra. Se a plataforma de e-commerce já existe,
migrar para HTTPs pode ser um desafio, mesmo para
as grandes empresas de comércio eletrônico, mas é
algo que se precisa analisar.

Figura 6: Fonte: www.publicdomainpictures.net

39
Até o momento, falamos de plataformas e-commerce
proprietárias, ou seja, desenvolvidas pela Tecnologia
da Informação (TI) da própria empresa que venderá
o produto. Mas note que é possível implementar a
estratégia de e-commerce sem ter que começar do
zero, usando uma plataforma pronta que será apenas
adaptada e mantida pela área de TI.

Existem basicamente três possibilidades:

● Open Source: plataformas de código aberto são
gratuitas e, por isso, o investimento inicial de im-
plantá-las é baixo. Também costumam ter alto poder
de integração com plug-ins, APIs, entre outros. No
entanto, o maior risco é que não há certeza da evo-
lução do código e de como e com qual frequência
serão feitas as aplicações de melhorias, já que tudo
depende da dedicação da comunidade defensora
do código aberto.
● Plataformas alugadas: modelo mais comum hoje.
No aluguel de licença de uso, um sistema padrão é
desenvolvido pelo fornecedor da plataforma de e-
-commerce, que comercializa sua licença. Há diversas
opções no mercado com modelos de cobrança bem
diversificados, por exemplo, pageviews (número de
visitas nas páginas), volume de pedidos, percentual
de faturamento etc. Um ponto negativo da modalida-
de: pelo fato de o código-fonte ser fechado, há baixo
poder de personalização, o que limita a capacidade
de a empresa oferecer uma experiência inovadora e
muito diferente da concorrência.
● Comprar a plataforma: há muitas empresas ope-
rando como fábrica de software. Assim, a empresa

40
pode solicitar um projeto de acordo com sua neces-
sidade e adquirir a plataforma por um preço fixo. A
equipe de TI cuidará apenas da manutenção e adap-
tação do código, que se torna próprio, conforme for
necessário.

Manter uma estratégia de e-commerce envolve mui-

to mais do que o processo de desenvolvimento da
plataforma em si. Envolve as comunicações inter-
nas da empresa, as transações com fornecedores,
o marketing, a entrega, o atendimento, pagamento
etc. Algumas empresas já utilizam meios eletrônicos
em todos esses processos do entorno da loja virtual,
o chamado e-business.

41
E-BUSINESS
O e-business (acrônimo em inglês para electronic
business, ou negócios eletrônicos) é empregado em
sentido amplo para definir toda a estrutura das em-
presas que usam sistemas de informação eletrônicos
para facilitar os processos de negócio.

Observe que as vendas online são apenas uma

pequena fração do e-business. Segundo Neil Patel
(s. d.), é como se o e-commerce fosse a ponta do
iceberg, ficando visível na superfície do oceano, e
o e-business fosse todo o iceberg. Assim, todo e-
-commerce é um exemplo de e-business, mas nem
todo e-business é um e-commerce, pois não se limita
às vendas por meio da rede online.

Fazem parte do e-business, além do e-commerce:

● e-BI: vem de Business Intelligence (Inteligência de
Negócios) e envolve a coleta, organização e análise
de dados para gerar insights para o negócio.
● e-Procurement: sistema que facilita o contato
da empresa com seus fornecedores e vice-versa.
Com base em plataformas de e-Procurement, a or-
ganização pode otimizar e automatizar o processo
de compras, incluindo a avaliação de fornecedores,
preços e produtos.
● e-SCM: é o sistema que garante a administração
da cadeia de suprimentos de uma empresa no meio
online. Como funciona para melhorar a comunicação

42
entre a equipe responsável pela cadeia de suprimen-
tos, faz com que se integre com mais eficácia.
● e-ERP: quer dizer Enterprise Resource Planning
(Planejamento de Recursos da Empresa). Acrescida
da letra “e”, refere-se ao software que vai facilitar o
gerenciamento de operações diárias da empresa, o
que inclui desde as contas a pagar, fluxo de caixa e
inventário de estoque até o faturamento e as folhas
de pagamento.
● e-CRM: com um software de e-CRM, o atendi-
mento ao cliente pode ser personalizado a partir de
informações armazenadas sobre eles.

Por que fazer e-business? Essa pergunta foi respon-

dida pela agência de publicidade britânica Ogilvy
& Mather em 1997, quando criou uma campanha
para a IBM, associando o termo e-business às novas
oportunidades em negócios conectados. Fazer ne-
gócios usando meios eletrônicos é uma vantagem
mesmo para empresas que não têm loja virtual, pois
essa forma de operar torna a comunicação mais
rápida, reduz custos, aumenta a integração entre
áreas e processos, traz agilidade para a tomada de
decisão, além de aumentar o grau de transparência
da empresa.

REFLITA
Escolha uma empresa preexistente cuja ativida-
de principal não seja online. Imagine que tipos de
desafios ela pode enfrentar. A partir disso, esboce

43
uma estratégia organizacional com duas metas
bem definidas. Em seguida, defina se o e-commer-
ce faria sentido nesse cenário e de que outros pro-
cessos online a companhia poderia usufruir para
ser qualificada como fazendo e-business.

44
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, estudamos o que é estratégia e como
adotar uma quando se têm metas bem definidas.
Verificamos que, para a Tecnologia de Informação
lograr sucesso, é importante estar alinhada à estra-
tégia organizacional, contribuindo para o atingimento
de seus objetivos macro.

Abordamos uma possível estratégia tecnológica, a

instituição do e-commerce, e todos os demais proces-
sos em seu entorno que, se feitos também de forma
eletrônica, podem trazer uma série de benefícios que
se transformam em vantagem competitiva frente à
concorrência.

45
Referências Bibliográficas
& Consultadas
AQUA. Guia prático dos totens de autoatendimento
(Versão 2020). 20 ago. 2020. Disponível em: https://
www.aqua.com.br/blog/totens-de-autoatendimento.
Acesso em: 02 set. 2020.

BULGACOV, S. Manual de gestão empresarial. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2006 [Minha Biblioteca].

CRYPTOID. 5 problemas comuns nos sites de e-

-commerce que podem prejudicar o negócio. 25
jun. 2019. Disponível em: https://cryptoid.com.br/e-
-commerce-e-varejo/5-problemas-comuns-nos-sites-
-de-e-commerce-que-podem-prejudicar-o-negocio/.
Acesso em: 02 set. 2020.

HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic

alignment: Leveraging Information Technology for
transforming organizations. IBM Systems Journal,
v. 32, n. 1,1993/1999. p. 472-484. Disponível em: ht-
tps://pdfs.semanticscholar.org/e840/2b65103442e
2517982e5e3eb330f72886731.pdf. Acesso em: 22
set. 2020.

HORIGUTI, A. M.; DONADEL, J. Matemática comercial

e financeira e fundamentos de estatística. São Paulo:
Érica, 2014 [Minha Biblioteca].
KLUYVER, C. A.; PEARCE II, J. A. Estratégia: uma vi-
são executiva. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010 [Minha Biblioteca].

KOHN S. “eBay: como surgiu o primeiro site de leilões

da internet”. 13 jan. 2012. In: Olhar Digital. Disponível
em: https://olhardigital.com.br/noticia/ebay-como-
-surgiu-o-primeiro-site-de-leiloes-da-internet/23547/2/.
Acesso em: 03 set. 2020.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informa-

ções gerenciais. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010 [Minha Biblioteca].

LEONARDO. A história do comércio eletrônico. In:

VEGA SISTEMAS. 8 jun. 2018. Disponível em: http://
www.vegasistemas.com.br/a-historia-do-comercio-
-eletronico/. Acesso em: 01 set. 2020.

MARTINS, J. R.; BLECHER, N. O império das marcas:

como alavancar o maior patrimônio da economia
global. 2. ed. São Paulo: Negócio, 1997.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreen-

dedores: fundamentos da criação e da gestão de
novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006.

NEILPATEL. E-business: Entenda o Que é, Para Que

Serve e Suas Vantagens. [s. d.] Disponível em:
https://neilpatel.com/br/blog/e-business-o-que-e/.
Acesso em: 05 set. 2020.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as deci-
sões gerenciais na era da internet. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2004.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: con-

ceitos, metodologias e práticas. 34. ed. São Paulo:
Atlas, 2015 [Minha Biblioteca].

OLIVEIRA, F. B. Tecnologia da informação e comu-

nicação: a busca de uma visão ampla estruturada.
Vol. II. São Paulo: Pearson Prentice Hall/ FGV, 2007
[Biblioteca Virtual].

RUMELT, R. P. Estratégia boa, estratégia ruim. São

Paulo: Elsevier, 2011.

SAMANEZ, C. P. Matemática financeira: aplicações à

análise de investimentos. 5. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010 [Biblioteca Virtual].

SILBERSCHATZ, A.; KORTH, H. F.; SUDARSHAN,

S. Sistema de Banco de Dados. 3. ed. São Paulo:
Pearson, 2010.

TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informa-

ção para gestão: em busca do melhor desempe-
nho estratégico e operacional. 8. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2013 [Minha Biblioteca].