-' o;";d,ffi ;*; ;;'#'d; ffi il ;#ffi ,?"c.

ffiH
ruiw!! Admlnistroqdo de Empresos, Sdo Paulo, Set -Out./1992,
18.
pp 6-

FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO:

OS CAMINHO5 DA INDUSTRIA
EM BUSCA DO TEMPO PERDIDO
;i: PALAVRAS-CHAVE: ReestfuturaEdo da indistrin, organt-
! |homaz Wood, Jr.
Engenheiro Quimico pela UNICAMP, Mestrando em zaqdo do trebalho, mitodos de produEdo
Administraqao de Empresas da EAESP/FGV e
Prolissionai do Setor Fibras e Polimeros da Rhodia s A' ;i: ABSTRACT: At'ter the 70's, the american-euf1pean
suoremacu in the industrial world has been chalenged by the
laoan risins ,conomv lt is said that this fact is close linked
to' the prodiction mithods and work oryanizttion
dominant
RESUMO: dos anos setenta' a supremacta euro-
A parfir
'l' in the comlanies of iidustrialized westerrl countries This
ameicana no mundo industrial tem sido tlesaftada pela ues'
cente economin Liga-se este lato aos mltodos de
iaponesa.
vaon will inuestilate trce aspects olthe question: the ise and
'foil
dominante nas of the mass viduction the ''Fordist System': the birth
produgdo e i forma de organizsqdo do trabalho 'and -
caractherislics ofthe "Toyota System" and the emergmce
comoanhias dos pafses industrializados ocidentais Este tra-
the "Volao Sustem" .It is intended, at the md ot' the wo*'
bnlho inoestigarti ftrjs pontos da questdo: a ascmsdo e queda of
da produEdo em masm o " Sbtema Fordista" ; o nasctmen' lo produce a ?ineral uieu of the trunsformation Process and
to
-
as caracteisticas do "SistemaToyota" e o surgimento tlo
e the restntcturing ol industrv oaer this century'
" sistema Volao" . Pretende-se, ao final do trabalho ' ter pro-
d.uzido uma aisdo geral sobre o ptocesso de transformaqdo e ;ii KEY WOBDS: Restructuring of industry, work organ'
reestrutursgdo da indistria neste secLLIo. ization, nethods of Production.

Set"/Out. 1992
6 nevista de Administracao de Empresas Sao Paulo. 32(4): 6-18

A notLs la libertd € o titulo de um filme do
diretor franc€s Rend Clair.
A est6ria mostra dois comDanheiros de
fuga da prisio; um s6 deles bem-sucedido,
assinale-se que em detrimento do outro.
Eles sio os protagonistas de uma sdtira e
indfstria
- sociedade que reduz o ho-
mem a uma maqulna. -
O bem-sucedido na fuga, interpretado
por Raymond Cordy, sobe riipida e habil-
mente no mundo irdustrial, tomando-se
um importante empresiirio. O outro, Henri
Marchand, ap6s cumprir sua pena,
perambula inocentemente pela narrativa,
conservando o ar alegre e um desapego
sincero, tentando sempre aceitar o inespe-
rado.
O reencontro dos dois amigos, agora
habitando mundos diametralrnente opos-
tos, d6 inicio a uma reviravolta na est6ria.
Helri vai trabalhar na fiibrica de Raymond
e suas aqdes vao potencializar a recon-
versdo do amigo.
Na seqiiincia final, a fibrica um
quase personagem e enhegue por Rav-
- ruzaqoes sao, potanto, uma forma de as-
-
mond aos operiirios, que nao tCm outras
atividades que nao sejam pescar ou dis-
trair-se em jogos. Enquanto isso, a produ-
qao 6 feita por aut6matos.
Os dois amigos seguem seu caminho,
pela estrada, com uma trouxa de roupas
nas costas e cantarolando a cangio que dii
litulo ao filme.
O diretor usa o vasto complexo indus-
triai como moldura para umi critica bem
humorada aos processos desumaniza-
dores. Em ess€ncia, defendem-se, de ma-
neira por vezes ing€nua, mas sempre poe-
tica, os valores bdsicos do ser humano.
O filme 6 de 1931.
INTB0DUQAO: OS SISTEMAS GERENCIAIS
E SUAS IMAGEIIS
A partir da ddcada de setenta, a lide-
rarqa ildustrial atd entao incontestdvel dos
Estados Unidos e da Europa Ocidental
passou a ser desafiada pelo Japio.
Advoga-se que este fato estd estreita-
mente ligado ao declinio da forma de or-
ganizaqao do trabalho dominante nas em-
presas ocidentais.
O modelo de produqao fordista estaria,
por isso. ssrdo substituido na indistria
manufatureita em todo o mundo por no-
vo! conceitos e principios.
O1992, Revista de Administraqao de Empresas / EAESp / FGV, Seo pauto. Brasit.
-rq
F0BDISM2, T1Y)\SMO E II'OLWSMO..
Esie trabaiho abordar6 este tema a par-
tir de tr6s metdforas desenvolvidas por
Garet Morgan no livro Images of Organ-
ization.r Para criar um campo analitico,
estas metdforas serao contrapostas a trCs
diferentes sistemas gerenciais.
Assim, na primeha parte, serd descrita a
imagem da organ2aqAo como mequina e,
em seguida, abordado o tema da produqio
em massa a parfir do caso da Ford.
Na segunda parte a empresa analisada
serii a Toyota e a imagem escoihida, a da
organrzaqeo como organismo.
Na terceira parte, finalmente, serd to-
mada a metdfora do cdrebro e abordado o
caso da Volvo.
oRGANTZAQ0ES C0MO MAOUTNAS:
FORD E A PRODUQAO EM MASSA
As origens da organizaqio mecAnica ?
A palavra .organi?gqio vem do grego
organon, que signifjfa instrumento.*O_ rga-
sociaqdo lumana desiinada a viabilizar a
consecueao de obietivos predeterminados.
Mas este conceito perdeu forqa pr6tica
em algum ponto do desenvolvimento ca-
pitalista, quando as organizaqoes passa[m
a ser fins em si mesmas. Pode-se afirmar
que esta transformagao est6 de alguma
forma ligada ir mecanizagdo do trabalho e
suas conseqri€ncias,
Passamos. e-p_C!!1 de qln certo estegio
do processo de industria lizaqeo, a usar 1. MoRGAN. Gareth. /mages ol
mdquinas como meteforas para n6s mes- organtzarbn. Eeveiy Hills, Sage,
mos e a moldar o mundo de acordo com 1986. Alim das imagens ulilizadas
prircipios mecinicos. O_trabalho nas f6- n0 Prcsente trabalho, Moryan tam-
bricas passou.a exigir hordrios rigidos, b6m desenvolve as seguintes ima-
rotinas predefinidas, tarefas lepetitivas e gens pan oeanrzagoes: culfuras.
estreito controle. si$emas poiitcos. prsoes psiquicas,
lluxo e transioma€o e inslrumen-
A vida humana sofreu profunda trans-
los de dominacao.
formaqdo. A produgao manual deu lugar ir
produgdo em massa; a sociedade mral deu 2, idem, ibidem, cap.2, pp. 19.37,
Iugar A urbana e o hurnanismo cedeu ao
racionalismo. Todo o gist_ema de valores e 3. A hase onginal 6 de Kad Man:
crengas foi afetado. "...Tudo que era stilido 'fudo que i nlicodxnncham ar,
desmanchou no ar..."l ttdowe isf]gra&6ptotanfu, e os
Max Weber olgqryo-u o paralelo entre a homms seo finalnente lorytos a
mecanizagdo da indristria e a proliferaqao enlrcnht an sentdos nas sobnos
suas Bats @nd/4'i,es de vida e sua
das formas burocraticas de organizaqao.
rcbqeo Mrt oultgs homed.Citrdo
Segundo ele, du441gc!a rotiniza a ad-
gq_ni9!r4g6o c95no as mdquinas rotinizarn a
em SEBMAN, MaFhal. Iudo gua i
solib desrnndE no at . a avutun
produqio. da nodenidade. Seo Paulo,
Weber definiu a organizaqio burocrdti- $l ans, 1990, p.93.
 saE
.I'IE AFNGO
ca pgla €If,4se na Preciseo, velocidade,
clareza, regularidade. confiabilidade e
eficiencia atingidas atrav6s da criaqdo de
qma divisao rigida de tarefas, supervisSo
hierdrquica e regras e regulamentos deta-
lhados.
' organizaedes seo sistemas racionais que
As organizacdes burocrdticas seo capa-
zes de rotinizar e mecanizar cada aspecto
da vida humana, minando a capacidade de
uma aqao criadora.
A origem da Teoria Clissica da Admi-
nistraqao estii ligada i combina'q{b de
principios militares e de engenharia. O
gerenciamento, sob este prisma,6 visto
como um processo de planeiamento, orga-
nizagio, comando, coordenaqao e controle.
aaatrrrra!aaltatttllatt
Aitda hoje muitns ind strias, ou
mesmo Ltnidad.es ou departamentos
dentro de empresas, encontrnm na
administraqdo cientiftca Ltmn resposta
oarn os se s tlroblemas. Mas isto
pressupde condiQdes nmbientnis
estdaeis, produtos com poucas
mudanEns oo longo do tempo e
prez:isibilidade rlo fator humano.
aaatalrlrrrrraaaalttttr
O desenvolvimento conceitual foi mar-
t- .-. I
cado pelos trabalhos do.franc€s Fayol, do
americano \I,o_o1-gy e do ingl€s Urwick.
Eles interessaram-se pelos problemas
priiticos de gerenciamento e codificaram as
experiOncias de organizagdes de sucesso
para que servissem de exemplo.
-!_gt4gipios eomq unidade de comando,
divisAo detalhada do trabalho, definicdo
clara de responsabilidade, disciplina e
autoridade passaram a ser chaves para o
6xito das organi'agdes.
O respectivo projeto organizacional
considera a empresa como uma rede de
partes interdependentes, arranjadas numa
seqi.iOncia especifica, e apoiada em pontos
definidos de rigidez e resistCncia.
A modern2agdo dos conceitos originais
inclui dois pontos-chave:
i3 primeiro, uma [e]ribilizaqio do pnncipio
de centralizagio, visando a dotar as orga-
nizag6es de maiorcapacidade de ag6o em
4. MoFGAN, Gareh 0p cit, p. 20a. ambientes comDlexos:
8
. segundo, um maio3leconhecimento do
lado humano, ainda que o principio seia
o de adaptar o homem is necessidades da
organizaqao, e nao o contrSrio.
A id6ia central continua sendo que as
devern operar da forma mais eficiente
possivel.
Um engenheiro americano, dotado de
um car6ter obsessivo, que ganhou a repu-
tagdo de "inimigo do trabalho humano", 6
tido como o grande mentor do geren-
ciamento cientifico- Seu nome: Frederick
Taylor.t
Taylor desenvolveu uma sdrie de prin-
cipios praticos baseados na separaqao enfre
trabalho mental e fisico e na fragmentagio
?as tarefas. Estes principios sio aplicados
ate hoje tanto nas fdbricas como nos escri-
t6rios.
O efeito direto da aplicaqio desses
principios foi a configuraqao de uma nova
forga de trabalho marcada pela perda das
habilidades gen6ricas manuais e um au-
mento brutal da produtividade. Por outro
lado. passaram a surgir problemas cr6nicos
go4g 3rbsenteismo e elevado turnover.
A utilizaqAo desses principios marcou a
expansao industrial americana e foi uma
das suas chaves de sucesso durante muito
remPo.
Enfocar e administrar as organizagdes
como mdquinas significam fixar metas e
estabelecer formas de atingilas; organizar
tudo de forma racional, clara e eficiente;
deialhar todas as tarefas e, principalmen-
te, controlar, controlar, controlar..,
Ap6s dois seculos de industrializagio e
desenvolvimento capitalista, le_Ino9-estqs
valores jd interiorizados. Quando do seu
surgimento, o gerenciamento cientifico foi
visto como soluqao para todos os proble-
mas. Ainda hoje muitas industrias, ou
mesmo unidades ou departamentos dentro
..de empresas, encontram na adminisFaqao
cientifica uma r€sposta para os seus pro-
ble-r,r,r-as. Mas isto pressupde condiqdes
ambientais est6veis, produtos com poucas
mudangas ao longo do tempo e previs!
bilidade do fator humano.
Ocorre que a aceleragdo das nlgdAnces
qQgioculhrrais e econ6micas tem levado ao
desaparecimento dessas condigdes. Al6m
disso, as organizagdes orientadas pelo
enfoque gerencial mecaiicista tendem a

Serar um comportamento caracterizado
pela acefalia, falta de visao critica, apatia e
p-assividade. O foco do controle sobre as
partes inibe_o alrtocontIole_e o. co..ntrole
entre as partes, resultando num_baixo grau
qg ,envolvimento e responsabiiidade e
provocando nessas organizaqoes uma
fragihzagio diante do ambjente.
O rnecanicismo baseia-se na racio-
.nalidade funcional ou instrumental, que
indiiJ- ajuste aai pessoas ! funqoes'ao
mdtodo de trabalho ou a um proieto
organizacional predefinido. Umi racio-
nalidade substantiva, ao contrdrio, enco-
raiaria as pessoas a julgar e adequar seus
atos as situaq6es, incentivando a reflexdo e
aiuto-organizagdo.i
Uma outra limitaqeo das organizaqdes
mecanicistds reside no seu principio de
assumr uma racionalidade individual que,
associada a competitividade. leva a um
todo de efici0ncia duvidosa.
Por outro lado, a-mo-bil?aqdo das pes-
soas ao redor da organizaqAo, e nao o in_
verso, leva a uma limihqao da utilizaqdo
das capacidades humanas, com conse-
qr.iCncias negativas para a organizaqAo.
Concluindo, pode-se dizer que o anos de exDenencra_
enfoque mecanicista tornou-se muiio po-
pular por raz6es iustas. Ele foi, e ainda b, a
chave do sucesso de muitas organizaqdes.
Sga influAncia ultrapassou as fronteiras
culturais e ideol6gicas, afetando todo o
mundo. Nossa maneira de entender a rea-
lidade e nossos comportamentos ficaram
definitivamente marcados. Os principios
articulados por esta visao pliii.u- i l"-
tegrar os modelos de poder e controle
existentes.
Vivemos, entretanto, um novo periodo,
caracterizado pela aiteragdo acelerada do
ambiente. Tanto do ponto de vista do
rnercado de trabalho, quanto sob o aspec-
to organizaqao, a realidade 6 diferente
daqueia que gerou a visao mecanicista.
Henry Ford e a produgao em massa
Serd abordado, a seguir, o surgimento
do conceito de produqao e consumo
em massa, focaiizando a-indristria auto-
- aumentar a produtividade e diminuir os
mobiiistica.
Poucas como ela espelham tao bem os
processos de mudanqa ocorridos neste se-
culo.Sua-erroluqig,es!{dilrtamenteligada
ao desenvolvimento do pensamento ge-
-
F)RD\SM1. Tjy)nshto E voLvtsMo...
rencial e das escolas administrativas. Se
hoje este vinculo 6 menos evidente, nao 6
menos verdade que o seu estudo e a sua
anilise ainda podem fornecer valiosos
subsidios para compreensao dos fen6me-
nos organizacionais.
O inicio do ciclo de produqao capitalis-
ta caracterizou-se fu ndamentalmente pela
separaqdo do trabalhador dos meros de
produgio. Mas foi o surgimento das
grandes fiibricas e das linias continuas que
aceleraram as mudangas, alterando radi-
calmente os sistemas organizacionais.
-
Na indristria automo'ifistica, durante o
periodo de produq.io manual, as organi-
ze_q9_99
,9I4-m descentralizadas, ainda que
iocalizadas numa dnica cidade. O sistema
era coordenado diretamente pelo dono,
que tinha contato com todos os envolvidos;
clientes, operdrios, fomecedores etc.6
O yglume de prqdqgaq era baixo, o
proieto variava quase que de veiculo a
veiculo e as mdquinas-ferramenta eram de
q!9_ger4l,
A forqa de trabalho era altamente espe-
cializada e muitos empregados tendiam a
abrir sua pror:ria empresa apds alguns
Os custol de produeao eram altos.e nao
caiam com o aumento do volume. 56 os ri-
cos podiam comprar carros que, em geral,
eram pouco confidveis e de baixa quali_
dade.
No final do seculo XlX, a indristria esta-
va atingindo um patamar tecnol6gico e
economico, quardo Henry Ford introduziu
se"s conceitos de_produqAo, conseguindo
com rsto reduzrr dramahcamente custos e
melhorar substancialmente a qualidade.
O conceito-chave da produqdo em
massa nao € a id6ia de linha continua,
como muitos pensam, mas a completa e
consistente intercambiabildade de bartes,
e a simplicidade de montagem. Antes da
introduqao da linha continua, Ford j;i tinha
5. ljrna dis&sseo aorcfundada sc
reduzido o ciclo de tarefa de 574 para 2 bre esles conce 0s ser v'stit
Fde
minutos; a linha continua diminuiu este em GUERREIS0 RAMoS. Albedo.
nrlmero a metade. Modelos de homem e leona admr.
As mudangas implantadas permitiram nsltai\a. Revisle de AdnngtaqAo
reduzir o esforgo humano na montagem, Plblia. Ro de leneno. l&.2):3-12,
abr./jun. 1984.
custos proporcionalmente i eleva96o do
6. WoMACK. James P; JoNES,
volume produzido. Al€m disso, os carros
Daniel T. & R00S, Daniel. Ihe
Ford t-oram projetados para uma facilidade ndtine fiat dwged IE vot'd
de operagdo e manutenqao sem preceden- llota loque, Ra son Associated,
tes na indristria. 1990, c€p 2.
 -21
ilSE rnrco
Ford tambdm conseguiu reduzir drasti-
camente o temPo de PreParaqao das mii-
quinas fazendo com que elas executassem
uau tarefa pbr vez. AI€m disso,
^o"nu.
eLs eram colocadas em seqriEncia l6gica. O
6nico problema era a falta de flexibilidade.
Esta combinaqao de vantagens comPe-
titivas elevou a Ford ir condiqio de maior
indristria automobilistica do mundo e vir-
rualrnente sePultou a produqio manual'
Em contraste com o que ocoma-no sls-
terna de produg6o manual, o trabalhador
da iinha de montagem trnha aPenas uma
tareJa. Ele nio comandava comPonentes,
nao preparava ou reParava equrPamentos,
nem inspecionava a qualidade' Ele nem
mesmo entendia o que o seu vizinho fazia.
Para pensar em fudo i5to, planejar e con-
trolai as tarefas. surgiu a tigura do enge-
nheiro industrial.
rnaaatlaarlaaaaaaaaaall
IJm asPecto com7licndor do uso da
imngem tle orgnniznqdes como
orsanis)mos ri o presxLposto implicito
da t*ilizaqao de um modelo
tliscreto, no qual as espdcies e suas
ffimcteristicas sdo bem definidas '
As orgnnizaqdes, Por sua Llez,
tendem n ter caractertsticas com
t1 ar ia Qdo c o t7 t i||
trratlt!arraraaallllalr
N€ste novo sistema, o operdrio nao tinha
peiipectivas de carreira e tendia a uma
iesaiilitaqao total. Al6m disso, com o
tempo, a t!-Il4eflqie 4e sqPeresPecializaSao
e perda das habilidades gendricas passou
a itingir tamUerii os'demais niveis hieriir-
ouicos.
'- A Ford procurou verticalizar-se total-
mente, produzindo todos os comPonentes
denbo da pr6pria empresa. Isto sedeu Pela
necessidade de pegas com tolerAncias mais
esheitas e Prazos de entrega mais rigidos,
que os fornecedores, ainda num estagio
pre-produqao em massa, nio conseguiam
atender.
A conseqiidncia direta foi a introduqao
em lirga escala de um sistema de controle
altamente burocratizado, com seus Pro-
Elemas pr6prios e sem soiuqdes 6bvias
Depois de algum temPo, Ford estava
7. ldem. ibidem. p.39. apto a Produzir em massa Praticamente
10
tudo de que necessitava. Mas ele mesmo
nao hnha id6ia de como gerenciar. giobal-
Sr,elle 4 94P!9!9 9ql4._9-er cellralva.noo
todii as decisoes. Esta 6 uma das princi-
paidlai2es ilo declinio da emPresa nos
anos 30.
Foi Alfred Sloan, da General Motors:,
que resolveu o impasse que vitimou Ford.
Q!oa4 divisionalizou a empresa implan-
tando um rigido sistema de controle. Al6m
disso, criou uma linha de cinco modelos
biisicos de veiculos Para atender melhor o
mircado (a Ford tinha apenas o modelo T)
i criou funqoes na 6rea de finangas e
marketing. Desta maneira, ele conseguiu
estabelecer uma forma de conviv€ncia do
sistema de produqdo em massa com a ne-
cessidade de gerenctar uma organizacio
gitantesca e muliifacetada.
- Por d6cadas, o sistema criado por Ford
e aperfeiqoado por Sloan funcionou per-
feitamente e as emPresas americanas
dominaram o mercado de automciveis'
Mas, a partir de 1955, a tend€ncia comeqou
a,-seinverter. O modelo comegava a dar
sinais de esgotamento.
Na Europa. grandes fabricantes surgi-
ram aplicando os mesmos PrinciPios, mas
desenvolvendo veiculos mais adaptados is
condiq6es do continente' Paralelamente, a
forqa de trabalho tornou-se cada vez mais
reivindicativa em tomo de questdes como
L Lct, saldrios e iornadas de trabalho.
$ cnsg do Petr6leo dos anos 70 encon-
trou as indfstrias euroP€ias e amencana
num patamar de estagnaqao. A 4qcensao
de novos concorrentes, vindos do JaPao,
cglo.o*, d"fittitit umente em cheque o mo-
delo de produqSo em massa.
Estaria o declinio da indistria em geral,
e da americana em particular, ligado ao
paradigma taYlorista-fordista?
' Tavi-or publicou o seu liwo Principles ot'
Scieniific ittanagement em 191'l'. Seus prin-
cipios influenciaram rapidamente f6bricas,
escolas, Iares e at€ mesmo igrejas.
Quinze anos mais tarde, em 1926, Ford
publicou o artiSo "Mass Production". O
impacto dos conceitos relatados moldou as .
organizaqdes ao longo de d6cadas e a sua
influ€ncia atravessou fronteiras Seograifi-
cas e ideol6eicas.
Viirios peiquisadores agora se detCm no
estudo da mensulaqao do grau em que a
permanCncia deste Paradigma imPediu, ou
dificultou, a evoluqdo da indfstria oci-

dental e sua perda de competitividade re-
Iativa. Atrav6s desta andlise pretendem
construir planos para superar o impasse.
Parece 6bvio que a existencia do para-
digma ndo 6 suficiente para tudo explicar.
Questdes como a falta de polificas indus-
triais me!hor definidas e orientadas, o
declinio da qualidade da educaqio em
v6rios niveis, o fen6rneno do capitalismo
de papel e os movimentos sociais em geral
podem e devem ser considerados se qui-
sermos estabelecer um quadro referencial
mais amplo.s
Mas 6 igualmente verdade, e facilmen-
te observdvel, que os principios adminis-
trativos proprios deste-paradigma tendem
a se tornar anacronicos e impraticeveis
diante do quadro de mudangas que hoje
ocolrem. O que 6 importante notar 6 que
esta afirmaqao tende a ser vaiidada pela
prdtica, mas ainda n6o o € em toda a sua
amplitude. Isto equivale a dizer que parte
dos principios iayloristas-fordistas ainda
sio viilidos em muitas condiqdes especifi-
cas de empresas, meio ambiente, tecno-
logia, paises, etc.'
ORGANIZACOES COMO OFGANISMOS:
TOYOTA. ASCENSAO DA PRODUCAO
FLEXTVEL
A descoberta das necessidades or-
ganizacionais e dos imperativos do meio
ambienteto
No inicio do s6culo, a id€ia de que em-
pregados sao pessoas com necessidades
complexas, que precisam ser preenchidas,
para que possam ter uma nerformance
adequada no trabalho, ndo era nada 6bvia.
Elton Mavo foi um dos primeiros a co-
dificar as necessidades sociais no local de
rrabalho, a identificar a existencra e im-
pofiancia dos grupos informais e a eniocrr
o lado humano da organizagao.
Oufra contribuigio notdvel foi dada por
-humano Maslow.
Abrahan Ele conceituou o ser
como o.ganismo psicoi6gico que
procura satisfazer suas necessidades de
crescimento e desenvolvimento, rnotivado
por uma hierarquia de necessidades tisio-
l6gicas, sociais e psicol6gicas.
L "lZ,u-gfg e McGregor, por sua vez,
abordaram a questeo da integraqeo dos
individuos nas organizaqdes atravds de
fungdes mais enriquecedoras. Isto levaria a
E
maiores niveis de criatividade e inovaCao.
Surgiu dai a id6ia de Gerenciamento dos
Recursos Humanos, trazendo conceitos
como autonomia. autocontrole, envol-
vimento e reconhecimento.
Os membros do Instituto Tavistock. da . I .
Inglaterra, foram os iniciadores da Abor-
dagem Sociotdcnica, procurando traqar
uma correlagdo de interd€pendencia entre
as necessidades tEcnicas e humanas nas
organizagdes."
Outra contribuiqao, a Teoria dos Siste- i
mas, considera que as organizagoes s5o
sistemas abertos e devem encontrar uma
reiaqdo apropriada com o ambiente para
garantir sua sobrevivancia-
Dentro dessa visao, trCs questdes colo- :
cam-se para as organizagdes:
. Cnfase no ambiente, ai incluindo compe-
tidores, sindicatos, ciienies, governo, co-
munidade etc.;
. compreender-se como inter-relaqao de
subsistemas;
. estabelecer congm6ncias entre os dife-
rentes sistemas e subsistemas, num pro-
cesso conhnuo de identificagdo e corregdo
de disfunqdes.
8. Sobre a questeo da educaFo e
Ainda outra corrente dentro deste das :ilicas ioduslriais, ver
campo conceitual, a Teoria da Contingdn- THUI ..,v1, Leslerc. I/re zero sum.
cia, teve seus primeiros trabalhos desen- Nova iorque, Simon & Schusler,
1985. Sobre a que$ao do capfialis.
volvidos nas d6cadasde 50 e 50 por Burns
mo de papel, HEICH, Bobed B. A
e Staiker, correlacionando o ambiente e as
Naxine lrcntera anencma. Rio de
caracteristicas das organizag6es. e por joan Janeiro. Becord.1983.
Woodward, enfocando a questao do im-
pacto da tecnologia na estrutura. 9. Ver HoUNSHELL, oavid A. The
A modema teoria contingencial tem tido same od pflncipies n lhe n€tt
contribuiq6es dos trabalhos de Lawrence e manuiactuing. HaNad Eusiness
Lorsch. Eles enfocam essenciaimente a Sevis|y. Boslon. pp,54-61 , noy.i dec.
0 aulor consden que os ja.
necessidade de diferenciagAo das organi- 1988.
poneses, na Yenade, neo quebraEm
zagdes para fazer fuente aos diJerentes tipos
o paradigma oe Tayior e Ford. nas o
de mercado e o imperativo da flexibilidade.
levanm a um ouro nivelde relna-
Mintzberg, por sua vez, desenvolveu meflo. A segunoa Pade do lralalho
uma tipologia das organizaq6es na rehgao 0iscl.Jtrfa mars amplamente a ques'
com o meio ambiente. fara ele, a organi- 1ao,
zaqAo efetiva depende de uma s€rie de
inter-relaqdes entre eshutura, porte, idade, 10. MoRGAN. Garelh.0P cil., car.
tecnologia e as condigdes da indristria na 3, pp. 39-76.
qual ela opera.
'l 'l
. Vef JAoUES. Elliot. /rleryetlion
Num extremo, Mintzberg coloca a Bu-
et changenenl dans I enlreqnse.
rocracia Mecdnica, que s6 6 eficiente em
Pais,ounod,1972 eGABCIA' R. M.
ambientes estiiveis e executando tarefas Abodagem socro-tdcnica: uma d.
simples. No outro extremo, est1,a_adho,cm- pida aw]|lac4o. Revblade Adnnb'
cia. caoaz de sobreviver em ambientes tr4io de Eryesas^ ?fl3],:1 1'1, itrlJ
instaveis e executar tarefas complexas. A se|.1980.
11
 .lrls
llalE- rmco
forma de estrutura matricial 6 freqiien-
temente observada entre essas organiza-
qoes.
fu L 4__vg1o_9o!r!tgelgalisJa, a questao
que se coloca sio a identificaqio dqs. fato-
res de sucesso para a sobreviv€ncia num
ambiente dinAmico e a adequaqao prdtica
das caracteristicas organizacionais. O ob-
elivo 6 aproveitar as oportunidades €
vencer os desafios colocados pelo meio-
Uma critica que pode ser feit4i visdo
contingencialista e que ela supereqhma o
poder e flexibilidade das organizaqoes e
subestima o poder do meio ambi€nte.
Tomando emprestada a Teoria da Evo-
luqio de Darwin, a visao da Ecologia
Populacional diz que o ambiente 6 o iator
crifico na definrcdo de quais organizaqoes
tem sucesso e quais talham.
O cicio de variaqao, seleqeo, retenqao e
modificaqao das caracteristicas das esp€-
cies 6 entao visto como a chave oara a so-
brevivdncia. Este enJbque de alguma forma
complementa a visao contingencialista.
As duas teorias anteriores enfocam a
organiaqao e o ambiente como fen6menos
separados. A Ecologia OrgAnizacional, que
se pode considelar Como uma sintese,
' toma o ecossistema total, considerando a
evoluqao continua dos modelos de intera-
(io irnvolvendo os organismos e seu am-
biente.
\9!!e!n .pggtslrl8 cunnou a expressao
"sobreaiaAncia da adequagdo, ndo sobreuia€n-
cia do maf.s adequado '. OSganizagao e meio
estdo entaiados num mrldelo de cocriagdo,
onde um produz continuamente o outro.
Uma conseqiiCncia prdtica desse en-
f oque6*c.o"n_trap*o_r-,q;rrincipiodecompeti-
qdo ao de colaboragdo. No primeiro, o foco
esta na sobretitencia do mais apto. Mas a
atitude competitiva significa uma ameaqa
ir gerenciabilidade do mundo social- Ji no
segundo, o foco estd na sobreviv€ncia da
adaptaqeo. Isto leva ao aparecimento de
valores comuns e a solucao partilhada de
tl ;
ProDlemas. E o camrnno oas assocraqoes
profissionais, das joint-uentures e outros
tipos de aliangas.
Um aspecto complicador do uso da
imagem de organkagdes como organismos
6 o pressuposto implicito da utilizaqao de
um modelo discreto, no qual as espdcies e
12. WoMACK. James P: JoNES. suas caracteristicas sdo bem definidas. As
oaniel T. & R@S. oaniel. 0p cit organizaqdes, por sua vez, tendem a ter
cap 3. caracteristicas com variacio continua-
12
AJ6m disso, lrm_grga4is'l!9.r.ep_resenia uma
y5g9 g91a{.q$-ente concreta, enquanto
-e1a
que ag organizaqOes sdo fen6menos soci-
almente construidos.
'
Mas, vencidas essas dificuldades, pode- .
se dizer que essa visdo tem uma s6rie de
pontos posiiivo-s: permiie compriender as
relag6es entre ortanizaqio e meio; enfoca
a sobreviv€ncia como obietivo central; va-
l-ori2i a inovagdo e, finalmente, depreende
uma busca de harmonia entre estratdgia,
estrutura, tecnoiogia e as dimensoes hu-
manas.
Toyota - a ascensao de produqeo flexivell,
Seni abordado, a seguir, o sqgllento do
gqgcertqq_e pfqduCSo flexivel, mars uma vez
&!g!4e44Se inlr-istria automobilistica.
De uma certa forma, esta est6ria tem seu
inicio na anterior. Na primavera de 1950, o
jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu
uma visita de tres meses is instalacdes da
Ford em Detroit. Ap6s este periodo, ele
escreveu uma carta para a sede de sua
empresa, no Japdo, dizendo singelamente
acreditar que "haaia algumas possibilidades
de melhorar o sistema de produqdo"
.
De volta ao seu pais, Toyoda e o seu
especialista em produgao, Taiichi Ohno,
refletiram sobre o observado na Ford e
concluiram que a.produgdo em massa nio
poderia funcionar bem.no_ JapAo. Desta
queficou conhecido por
.,r,eqe{4q, nasceu o
:9!s_t_qq!A-Iq]',ata de ProQugao
- ou -P:9- -
{qqeq l!e;,i_v_q!. Junto com ele tamb6m
nasceu a mais eficiente empresa automo-
bilistica conhecida at€ hoie.
Na d€cada de .50, a fiibrica da Toyota era
localizada em Nagoya e sua forga de tra-
balho era composta essencialmente por
trabalhadores agricolas.
Ap6s o t6rmino da Segunda Guerra, a
Toyota estava rlgterminada a partir para a
produqAo em larga escala. Mas, para isso,
.. ela deveria encarar alguns problemas:
. o mercado domdstico era pequeno e exi-
gia uma gama muito grande de tipos de
produtos;
o a forga de trabalho local ndo se adapta-
ria ao conceito taylorista;
. a compra de tecnologia no exterior era
impossivel; e
. a possibilidade de exportaqoes era remo-

Para contomar parte das dficuldades, o
Ministerio da Inddsfria e Comercio ;aponds
|vll I lr propos uma sene de ptanos prote-
gendo o mercadb intemo e forgando a fu-
sdo das indristrias locais, dando assim
origem a trCs grandes grupos. A visao,.ob-
viamente-qqal!e.!9.-!r gA -pI a1A.
Trabalhando na reformulacSo da linha
de produgdo e premidos pelas limitag6es
ambientais, loygda e, Qhng desenvoive-
ram uma sdrie de inovagdes t6cnicas que
possibrlitavam uma dramitica reduqeo no
tempo-necessario para alteragdo dos equi-
pamentos de moldagem. Assim, 4qodifi-
calqe_s naq caracteristicas dos produtos
tornaram-se mais simples e rdpidas. Isso
levou a uma inesperada descoberta: -t-or-
!-o-g:!9 114!9 barqlo fabric4r pequenos lotes
de p€.qqg est44padas, diferentes entre si,
que enorrnes lotes homogenms.
As go499qr.i6ncias foram a redl!6o d_os
custos de inventerio e, mais importante, a
possibilidade quase instantAnea de obser-
yqq{g dosproblemas de qualidade, que
podiam ser rapiddmenie eliminados.
E claro que tudo is-t_o exigia a pfesenqa
,deoperarios bem treinados e motivados.
Cabe mencionar brevemente as condi-
g6es das relaqdes da Tovota com seus em-
pregados: apds a Segunda Cuerra, pres-
sionada pela depressdo, a Tovota demitiu
um quarto da sua forqa de trabalho, ge-
rando uma enorme crise. Esta atitude teve
duas eonseqriencias; o afastamento do
presidente da empresa e a construqeo de
um novo modelo de reiaqAo capital-fraba-
lho que acabou se tornando a f6rmula ja-
ponesa, com seus elementos caracteristicos
como emprego vitalicio, promoqdes por
crit6rios de anrigiidade e participa96o nos
Iucros.
Trabalhando com esta mAo-de-obra di-
ferenciada, Ohno realizou uma serie de
implementa(oes nas rdbricas. A pnmeira
foi agrupar os trabalhadores em torno de
um lider e dar-lhes responsabilidade sobre
uma s6rie de tarefas. Com o tempo, isto
passou a incluir conservagao da drea, pe-
quenos reparos e inspeqao da quaiidade.
Finalmente, quando os grupos estavam
funcionando bem, Dassaram a ser marca-
Cis encontros para discussdo de melhorias
nos processos de produqio.
Outra id6ia interessante de Ohno foi
pe.99r!ili!ar.a qualquer oper6.4o parar a li-
nha caso detectasse alcum Droblema. Isto
F0BD\SM). TjY)nwo E voLvtswo...
deveria evitar o procedimento, observado
.. E'\.
na ford, relacionado a detecqao de pro-
fjnal da linha, que ge-
,!,/ \.- t\ \
!lg14_?_q gp"f,eC no ir A\
rava grandes quantidades de refrabalho e l:.
aumentava os custos. E claro que, no ilicio, !r I
?-iijba parava a todo instante; mas com o
tempo, os problemas foram sendo corrigi-
dos e nao s6 a quantidade de defeitos caiu,
como a qualidade geral dos produtos me-
lhorou significativamente.
taaalltttrrtttllf t!at!a
Sob o aspecto distribuiqdo, os
iaponeses tamb&n inoaaram,
trnnsferindo para a rede de T,endas o
conceito de parceria utilizado com 0s
;ontcccdores c cortslnirdo.
com isso,
umn reLaqdo de lortgo termo.
ConseguitL-se, assim, integrar toda n
cndeia produtittn, nunt sistema
t'tmcionnl e rigil.
taataarttlaataattttaaaa
Um outro aspecto importante, equa-
cionado, foi o-_{q 3q.dq {q,s!lpn;4.g41os. A
montagem final de um veiculo responde
por apenas 1570 do trabalho total de pro-
dug5o. Os processos precedentes incluem
a montagem de aproximadamente 10.000
peqas em 100 contuntos principais. Coor-
denar e sincronizar este sistema 6 um de-
safio.
.A !o1d e a General Motors tentaram
integrar todas as eLapas num sistema lini-
co de comando burocrdtico. Al€m disso,
uma politica de vdrios fornecedores por
pega e escoiha por crit6rio de custo era
praticada. A questdo 6 como fazer com que
iodos os subsistemas funcionem eficiente-
-mente com baixo custo e alta quaiidade.
A Tovota respondeu a essa questao or-
ganizando seus fomecedores principals em
grupos funcionais que, por sua vez, ado-
tavam o mesmo critdr-io com os seus res-
pectivos subfornecedores formando, as-
sim, uma estrutura piramidal. $_19lagao
cliente-rornecedor era de parceria e visava
1o longo prazo.
Os fbrnecedores da Tovota eram com-
panhias independentes, reais centros de
lucro. Por outro lado, eram intimamente
envoividos no desenvolvimento dos pro-
dutos da emDresa
13
 flfi amco
O fluxo de componentes era coordena-
doErir base num^ sistema que ficou co-
I
lr
lbecldq soqrolgrl:a:4me' Esse sistema'
que opera com a reduqdo dos estoques rn-
rermediiirios. remove, Por isso, as segu-
rjnias, e obnga cada membro do processo
produtivo a anteciPar os Problemas e evl-
tar oue ocorTam.
Outros asPectos da organizagio, a en-
genharia e o desenvolvimento de Produ-
ios, tamb6m foram influenciados pelos
principios adotados na proddgao En-
quanto nas companhias de produgao em
massa o problema da complexidade t6c-
nica teve como resposta uma drvlsao mr-
nuciosa de especiaiidades, na IgY !q.9P-
tou-se pela formagao de grupos sob uma
lia".uneu forte, integrando as dreas de
processo, produto e engenharia industrial'
Tovoda e Ohno levaram mais de 20 anos
para implementar comPletamente essas
id€ias, mas g_rTPlcJo foi enorme., com
conseqii€ncias posiiivas para a produlivi-
dade, qualidade e velocidade de resPosta
is demandas do mercado.
O sistema flexivel da Toyota foi espe-
cialmente bem-sucedido em capitalizar as
necessidades do mercado consumidore se
idaptar is mudanqas tecnol6gicas.
Ao mesmo temPo que os veiculos foram
adquirindo maior complexidade, o mer-
cado foi exigindo maior confiabilidade e
maior oferta de modelos.
4.-TCyqta necessita hoje de quase
me-
tade do tempo e investimento de um pro-
dutor convencional para langar um novo
veiculo. Por outro lado, enquanio as fdbri-
cas da Ford e General Motors procuram
produzir um modelo Por Planta, as da
Toyota fazem dois ou trCs.
O tempo m€dio de Permanencia dos
modelos no mercado tamb6m 6 diferente:
os carros japoneses tdm um ciclo de vida
inferior i metade do ciclo de vida dos
carros americanos.
Sob o aspecto distribuiqdo, os iaponeses'
tambdm inovarhm' transferindo para a
rede de vendas o conceito de Parceria uti-
lizado com os fomecedores e construindo,
com isso, uma relagdo de longo terrno.
Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeia
produiiva, num sistema funcional e dgil.
'No fim dos anos-60, a Toyota jd traba-
13. SAKAI. Kuniyasu. Ihe ieudal
Ihava totalmente dentro do conceito de
woid ol japanese manuladunng.
Haryad Eugitess Berie|f. Boston
p3qdqgg flq{yql. Os outros fabricantes de
veiculos iaponeses tamb6m Passaram a
68{6):38-42+. novJdez. 195{.
't4
adotar os mesmos PrinciPios, embora nao
se possa falar que isso tenha ocorrido, ou
ocorra, de forma comPleta-
O mesmo fen6meno ocorrido com os
principios fordistas-tayloristas esta atora
ocorrendo com os PrinciPros toyotlstas'
Nos anos 80, o mundo estava no mesmo
plnio-ae ditusao da id€ia de produgdo
hexivel dos anos 20, em relagdo ir iddia de
Droducao em massa,
' Mas criar uma analogia desse tipo e
concluir que a infludncia dos dois concei-
tos sobre as organizaqoes tera grau seme-
lhante pode sei perigosamente simples' Q
proprio tovotismo talvez neo se reconheqa
quando aplicado fora das suas fronteiras
orieinais. Ao contrdrio, os transPlantes
geogrdficos parecem ievar a caminhos dI-
ier"nt"., ainda que mantenham alguns
orincipios originiis intactos.
' Ainda que nao se Possa duvidar dd
evolugao e do impacto causado Pelas mu-
danqas implantadas por Tovoda e Ohno,
tambdm nio 6 possivel dissocii-las do
quadro rnais amplo que as gerou e as sus-
tenla.
Por outro lado, um olhar mais critico
Dara este quadro talvez revele algumas
iutilezas j ftuqt..,erut corriqueiramente
ignoradas-
Kunivasu Sakairr, um emPresd rio
nipO"ico, ia"oga que g organizaqio pira-
midal, base dos grandes SruPos laPoneses.
suaidi esffeita semelhanqa com o mundo
ieudal. Para ele, a base da pirArnide, cons-
tituida por rnilhares de pequenas empresas
e emprigando a maior parte da mdo-de-
obra lxistente, faz o papel do servo, conti-
nuamente submetido a Pressoes Para re-
duqao de custos, tsabalhando com margens
de Iucro insuficientes e Praticamente im-
pedido de abandonar o seu cl6-
Sakai considera que comeqam a aParecer
raihaiiiiras ameaqadoras para a sobrevi-
'tCniiadesse
sisiema. As mais imPortantes
Jstiriam ligadas |-queda-.rglqtiva do pa-
drdo de devoqio dos empregados as em-
piesas. Uma mudanga sensivel dos pa-
irdes comportamentais e culturais, o
surqimento de novas atitudes e exPectati-
vi!"em relacao al vida e ao trabalho com-
plementariam um quadro potencialmente
pengoso.
^ Tilvez isso seia insuficiente para abalar
o sistema inaugurado pela Toyota, princi-
palmente se contraPosto aos sucessos i5

alcanqados e amplamente estudados e di-
vulgados.'{
Segundo uma visdo mais ampla, o
toJotismo, em essencia, ndo seria mais que
uma evoluqSo do fordismo.rt Este ponto de
vista encontra respaldo na andlise do seu
surgimento e equivale a dizer que o siste
ma estaria exposto as mesmas contradiqdes
b6sicas do seu antecessor. Sua vantagem
competitiva, na comparaqao com o fordis-
mo, seria uma maior adaptabilidade as
condiqdes ambientais. Mas mesmo esta
adaptabilidade talvez esteia se aproxi-
mando de um limite de ruptura.
O conjunto de fatores da dinAmica social
acabaria por catalisar as contradiqdes in-
ternas da pirAmide, minando-a por dentro.
Simultaneamente, este mesmo coniunto de
fatores atuaria sobre o meio, enfraquecen-
do a capacidade adaptativa e a flexibilida-
de do sistema.16
oRGANTZA9oES COMO CEREBROS - VOLVO:
O CAMINHO 9A FLEXIEILIDADE CRNNVA
0 rumo da auto.organizaQaolT
O modelo mecanicista enfocava a orsa-
nizaqao como um coniunto de partes li[a-
das por uma rede de comando e controle.
O modelo organicista/contingencialista
trouxe os conceitos de integraqSo ao am-
biente, estrutura matricial, flexibilidade e
motivaqao. Mas nenhum modelo ou siste-
ma supera o c6rebro como vetor de aCao
intelgente.
A seguir serdo abordadas duas imagens
do cdrebro como forma de estabelecer uma
ponte entre suas caracterlsticas e a aplica-
q6o dos principios decorrentes ao mundo
organizacional.
A primeira e a imagem da organizaqao
eeqlo qiltgqra de processamento de infor-
maqdes. A segunda e a da organizaqao
como sistema hologr6fico.
Segundo Simon, as organizaqdes nao sao
totalmente racionais, pois seus membros
t€m acesso a redes limitadas de intorma-
qao. Esta limitaqao d contomada pela cria-
gdo de pianos, nonnas e procedimentos,
que visam a simplificar a realidade
organizacionai. Enquanto que as organi-
zacoes de careter mecanicista possuem
sistemas decisrlrios rigidos, as organiza-
Sdes de carater organicista utilizam pro-
cessos mais flexiveis.
3
Existe, al6m disso, uma ligagdo enke a
capacidade de processamento e an6lise de
infornag6es, e o modelo organizacional
adotado.
Uma quest6o pertinente 6 a avaliaqao do
impacto da informatizaqao sobre a socie-
dade em geral e sobre as organizagoes em
particular. Tornar-se-5o as organizaqoes
mais inteligentes? Tudo dependerii da sua
capacidade de aprender.
laataallaaaalt!aaaaaaal
No projeto da planta de Uddeaalla, a
Volao combinou aspectos de produqao
manual com o auto Srau de
automa@o. Isto permitiu imensa
flexibilidade tanto de produto como de
processo, aldm de possibilitar uma
redttQdo da intensidade de cnpital.
tataaatttrta!attlttatat
Entao, a questao a ser colocada 6: como
um sistema pode ser protetado para
aprender como o c6rebro? A ciberndtica
enfoca esta questAo atravds do estudo da
informaqEo, comunica96o e controle. O
ponto central 6 a capacidade de auto-
regulaq6o.
Quatro principios foram desenvolvidos
a partir dos conceitos d,e single-loop 14. Um panorama reiativamenle alu-
(aprendizado) e double-loop (aprendizado alizado da indlslna allomobiiislica
no mundo e o avanp dcs iabricar-
do aprendizado). Sdo os seguintes:
les laponeses podem ser vrstos na
sdrie de rcponagens publi€das em
. capacidade de sentir ou monitorar o Business week. 3147\47Tt, at.
ambiente; 1990.
. relacionamento das informag6es colhidas
com normas predefinidas; 15. Para uma descng,o instumenlal
. deteccao das variaedes; detalhada do srslema de mntrcle e
. inicio da correqao. comando ", jaDonesa", ver KING.
Bob. Hcstrir Planning: ihe
develwneft arydt. EU A, Godi
Numa organizaqdo mecanicista, ou bu-
oPc,1989.
rocrdtica, a fragmentaqao do habalho e da
estrutura desencoraja a autonomia. Adicio- 16. Ver PoILEBT, Anna. The
nalmente, os sistemas de avaliagdo, re- 'llexible turn": fixatron oI iact? Wo*,
compensa e puniqao representam um em- EndoyfiE ard Smiery,AJthutt.
peciiho ao d.ouble-loop, ou ciclo de 43):281-316, ser 19€8. A autora
melhoria. discute o conceilo de lleribiliCade no
Certas aqoes podem, entretanto, levar ao conrcno mars ampb 0a economa,
como inienqeo entrc'liexibilidades"
desenvoivimento dessas caracteristicas.
na legislaeSo, poliloa, economra.
Por exemplo: encorajar posturas abertas,
esl6t4ia. pmdueao e estuttra do
novas visoes e riscos; evitar estruturas ri- mercado de t'abeho.
gidas; descenFalizar a tomada de decisao
e dai autonomia aos grupos ou departa- 17. MoFGAN, Garclh. 0p cil, cap.
mentos, 4,pp.t.109.
15
ME onoo
'18. GUERREIBo FAMoS. Albeno.
0p cit.
19.CLABK,T0M:M0RRlS. J. elalii,
lnaEnalive lbxibiw in prcdudian
engineeting: the volva uddevalla
p/ant Aposlrla divulgada no cuBo
The reestudunng oi industy and
wo oeanEaioo in lhe 90's. Sao
Paulo, EAESP/FGV. jul. 1991.
20. 0sdadossao reiercnlesa 1 986/
87. Ver JANNIC. Herve. Pehel
Gyllenhammar: un paton monlisle.
lExpansron 6/19lev. 1987. pp.
93 e 80URD0|S. Jaques'Henn.
Peher Gy leflhammar: vrce-rol et
employi. oynasleur 1 987. PP,4'9,
1987.
16
A visao da organizasao como sistema
hologrdfico pode ser descrita da seguirte
forma: no c6rebro, cada neurOnio € projetar sistemas capazes de auto-organi-
conectado a milhares de outros, num sis-
tema ao mesmo tempo especialista cada
componente tem funqoes especificas
- e
generatsta grande possibilidade
- de
-com
intercambiabi.lidade. O controle e elecuqao
nao sao centraiizados. O c6rtex, o cerebelo
e o mesencdfalo sao simuitaneamente in-
dependentes e intersubstitufveis€m ier-
mos de funqio. O grau de conectiiilade 6
alto, geralmente maior que o necessdrio
mais fundamental em momentos especifi-
cos. E esta redundAncia o vetor de flexibi
lidade que possibilita aq6es Probabilisiicas
e a capacidade de inovaqao.
Um proieto organizacional cotn essas
caracteristicas, que poderiamos chamar de
hologrdfico, deve adotar quatro prinoPios:
. fazer o todo em cada parte;
. criar conectividade e redunddncia;
. criar simultaneamente especializaqao e rern os principios fordistas e toyotistas,
generalizagio; e
. com um simples retorno a Produqao ma-
criar capacidade de auto organizacdo.
Sem a redunddncia, nio hd rel-lexao e
evoluqdo. Na prdtica, isto significa dotar de
funqoes extras cada parte operacional, e
impiica numa ociosidade de capacidades
em dados momentos. O grau de redun-
dancia 6 funqao da complexidade do meio
ambiente.
O gerenciamento deve se pautar Por
uma postura de maestro e criar condiqdes
para que o sistema se amolde. As especi-
ficaCdes e procedimentos devem ser os
minimos necessarios para que uma ativi-
dade ocorra. O obietivo 6 dotar a organi
Tggdo.' do mdximo de
flexibilidade e capa-
'O de inovaqdo.
cidade
iprendizad6 do aprendizado 6 um
ponto fundamental, pois evita que um . digoes da reestruturagao da indfstria.
excesso de flexibilidade leve ao caos. Per- Ooerando num mercado de trabalho
mite, igualmente. ao sistema, guiar-se em
relaqdo is normas e valores existentes.
Pode parecer que a organizagio holo'
griifica seja um sonho, mas as caracterish-
cas descritas podem ser observadas em
8$
muitas dreas, departamentos e at€ emPre-
sas inteiras, especialmente quando estas
operam num ambiente altamente comPe-
titivo e onde a inovacio € um fator-chave.
O desafio de proietar sistemas que te-
nham a capacidade de inovar 6 o desafio de
zaqao.
Visualizar a organizagdo como cdrebro,
ou holograma, Permite estabelecer uma
nova fronteira al6m da racionalidade ins-
trumental que Permeia as an6lises mats
comuns hoje praticadas e redirecionar a
agdo gerencial.ls
Volvo: o caminho da flexibilidade criativarq
Mais uma vez sera tomado um exemPio
da indristria automobilistica. Desta vez
ser6 uhlizado o produtor sueco Volvo.
Apesar do seu grande porte
- respon-
de oor 15% do Droduto nacional bruto e
12.57o das exporiaqdes suecas:o
- a Volvo
tem-se caracterizado por um_aito grau de
exp€rimentalismo.
Seus experimentos, se assim os podemos
denominar, chamam a atenqao Por desafia-
embora muitas vezes seiam confundidos
nual.
A introduqeo gradativa de inovagoes
tecnol6gicas e conceituais nas plantas de
Kalmar, i974, Torslanda , 1980 / 87, e
Uddevalla, 1989, representam um valioso
campo empirico para a andlise organi-
zacional.
Uddevalla, a mais nova planta, combina
neiitiridiae funcional na organizagao do
trabalho com um alto grau de automaqao
9 ia{qryf4tlqg4o. E tambdm um excelente
exemplo do conceito de produqao diver-
sificada de qualidade.
Sua estratdgia parece combinar os re-
quisitos e demandas do mercado, os as-
pectos tecnol6gicos, os imPerativos do di-
namico processo de transformaqao da or-
ganizaqSo do trabalho e as inst6veis con-
complexo, a Volvo adequou sua estrategia
a dois fatores fundamentais: a interna-
cionalizagdo da produqdo e- a democrati-
zllio da vida no trabaiho.
Uddevalla foi concebida e construida
leviido em consideraqao a presenga hu-
'niana.
O nivel de ruido 6 baixo, a ergo-
nomia estd presente em todos os detalhes
eoardrespirdvel.

Um armazdm de materiais, no centro da
f6bdca, alimenta seis oficinas de monta-
gem totalmente independentes. A capaci-
dade de produgdo 6 de 40.000 canos por
ano, para um fnico turno de trabalho.
4 p_l4n!a cornb4a centrali-aqao e auto-
mag4o do sistema de manuseio de materi-
eigf corn a utilizaqd-o de mdode-obra alta-
A.94te-.99peqalizq{a num sistema total-
mente informaii-ado e de tecrologia flexivei.
A organizaqao do Eabalho 6 baseada em
gn-rpos. Os operdrios foram transformados
de montadijres db paries em construtores
de veicuios. Assim, g3da grupo consegue
montar um carro completo num cicio de
ouas noras.
-Alias taxas d,e turioaer, absenteismo
cronico e utilizaqdo de mio-de-obra es-
trangeira sao de muito tempo marcas do
mercado de frabalho sueco. Desde a me-
tade dos anos 80, os jovens suecos passa-
ram a rejeitar empregos que refletissem
conceitos tavloristas. Isto estd ligado nio s6
aos constantes esforgos de reestruturaqao
do trabaiho como ao fato de a Su6cia ter o
mais alto indic€ de uso de rob6s entre todos
os paises industrializados.
Por outro lado, o pais tem uma longa
tradiqao socialdemocrata e os sindicatos
tem posiqao extremamente forte. Assirn, o
processo de inovag6es na Volvo tem sido
dirigido peiaempresa, mas com partici-
paqdo ou acordo dos sindicatos.
Nos a4os.10, o aumento da compet!
tividade dos produtores a nfvel mundial, a
necessidade de maior rrariedade de mo-
delos para atender o mercado e a crescen-
te pressdo da- mdo-de-obra potencializaram
a racionalizaqao da produgdo de veiculos
b{seadq em automa4So e flexibilidade.
lNos anos 80, estas tendCncias foram
acPntuadas g acrescidas de maiores exi-
gencras relacionadas a qualidade dos pro-
dgtos. A- rigidez e lirnitagdes das linhas de
mpntagem ficaram expostas.
.t,Na Volvo. o caminho em direqdo a au-
tohaqao e ao aumento da flexibilidade
oclrreu num cendrio de compromisso com
osfionceitos de gmpo aut6nomo de traba-
lhd e enriquecimento das fungdes.
{.Jddevalla situa-se numa resieo em
processo de declinio economico. 6 gover-
no.sueco ofereceu ajuda financeira i Volvo
para que sua nova planta fosse ali locaii-
zad.a.
O sindicato foi envolvido desde o inicio.
F)RDlStt1. l)Y)nSMO E v OLw$ln...
participando dos grupos de definiqdo e
proieio. De partida, foram estabelecidas
quatro condiqdes para a planta2r:
. a montagem deveria ser estacionaria;
. os ciclos de trabalho deveriam ter no
mdximo 20 minutos;
. as mdquinas ndo poderiam fixar o ritmo;
e
. a monta8em nao deveria exceder 60% do
tempo total de trabalho dos operdrios.
O proteto atendeu todos os pedidos do
sindicato exceto o riltimo. Uma observagdo
rmportante € que o gerenciamento da
Volvo se dividia, em relagSo ao projeto de
Uddevala, entre "inovadores" e "hadicio-
nalistas". Os sindicatos alterararam o ba-
lango em favor dos "inovadores". Esta
posiqao comprometeu-os ainda mais com
o sucesso do proieto.
taattratatrraataaraaraa
A orgnnizaqio do ftrturo talztez
estejn nindn mais pr6r.nna de lona
batda dt jnz:. ande a nusicn
resultn da nrcscla de lnnnonins
europeias com escalas a.fricaflas, o
maestro d sttbstitut'do pelo senso
comum e a pr1duqio d marcada peln
itnproaisnqdo i nd iaidtLnl t coletiua,
e pelo pra:er da execrrEdo.
ratataaattaaraaaaatalla
A planta iniciou suas operaqdes na pri-
mavera de 1988 e ficou totalmente
operacional, com cerca de mil empregados,
no final de 1989. Est6 dividida em tr€s
6reas: oficinas de materiais, oficinas de
montagem e predio administrativo.
'Todo o transporte de materiais 6 auto-
matizado. Em cada uma das seis oficinas
de montagem irabalham 80 a 100 oper6ri-
os divididos em grupos de oito a dez, sob
a supervisao de um rinico gerente. Cada
todos os elementos para mon-
-glgpo_-!em
tar tres veiculos simuitaneamente. As ta-
refas sdo distribuidas de acordo com as
competCncias, que 6eo constantemente
aperfeiqoadas. O planeiamento dos recur-
sos humanos € parte inte$ai da estrategia
de produqdo.
O objetivo da Volvo 6 proietar um tra- 21.CLARK, Tom:M0RRlS, J. etalii.
balho tao ergonomicamente perfeito, que 0p cil,, p.12.
17
 ffiE o
'oo
22. Vef GIJEFBEIFo RAMoS.
Albeno. A ncva cianca das organi-
zaqoes. cal' 4. FGV. 1989. p.7i.
Jrvesligafioo aque$ao da coiocacao
InaDroonada de concercs na
das0rganizac6es.c auiormenciona
o segwnle: Enbon adesioagaa
concelas Dossa coratiuJu un
valioso ... e legilina de lartulapa
teottca. pode mutto lacilrgnle de-
ienent numa calocageo inaDro-
3da ... Assin. na tentaliva de
leslaAl unconcel1. p1de-se esEl
inconenda nuna c ada nlelec-
tla/...'. Ao se utriizaras imagens de
miouira. oruanrsmo ou c€rebro
as orlalrEaao€s se esti snruia,lea-
mente. caando urna forma de ver e
de dlstorcer a realidaoe. Vaie o alef-
ia.
23. DHUCKER. Peter. Thecomifgoi
the few organizalron. Haryard
Suslress Eeylew. Boston. 68{6):45.
jan.lev. 1988.
53,
24. HoBSBAWM. Etic l.
Histaia
sasal da jazz. Seo Paulo. Paz e
Terra. 1989. Ver especialmente
pp.41-48:como reconhecer
18
tome os operArios mais saudiveis.
Al6m desses asDectos. existe toda uma
infra-estrutura de apoio. Cada grupo de
trabalho possui salas espagosas equipadas
com cozinha, banheiro, chuvei.ros e atd um
comDutador. A Dlanta d iluminada com luz
natuial e os amiientes sao extremamente
iimpos.
Antes de iniciar o trabaiho, cada novi:
operdrio passa por um Penodo de trelna-
mento de quatro meses seguidos Posterior-
mente de mais tres periodos de aperfeigo-
amento. Espera-se que, ao final de dezes-
seis meses, ele seja capaz de montar total-
mente um automovel.
Uma crraclensricJ interessante e que
15'; da mao-de-obra e feminina. o que e
causa e conseqr-i6ncra de vdrias alieraqoes
no sistema de produqio.
O objetivo de tudo isto 6, obviamente,
aumentar a produtividade, reduzir custos
e produzi-r com a mais alia qualidade.
A Volvo, esDeciaimente na Dlanta de
Uddevaila. combinou aspectos da produ-
.gdo manual com alto grau de automaqao,
Ilq pg.lqlliq !"C"4pu flexibilidade tanto de
produto quanto de processo. Comple-
mentarmente, a reprofissionalizaqao dos
oDerarios aiustou-se d necessidade de en-
frentar a demanda por produtos variados,
compehhvos e de alta qualidade.
A combinagio de alta tecnologia com
um criativo projeto sociotecnico tambdm
Te0ia
possibilitou uma redugao da intensidade
Ce
de capital.
neo Al6m de provar-se uma alternativa
economicamente vi6vel, Uddevalla provou
que isto 6 possivel de se aiingir atrav€s de
uma organizaqao flexivel e criativa.
CONCLUSAO
Na primeira parte do trabalho investi
pan
gou-se o que seriam organizaqdes tipo
mdquina. O exemplo da Ford foi abordado
para ilustr;r as razdes da ascensAo e que-
da deste modelo administrativo.
Em seguida, foi visto o modelo que tem
atraido as maiores atenqdes no momento:
o chamado sistema iapones de geren-
ciamento, representado pela Toyota. A
imagem da organizagAo como organismo
foi utilizada para ressaitar o grande trun-
fo do modelo, a adaptabilidade ao meio.
Ao final, algumas nuvens negras foram
o jaz. Iancadas sobre o futuro do sistema.
Finalmente, tratou-se do que parece ser
a mais avanqada tentativa de superar al-
tumas contradiqoes b6sicas da adaptagao
do homem ao ambiente de trabalho in-
dustrial. Para contraponto do caso da Vol-
vo utilizou-se a imagem do c6rebro.
A intenqao foi tentar encontrar uma li
nha evolutiva que cmzasse os tr6s "ismos"
Fordismo, Tovotismo e Volvismo e
-fornecesse uma visdo do processo- de
transformacao da indristria neste s6cuio,
apontando para a organizagao do futuro.r
Esre lemr, de como seria a organizaq;o
do fururo, rem estado presente no mercacio
editorial especializado em Iiteratura em-
presanal ha pelo menos duas decadas. Os
lanqamentos t€m se sucedido com razodvel
sucesso, de onde se conclui ser. com cer-
teza, um negocio rentdvel.
AIguns autores, entretanto, t€m se des-
tacado em meio ao turb hao de titulos por
apresentar visdes consistentes e sensiveis.
Num artigo publicado pela Harrsard
Business Reuiew13, por exemplo, Peter
Drucker fala da "uinda da noua organiza-
gdo" . EIe prevC estruturas mais simpies,
menor numero de niveis hierdrquicos,
utilizagao em larga escala da inJorm6tica,
alta tlexibilidade e uma nova organizaqao
do trabalho.
Como modelo organizaciontl. ele cita,
enke outros, o da orquestra sinfOnica. Uma
combinaqao de alta especializaqao indivi-
dual com coordenaqao e sincronismo
temperados por um caraFr artistico.
Em realidade, Drucker apenas capta al-
gumas tendencias id observdveis em em-
presas do presente. Utilizando os casos
analisados no decorrer Ceste trabalho,
poder-se'ia dizer que o futuro de Drucker
este a 70 anos do Fordismo, a 30 do
Toyotismo e a alguns meses do Volvismo.
Mas talvez o modelo de organizagdo do t
i
futuro esteia ainda mais pr6ximo de uma
banda de jazz. Uma forma musical surgida
no nosso s6culo, caracterizada pela uiili-
zaqio de escalas africanas com harmoruas
europ6ias, pela pequena ou quase nenhu-
ma importincia do maestro
- substituido
pela primazia do senso comum, pelo pe-
queno porte. pela produqao de uma musi-
ca marcada pela existencia de padrdes mas
com enorrne espaQo para a improvisaqio
individual e coletiva, pela valorizaqdo dos
mrisicos e, principalmente, pelo prazer da
execuqdo.'zr 3