Indíce

1. Introdução ........................................................................................................................... 2
2. Logística e Globalização .................................................................................................... 3
2.1 Origem......................................................................................................................... 3
2.2 Dinâmicas Socio Economicas ..................................................................................... 4
2.3 Indicadores do desempenho ........................................................................................ 6
2.3.1 Em principio do pensamento de Carvalho e Paladini (2005) .................................. 7
2.4 Cadeias Logísticas ....................................................................................................... 8
2.5 Riscos ........................................................................................................................ 10
3. Conclusão ......................................................................................................................... 11
4. Referencia bibliográfica ................................................................................................... 12

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 1. Introdução

Este presente trabalho propomo-nos discutir sobre Logística e Globalização circunscreve-se

na cadeira Gestão de Stock enquanto área da administração das empresas, cujo seu
desempenho reflecte imediatamente nos resultados comerciais e financeiros da empresa, cujo
objectivo de gestão envolve três decisões principais: quanto encomendar, quando
encomendar, e a quantidade de stock de segurança que se deve manter para que cada artigo
assegure um nível de serviço satisfatório para o cliente. No que tange ao tema atenente, para
melhor compreensão abordamos alguns aspectos fulcrais e imprescindíveis, nomeadamente:
logística e globalização, novos desafios do século XXI, indicadores de desempenho, cadeia
logística e riscos. Para a concretização e elaboração do trabalho utilizou-se pesquisa
bibliográfica porque foi pertinente recorrer a artigos, manuais que discutem sobre o tema em
análise.

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 2. Logística e Globalização

2.1 Origem
A palavra logística é de origem francesa do verbo loger, que significa alojar e teve sua
origem na Segunda Guerra Mundial, quando estava relacionada à movimentação e
coordenação de tropas, armamentos e munições para os locais necessários. Agia na
retaguarda, um sector estratégico, cuja finalidade consistia em fazer o planeamento militar,
que compunha o estudo do adversário pontos fortes e vulneráveis, a definição das frentes de
batalha, movimentação e deslocamento de tropas e equipamentos e programação das equipes
de apoio (Magee, 1977).

Na verdade o surgimento da logística não tem data definida. Sabe-se que algumas técnicas
foram usadas em campanhas de guerras. Por exemplo, as tropas de Alexandre, o Grande (310
a. C.), eram estrategicamente organizadas. Nada faltava aos soldados. Mantimentos,
munições, água, tudo era perfeitamente distribuído a todos os pontos da tropa.

Já Christopher (1997), tem um conceito mais amplo, ou até mais estratégico de logística. Para
ele, “a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenamento de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo de informações correlatas)
através da organização e seus canais de marketing de modo a poder maximizar a
lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.”

Slack, et al. (1996), consideram que:

A logística dá mais ênfase à distribuição física, tratando a manufactura como uma

“caixa preta” e separa a manufactura da gestão de materiais por considerar que a
gestão de materiais não se concentra na distribuição física dos produtos finais, mas
sim no planeamento e controle dos processos internos à empresa. Seja qual for o
conceito mais adequado, o facto é que a logística está se tornando um diferencial
competitivo, aliado a conceitos modernos de gestão (p. 20).

Para Porter (1992), “a logística tanto interna quanto externa é vital para a vantagem
competitiva, juntamente com as operações, o marketing e vendas e com os serviços (p. 51).”

Nesta senda, logística é o processo de execução eficiente de transporte e armazenamento de

matéria-prima ou mercadorias - desde o ponto de origem até o ponto de consumo. O seu
objectivo é atender aos requisitos do cliente de maneira oportuna e económica.

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A globalização é um fenómeno oriundo pós terceira revolução industrial, período esse
marcado pela evolução tecnológica, conhecida por possibilitar um aumento considerável na
tecnologia disponível para produção e certamente incentivada pelo sistema capitalista,
sustentava-se no desejo de uma maior abertura das economias, mas os resultados esbarraram
nas assimetrias entre os Estados e em um modelo voltado para as políticas industriais
nacionais (Porter. 1992, p. 53).

Nas palavras de Toffler (1999):

O termo Globalização (com o sentido que hoje conhecemos) seja relativamente

recente e só se torne recorrente já na última década do século xx (anos 90), a origem
do processo a que chamamos Globalização parece ser bastante mais remota. A
verdade é que já no século xix alguns intelectuais adoptaram o termo Globalização
para traduzir a ideia de que o processo de modernização implicava uma crescente
integração do mundo. Ao inserir o processo de Globalização na história podemos
descortinar contextos, tendências e acontecimentos que contribuíram para o que hoje
denominamos de Globalização, e tentar perceber o que é realmente novo e o que não
o é (p. 67).

2.2 Dinâmicas Socio Economicas

As principais dinâmicas socioeconómicas deste fenómeno podem e devem inscrever-se em
processos históricos, não constituindo, portanto, algo de completamente novo mas sim o
progressivo desenvolvimento de tendências anteriores.

O conceito de Globalização implica primeiro e acima de tudo um alongamento das

actividades sociais, políticas e económicas através fronteiras, de tal modo que
acontecimentos, decisões e actividades numa região do mundo podem ter significado para
indivíduos e actividades em regiões distintas do globo (Held, 1999, p. 65).

De acordo com Murteira (2003):

Podemos definir globalização como um processo que tem conduzido ao

condicionamento crescente das políticas económicas nacionais pela esfera
megaeconómica, ao mesmo tempo que se adensam as relações de interdependência,
dominação e dependência entre os actores internacionais e nacionais, incluindo os
próprios governos nacionais que procuram pôr em prática as suas estratégias no
mercado global (p. 33).

Face as conceitualizações dos autores acima, entende-se que, a globalização é um fenómeno

de integração das diversas regiões do globo por meio especialmente do desenvolvimento dos
transportes e das comunicações. Ela ocorreu em quatro grandes fases, caracterizadas pela
modernização das actividades produtivas, por meio das chamadas revoluções industriais.

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Em primeiro lugar, sabe-se que os mercados são heterogéneos e exigem adaptação local em
muitas categorias de produtos. Em segundo lugar, há a necessidade de um alto nível de
coordenação do fluxo logístico, sob pena da complexa logística das cadeias globais acarretar
custos mais elevados. Desta forma, situar logística no mercado global e organizá-la,
juntamente com a cadeia de suprimentos é, um factor crítico de sucesso. O gerenciamento de
uma rede de fluxos e informações globais, além de ser mais complexo, envolve algumas
considerações adicionais (Christopher, 1997).

Não só, as decisões de produzir em unidades locais ou centralizar a produção, o

gerenciamento do serviço ao cliente, o gerenciamento das informações logísticas e a
terceirização de operações são aspectos fundamentais no processo de globalização.
Obviamente, a ênfase dada a estes aspectos pode variar em função do mercado a ser atingido
e das características das indústrias.

De maneira geral, as decisões de localizar unidades produtivas em determinados lugares são

influenciadas directamente por alterações na demanda de bens e serviços e pelas mudanças na
oferta de insumos para a operação.

Para Slack, et al. (1996), “localização é a posição geográfica de uma operação relativamente
aos recursos, a outras operações ou clientes com os quais interage (p. 28).” Quanto ao
gerenciamento do serviço ao cliente.

Ao passo que Christopher (1997), “envolve a monitorização das necessidades de serviço e de

desempenho e se estende para todo o processo de execução do pedido desde o recebimento
até a entrega do produto”. Frente a esta constatação, vê-se a necessidade do gerenciamento
local, dentro das regras globais, tendo em vista as características e necessidades específicas
dos mercados locais.

Slack, et al. (1996), afirmam que:

O gerenciamento das informações logísticas, por sua vez, exige uma visibilidade
ampla, isto é, da cadeia total. É necessário enxergar por meio da rede de
fornecimento, dos clientes finais e compreender a demanda real para que o sistema
não dependa dos estoques. Um fluxo de informações adequado, coordena as
operações (fluxos complexos de materiais, peças, subconjuntos e produtos acabados)
para a obtenção de um serviço a baixo custo. Por outro lado, a terceirização é uma
tendência nas transacções internacionais, tanto nos materiais e componentes, como
nos serviços que antes eram fornecidos dentro da própria organização. Com
preocupação maior na cadeia de valor onde obtém vantagem os núcleos de
competência do negócio, a empresa tende a adquirir o restante externamente. (Pp.
29-30).

Esta tendência fica mais evidente na logística, onde o serviço de transporte, armazenagem e
controle de estoque são cada vez mais subcontratado de especialistas ou parceiros logísticos.
Actualmente, a globalização apresenta desafios para empresas multinacionais em termos de
investimento de capital e liderança. Abrir uma empresa em um novo país, especialmente um
país em desenvolvimento, requer um capital inicial considerável, a infra-estrutura necessária
pode não estar pronta.

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Nas palavras de Rosalem e Santos (2010), pelo lado económico, observa-se que a
globalização ocorre de forma acelerada e já alcança os mais distantes pontos da face da Terra.
A tecnologia moderna, principalmente no ramo das telecomunicações, coloca as organizações
económicas em contacto com pessoas de diferentes continentes, nações, comunidades e
lugarejos. Isso permite que muitas organizações aproveitem-se das assimetrias de
informações (desigualdades) para tirar proveitos ou, mesmo, impor seu domínio (p. 188).

Pelo lado social, observa-se que a globalização está ausente em algumas regiões e, por outro,
ela ocorre de forma lenta e sem muito interesse. Não se observa, por parte dos dirigentes
organizacionais, o mesmo interesse demonstrado pela globalização económica. O que ocorre
é a acção isolada de organizações, principalmente as não-governamentais, no sentido de
alertar para a questão. As tecnologias não são utilizadas de forma intensiva, para busca de
melhores condições de vida para as populações, como ocorre nas explorações económicas e
financeiras. Muitas lideranças e governantes fazem belos discursos sobre a questão, mas
apresentam poucas acções na busca de uma globalização social (Rosalem & Santos, 2010, p.
188).

Salientar que, cada vez mais é preciso uma economia social, de uma economia solidária, que
corresponda a outros critérios necessários à vida em sociedade e não somente aos resultados
económicos.

Hronec (1994), afirma que, Indicador de Desempenho é um número, percentagem ou

razão que mede um aspecto do desempenho com a finalidade de comparar essa
medida com metas preestabelecidas. Ao passo que um objectivo é uma descrição
clara de algo que se pretende alcançar ou obter, uma meta é um desafio auto imposto,
em termos de prazo e quantidade ou qualidade, com vistas a alcançar o objectivo
proposto.

2.3 Indicadores do desempenho

A Os indicadores de desempenho são ferramentas ligadas ao monitoramento e auxiliam no
desenvolvimento de qualquer empresa. Os indicadores acompanham o andamento da vida
organizacional e a função de mostrar se as estratégias funcionaram ou se há necessidade de
mudança de rumo e de planeamento. Os indicadores são dados concretos, mas podem
mostrar-se falsos se a informação que alimentou os dados não tiver sido constatada com a
realidade da empresa. Eles são resultados de dois ou mais factores que nos mostrarão como
andam as coisas na empresa (Hronec, 1994).

Podemos citar como exemplo um indicador da eficácia de vendas que pode ser a resultante do
número de propostas pelos pedidos realmente fechados ou a relação entre o número de
funcionários da loja pela vendas mensais.

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Pode parecer que todos usam estes indicadores, mas no mundo real a maioria das empresas
trabalham só por fluxo de caixa: se tem verba compra estoque, sem se dar conta de que é
necessário analisar informações de forma sistémica, para saber como e onde existem
possibilidades de melhorar os resultados.

Os indicadores de desempenho mostram os impactos gerados nas empresas, sendo que, para
Arthur Andersen (1999), estes podem ter aspecto quantitativo quanto aspecto qualitativo e
ainda aspecto comportamental. Com indicadores bem pensados, responsabilidades claras e
acompanhamentos sistémicos é possível gerenciar desde pessoas e seu desempenho, até os
resultados financeiros e a eficácia das estratégias e processos da empresa.

Os indicadores de desempenho são listados a partir dos Sistemas de Medição do Desempenho

que são importantíssimos para os gestores no processo de implementação de estratégias e
melhorias na empresa, do qual trataremos mais adiante. É por meio de feedback que pode-se
constatar resultados fornecidos pelo sistema. A quantidade de informação relevante e a
necessidade de agilidade são factores que exigem, muitas vezes, que se utilize um sistema
informatizado viabilizar a medição em empresas.

As organizações encaram o negócio de fora para dentro. Tem o propósito de entender o

cliente e alterar os processos do negócio para alinhá-los aos desejos do cliente. Como sinais
vitais de uma organização, as medidas de desempenho podem e devem ajudar a empresa a
atingir a vantagem competitiva (Hronec, 1994).

Indicadores de desempenho compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou

insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação
das partes interessadas.

A qualidade só pode ser obtida se for exercido rigoroso controle sobre todas as actividades
produtivas. Em particular, se for exigido dos recursos humanos da empresa pleno
atendimento a severas regras de comportamento e acção, ou seja, se o trabalho for
desenvolvido sob disciplina orientada por rígidos padrões (Carvalho & Paladini, 2005, p. 37).

2.3.1 Em principio do pensamento de Carvalho e Paladini (2005)

A Nas palavras de Carvalho e Paladini (2005), as necessidades de medição de desempenho
podem ser justificadas por inúmeros factores:

a) Estabelecer padrões de medidas para comparação;

b) Facilitar o entendimento de um bom desempenho;

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 c) Estabelecer padrões a fim de obter comparações;
d) Indicar onde devem ser feitas melhorias;
e) Induzir acções por parte dos funcionários da organização;
f) Demonstrar aos clientes e fornecedores as acções acertadas da empresa;
g) Mostrar o grau de utilização dos recursos produtivos;
h) Indicar tendências para que se possa fazer previsões.

Medidas de desempenho são sinais vitais da organização. Informa às pessoas o que estão
fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo de forma coerente. Indicador é o
parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação actual, ou seja, ele
indicará um problema.

As medidas de desempenho tornam-se, então, uma declaração da missão e das estratégias

empresariais. Dessa maneira, nenhum sistema de mediação de desempenho terá sucesso, se
não for capaz de demonstrar como as acções organizacionais estão alinhadas com os
objectivos da organização. Esse sistema não se refere somente a uma simples colecta de
dados associados a um objectivo. Ele deve funcionar como um sistema de alerta, que envolve
prevenção e identificação, objectivando sempre a satisfação dos clientes.

2.4 Cadeias Logísticas

A Simchi-Levi et al. (2003), sustentam que:

A cadeia logística consiste nos fornecedores, centros de fabricação, armazéns e

centros de distribuição, assim como matérias-primas, produtos no processo de
fabricação, e produtos finais que circulam entre as fábricas. Assim a gestão da cadeia
logística consiste numa série de aproximações utilizadas para integrar eficazmente
fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuída
nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo correcto, com o objectivo de
satisfazer o nível de serviço e diminuir os custos ao longo do sistema (p. 1).

A cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos físicos entre

empresas. Envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre as mesmas companhias.
A comunicação é um factor chave para a manutenção e gestão da cadeia logística. Os
membros da cadeia logística têm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as
operações da cadeia, pois são essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as
receitas (Fredendall et al., 2001, p. 4)

A cadeia logística interna é a parte da cadeia logística que ocorre no interior de uma
organização. Dada a organização de estruturas internacionais, multidivisionais, em muitos
negócios, é habitual a cadeia logística interna ter ligações espalhadas pelo mundo podendo,

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por isso, estas cadeias serem complexas. De modo a desenvolver e compreender a cadeia
logística interna, é necessário recorrer à gestão da cadeia logística (SCM). Por vezes, os
funcionários de uma dada divisão da empresa, vêem as outras divisões, da mesma empresa do
mesmo modo que vêem os consumidores ou os fornecedores, o que, por vezes, causa
conflitos entre as várias divisões de uma empresa. A utilização e desenvolvimento de mapas
de processo (cartas de fluxo) ajuda a melhor compreender a cadeia logística interna das
cadeias logística maiores. Este desenvolvimento é mais eficaz se forem utilizadas equipas
com elementos das várias divisões. De modo a facilitar o processo de mapeamento das
actividades, cada membro da equipa deve receber instruções acerca da convenção de
mapeamento a ser utilizada, bem como outras informações necessárias (Handfield, 2002,
Pp.48-49).

Cada membro da equipa deve registar cada passo da parte da cadeia logística que representa,
juntamente com informações de desempenho. Após todos os passos terem sido registados
pelos membros da equipa, as informações recolhidas são expostas numa reunião com todos os
membros, de modo a proceder à elaboração do mapa da cadeia de fornecimento interna. O
comprador definitivamente passa a ter total visualização de todo o processo.

Na visão de Hugos (2003):

A cadeia logística é composta por grupos básicos de participantes. É composta pelos

seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia logística simples. As cadeias
logísticas prolongadas contêm, os fornecedores dos fornecedores, ou os fornecedores
finais, no início da cadeia logística prolongada. Contém, também, os clientes dos
clientes, ou os clientes finais, no final da cadeia logística prolongada assim como
empresas que fornecem serviços a outras empresas da cadeia logística. Estas
fornecem serviços em logística, finanças, marketing e informações tecnológicas (p.
24).

Não só, existem empresas na cadeia logística que desempenham funções diferentes. Umas
empresas são produtores, distribuidores ou revendedores, outras empresas ou individuais, são
clientes (consumidores finais de um determinado produto). Suportando essas empresas
existem outras que lhes proporcionam os serviços necessários.

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 2.5 Riscos

Para Batalha(2012), “risco é a probabilidade de concretização do dano em função das

condições de utilização, exposição ou interacção do componente material do trabalho que
apresente perigo” (p. 13).

Neste contexto, risco é uma ameaça ou perigo de determinada ocorrência. Correr o risco é
estar sujeito a passar por um episódio arriscado, ou seja, um episódio temerário que pode
acarretar alguma consequência.

Ainda Batalha (2012), a identificação de perigos e avaliação de riscos é essencial para

garantir a segurança das empresas e de todos os seus colaboradores, pois a avaliação dos
riscos consiste na análise das situações indesejadas que são potencialmente danosas para a
saúde e segurança dos trabalhadores no seu local de trabalho decorrentes das circunstâncias
em que o perigo ocorre no trabalho (p. 14).

O autor acima citado, acrescenta que, a avaliação de riscos tem, assim, por objectivo a
implementação eficaz de medidas necessárias para proteger a segurança e a saúde dos
trabalhadores. Estas medidas podem ser na ordem da prevenção de riscos profissionais, da
informação e formação adequada dos trabalhadores e facultar aos trabalhadores a organização
e criação de meios para aplicar tais medidas necessárias.

Para se poder fazer a avaliação aos riscos a que os trabalhadores estão expostos, antes deve se
proceder a uma identificação de perigos existentes nos locais de trabalho de uma organização.

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 3. Conclusão
O termo Globalização é normalmente utilizado a propósito de um conjunto de transformações
socioeconómicas que vêm atravessando as sociedades contemporâneas em todos os cantos do
mundo. Tais transformações constituem um conjunto de novas realidades e problemas que
parecem implicar acrescidas dificuldades e novos desafios para os trabalhadores e a acção
sindical. Não só, Os desafios da logística sempre estiveram presentes em planeamentos
estratégicos do sector, na construção de novas ferramentas e soluções cada vez mais
tecnológicas. Afinal, é um sector que tem grande impacto no facturamento da empresa e,
devido ao volume de transacções, acaba mais susceptível a riscos, fraudes, perdas, etc.

A adopção dos indicadores de desempenho deve ser vista como uma das principais tarefas
administrativas já que é um instrumento essencial para a manutenção e melhoria da qualidade
do serviço, do produto e da vida na organização. Por isso, a cadeia logística consiste nos
fornecedores, centros de fabricação, armazéns e centros de distribuição, assim como
matérias-primas, produtos no processo de fabricação, e produtos finais que circulam entre as
fábricas. Finalmente, a gestão de riscos deve ser um processo contínuo e em constante
desenvolvimento aplicado à estratégia da organização e à implementação dessa mesma
estratégia. Envolve análise sistemática de todos os riscos inerentes às actividades passadas,
presentes e, em especial, futuras de uma organização.

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 4. Referencia bibliográfica

Arthur, A. (1999). Remuneração estratégica: uma vantagem competitiva. São Paulo: Atlas.
Batalha, A. (2012). Identificação de Perigos e Avaliação de Riscos. Lisboa, Portugal: IPS.
Carvalho, M. M.; & Paladini, E. P. (2005). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro, Brasil: Campus.
Christopher, M. (1997). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:
Pioneira.
Fredendall, L, D.; et al. (2001). Basics of supply chain management. Boca Raton, FL: CRC
Press.

Handfield, R, B; et al. (2002). Supply chain redesign: transforming supply chains into
integrated value systems. New Jersey: Financial Times Prentice Hall.
Held, D. (1999). Global Transformations: Politics, Economics and Culture. Cambridge,
Polity Press.
Hronec, S, M. (1994). Sinais Vitais. São Paulo, Brasil: Makron.
Hugos, M. (2003). Essentials of supply chain management. Nova Jersey: John Wiley and
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Magee, J, F. (1977). Logística industrial: análise e administração dos sistemas de
suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira.
Murteira, M. (2003). Globalização, pela invenção dum tempo global e solidário, Lisboa,
Quimera.
Porter, M, E. (1992). Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus.
Rosalem, V; & Santos, A, C. (2010). Globalização: desafios de século XXI. São Paulo,
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Simchi-Levi, D; et al. (2003). Designing and managing the supply chain: concepts,
strategies, and case studies. (2ª ed.) Nova Iorque: McGraw-Hill/Irwin.
Slack, N, et al. (1997). Administração da produção. São Paulo, Brasil: Atlas.
Toffler, A.(1999). A terceira onda. Rio de Janeiro, Brasil: Record.

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