Jensen Et Al 2016 Conceptualizing and Measuring Transformational and Transactional Leadership

757 AASXXX10.1177/0095399716667157Administração e SociedadeJensen et al.
artigo de pesquisa2016
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Artigo
Administração e Sociedade
2019, v. 51(1) 3–33
Conceituando e © O(s) Autor(es) 2016
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doi.org/10.1177/0095399716667157
DOI: 10.1177/0095399716667157
Transformacional e journals.sagepub.com/home/aas
Liderança transacional
,
Ulrich Thy Jensen1, Lotte Bøgh Andersen2,4
Louise Ladegaard Bro2, Anne Bøllingtoft2 ,
Tine Louise Mundbjerg Eriksen2 ,
Ann-Louise Holten3, Christian Bøtcher Jacobsen2 ,
Jacob Ladenburg4, Poul Aaes Nielsen5,
Heidi Houlberg Salomonsen6,
Niels Westergård-Nielsen7 e Allan Würtz2
Abstrato
As conceptualizações e medidas existentes de liderança transformacional e transacional
têm bases teóricas pouco claras, confundem a liderança e os seus efeitos, e não são
necessariamente adequadas para organizações públicas. A superação desses problemas é
necessária para testar como a liderança afeta o desempenho. Muitos estudiosos da
administração pública aplicam os conceitos, enfatizando a necessidade de garantir que os
conceitos sejam aplicáveis tanto em organizações públicas como privadas. O artigo
reconceitua a liderança transformacional e transacional e desenvolve e testa medidas
revisadas que podem ser empregadas em funcionários e líderes, são robustas em termos
de uso repetido pelos mesmos entrevistados e são aplicáveis tanto a organizações públicas
como privadas.
1Universidade Estadual do Arizona, AZ, EUA

2Universidade de Aarhus, Dinamarca
3Universidade de Copenhague, Dinamarca
4Instituto Dinamarquês de Pesquisa sobre Governo Local e Regional, Copenhague, Dinamarca
5Universidade do Sul da Dinamarca, Odense, Dinamarca
6Universidade de Aalborg, Dinamarca
7Copenhague Business School, Dinamarca
Autor correspondente:
Ulrich Thy Jensen, Universidade Estadual do Arizona, 411 N. Central Ave., Phoenix, AZ 85004, EUA.
E-mail: ulrichthy@gmail.com
4 Administração e Sociedade 51(1)
Palavras-chave
liderança transformacional, liderança transacional, validade de medição, organizações
públicas, organizações privadas
Introdução
A investigação da administração pública sugere frequentemente que melhorar a

liderança no sector público é uma chave para aumentar o desempenho organizacional
(Moynihan, Pandey, & Wright, 2012; Rainey, 2014; Van Wart, 2013). Boyne (2003)
conclui que as variáveis gerenciais são uma fonte mais forte de melhoria de desempenho
do que recursos, regulação, estrutura de mercado e organização, uma descoberta que
também é apoiada por outros estudos (Fernandez, 2005; Hassan & Hatmaker, 2015;
Moynihan & Ingraham, 2004; Contudo, para compreender todo o potencial da liderança
nas organizações públicas, precisamos de identificar estratégias de liderança
relevantes para este sector.
Existem várias indicações de que a liderança transformacional e transacional é relevante.

Em primeiro lugar, a liderança transformacional é a teoria de liderança mais pesquisada tanto
na literatura genérica sobre liderança (Judge & Piccolo, 2004) como na investigação em
administração pública (Vogel & Masal, 2015). Isto levanta a questão de saber se este grande
interesse também reflecte as melhores práticas de investigação.
Em segundo lugar, os conceitos de estratégias de liderança transformacional e
transacional foram, em vários estudos, relacionados ao bem-estar e ao desempenho
dos funcionários (Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Estudos recentes da
administração pública (por exemplo, Andersen & Pallesen, 2008; Bellé, 2014)
confirmaram que estas estratégias podem, de facto, aumentar o alcance dos objectivos
nas organizações públicas, mas a medida em que as estratégias afectam muitos
outros resultados relevantes permanece inexplorada. Terceiro, a proposição de que
estas duas estratégias de liderança deveriam ser mais eficazes em organizações
privadas foi contestada (por exemplo, Wright, Moynihan, & Pandey, 2012, p. 207;
Wright & Pandey, 2010). Isto torna particularmente relevante a revisão das
conceptualizações e medidas destas duas estratégias de liderança com o objectivo de
as aplicar em futuras pesquisas empíricas em ambos os sectores.
No entanto, a investigação genérica sobre liderança submeteu as estratégias de
liderança a uma crítica fundamental relativamente a problemas conceptuais e
metodológicos com a “teoria de liderança abrangente” geralmente aplicada e a sua
medida do Questionário de Liderança Multifactor (MLQ) (Van Knippenberg & Sitkin,
2013). Para defender e testar estas estratégias de liderança na investigação e prática
da administração pública, precisamos de abordar estes problemas fundamentais,
revendo a sua conceptualização e operacionalização. Enquanto respondemos às
questões problemáticas levantadas na liderança genérica
Jensen et al. 5
literatura em relação à atual conceituação e operacionalização da liderança

transformacional e transacional, revisamos os conceitos e medidas para adequá-los
às organizações públicas e privadas, permitindo comparações futuras entre
organizações com diferentes graus de publicidade: Os níveis de liderança
transformacional e transacional diferem entre organizações públicas e privadas, os
efeitos das estratégias de liderança são os mesmos e os mesmos fatores afetam o
uso da liderança nos dois tipos de organizações? A distinção entre organizações
públicas e privadas pode ser conceituada como publicidade financeira, publicidade
baseada no nível de autoridade política e/ou status de propriedade da organização
(Bozeman, 1987; Rainey & Bozeman, 2000), e os conceitos e medidas desenvolvidos
em este artigo deve ser aplicável a todas as combinações destas dimensões
importantes para permitir futuras comparações público-privadas.
Além disso, consideramos a aplicabilidade para diferentes fontes (classificações de líderes

e funcionários), em diferentes momentos/medidas repetidas e num estudo de intervenção.
Concentramo-nos exclusivamente nas construções e medidas de liderança transformacional
e transacional, permitindo contribuições posteriores para abordar as suas relações com os
resultados.
Após uma discussão mais detalhada das críticas à liderança transformacional e
transacional, apresentamos a nossa conceituação e operacionalização revisadas
desses dois tipos de estratégias de liderança. Segue-se uma descrição dos métodos
utilizados para testar a operacionalização, após a qual apresentamos os resultados
do teste. O artigo conclui com uma discussão sobre contribuições e limitações,
incluindo como nossa conceitualização e operacionalização revisadas atendem às
críticas.
Desdobrando a Crítica da Conceituação de

Liderança Transformacional e Transacional
A discussão da liderança transformacional e transacional na literatura genérica sobre
liderança baseia-se principalmente no trabalho de Burns (1978) e Bass (1985).
Liderança transformacional refere-se a direcionar e inspirar esforços individuais,
transformando (e motivando) os funcionários. Esta estratégia de liderança conceitua,
portanto, comportamentos que buscam satisfazer as necessidades de ordem superior
dos funcionários para envolvê-los no alcance dos objetivos organizacionais. A
liderança transacional baseia-se em transações de caráter pecuniário e não pecuniário
(Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Bass, 1985). Esta estratégia de
liderança refere-se a comportamentos em que o líder recompensa os colaboradores
pelo elevado esforço e/ou bom desempenho ou os sanciona se o seu esforço de
trabalho ou resultados forem insatisfatórios (Bass, 1985). Assim, estruturas de
incentivos são usadas para aumentar o cumprimento das metas organizacionais pelos funcionário
A liderança transformacional constitui os componentes ativos do que é referido como a

“teoria da liderança de longo alcance” (Antonakis, 2012), que também possui um
componente passivo, nomeadamente, a liderança laissez-faire definida como a ausência
de comportamento de liderança ativo.
A avaliação da teoria full-range é amplamente realizada com o MLQ (Van
Knippenberg & Sitkin, 2013), que mede a liderança transformacional em quatro
dimensões: (a) influência idealizada, também conhecida como carisma; (b) motivação
inspiradora; (c) consideração individualizada; e (d) estimulação intelectual. A liderança
transacional inclui três dimensões: (a) recompensa contingente, (b) gestão ativa por
exceção e (c) gestão passiva por exceção. Embora outros modelos tenham sido
propostos (Carless, Wearing, & Mann, 2000; Conger & Kanungo, 1987; Podsakoff,
MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990; Rafferty & Griffin, 2004; Shamir, House, & Arthur,
1993), o a teoria de alcance completo e seu MLQ é o ponto de referência mais
conhecido (Van Knippenberg & Sitkin, 2013).
Vozes críticas na investigação genérica sobre liderança expressaram preocupações

sobre a conceptualização da teoria de alcance total e da sua medida associada, MLQ.
Primeiro, a conceituação confunde as definições das estratégias de liderança com
seus efeitos (Judge & Piccolo, 2004; Van Knippenberg & Sitkin, 2013, Yukl, 1999). A
liderança transformacional tem sido predominantemente descrita pelos seus efeitos,
por exemplo, que os líderes transformacionais incutem orgulho e respeito, mudam a
motivação do interesse próprio para o interesse coletivo e inspiram e motivam o
desempenho além das expectativas (Bass, 1985; Jung & Avolio, 2000). Definir um
conceito em termos dos seus efeitos não é uma falha incomum, mas tem consequências
altamente indesejáveis. O problema mais importante é que impede uma análise rigorosa
da estratégia de liderança específica e dos seus efeitos (Van Knippenberg & Sitkin,
2013). Por exemplo, se a liderança transformacional, por definição, motiva os
funcionários, não podemos investigar a associação entre liderança e motivação dos
funcionários, porque a variável dependente torna-se uma parte definidora da variável
independente. Portanto, se não for encontrada nenhuma associação entre liderança e
motivação dos funcionários, a liderança – por definição – não é transformacional nesta
compreensão do conceito. Em segundo lugar, as dimensões da liderança
transformacional e transacional não são exaustivamente teorizadas (Van Knippenberg
& Sitkin, 2013). A teoria abrangente não responde, por exemplo, por que existem quatro
dimensões de liderança transformacional, como elas diferem e se relacionam, e qual é
o seu fator unificador comum. Além disso, a teoria abrangente não distingue entre
recompensas transacionais pecuniárias e não pecuniárias, embora a investigação em
psicologia social (por exemplo, Deci, Koestner, & Ryan, 1999) tenha demonstrado de
forma convincente que estes tipos de recompensa têm efeitos completamente
diferentes. Terceiro, e na sequência da falta de
Jensen et al. 7
distinção entre recompensas transacionais pecuniárias e não pecuniárias, a teoria de

alcance total não sugere condições limite para sua aplicação.
Argumentamos que a aplicabilidade a organizações públicas e privadas exige que os
conceitos e medidas de liderança sejam discutidos em relação à síntese de
propriedade, financiamento e controle de Bozeman (1987) acima mencionada em um
modelo dimensional de publicidade. Boyne (2002), por exemplo, identifica cinco
estudos que comparam os valores gerenciais de líderes em organizações com
diferentes níveis de publicidade (propriedade e medidas de financiamento), e conclui
que os gestores públicos são menos materialistas do que os seus homólogos do setor
privado. Se estudos futuros forem capazes de analisar se isto leva a diferenças
comportamentais, devemos desenvolver medidas de liderança que sejam aplicáveis
em ambos os tipos de organizações. A este respeito, a distinção entre recompensas
pecuniárias e não pecuniárias poderia ser uma grande vantagem para futuras
comparações público-privadas.
Estas importantes deficiências teóricas e metodológicas enfatizam que é essencial
rever a conceptualização e medição da liderança transformacional e transacional.
Pretendemos fazê-lo separando os conceitos de liderança dos seus resultados
esperados, construindo dimensões significativas e garantindo a aplicabilidade em
organizações públicas e privadas. Na secção “Conclusão”, avaliamos a nossa
reconceptualização e reoperacionalização da liderança transformacional e transacional
em relação a estes três problemas na literatura existente.
Liderança Transformacional: Trabalhando em Direção

Compartilhando a Visão
Conceituando Liderança Transformacional

Ao conceituar a liderança transformacional, é importante identificar os comportamentos
centrais dessa estratégia de liderança específica. A conceituação multidimensional
existente na teoria full-range não especifica esses comportamentos centrais de
liderança, sua relevância e combinação para formar uma liderança transformacional,
e os critérios de inclusão e exclusão para as dimensões não são claros (ver Van
Knippenberg & Sitkin, 2013). , para uma discussão aprofundada deste problema): Por
que deveriam, por exemplo, a influência idealizada e a motivação inspiradora serem
vistas como duas dimensões separadas, embora estejam altamente correlacionadas
empiricamente? A sobreposição conceitual e a correlação empírica questionam toda
a multidimensionalidade da liderança transformacional.
Argumentamos que o aspecto teórico distintivo da liderança transformacional é a
intenção do líder de ativar as necessidades de ordem superior dos funcionários. A
este respeito, a principal ambição dos líderes transformacionais é induzir os funcionários a
transcendem o seu próprio interesse em prol da organização (Antonakis et al., 2003; Bass,
1990; Podsakoff et al., 1990; Wright et al., 2012; Wright & Pandey, 2010). Argumentamos,
portanto, que o conceito de liderança transformacional deve capturar o esforço sistemático
dos líderes para transformar os funcionários para partilharem os objectivos organizacionais
porque são desejáveis em si mesmos. Os líderes transformacionais podem não ter sucesso
na transformação dos colaboradores, mas os comportamentos de liderança transformacional
são caracterizados por uma ambição de promover uma compreensão partilhada entre os
colaboradores sobre como a organização deve contribuir para o que é visto como resultados
desejáveis. Mais uma vez, isto não implica que os funcionários dos líderes transformacionais
partilhem necessariamente os objectivos organizacionais ou transcendam os seus interesses
próprios (porque estes são efeitos e não partes constituintes da própria estratégia de
liderança), mas clarifica a base teórica para argumentar por que alguns comportamentos de
liderança deveriam ser agrupados e denominados transformacionais. Argumentamos que
três comportamentos são relevantes: as tentativas do líder de (a) formular os objetivos
organizacionais como um futuro desejável (uma visão), (b) compartilhar esse entendimento
com os funcionários e (c) sustentar a visão no longo prazo. Este conjunto de comportamentos,
ou seja, comportamentos que visam desenvolver, partilhar e sustentar uma visão
organizacional, é teoricamente visto como partes lógicas de um mesmo conceito latente que
captura os esforços para fazer com que os funcionários partilhem os objetivos organizacionais
e transcendam o seu próprio interesse. Espera-se que os líderes considerem todos os três
comportamentos necessários para que os funcionários alcancem as metas organizacionais
por meio da transcendência do interesse próprio. A seguir explicamos com mais detalhes
por que cada comportamento deve ser caracterizado como transformacional.
O primeiro elemento comportamental diz respeito à tentativa do líder de esclarecer a visão
da organização. É caracterizado como um comportamento transformacional, porque se
espera que os líderes vejam a existência de uma visão clara como um importante impulsionador
da ação altruísta dos funcionários. Evidências científicas sugerem que isso pode estar correto
(Latham & Yukl, 1975; Locke & Latham, 2002; Wright, 2007), mas o principal argumento
teórico ainda é que os líderes esperam que o desenvolvimento de uma visão clara para a
organização seja necessário quando pretendem fazer com que os funcionários atinjam as
metas organizacionais por outras razões que não o interesse próprio. Trata-se de concretizar
a visão organizacional, tentando assim criar uma visão apelativa e vista como desejável pelos
colaboradores.
O segundo elemento comportamental são as tentativas de compartilhar a visão com os
funcionários que, em última análise, devem executá-la. Ao tentarem partilhar a visão, os
líderes com uma estratégia de liderança transformacional tentam estabelecer uma
compreensão clara da relação entre as ações e os objetivos refletidos na visão. Mais uma
vez, o argumento principal é que os líderes verão estes esforços de partilha como necessários
para fazer com que os funcionários queiram contribuir para a realização da visão, e a
importância de tal dar sentido para informar e restringir as ações dos funcionários foi
demonstrada na psicologia organizacional.
Jensen et al. 9
pesquisa (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005). A pesquisa em administração pública

conectou a conscientização da visão à motivação dos funcionários (Paarlberg & Perry,
2007), e os comportamentos de compartilhamento da visão podem ser vistos como
tentativas de articular a direção que a organização está tomando e explicar como o dia-
a-dia está acontecendo. as atividades e ações diárias dos funcionários apoiam o alcance
das metas e da visão (Paarlberg & Lavigna, 2010; Paarlberg & Perry, 2007). Como tal,
classificamo-los como comportamento de liderança transformacional.
O terceiro elemento comportamental na nossa conceptualização de liderança
transformacional são as ações destinadas a sustentar uma visão partilhada a curto e
longo prazo. Espera-se que os líderes vejam tais ações como tendo potencial para
facilitar a aceitação duradoura e a colaboração para alcançar a visão. Ao enfatizar
continuamente como o trabalho dos funcionários contribui para a organização e para a
sua visão, os líderes podem fazer um esforço para reforçar as percepções dos
funcionários sobre o significado da tarefa e a energia para prosseguir determinadas
ações, tanto a curto como a longo prazo (Wright et al. , 2012), e isso o torna parte
integrante do conceito de liderança transformacional.
A literatura genérica sobre liderança enfatiza a visão como um elemento central da
liderança transformacional (Van Knippenberg & Sitkin, 2013), e isto se aplica tanto a
organizações públicas como privadas. Quando os líderes partilham a visão, espera-se
que a mensagem estabeleça um sentido partilhado de propósito e dê a vários
colaboradores a mesma compreensão do propósito do trabalho (Carton, Murphy, &
Clark, 2014). Este entendimento partilhado pode potencialmente alterar as percepções
dos funcionários sobre as prioridades dos objectivos e incentivá-los a dedicar esforços
à visão (Wright et al., 2012, p. 207). Todos os tipos de líderes podem enfrentar condições
que tornam fundamental desenvolver, partilhar e sustentar uma visão.
Organizações com um alto nível de controle político podem ter objetivos múltiplos,
ambíguos e potencialmente conflitantes, e muitas vezes enfrentam expectativas
conflitantes e o envolvimento de muitas partes interessadas diferentes. Um
comportamento de liderança focado em visões pode dar a este tipo de organização uma
direção coerente. Se as organizações têm propriedade pública, os políticos são os
dirigentes finais e todos os grupos sociais são partes interessadas legítimas. Isto pode
tornar mais difícil – mas também mais importante – para os gestores públicos orientar
através de estratégias de liderança com foco na visão organizacional. As considerações
de financiamento também podem tornar o elemento visionário da liderança relevante
para organizações públicas e privadas. Em organizações com elevados níveis de
financiamento público, o líder deve ser capaz de alinhar a visão organizacional com as
exigências do organismo patrocinador, enquanto as novas condições de mercado no
sector privado podem exigir uma forte ênfase na visão para fazer com que as
organizações se adaptem a um contexto alterado. . O último cenário pode ser
exemplificado pelo memorando de plataforma do líder da Nokia, Stephen Elop, onde
ele instou a empresa a mudar para poder competir com o iPhone (Alcacer, Khanna, & Snively,
2014). Com base nestes argumentos, a nossa conceptualização revista de liderança

transformacional centra-se nos esforços dos líderes para estabelecer uma visão forte, e
esta conceptualização é relevante tanto para os líderes privados como para os públicos.
Em suma, definimos teoricamente liderança transformacional como comportamentos
que procuram desenvolver, partilhar e sustentar uma visão, e a principal razão teórica
para categorizar estes comportamentos como transformacionais é que vemos a intenção
por trás destes comportamentos como tentativas de encorajar os funcionários a
transcender seu próprio interesse e alcançar os objetivos organizacionais. Embora
existam três tipos de comportamento transformacional, argumentamos que eles estão
interligados no sentido de que todos refletem a mesma ambição latente de transformar
os funcionários para compartilhar e agir de acordo com a visão e que os comportamentos
só são teoricamente significativos se usados em conjunto. .
Operacionalizando Liderança Transformacional

Uma das principais críticas à liderança transformacional é, como mencionado, que ela
confunde conceitualmente as ações de liderança e seus efeitos (Van Knippenberg &
Sitkin, 2013, p. 43), e este problema conceitual leva a um problema de operacionalização
onde os efeitos da liderança são medidos em vez de do que o comportamento de
liderança. Van Knippenberg e Sitkin (2013) argumentam assim que “os problemas de
definição têm paralelos em problemas de medição” (p. 40). Isto ameaça a validade dos
muitos estudos de efeitos baseados nestas medidas. Ao abordar esta questão, baseamos
a nossa operacionalização numa revisão da literatura para identificar itens que reflitam
claramente as ações de um líder para desenvolver, partilhar e sustentar uma visão. Na
literatura genérica de gestão, nos baseamos na inspiração de Podsakoff et al. (1990);
MacKenzie, Podsakoff e Rich (2001); e House (1998), e na literatura sobre administração
pública, focamos em Moynihan et al. (2012). Sete itens foram selecionados e
cuidadosamente reformulados para focar nos comportamentos dos líderes, a fim de
evitar confusão entre ações de liderança e efeitos de liderança. A redação pode ser vista
na Tabela 1, enquanto a Tabela A-1 no apêndice on-line explica o link para itens
existentes da literatura (visite aas.sagepub.com/supplemental para obter os arquivos do
apêndice on-line). Na seção “Resultados”, avaliamos as propriedades psicométricas da
nossa escala de liderança transformacional, incluindo validade convergente e
discriminante. Todos os itens foram adaptados para se adequarem às classificações dos
líderes e dos funcionários. Os itens foram elaborados para os líderes afirmando: “Como
líder, eu. . . ”, e para os funcionários, o texto introdutório era “Meu líder. . .”
Uma conclusão válida da teoria abrangente é que não é suficiente conceptualizar e

medir a liderança transformacional isoladamente. Deveria, no mínimo, funcionar também
em relação a uma conceituação consistente de liderança transacional. Esta posição é
apoiada por estudos existentes, que
Jensen et al. 11
Tabela 1. Operacionalização do Instrumento de Medição para Liderança Transformacional.
Redação do item: A. Versão líder Redação do item: B. Versão do funcionário

Item
número. Como líder eu .. . Meu líder . . .
1. Concretizar uma visão clara para o Concretiza uma visão clara para o futuro
futuro da organização da organização
2. Comunicar minha visão do futuro da Comunica uma visão clara do futuro da
organização organização
3. Faça um esforço contínuo para Faz um esforço contínuo para gerar
gerar entusiasmo pela visão da entusiasmo pela visão da
organização organização
4. Ter uma noção clara de onde estou Tem uma noção clara de onde acredita
acredito que nossa organização deve estar que nossa organização deveria estar
em 5 anos daqui a 5 anos
5. Procure fazer com que os funcionários aceitem Busca fazer com que os funcionários aceitem
objetivos comuns para a organização objetivos comuns para a organização
6. Esforce-se para que a organização Esforça-se para que a organização
trabalhar juntos na direção da visão trabalhar juntos na direção da visão
7. Esforçar-se para esclarecer aos Esforça-se por esclarecer aos colaboradores

colaboradores como eles podem como eles podem contribuir para
contribuir para atingir os objetivos da organizaçãoatingir os objetivos da organização
Observação. No questionário, a organização é substituída pela organização sectorial específica, por

exemplo, “escola” para o sector escolar. Formato do tipo Likert: 1 = discordo totalmente, 2 = discordo um
pouco, 3 = nem concordo nem discordo, 4 = concordo um pouco, 5 = concordo totalmente.
sugerem que a liderança transformacional é importante tanto por si só quanto em combinação

com a liderança transacional (Bass et al., 2003; Bass & Riggio, 2006; Hargis, Watt, &
Piotrowski, 2011; O'Shea, Foti, Hauenstein, & Bycio , 2009; Abaixo, discutimos a conceituação
de liderança transacional.
Liderança Transacional: Trabalhando em Direção

Alinhando metas organizacionais e dos funcionários
Autointeresse
Conceituando Liderança Transacional

A liderança transacional tem em seu núcleo conceitual as transações entre líder e funcionários
(Podsakoff, Bommer, Podsakoff, & MacKenzie, 2006),
e, portanto, definimos isso como o uso de recompensas e sanções contingentes. Embora

tanto a liderança transacional como a transformacional sejam direcionadas para atingir os
objetivos organizacionais, a principal diferença é que vemos o comportamento da liderança
transacional como tendo a intenção de criar o interesse próprio dos funcionários em
alcançar os objetivos, enquanto a liderança transformacional teoricamente é baseada na
intenção de encorajar funcionários transcendam seus próprios interesses. A liderança
transacional implica, portanto, o uso de recompensas e sanções contingentes para fazer
com que os funcionários individuais busquem seus próprios interesses, ao mesmo tempo
que contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais. Isto baseia-se no pressuposto
de que, através de incentivos apropriados, o interesse próprio de cada funcionário pode
alinhar-se com o interesse da organização. Apenas recompensas e sanções contingentes
são relevantes: sempre que os funcionários são recompensados ou sancionados, estas
transações devem estar diretamente relacionadas ao esforço ou desempenho específico
dos funcionários.
Caso contrário, não se pode esperar que as transações sejam eficazes.
Concordamos com a diferenciação na teoria de longo alcance entre recompensas e
sanções, mas em linha com House (1998), argumentamos que é importante refinar a
diferenciação, distinguindo também entre recompensas pecuniárias e não pecuniárias,
uma vez que estas têm efeitos diferentes. . Perry, Engbers e Jun (2009) e Weibel, Rost e
Osterloh (2010), por exemplo, demonstram que os efeitos das recompensas pecuniárias
nas organizações públicas podem ser negativos.
Especialmente se os incentivos financeiros forem vistos como controladores, eles podem
excluir a motivação intrínseca (Andersen & Pallesen, 2008; Weibel et al., 2010), e este não
é o caso com recompensas não pecuniárias (por exemplo, verbais) (por exemplo, Deci et
al. ., 1999). Consequentemente, conceituamos a liderança transacional como implicando
o uso de três tipos de comportamento contingente ao desempenho ou ao esforço: uso de
recompensas não pecuniárias contingentes, recompensas pecuniárias contingentes e
sanções contingentes. Especificamente relacionado com a aplicabilidade a organizações
públicas e privadas, a distinção entre diferentes tipos de recompensas é altamente
justificada. Dado que os gestores públicos são menos materialistas (Boyne, 2002), é
provável que tenham um comportamento relacionado com recompensas diferente em
comparação com os líderes privados, e é uma questão empírica se utilizam menos as
recompensas em comparação com os gestores privados ou se simplesmente substituem
recompensas materiais por recompensas materiais. recompensas imateriais. A
conceituação revisada de liderança transacional permitirá que estudos futuros descubram
não apenas se os líderes públicos usam menos recompensas do que os líderes privados,
mas também se usam recompensas diferentes (não pecuniárias). Se valorizados pelos
funcionários, seria teoricamente esperado que todos os três comportamentos tivessem um
efeito potencial de indução de esforço, mas a percepção das sanções e dos dois tipos de
recompensas pode ser díspar (Frey, 1997). As recompensas pecuniárias podem, por
exemplo, ser pagamentos de bônus e vantagens, enquanto as recompensas não pecuniárias podem ser e
Jensen et al. 13
comportamento contingente ao esforço são sanções, por exemplo, punição de erros, esforço
negativo e desvios de desempenho.
Argumentamos que a liderança transacional deve ser vista como uma construção
formativa, onde o uso de recompensas e sanções pecuniárias e não pecuniárias constroem
conjuntamente o significado conceitual e empírico da liderança transacional. Esses três tipos
de comportamento podem ser, mas não necessariamente,
alternativas. Por exemplo, se um líder utiliza tanto recompensas pecuniárias contingentes
como sanções contingentes, o líder é classificado como tendo um nível mais elevado de
liderança transacional, porque o líder utiliza dois tipos de transações. Isso significa que não
é necessário que os três tipos de comportamento variem, visto que podem ser vistos como
tipos de transação alternativos, ou seja, diferentes formas de desempenhar a liderança
transacional, embora alteraria o domínio conceitual da liderança transacional se um dos três
tipos de comportamento são excluídos (Jarvis, MacKenzie, & Podsakoff, 2003).
Operacionalizando Liderança Transacional
Semelhante ao processo aplicado para a nossa operacionalização da liderança

transformacional, revisamos a literatura sobre liderança transacional em busca de itens que
refletem nossos três elementos conceituais. Novamente, selecionamos e reformulamos
cuidadosamente os itens para não confundir a liderança com seus efeitos. A Tabela 2
apresenta os 12 itens que refletem os três componentes da liderança transacional, e a
Tabela A-2 no apêndice online mostra como eles se baseiam na literatura existente.
Métodos e Procedimentos de Validação
Nosso procedimento de validação inclui duas etapas para garantir a validade e confiabilidade
das escalas de liderança transformacional e transacional. Na primeira etapa, avaliamos as
propriedades psicométricas de um modelo de quatro fatores, comparamos-o com estruturas
fatoriais alternativas e examinamos se o modelo de medição é consistente entre setores, em
pesquisas repetidas e em um estudo de intervenção.
Os quatro factores reflectem (a) liderança transformacional, (b) recompensas não pecuniárias
contingentes, (c) recompensas pecuniárias contingentes e (d) sanções contingentes. Na
segunda etapa, investigamos as correlações entre a liderança transformacional e a liderança
transacional e testamos se as escalas discriminam entre si. Embora os principais resultados
sejam apresentados para classificações de liderança transformacional e transacional dos
funcionários, testamos se o modelo de medição é igualmente aplicável para autoavaliações
dos líderes. Antes de discutirmos cada etapa com mais detalhes, a amostra e a coleta de
dados são brevemente descritas.
Tabela 2. Operacionalização do Instrumento de Medição para Liderança

Transacional.
Redação do item: A. Versão líder Redação do item: B. Versão do funcionário

Item
número. Recompensa pecuniária – Como líder eu ... Recompensa pecuniária — Meu líder. . .
8. Recompense o desempenho dos funcionários Recompensa o desempenho dos funcionários

quando eles atendem às minhas necessidades quando eles atendem às exigências do líder
9. Recompensar os funcionários dependendo de quão Recompensa os dependentes dos funcionários

bem eles desempenham seu trabalho sobre quão bem eles desempenham seu trabalho
10. Aponte o que os funcionários receberão se fizerem o Aponta o que os funcionários irão
que é exigido receber se fizerem o que é exigido
11. Deixe o esforço dos funcionários determinar Permite que o esforço dos funcionários determine
recompensas recebidas recompensas recebidas
Recompensas não pecuniárias – Como líder, eu ... Recompensas não pecuniárias — Meu líder. . .
12. Dê feedback positivo aos funcionários Dá feedback positivo aos funcionários individuais
individualmente quando eles tiverem um bom desempenho quando eles têm um bom desempenho
13. Mostrar ativamente meu apreço por Mostra ativamente seu apreço pelos funcionários
funcionários que fazem seu trabalho melhor do que fazem seu trabalho melhor do que o
que o esperado esperado
14. Geralmente não reconhece Geralmente não reconhece
funcionários individuais, mesmo que eles funcionários individuais, mesmo que eles
tenham o desempenho exigido (R) tenham o desempenho exigido (R)
15. Elogie pessoalmente os funcionários quando eles Elogia pessoalmente os funcionários quando
realizam um trabalho excelente eles realizam um trabalho excelente
Sanções contingentes – Como líder, eu .. . Sanções contingentes – Meu líder. . .
16. Dê consequências negativas aos funcionários Dá consequências negativas aos funcionários

se eles tiverem um desempenho pior do que se eles tiverem um desempenho pior do que
seus colegas seus colegas
17. Certifique-se de que isso terá consequências Garante que isso terá consequências para os
para os funcionários se eles não funcionários se eles não desempenharem
desempenharem consistentemente conforme necessário consistentemente conforme necessário
18. Tomar medidas para lidar com os pobres Toma medidas para lidar com os pobres
artistas que não melhoram artistas que não melhoram
19. Dê consequências negativas ao meu Dá consequências negativas aos seus
funcionários se eles não atuarem como funcionários se eles não agirem conforme
Eu exijo o líder exige
Observação. Nenhum pretexto foi oferecido para o item 14.
Amostra e coleta de dados

Os nossos dados resultam de quatro inquéritos independentes recolhidos em relação a um
teste experimental de um programa de formação de liderança na Dinamarca. As pesquisas foram
Jensen et al. 15
distribuídas entre líderes e colaboradores antes do início do programa de treinamento

(abril e agosto de 2014), e pesquisas de acompanhamento foram aplicadas aos líderes e
seus funcionários após o programa de treinamento (agosto de 2015). O programa de
treinamento de liderança ocorreu de setembro de 2014 a maio de 2015. As pesquisas
foram realizadas na Internet, mas convites em papel, incluindo um link para o questionário
on-line, foram distribuídos aos funcionários que não possuíam uma conta de e-mail válida.
Conforme discutido em Boye et al. (2015, 2016), adotamos uma série de procedimentos
para obter altas taxas de resposta e garantir que os entrevistados priorizassem a resposta
cuidadosa à pesquisa. Cinco setores diferentes foram incluídos no estudo: escolas de
ensino médio (apenas organizações públicas), escolas (organizações públicas e privadas),
creches (organizações públicas e privadas), repartições fiscais (apenas organizações
públicas) e bancos (apenas organizações privadas). ). Destes sectores, 672 líderes
voluntariaram-se para participar no programa de formação experimental e completaram o
inquérito pré-tratamento (ou seja, uma taxa de resposta de 100%). Uma pesquisa de pré-
tratamento foi distribuída aos seus 19.552 funcionários com uma taxa de resposta geral
de 45,3%. A pesquisa de acompanhamento foi concluída por 451 líderes em agosto de
2015 (correspondendo a uma taxa de resposta de 87%1), e 7.538 funcionários completaram
total ou parcialmente a pesquisa de funcionários pós-tratamento (taxa de resposta de
49,8% de todos os destinatários do segundo questionário). ). Os dados da pesquisa
representam um painel desequilibrado, pois incluem funcionários que trabalham nas
organizações ao longo do estudo, bem como funcionários que saem e entram nas
organizações durante o estudo. Todas as pesquisas incluíram itens idênticos sobre
liderança transformacional e liderança transacional (cf.
Tabelas 1 e 2), o que nos permite avaliar as propriedades psicométricas de um modelo de
medição ao longo do tempo e dos entrevistados (avaliações de outros funcionários e
autoavaliações de liderança transformacional e transacional dos líderes).
Um método de amostragem aleatória estratificada foi utilizado para atribuir os líderes a
um dos quatro grupos (três grupos de tratamento e um grupo de controle). Os estratos
garantem uma distribuição uniforme dos líderes dos diferentes tipos de organizações nos
grupos de tratamento e de controle, e a atribuição aleatória evita vieses de seleção dos
participantes nos tratamentos (Angrist & Pischke, 2009, p. 15). Os três tratamentos
separados abrangem intervenções destinadas a treinar os líderes em liderança
transformacional, liderança transacional ou uma combinação das duas. Os líderes do
grupo de controle não foram designados para nenhum dos grupos de tratamento. O
treinamento de liderança consistiu em quatro dias completos de instrução e exercícios e
foi projetado para apoiar os participantes na aplicação da estratégia de liderança em suas
organizações entre os dias de instrução. Informações elaboradas sobre o procedimento
de atribuição ao tratamento, os princípios de aprendizagem por trás dos programas de
treinamento, o conteúdo das sessões de ensino individuais e o design do experimento
podem ser encontradas em Jacobsen, Bøllingtoft e Andersen (2015) e Holten, Bøllingtoft e
Wilms (2015).
Propriedades Psicométricas das Escalas de Liderança
Para testar a validade de nossas medidas de liderança transformacional e transacional,

realizamos análise fatorial confirmatória (AFC). A AFC testa formalmente se um conjunto de
indicadores converge para fatores latentes especificados a priori pela teoria (Acock, 2013). A
AFC é baseada em um estimador assintótico livre de distribuição para levar em conta a
natureza ordinal de nossos dados (itens de escala do tipo Likert de 5 pontos). Consistente
com as nossas conceituações de liderança transformacional e liderança transacional, um
modelo de medição de quatro fatores foi especificado a partir do nosso conjunto de 19 itens
(cf. Tabelas 1 e 2) para refletir: (a) liderança transformacional, (b) recompensas não
pecuniárias contingentes, ( c) recompensas pecuniárias contingentes e (d) sanções
contingentes. Os últimos três fatores podem ser vistos como um construto formativo onde
cada fator constitui componentes únicos e não intercambiáveis do construto de liderança
transacional. Recompensas não pecuniárias contingentes, recompensas pecuniárias
contingentes e sanções contingentes são modeladas como três fatores independentes de
primeira ordem porque podem ter antecedentes e consequências diferentes, e a literatura
existente os trata separadamente (este também é o caso no caso completo). teoria de
amplitude e sua medida associada, MLQ ver, por exemplo, Antonakis et al., 2003).
A validade convergente é demonstrada quando a variância média extraída para um indicador

é superior a 0,5. Para decidir sobre o ajuste geral do modelo de medição—
isto é, sua capacidade de reproduzir a matriz de covariância observada (Vandenberg &
Lance, 2000) - contamos com o teste do qui-quadrado e três das medidas de ajuste
aproximado mais comuns: a raiz quadrada média de aproximação (RMSEA), o ajuste
comparativo índice (CFI) e a raiz quadrada média residual padronizada (SRMR). Aplicamos
os limites de ajuste do modelo propostos por Williams, Vandenberg e Edwards (2009). Para
avaliar a robustez do nosso modelo de quatro fatores, comparamos-o com dois modelos
alternativos com estruturas fatoriais mais simples. Testamos nosso modelo em relação a (a)
um modelo de dois fatores no qual todos os três fatores de liderança transacional foram
combinados em um único fator e (b) um modelo de três fatores no qual recompensas
pecuniárias contingentes e recompensas não pecuniárias contingentes foram combinadas
em um fator único.
A estrutura dos nossos dados em múltiplos grupos (cinco sectores, público-privado,
tratamento-controlo) e pontos temporais (linha de base-acompanhamento) permite-nos validar
as nossas escalas de liderança nestes contextos (Williams et al., 2009). Assim, exploramos
a invariância de medição, testando se as propriedades do modelo de medição subjacente
são consistentes entre grupos e tempo. Especificamente, testamos a invariância “configurável”
e “métrica”. A invariância configuracional refere-se à equivalência da configuração do nosso
modelo de medição, ou seja, o padrão de fatores e indicadores é o mesmo entre grupos e
tempo. A invariância métrica diz respeito à equivalência de cargas fatoriais (ou seja, a
relação entre
Jensen et al. 17
itens e fatores individuais) entre grupos e tempo (Horn & McArdle, 1992; Vandenberg &
Lance, 2000). Os testes de invariância de medição são realizados em etapas sequenciais,
impondo restrições ainda mais rigorosas ao modelo de medição. Para cada etapa, é
avaliado se os dados suportam o teste de invariância anterior. Comparamos os modelos
aninhados pela estatística qui-quadrado (mudança no valor do qui-quadrado, ÿÿ2, dada
a mudança nos graus de liberdade entre os modelos) e diferenças em RMSEA
(ÿRMSEA), CFI (ÿCFI) e SRMR ( ÿSRMR). Seguindo as recomendações de Cheung e
Rensvold (2002) e Chen (2007), a invariância é demonstrada para uma diferença inferior
a 0,015 no RMSEA, 0,01 no CFI e 0,03 no SRMR.
Correlações Interfatoriais e Validade Discriminante
As críticas frequentemente expressas ao MLQ são que os fatores de liderança

transformacional e transacional se correlacionam altamente e discriminam mal (Van
Knippenberg & Sitkin, 2013), e isso torna importante abordar estas questões para as nossas
medidas. Os quatro fatores em nosso modelo de medição podem, portanto, correlacionar-se
na AFC, permitindo-nos investigar as correlações entre fatores. Uma questão relacionada é
se os fatores discriminam.
A validade discriminante existe quando um fator latente (por exemplo, o fator de liderança
transformacional em nosso modelo) é responsável por maior variação nos indicadores/
itens relacionados a este fator do que em outros fatores (por exemplo, o fator contingente
de recompensas não pecuniárias) ou erro de medição (Farrell & Rudd, 2009). Segundo
Fornell e Larcker (1981), a validade discriminante é estabelecida quando a variância
média extraída para quaisquer dois fatores excede a variância compartilhada entre
esses fatores. A variância média extraída consiste na média das correlações quadradas
(ou cargas fatoriais) entre os indicadores individuais e o fator associado. A variância
compartilhada entre quaisquer dois fatores é igual à correlação quadrática entre esses
fatores. Utilizando esta abordagem, testamos a validade discriminante comparando
todas as combinações dos nossos quatro factores: liderança transformacional,
recompensas não pecuniárias contingentes, recompensas pecuniárias contingentes e
sanções contingentes.
Resultados
Nesta seção, apresentamos os resultados de uma série de análises fatoriais

confirmatórias para avaliar a validade e confiabilidade de nossas escalas de liderança
transformacional e transacional. Os principais resultados são apresentados para dados
de funcionários, mas também testamos o modelo de medição usando autoavaliações
dos líderes, demonstrando aplicabilidade igual entre fontes (ver apêndice online).
Um modelo de medição de quatro fatores: propriedades psicométricas
De acordo com o teste qui-quadrado de ajuste exato, ÿ2(146) = 3.567,29, p < 0,001 e CFI =
0,858 (embora aceitável para RMSEA = 0,039 e SRMR = 0,076), nosso modelo alvo de 19
itens (cf. Tabelas 1 e 2) não se ajustaram bem aos dados. Como nossa amostra inclui dados
de múltiplos grupos (por exemplo, setores diferentes), seguimos o procedimento adotado por
Antonakis e House (2014) para reestimar um modelo aparado com base em uma subamostra
homogênea de participantes de escolas públicas, que também é a maior subamostra em
nossa amostra. dados. Com base em uma série de iterações, inspecionamos os índices de
modificação e retemos itens que refletiam claramente nossas conceituações, carregavam
altamente seus respectivos fatores e apresentavam propriedades discriminantes. Com base,
replicamos o teste do modelo aparado de quatro fatores com 13 itens nos dados completos.
O ajuste aos dados da amostra completa é bom: ÿ2(59) = 1.006,77, p < 0,001, RMSEA =
0,032, CFI = 0,956 e SRMR = 0,029. As cargas fatoriais padronizadas médias foram altas
para todos os fatores (ÿTransformacional = 0,82, ÿRecompensas não pecuniárias = 0,91,
ÿRecompensas pecuniárias = 0,85, ÿSanções
= 0,85) sem cargas individuais abaixo de 0,5, sugerindo validade convergente do nosso
modelo. Em seguida, comparamos o modelo com duas alternativas: (a) um modelo de dois
fatores onde todos os itens de liderança transacional foram restritos a carregar o mesmo fator
e (b) um modelo de três fatores em que os itens afiliados à recompensa contingente ( isto é,
fatores não pecuniários e pecuniários) foram obrigados a carregar o mesmo fator comum. Os
resultados da AFC em nosso modelo principal e as especificações do modelo alternativo são
apresentados na Tabela 3. Os modelos de dois fatores e de três fatores não conseguiram
ajustar bem os dados e tiveram desempenho significativamente pior do que nosso modelo
de quatro fatores baseado em testes de diferença: dois -modelo fatorial: ÿÿ2(5) = 8.914, p <
0,001; e modelo de três fatores: ÿÿ2(3) = 5.047, p
< 0,001. As diferenças no RMSEA, no CFI e no SRMR apoiam claramente este padrão.
Assim, o modelo de quatro fatores foi mantido para análises posteriores.
Um modelo de medição de quatro fatores: testando vários grupos e

Invariância de Tempo
Para avaliar as propriedades psicométricas do nosso modelo de quatro fatores em vários

grupos e tempo, testamos a invariância configuracional e métrica ao longo de (a) tempo, (b)
grupo de tratamento/controle e (c) setor. Três testes de invariância independentes foram
realizados, cada um envolvendo duas etapas sequenciais: primeiro, um modelo com todos os
parâmetros restritos a serem iguais foi comparado com um modelo onde apenas a estrutura
fatorial e o padrão de cargas foram restritos a serem iguais em toda a variável de agrupamento
(ou seja, teste para invariância configuracional). Em segundo lugar, o último modelo foi
comparado com um modelo onde as cargas fatoriais também deveriam ser iguais em toda a
variável de agrupamento (ou seja, teste de invariância métrica). A Tabela 4 apresenta cargas
fatoriais e índices de ajuste para o modelo de quatro fatores.
Jensen et al. 19
Tabela 3. Avaliações de funcionários: modelos de medição de quatro fatores versus modelos

alternativos de liderança transformacional e transacional.
Modelo de Modelo de Modelo de três

quatro fatores dois fatores fatores
Liderança transformacional
“Concretiza uma visão clara para o 0,797 0,797 0,799
O futuro da [ORGANIZAÇÃO]”
“Busca fazer com que os funcionários aceitem objetivos 0,775 0,775 0,772
comuns para a [ORGANIZAÇÃO]”

“Esforça-se para fazer com que os funcionários [da 0,871 0,862 0,865
organização] trabalhem juntos na direção da visão”
“Esforça-se por esclarecer aos colaboradores 0,854 0,855 0,856
como eles podem contribuir para o alcance dos

Objetivos da [ORGANIZAÇÃO]”
Liderança transacional: recompensas não pecuniárias
“Dá feedback positivo aos funcionários individualmente quando 0,914 0,882 0,896
eles apresentam um bom desempenho”

“Mostra ativamente seu apreço pelos funcionários 0,899 0,873 0,888
que fazem seu trabalho melhor do que o esperado”
“Elogia pessoalmente os funcionários quando 0,932 0,900 0,914
eles realizam um trabalho excelente”

Liderança transacional: recompensas pecuniárias
“Recompensa o desempenho dos funcionários 0,907 0,837 0,850
quando eles atendem às suas necessidades”

“Recompensa os funcionários dependendo de quão 0,880 0,802 0,818
bem eles desempenham seu trabalho”

“Aponta o que os funcionários receberão se fizerem 0,750 0,668 0,678
o que é exigido”
Liderança transacional: sanções
“Traz consequências negativas aos funcionários se eles 0,789 0,573 0,773
tiverem um desempenho pior do que seus colegas”

“Certifica-se de que isso terá consequências para os 0,878 0,708 0,877
funcionários se eles não desempenharem

consistentemente conforme exigido”
“Oferece consequências negativas aos funcionários se 0,875 0,677 0,867
eles não agirem conforme exigido”

n (funcionários) n 15.971 15.971 15.971
(organizações) ÿ2 df 605 605 605
1.006,77 9.920,93 6.053,99
59 64 62
RMSEA 0,032 0,098 0,078
Finanças 0,956 0,539 0,720
SRMR 0,029 0,332 0,155
Observação. AFC com cargas fatoriais padronizadas. AFC baseada em estimador livre de distribuição assintótica.
Todas as cargas fatoriais padronizadas são estatisticamente significativas no nível 0,001. RMSEA = raiz do erro
quadrático médio de aproximação; CFI = índice de ajuste comparativo; SRMR = raiz quadrada média padronizada do
resíduo; AFC = análise fatorial confirmatória.
Tabela 4. Avaliações de Funcionários: Modelos de Medição de Liderança

Transformacional e Transacional.
Pós
Amostra completa Pré Publicar tratamento) Postagem (controle)
Liderança transformacional
“Concretiza uma visão clara para o 0,797 0,795 0,799 0,793 0,810
O futuro da [ORGANIZAÇÃO]”
“Busca fazer com que os funcionários aceitem objetivos 0,775 0,774 0,776 0,776 0,779
comuns para a [ORGANIZAÇÃO]”

“Esforça-se para fazer com que os funcionários [da 0,871 0,865 0,878 0,881 0,875
organização] trabalhem juntos na direção da

visão”
“Esforça-se por esclarecer aos colaboradores 0,854 0,855 0,851 0,847 0,860
como eles podem contribuir para o alcance dos

Objetivos da [ORGANIZAÇÃO]”
Liderança transacional: recompensas não pecuniárias
“Dá feedback positivo aos funcionários individualmente 0,914 0,912 0,918 0,918 0,922
quando eles apresentam um bom desempenho”
“Mostra ativamente seu apreço pelos funcionários 0,899 0,896 0,904 0,903 0,906
que fazem seu trabalho melhor do que o esperado”
“Elogia pessoalmente os funcionários quando 0,932 0,933 0,931 0,931 0,939
eles realizam um trabalho excelente”

Liderança transacional: recompensas pecuniárias
“Recompensa o desempenho dos funcionários 0,907 0,905 0,910 0,907 0,927
quando eles atendem às suas

necessidades”
“Recompensa os funcionários dependendo de 0,880 0,889 0,874 0,880 0,868
quão bem eles desempenham seu trabalho”

“Aponta o que os funcionários receberão se fizerem 0,750 0,748 0,753 0,753 0,760
o que é exigido”
Liderança transacional: sanções
“Traz consequências negativas aos funcionários 0,789 0,787 0,795 0,799 0,801
se eles tiverem um desempenho pior do que

seus colegas”
“Certifica-se de que isso terá consequências 0,878 0,880 0,877 0,874 0,885
para os funcionários se eles não

desempenharem consistentemente conforme exigido”
“Oferece consequências negativas aos 0,875 0,872 0,882 0,887 0,872
funcionários se eles não agirem conforme

exigido”
n (funcionários) n 15.971 9.309 6.662 4.866 1.796
(organizações) ÿ2 df 605 601 460 328 132
1.006,77 613,99 468,19 347.06 182,94

59 59 59 59 59
RMSEA 0,032 0,032 0,032 0,032 0,034
Finanças 0,956 0,957 0,953 0,953 0,951
SRMR 0,029 0,030 0,032 0,033 0,040
Observação. AFC com cargas fatoriais padronizadas. AFC baseada em estimador livre de distribuição assintótica.
Todas as cargas fatoriais padronizadas são estatisticamente significativas no nível 0,001. RMSEA = raiz do erro quadrático médio
de aproximação; CFI = índice de ajuste comparativo; SRMR = raiz quadrada média padronizada do resíduo; AFC = análise fatorial
confirmatória.
Jensen et al. 21
As Tabelas 5 a 7 resumem os resultados dos testes de invariância. Os resultados indicam

que nosso modelo de medição é invariante em pesquisas repetidas (tempo).
O modelo de linha de base no qual todos os parâmetros foram limitados a serem iguais ao
longo do tempo ajusta-se bem aos dados: ÿ2(163) = 1.211,69, p < 0,001, RMSEA = 0,028, CFI =
0,951 e SRMR = 0,036. Resultados quase idênticos aparecem para o modelo de linha de base no qual todos os
parâmetros são limitados a serem iguais entre os grupos de tratamento e controle, ÿ2(163) = 1.211,31, p <
0,001, RMSEA = 0,028, CFI = 0,951 e SRMR = 0,042, indicando que não apenas invariância configural e
métrica, mas também equivalência de variâncias de erro e interceptações. Os resultados indicam invariância
configural e métrica entre setores com diferenças no RMSEA inferiores a 0,015, no CFI inferiores a 0,01 e no
SRMR inferiores a 0,030 entre os Modelos 2 e 3 (cf. Tabela 7). Em todos os sectores de estudo, o nosso modelo
de medição de quatro factores parece geralmente igualmente aplicável em organizações de mudança de
pessoas (serviços) e de processamento de pessoas (administração). É importante ressaltar que também parece
igualmente aplicável a organizações públicas e privadas. Cargas fatoriais, índices de ajuste de modelo e
pontuações de confiabilidade para cada subamostra de “setor” dividida por tempo estão listados na Tabela A-3
no apêndice online. Deve-se reconhecer que o SRMR é elevado nas nossas pequenas subamostras (por
exemplo, escolas secundárias privadas, creches privadas e bancos). Estudos de simulação mostram que o
SRMR é sensível ao tamanho da amostra, com maior viés positivo em amostras pequenas (Anderson & Gerbing,
1984).
Se compararmos os valores do CFI, que não são sensíveis ao tamanho da amostra, vemos
que eles permanecem praticamente inalterados entre subamostras pequenas e grandes (por
exemplo, bancos vs. repartições fiscais na Tabela A-3). Além disso, o modelo de quatro
fatores apresenta propriedades psicométricas aceitáveis para liderança transformacional e
transacional autoavaliada pelo líder (cf. Tabela A-4 no apêndice online). Para a amostra
completa de 982 observações (597 líderes únicos com respostas válidas sobre os itens
relevantes em pelo menos um inquérito), todas as cargas fatoriais padronizadas estão acima
de 0,5 com valores RMSEA e CFI de 0,035 e 0,933, respetivamente. Apesar do pequeno
número de observações em algumas das configurações (por exemplo, a comparação do
grupo de tratamento vs. grupo de controle), nosso modelo de medição geralmente apresenta
desempenho satisfatório para autoavaliações dos líderes.
Um modelo de medição de quatro fatores: correlações interfatoriais e

Validade Discriminante
A Tabela 8 apresenta (a) correlações interfatoriais, (b) variância média extraída e variância
compartilhada para avaliação da validade discriminante e (c) escores de confiabilidade
composta em termos de alfa de Cronbach e rho de Jöreskog. As correlações entre os quatro
factores variam entre 0,589 e 0,135 e quaisquer dois factores do modelo partilham entre si
menos de metade da sua variância. Nossas escalas de liderança também discriminam como
a variância média extraída para quaisquer dois
22
e
Tabela
Modelo Comparação quadrado
Qui- ÿSRMR
SRMR
ÿCFI
CFI
ÿRMSEA
RMSEA
quadrado
ÿQui-
(df)
(df)
formulário
modelo
Mesmo
2.
igual
base,
linha
de
Modelo
1. 0,001
<
(163),
1.211,69 0,028 0,951 0,036
p
parâmetros
1
contra
2 0,032
(45),
129,50
0,001
<
(118),
1.082,19 0,004 0,031
0,004
0,955 0,005
p
configuracional)
(invariância
iguais
cargas
de
Modelo
3. 2
contra
3 0,001
<
(127),
1.092,44 0,1
>
(9),
10,25 0,031 0,001 0,031
0,000
0,955 0,000
p
p
métrica)
(invariância
padronizada
média
quadrada
SRMR
comparativo;
ajuste
índice
CFI
aproximação;
médio
quadrático
erro
do
raiz
RMSEA
2015.
1
2014,
Inquérito
0
agrupamento:
variável
da
Valores
2.
Grupos
15.971.
=
modelos.
comparação
para
realizado
Verossimilhança
Razão
Teste
assintótica.
distribuição
de
livre
estimador
em
baseada
AFC
N
residual.
Observação.
Funcionários.
Avaliações
Liderança:
Intervenção
Estudo
no
Controle
versus
Tratamento
Grupo
Grupos:
Vários
em
Medição
de
Invariância
para
Teste
6.
Tabela
Qui- ÿSRMR
SRMR
ÿCFI
CFI
ÿRMSEA
RMSEA
quadrado
ÿQui-
(df)
(df)
formulário
modelo
Mesmo
2.
iguais
cargas
3.
igual
base,
linha
de
Modelo
1. 0,001
<
(163),
1.211,31 0,028 0,951 0,042
p
parâmetros
1
contra
2 0,032
(45),
127,75
0,001
<
(118),
1.083,56 0,004 0,012
0,030
0,004
0,955
p
configuracional)
(invariância
2
contra
3 0,001
<
(127),
1.093,35 0,1
>
(9),
9,79 0,031 0,001 0,030
0,000
0,955
p
p
métrica)
(invariância
probabilidade.
quadrado
Resíduo
tratamento.
1
controle,
grupo
0
agrupamento:
variável
na
Valores
2.
Grupos
15.971.
assintótica.
distribuição
livre
estimador
em
baseada
AFC
padronizada
média
SRMR
comparativo;
ajuste
índice
CFI
aproximação;
médio
quadrático
erro
do
raiz
=
RMSEA
modelos.
comparação
para
realizado
Razão
de
Teste
N
Nota.
23
24
Tabela
Qui- quadrado
ÿQui- ÿSRMR
SRMR
ÿCFI
CFI
ÿRMSEA
RMSEA
(df)
(df)
igual
base,
linha
de
Modelo
1. 0,001
<
(683),
7.287,69 0,065 0,711 0,176
p
parâmetros
formulário
de
modelo
Mesmo
2. 1
contra
2 0,127
0,049
0,246
0,957
0,033
0,032
(270),
5.898,90
0,001
<
(413),
1.388,79
p
configuracional)
(invariância
iguais
cargas
de
Modelo
3. 0,001
<
(467),
1.550,07
2
versus
3 0,001
<
(54),
161,28 0,032 0,007
0,056
0,004
0,953
0,000
p
p
métrica)
(invariância
padronizada.
residual
média
quadrada
SRMR
comparativo;
ajuste
índice
CFI
aproximação;
médio
quadrático
erro
do
raiz
RMSEA
bancária.
agência
7
finanças,
repartição
6
5
creche
4
privada,
3
pública,
escola
2
médio,
ensino
1
agrupamento:
variável
da
Valores
7.
Grupos
15.971.
verossimilhança.
máxima
no
baseadas
confirmatórias
fatoriais
Análises
=
modelos.
comparação
para
realizado
Verossimilhança
Razão
Teste
assintótica.
distribuição
de
livre
estimador
em
baseada
AFC
N
Observação.
Jensen et al. 25
Tabela 8. Intercorrelações e estimativas para validade e confiabilidade discriminantes:

classificações de funcionários (N = 15.971).
1 2 3 4
1. Transformacional (0,895)/(0,681) 0,347 0,118 0,034

liderança
2. Recompensas 0,589*** (0,937)/(0,837) 0,188 0,019
não pecuniárias contingentes
3. Recompensas pecuniárias 0,344*** 0,434*** (0,877)/(0,720) 0,079
contingentes
4. Sanções contingentes 0,184*** 0,137*** 0,281*** (0,874)/(0,719)
Observação. As entradas subdiagonais são correlações entre construções latentes. As entradas acima da diagonal
são as estimativas de correlação quadrada (variância compartilhada). A primeira entrada na diagonal é o alfa de
Cronbach para confiabilidade composta. A segunda entrada na diagonal é a variância média extraída (média das cargas
fatoriais quadradas) para cada construto latente. O rho de Jöreskog para confiabilidade é o seguinte: liderança
transformacional = 0,895, recompensas não pecuniárias contingentes = 0,939, recompensas pecuniárias contingentes =
0,884 e sanções contingentes = 0,885.
***p < 0,001.
fatores do modelo excede em muito a variância compartilhada entre esses fatores. Finalmente,
os escores de confiabilidade composta sugerem consistência interna entre as escalas de
liderança. O alfa de Cronbach está bem acima do limite inferior recomendado de 0,7 para todos
os construtos compostos, e o rho de Jöreskog (que não é sensível ao número de itens) apoia
este padrão com valores que excedem largamente o limite de 0,6. Correlações entre fatores,
evidências de validade discriminante e pontuações de confiabilidade para classificações de
líderes apoiam propriedades discriminantes do modelo de quatro fatores usando autoavaliações
dos líderes e consistência interna entre itens associados a fatores individuais (ver Tabela A-5
no relatório on-line). apêndice).
Conclusão
Este artigo pretende contribuir para a resolução de três problemas de conceituações e
medições anteriores de liderança transformacional e transacional, e a questão óbvia é quão
bem-sucedidos foram os nossos esforços de reconceitualização e reoperacionalização.
Quanto à necessidade de separar as conceptualizações e operacionalizações do

comportamento de liderança dos seus efeitos, argumentamos que as conceptualizações não
confundem as estratégias de liderança com os seus efeitos propostos, porque se concentram
no comportamento (comportamentos que procuram desenvolver, partilhar, e sustentar uma
visão e uso real de recompensas e sanções).
Da mesma forma, os itens utilizados nas novas operacionalizações também perguntam sobre
comportamento (por exemplo, se os líderes procuram fazer com que os funcionários aceitem
objetivos comuns para a organização).
É mais difícil avaliar se conseguimos construir dimensões teórica e empiricamente

significativas. Teoricamente, distinguimos entre sanções, recompensas pecuniárias e
recompensas não pecuniárias, porque as dinâmicas teóricas são fundamentalmente
diferentes. A investigação existente também mostra que estes tipos de transacções têm
consequências diferentes. Consistente com nossa conceituação de um construto de
liderança transformacional unidimensional e três componentes de liderança transacional
(ou seja, sanções contingentes não pecuniárias, pecuniárias contingentes e sanções
contingentes), encontramos suporte empírico para um modelo de medição de 13 itens de
liderança transformacional e liderança transacional que consiste em quatro fatores de
primeira ordem. Este modelo demonstra validade convergente, validade discriminante e
invariância de medição entre grupos como fontes de classificação, setores e tempo.
Quanto à aplicabilidade tanto em organizações privadas quanto públicas, apresentamos

argumentos teóricos para a relevância dos mesmos conceitos, e nossos testes demonstraram
que os mesmos itens podem ser utilizados em ambos os tipos de organizações.
Reconhecemos plenamente que alguns tipos de comportamento de liderança precisam de
ser conceptualizados e medidos de forma diferente em diferentes tipos de organizações,
mas quando as organizações públicas e privadas podem ser comparadas utilizando os
mesmos conceitos e medidas, é uma enorme vantagem. Embora esperássemos diferentes
níveis de liderança transformacional e transacional em organizações com vários graus de
publicidade (ou seja, diferentes níveis de financiamento público, controle político e
propriedade pública), nada indica que a liderança transformacional e transacional não possa
ser conceituada e medida de forma semelhante para organizações privadas e públicas. As
conceituações e medidas de liderança transformacional e transacional apresentadas neste
artigo permitem, assim, que pesquisas futuras continuem a fazer comparações entre
organizações públicas e privadas, contribuindo para questões importantes sobre os
antecedentes e consequências dessas estratégias de liderança em ambos os tipos de
liderança. organizações. Nesta base, o nosso modelo proposto parece oferecer um bom
ponto de partida para a reconsolidação do campo. Para explorar ainda mais a aplicabilidade
empírica das medidas propostas de liderança transformacional e transacional, encorajamos
os estudiosos a utilizar as escalas em outros contextos organizacionais, nacionais e/ou
culturais. Por exemplo, seria relevante avaliar se a nossa conceptualização e
operacionalização também pode ser utilizada em organizações sem fins lucrativos.
Nossas medidas propostas de liderança transformacional e transacional estão disponíveis

para a comunidade de pesquisa, e convidamos os acadêmicos a aplicar e usar essas
medidas em suas pesquisas futuras para ajudar a construir um conhecimento sólido e
cumulativo sobre os efeitos da liderança transformacional e transacional no mundo. setores
privado, sem fins lucrativos e público.
Jensen et al. 27
Declaração de interesses conflitantes

O(s) autor(es) não declararam possíveis conflitos de interesse com relação à pesquisa, autoria e/ou
publicação deste artigo.
Financiamento
O(s) autor(es) divulgaram o recebimento do seguinte apoio financeiro para a pesquisa, autoria e/ou
publicação deste artigo: O apoio financeiro para esta pesquisa foi recebido do Conselho Dinamarquês
para Pesquisa Independente, concessão no. 1327-00015B.
Material Suplementar
O apêndice on-line está disponível no site da Administração e Sociedade em http://journals
.sagepub.com/doi/suppl/10.1177/0095399716667157
Observação
1. O questionário pós-tratamento foi distribuído aos 521 líderes que permaneceram no experimento
durante todo o programa de treinamento de liderança. As desistências ocorreram principalmente
devido a mudanças de emprego.
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Biografias do autor
Ulrich Thy Jensen é professor assistente na Escola de Relações Públicas da Arizona State University.
A sua investigação centra-se na interação entre a motivação e os comportamentos dos prestadores de
serviços públicos e como a liderança molda as atitudes e o desempenho nas organizações de serviços
públicos. Seu trabalho recente aparece em periódicos de administração pública, como Journal of Public
Administration Research and Theory e Public Administration.
Lotte Bøgh Andersen é professora do Departamento de Ciência Política da Universidade

de Aarhus e do Instituto Dinamarquês de Pesquisa sobre Governo Local e Regional.
Seus interesses de pesquisa incluem liderança, motivação e desempenho de funcionários públicos.

Ela publicou extensivamente sobre esses temas em revistas de administração pública, como
JPART, PAR, IPMJ, ARPA, ROPPA, IRAS e Administração Pública.
No momento, ela é líder do projeto LEAP (Liderança e Desempenho—
um projeto experimental de liderança; consulte www.leap-project.dk).
Louise Ladegaard Bro é doutoranda no Departamento de Ciência Política da Universidade de

Aarhus. A sua investigação centra-se nas relações entre liderança, contexto organizacional
estrutural e motivação dos prestadores de serviços públicos. Seu trabalho recente, por exemplo,
concentra-se na amplitude de controle e liderança.
Anne Bøllingtoft é professora associada do Departamento de Gestão da Universidade de Aarhus.

Ela é especializada em comportamento organizacional e suas publicações recentes enfocam o
desenvolvimento de gestores por meio de programas de aprendizagem e também exploram os
potenciais lados obscuros da liderança.
Tine Louise Mundbjerg Eriksen é professora assistente no Departamento de Economia e

Economia Empresarial da Universidade de Aarhus. Ela é especialista em métodos quantitativos
avançados e sua pesquisa recente investiga as consequências do bullying em organizações
públicas e privadas.
Ann-Louise Holten é professora associada de psicologia organizacional e do trabalho no

Departamento de Psicologia da Universidade de Copenhague. Sua pesquisa se concentra no
desempenho e nos resultados da liderança, mudança organizacional e intervenções. Ela publicou
em revistas como European Journal of Industrial Relations, Work & Stress, Journal of Advanced
Nursing, Leadership & Organization Development Journal, Journal of Leadership Studies e
Management Decision.
Christian Bøtcher Jacobsen é professor associado do Departamento de Ciência Política da

Universidade de Aarhus. Seus interesses de pesquisa incluem liderança, motivação e desempenho
em organizações públicas, e ele publicou sobre esses tópicos em revistas de administração
pública, como Journal of Public Administration Research and Theory, Public Administration Review,
International Public Management Journal, Review of Public Personnel. Administração e
Administração Pública.
Jacob Ladenburg é professor do Instituto Dinamarquês de Pesquisa sobre Governo Local e

Regional. A sua investigação centra-se na obtenção de preferências de bens não mercantis, tais
como a qualidade dos serviços públicos prestados e o desenvolvimento de métodos. Ele publicou
periódicos da área econômica de alto nível, como Journal of Environmental Economics and
Management, Real Estate Economics e Journal of Organizational Change Management.
Poul Aaes Nielsen é professor assistente no Departamento de Ciência Política e Gestão Pública da
Universidade do Sul da Dinamarca. Seus interesses de pesquisa são gestão de desempenho e
informações de desempenho. O seu trabalho recente está publicado, por exemplo, no Journal of Public
Administration Research and Theory and Public Administration.
Jensen et al. 33
Heidi Houlberg Salomonsen é professora associada do Departamento de Ciência

Política da Universidade de Aalborg. Suas especialidades são comunicação política e
gestão de reputação. A sua investigação, por exemplo, aparece na International Review
of Administrative Sciences, Public Administration e Journal of European Public Policy.
Niels Westergård-Nielsen é professor do Departamento de Economia e Gestão

Internacional da Copenhagen Business School. Sua principal área de pesquisa é
economia de pessoal com foco em desempenho, satisfação no trabalho e ausências por doença.
Sua pesquisa aparece em Labor Economics e Economics Letters.
Allan Würtz é professor associado do Departamento de Ciência Política da Universidade

de Aarhus. Seus interesses de pesquisa são a teoria econométrica de estimativa e teste
de modelos de dados transversais e em painel. Sua pesquisa é, por exemplo, publicada
no Econometrics Journal, Public Choice e Econometrica.

Jensen Et Al 2016 Conceptualizing and Measuring Transformational and Transactional Leadership

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Jensen Et Al 2016 Conceptualizing and Measuring Transformational and Transactional Leadership

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757 AASXXX10.1177/0095399716667157Administração e SociedadeJensen et al.

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Medindo sagepub.com/journals-permissions https://

1Universidade Estadual do Arizona, AZ, EUA

4 Administração e Sociedade 51(1)

A investigação da administração pública sugere frequentemente que melhorar a

Existem várias indicações de que a liderança transformacional e transacional é relevante.

literatura em relação à atual conceituação e operacionalização da liderança

Além disso, consideramos a aplicabilidade para diferentes fontes (classificações de líderes

Desdobrando a Crítica da Conceituação de

6 Administração e Sociedade 51(1)

A liderança transformacional constitui os componentes ativos do que é referido como a

Vozes críticas na investigação genérica sobre liderança expressaram preocupações

distinção entre recompensas transacionais pecuniárias e não pecuniárias, a teoria de

Liderança Transformacional: Trabalhando em Direção

Conceituando Liderança Transformacional

8 Administração e Sociedade 51(1)

pesquisa (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005). A pesquisa em administração pública

10 Administração e Sociedade 51(1)

2014). Com base nestes argumentos, a nossa conceptualização revista de liderança

Operacionalizando Liderança Transformacional

Uma conclusão válida da teoria abrangente é que não é suficiente conceptualizar e

Tabela 1. Operacionalização do Instrumento de Medição para Liderança Transformacional.

Redação do item: A. Versão líder Redação do item: B. Versão do funcionário

número. Como líder eu .. . Meu líder . . .

7. Esforçar-se para esclarecer aos Esforça-se por esclarecer aos colaboradores

Observação. No questionário, a organização é substituída pela organização sectorial específica, por

sugerem que a liderança transformacional é importante tanto por si só quanto em combinação

Liderança Transacional: Trabalhando em Direção

Conceituando Liderança Transacional

12 Administração e Sociedade 51(1)

e, portanto, definimos isso como o uso de recompensas e sanções contingentes. Embora

Operacionalizando Liderança Transacional

Semelhante ao processo aplicado para a nossa operacionalização da liderança

Métodos e Procedimentos de Validação

14 Administração e Sociedade 51(1)

Tabela 2. Operacionalização do Instrumento de Medição para Liderança

Redação do item: A. Versão líder Redação do item: B. Versão do funcionário

8. Recompense o desempenho dos funcionários Recompensa o desempenho dos funcionários

9. Recompensar os funcionários dependendo de quão Recompensa os dependentes dos funcionários

Sanções contingentes – Como líder, eu .. . Sanções contingentes – Meu líder. . .

16. Dê consequências negativas aos funcionários Dá consequências negativas aos funcionários

Observação. Nenhum pretexto foi oferecido para o item 14.

Amostra e coleta de dados

distribuídas entre líderes e colaboradores antes do início do programa de treinamento

16 Administração e Sociedade 51(1)

Propriedades Psicométricas das Escalas de Liderança

Para testar a validade de nossas medidas de liderança transformacional e transacional,

A validade convergente é demonstrada quando a variância média extraída para um indicador

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18 Administração e Sociedade 51(1)

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Modelo de Modelo de Modelo de três

comuns para a [ORGANIZAÇÃO]”

organização] trabalhem juntos na direção da visão”

“Esforça-se por esclarecer aos colaboradores 0,854 0,855 0,856

como eles podem contribuir para o alcance dos

eles apresentam um bom desempenho”

4. Sanções contingentes 0,184* 0,137* 0,281*** (0,874)/(0,719)