Gestão de Conflitos

Brasília-DF.
Elaboração

Graça Melo Gomes

Produção

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário

Apresentação................................................................................................................................... 4

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................... 5

Introdução...................................................................................................................................... 7

Unidade i
Conflitos e seu Gerenciamento...................................................................................................... 9

capítulo 1
Conflitos.............................................................................................................................. 9

Capítulo 2
Gerenciamento de conflitos........................................................................................... 12

Unidade iI
Habilidades Essenciais..................................................................................................................... 23

Capítulo 1
Negociação...................................................................................................................... 23

Para (não) Finalizar....................................................................................................................... 35

Referências .................................................................................................................................... 36
 Apresentação
Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial

4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.

Provocação

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.

Para refletir

Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.

Atenção

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.

5
 Saiba mais

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exercício de fixação

Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).

Avaliação Final

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.

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Introdução
Pretender uma vida sem conflitos é uma utopia. Os conflitos fazem parte da vida humana.
Evidentemente apresentam-se de magnitude, intensidade e colorido diferentes que nascem das
personalidades dos envolvidos e das variáveis que compõem o conflito. O básico é entender que
sempre haverá diferenças entre pessoas, sejam de valores e de percepções, sejam de atitudes e de
propósitos. E sempre haverá diferenças entre os conflitos.

Este trabalho enfatiza a Gestão do Conflito como matéria amplamente necessária e complementar à
Negociação. Essa, por sua vez, tanto pode ser entendida como geradora de conflitos, quanto uma de
suas principais formas de gerir o conflito. Depois dela, temos formas alternativas, que constituem
matéria a parte, tais como mediação, conciliação e arbitragem.

O tema conflito está intrinsecamente ligado a todos os temas cujo foco central seja
RELACIONAMENTO. Portanto, o primeiro tema ligado a ele refere-se ao fenômeno da COGNIÇÃO
SOCIAL, da qual fazem parte dois elementos da maior importância para o gestor de conflitos:
emoções e empatia. Ambos, bem empregados, de forma consciente, irão melhorar outro fenômeno,
chamado efeito Primeira Impressão.

Dessas habilidades depende o êxito de uma NEGOCIAÇÃO, portanto o êxito da Gestão do Conflito.

Um abraço a todos e bom curso!

Objetivos
»» Compreender os conceitos de Conflito e de Negociação.

»» Compreender a importância do tema no Gerenciamento de Crises.

»» Apresentar conceitos e instrumentos que permitam a resolução de conflitos e de

negociação no contexto do gerenciamento de crises.

7
8
 Conflitos Unidade i
e seu Gerenciamento

capítulo 1
Conflitos
.

“Dos conflitos que temos com outras pessoas, fazemos retórica; dos conflitos que
temos com nós mesmos, fazemos poesia.”
(William Butler Yeats)

Entendendo o que é um conflito

De acordo com Fleury (1985), conflitos

são situações que revelam desacordo, divergência de interesses ou oposição

de objetivos dos atores sociais na ação coletiva, causando uma ação/reação
determinada, provocando um bloqueio dos mecanismos normais de regulação
ou da escolha de uma ação pelos atores sociais, seja individual ou coletivamente.

As palavras-chaves desse conceito são: desacordo, divergência de interesses, oposição de objetivos.

Elas revelam a magnitude de um conflito, em um parâmetro que funciona em linha horizontal.
Junte a isso, em uma linha vertical, as emoções, como raiva, frustração, medo. E crie uma interação
entre os componentes dos dois parâmetros e você terá a receita perfeita de um conflito.

Para gerenciar uma situação conflituosa, é preciso conhecimento das variáveis que compõem
ambas as linhas, a horizontal e a vertical. É preciso saber quais as formas de lidar com isso e,
principalmente, quais comportamentos são apropriados.

9
 UNIDADE I │ CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO

EMOÇÕES:

RAIVA

MEDO

FRUSTRAÇÃO

DESACORDO DIVERGÊNCIA OPOSIÇÃO

Seja como for, o mais importante é desenvolver a Cultura da Pacificação, do não confronto e isso
é o mais difícil, porque vivemos a era da competição, do melhor corredor, do ganhador, do que faz
mais gols. Os advogados considerados bons são os campeões em processos na justiça. No Japão,
é o contrário: o bom advogado é o que tem poucas ações judiciais, porque isso significa que ele
conseguiu acordos para seu cliente antes de avançar pelo território judicial.

Nossa sociedade ocidental debate-se entre estímulos e respostas que formam um doloroso círculo
vicioso: ao mesmo tempo em que aplaude e perdoa as ações competitivas, vê seus filhos serem vítimas
emocionais dessa mesma competição. E nossas vítimas têm pouco conhecimento desse processo,
o que poderia lançar a luz da compreensão. Ao invés disso, reagem, fazendo outras vítimas, pois a
confrontação é filha dessa cultura. E isso jamais acaba.

O resultado é dramático, judiciário, atolado de papéis, em que a justiça rápida não se dá em menos
de dois anos. E violência crescente, até porque há mais atores do conflito do que scripts favoráveis
ao desenvolvimento da cultura de pacificação.

Por que “gestão” e não “resolução”?

Porque um conflito não se resolve, se gerencia. Um conflito bem gerenciado implica um processo e,
dele, a “melhor solução”, que nem sempre, ou quase nunca, resolve. E, quando resolve pontualmente,
deixa resíduos causadores de outros conflitos ou do mesmo, como uma brasa que ainda pode se
transformar em fogo. Pode-se estancar o conflito, como se estanca um sangramento. Mas vistos
os componentes emocionais, o sangramento pode parar, mas a ferida não irá cicatrizar facilmente.
Talvez nunca cicatrize. E talvez ainda gere novos e mais perigosos conflitos.

O importante é que a “gestão” nos leva ao conceito de “processo”, algo que terá um ritual de
condução. Fará parte desse ritual a melhor prática para se pacificar o conflito e seus atores. Ao
contrário, o conceito de “resolução” foca as ações no final do processo, podendo criar a falsa ideia
de que se pode resolver algo com ações aleatórias, apenas estimulando a ideia de um “acordo” fora
das vias judiciais.

10
 CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO │ UNIDADE I

Lembramos que, apesar de nossa posição, o termo internacionalmente aceito – Resolução – faz
parte da expressão criada para especificar a busca por soluções extrajudiciais, de maneira pacífica:
Métodos Alternativos de Resolução de Conflitos, cujos adeptos são cada vez maiores e criaram
associações de mediadores e foram os responsáveis pela aplicação da Arbitragem. Em inglês, a sigla
é ADR, que significa Alternative Dispute Resolution.

Todo e qualquer gestor, de qualquer área organizacional, é também um Gestor de Conflitos.

Todo gestor gerencia seres humanos, portanto gerencia conflitos. Todo pai e mãe de família são
gestores de conflitos, pois educam filhos. Todo educador, diretor de escola, supervisor de vendas
são também gestores de conflitos.

A menos que o indivíduo esteja em uma ilha deserta será sempre um gestor de conflitos. Ou, pelo
menos, deveria. Mas, para isso, é preciso que desenvolva a Cultura da Pacificação, os valores da
cooperação e comportamentos conciliatórios. Deverá abdicar para sempre das ferramentas e ideias
competidoras e confrontativas e buscar o sucesso, lembrando-se sempre de que existe espaço para
todos. Ficar alegre com o sucesso alheio faz bem ao coração!

Conflitos Positivos?
Temos uma ideia preconcebida de que o conflito seja sempre negativo. Nossa educação e cultura
são frequentemente estimuladas pelas informações que nos chegam de diversos modos, em que
a comunicação usada relaciona a palavra conflito com combate, briga, violência, especialmente
conflito armado. Tradicionalmente, o conflito passou a ser visto como um mal a evitar.

O conflito é resultante da dinâmica interpessoal, sem características danosas ou patológicas. Não

existem relações humanas sem conflito. O conflito é notadamente um fenômeno que envolve as
pessoas. Duas máquinas não brigam. Como resultado, entretanto, pode gerar consequências
positivas ou negativas. Se negativas, vai produzir esforços bloqueados, sentimentos de frustração,
hostilidade e tensão.

O essencial, no entanto, é que o conflito poderá desafiar a acomodação das ideias, desvendar
problemas, aguçar a percepção e estimular a criatividade. As grandes mudanças do mundo sempre
ocorreram como consequência de conflitos.

As ideias inovadoras são frequentemente consequência de pontos de vista diferentes, os quais

geram discussões e desacordos. Abrir um desacordo, sem deixá-lo migrar para “debaixo do tapete”,
é uma atitude favorável ao resultado positivo de um conflito, que pode proporcionar uma maior
exploração de sentimentos, de valores, de atitudes e de pontos de vista, fortalecendo a vontade
individual e a busca por melhores decisões.

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 Capítulo 2
Gerenciamento de conflitos

Tipologia, classificação e níveis de gravidade

dos conflitos

Tipologia
São três os tipos de conflitos:

»» Conflitos Intrapessoais: É o conflito interno, como chamamos popularmente.

Os “atores” são nossa razão e nossa emoção. As causas que alimentam os atores
relacionam-se com a estrutura do ser humano, sua melhor ou pior capacidade de
lidar com seus desejos, necessidades, aspirações, em relação aos valores e crenças
internalizados. Uma pessoa está em conflito quando um desejo seu se choca com
um de seus valores, por exemplo. Esses choques são cotidianos em nossas vidas e
precisamos nos dar conta deles, percebê-los e optar conscientemente. Muitas vezes
o choque se dá com uma necessidade, como a de sobreviver.

Exemplo: Uma pessoa fez um concurso para auditor da Holding da Souza Cruz
que, entre diversos empreendimentos, tem uma indústria fumegeira no Rio
Grande do Sul. Aprovada, essa pessoa poderia ser designada para qualquer
uma das empresas, nem todas fabricantes de cigarro, algo que contrariava os
valores da pessoa de nosso exemplo. Ao se deparar com essa designação, essa
pessoa entrou em conflito. Seus valores se chocaram com a necessidade de
sobreviver. Para ela, pesou mais os valores, por isso pediu demissão. Mas, se
tivesse continuado, a tendência seria o agravamento desse conflito.

»» Conflitos Interpessoais: É o que ocorre entre pessoas diferentes, a grande

maioria do mesmo grupo social: família, trabalho etc. É a mesma estrutura do
conflito interpessoal, mas entre duas ou mais pessoas. Podem ser caracterizados
como conflitos intragrupais quando ocorrem entre grupamentos idênticos, como
duas famílias. Dentro de cada família existe coesão. O conflito se encontra entre
uma família e outra. Trabalhadores de uma empresa versus trabalhadores de
outra empresa. Ou índios versus fazendeiros. Cada grupamento tem um conjunto
de valores, necessidades, objetivos e interesses que se chocam com os mesmos
conjuntos do outro grupamento.

»» Conflitos Organizacionais: São mais complexos porque abrangem os conflitos

intrapessoais e os interpessoais, agregando as práticas organizacionais como fatores
de conflito, tais como gerenciamento inadequado ou que não levem em conta as

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 CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO │ UNIDADE I

idiossincrasias e diferenças individuais das pessoas que trabalham na organização

ou dos setores/departamentos que utilizam o objetivo diferenciado de cada parte
da organização como algo desafiante e desconectado do objetivo global da empresa.

Assista ao filme Por um Fio (Phone Booth, 2002, Diretor: Joel Schumacher)

Questão 1 – Em três linhas resuma o filme.

Questão 2 – Qual o objetivo do livre atirador? Qual o objetivo de STU?

Se o conflito nasce de um desacordo, divergência de interesses ou oposição de objetivos, será

necessário primeiro identificar o interesse ou objetivo de cada uma das partes. Por isso a importância
de identificarmos, antes de qualquer outro passo os objetivos reais das partes.

Classificação dos conflitos

Além dos tipos tradicionalmente aceitos pela maior parte dos autores, descritos anteriormente,
Kertész classificou os conflitos em dois blocos: reais e emocionais.

Os conflitos reais referem-se a situações objetivas, geralmente tendo como foco algo material, uma
informação ou o tempo. Enquanto isso, os conflitos emocionais dão um significado simbólico para
as situações objetivas.

Os conflitos reais acontecem aqui e agora e podem ser resolvidos pelos atores, a partir de seus
papéis de adultos, com ou sem assessoramento técnico ou mediação. Os conflitos emocionais
revivem o passado, trazendo situações não resolvidas, muitas vezes inconscientes. Dificilmente
esse tipo de conflito poderá dispensar o assessoramento de terceiros ou mediação, pois será
necessário mexer em um vespeiro: os dados emocionais prévios que esquentam o conflito presente.
Obrigatoriamente será necessário corrigir gravações prévias que alimentam o conflito. Exemplo
disso é o conflito entre dois herdeiros que discordam sobre o valor de venda de um bem. Por trás
desse conflito podem estar antigas rixas, humilhações, desentendimentos que, agora, encontram
campo fértil para um movimento de compensação e novo equilíbrio.

Assista ao filme Por um Fio.

Questão 3 – Como você definiria o conflito estabelecido no filme? Ele é real ou

emocional? Por que?

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 UNIDADE I │ CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO

Níveis de gravidade dos conflitos

São quatro os níveis de gravidade de um conflito:

»» Conflito Latente: ocorre quando há existência de condições anteriores. O

desacordo ou a oposição coloca o conflito em processo de “gestação”. O tempo aqui
depende da amplitude do desacordo e da capacidade dos atores camuflarem ou
negligenciarem essas condições.

»» Conflito Percebido: deixou de ser latente e começa a ser intelectualizado. Uma

das partes identifica o problema. Está no patamar da “identificação”.

»» Conflito Sentido: as diferentes esferas já identificam os desacordos ou oposição

de objetivos e começam a circular sentimentos de hostilidade, raiva, medo, embora
ainda de forma controlada.

»» Conflito Manifesto: não se dissimula mais o conflito, nem se busca controlá-lo.

Sua manifestação é aberta.

Assista ao filme Por um Fio.

Questão 4 – O conflito descrito no filme passa por mais de um nível? Descreva.

Modelo bidimensional das maneiras de se

lidar com o conflito
+ COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO

ASSERTIVIDADE COMPROMISSO

FUGA ACOMODAÇÃO

– COOPERATIVIDADE +

Este é um modelo adaptado de Morgan. Temos cooperatividade e assertividade como parâmetros

básicos. Baixa cooperatividade e baixa assertividade induzem à fuga.

Baixa cooperatividade e alta assertividade se traduzem em competição acirrada. Baixa assertividade

e alta cooperatividade resultam em acomodação, pois o foco na busca pela melhor solução está
prejudicado pela falta de assertividade. À medida que assertividade e cooperatividade aumentam
proporcionalmente, a fuga é substituída pelo compromisso e, finalmente, pela colaboração explícita.

O gestor de conflitos, para fazer um bom gerenciamento e acertar com a “melhor solução”, terá de,
primeiramente, melhorar o nível de assertividade e cooperatividade das partes.

14
 CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO │ UNIDADE I

Assista ao filme Por um Fio.

Questão 5 – Analise a cooperatividade e assertividade dos seguintes personagens:

a. STU

b. Livre Atirador

c. Capitão

d. O negociador profissional

O processo do conflito
Segundo Chiavenato, o processo do conflito tem as seguintes etapas:

»» Antecedentes do Conflito: essa etapa é a mais descuidada pelo Gestor de

Conflitos. Qualquer que seja o conflito, seus antecedentes precisam ser levantados e
com isenção, imparcialidade, evitando-se julgamentos.

Vejamos um exemplo:

Dois irmãos, sócios em uma empresa, entram em conflito e o irmão

mais novo aciona a justiça trabalhista em uma ação contra o irmão mais
velho. Ao analisar o histórico dos antecedentes desse conflito, o gestor
de conflito – que pode ser um negociador ou um mediador – descobre
que o irmão mais velho sempre humilhou o mais novo, atribuindo a ele,
em sua juventude, o status de garoto mimado. A situação manteve-se
sob controle por um bom tempo. Ao trabalharem juntos, o legado emocional veio
à tona e o irmão mais novo se viu com a oportunidade de corrigir o desequilíbrio
em que sempre viveu em relação ao irmão mais velho. Para ele não era uma
vingança. Era apenas uma forma de obter o respeito que nunca tivera.

»» Percepção do Conflito: é a etapa em que o conflito precisa ser corretamente

“delineado”, como um desenho que, por sua vez, deve ser fiel. O gestor do conflito
não pode se enganar a respeito da natureza do conflito, de suas características e
gravidade. É preciso clareza na percepção do conflito.

»» Comportamento de Conflito de umas das Partes: geralmente uma das

partes assume um tipo de comportamento. Esse comportamento também deve ser
identificado com clareza, sem julgamentos.

»» Resolução: é a etapa em que o gestor do conflito consegue que as partes vislumbrem

uma solução. Ele, negociador ou mediador, mas definitivamente gestor do conflito,
pode ter a solução. Mas não poderá impô-la, sob pena de perder o processo. O
ideal é conduzir o processo de gestão de forma a “construir” a solução, que virá
naturalmente de uma das partes, a partir desse processo de construção.

»» Resultado: é a etapa em que a resolução adquire uma forma capaz de neutralizar

os efeitos dos antecedentes do conflito.

15
 UNIDADE I │ CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO

As etapas 2, 3 e 4 implicam interação com a outra parte, criando nela um comportamento ressonante
às iniciativas de cada uma das etapas.

Assista ao filme Por um Fio.

Questão 6 – Estabeleça uma correlação entre o desenrolar do conflito envolvendo

STU e o Livre Atirador e cada um dos passos do processo do conflito, segundo
Chiavenato.

O caso do gás boliviano:

Questão 1 – Fale sobre os antecedentes do caso. Quanto custa (va) um BTU? Quem
determina o preço do BTU? Você sabe quanto o Brasil pagava? (Lembrando que
esses antecedentes não foram noticiados. Por que será?)

Questão 2 – Na sua opinião quem tem razão? É possível, para dar sua opinião, despir-
se de seu nacionalismo e ser imparcial nessa análise?

Questão 3 – Como foi o comportamento do negociador brasileiro, o presidente da

Petrobras? (essa resposta pode ser dada após o término da parte sobre negociação)

Questão 4 – Como esse comportamento influiu no ânimo boliviano de manter a

decisão de nacionalizar o gás? (essa resposta pode ser dada após o término da
parte sobre negociação)

Resumo: O PROCESSO DO CONFLITO

Condições Antecedentes

Percepção do Conflito

Comportamento de Conflito – Parte A Estratégias de Gerenciamento – Parte B

Resolução

Resultado

Comportamento da outra parte

Adaptado de Chiavenato, 1994

16
 CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO │ UNIDADE I

Há muitos autores que dedicam especial espaço para a Estratégia de Gerenciamento. Há certa
similaridade entre eles. Podemos, pois, citar, como estratégias de solução, sem a pretensão de criar
uma hierarquia:

1. Abrir mão: quando uma das partes “desiste” da contenda, sacrificando suas
crenças.

2. Vencer a qualquer custo: uma das partes fecha questão, não escuta argumentos,
posiciona-se na chamada “trincheira” e a única forma de sair dali é com o que
considera uma vitória.

3. Fugir: os custos emocionais são altos e o mais tolerável é abrir um caminho de

fuga.

4. Evitar: além de estratégia, é um estilo comum, especialmente nas relações

conjugais. O evitador pensa que está acertando com a equação: “o que não vejo, não
existe”. Mas o mais comum é o conflito parar embaixo do tapete, onde ficará à custa
de muito esforço por parte do evitador e de onde sairá em grande estilo.

5. Colaborar: é uma espécie de jogo de concessões aberta, que funciona como um

jogo de damas: um apresenta uma concessão, uma ideia ou uma solução e exige do
outro uma contrapartida, na base do “toma-lá-dá-cá”.

6. Desativar: é o especialista em desativação de bombas emocionais. Ele consegue

uma forma de desligar os “fios” responsáveis pela transmissão dos inputs do
conflito. Os fios são desligados, mas não são removidos, o que torna o conflito
uma bomba sempre presente e sempre necessitando de esforços colaterais na
manutenção da desativação.

7. Compromisso: é o caminho do meio, na qual a assertividade e cooperação

se encontram. As partes envolvidas conseguem ter uma percepção clara do
conflito, agem (ou são levadas a agir) com bom senso, aceitam perdas e ganhos
e a “melhor solução” aparece e é aceita, sem gerar novos conflitos.

Essas estratégias são derivadas de um ESTILO, mais comum nos conflitos organizacionais e
familiares. Temos, então, o estilo da evitação, o estilo da acomodação, o estilo competitivo, o estilo
colaborador e, finalmente, o estilo de compromisso.

Exercício:

Dê um exemplo para cada uma dessas estratégias.

Diferentes formas de lidar com o conflito

Essas formas derivam das estratégias e estilos das partes ou de seus assessores – negociadores e
mediadores, durante a gestão do conflito.

17
 UNIDADE I │ CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO

Podemos sintetizá-las em:

»» Evitar o conflito: é a forma, a estratégia e o estilo preferido dos casais. Mas é

muito comum nas relações organizacionais, em que o custo de um conflito implica
situações insatisfatórias, na maioria das vezes. O funcionamento hierárquico das
empresas é desfavorável ao empregado quando se trata de conflito. Tem razão quem
tem o cargo maior. Essa é uma crença perversa para a gestão do conflito. Daí surgiu o
estilo evitador nas empresas, com alto custo emocional, de stress e doenças laborais.
O evitador pensa que está acertando com a equação: “o que não vejo, não existe”.
Mas o que ele não vê, existe, fica trancado em sua garganta como um grande sapo,
grande demais para ser engolido. Em meio às tradições e costumes da boa educação,
o indivíduo “vai levando”, fingindo que nem o sapo nem a origem do sapo existem.
Mas uma pequena situação pode fazer o sapo saltar e a sujeira acumulada sair de
baixo do tapete. É o caso do casal que, por 20 anos, acumulou conflitos ao fugir deles.
Um dia, uma batata frita queimada gera um comentário desastrado e os vinte anos
de acumulação saem rumo ao cartório para um divórcio inexplicável, pois, afinal,
“eles viviam tão bem!”

»» Desativar a bomba: é o especialista em desativação de conflitos, especialmente os

que funcionam como bombas emocionais. Ele consegue uma forma de desligar os
“fios” responsáveis pela transmissão dos inputs do conflito. Os fios são desligados,
mas não são removidos, o que torna o conflito uma bomba relógio que exige do
desativador muita atenção e esforços colaterais para retardar a explosão. No exemplo
do mesmo casal. Enquanto eles vão vivendo a gangorra de seus conflitos, o homem
consegue, por meio de algo que a mulher goste muito, como, por exemplo, viajar,
desativar a bomba dos conflitos. Periodicamente, ele a convida para uma “segunda
lua de mel”. Viaja sem notebook e outros equipamentos que são confirmatórios
de sua tradicional “falta de atenção”, jamais fica em frente a uma TV ligada, está
sempre atencioso, até a acompanha a shopping para compras. A viagem funciona
como um “desativador” de conflitos, que, entretanto, continuam presentes, sem
perigo de “explosão”. Quando os “fios” começam perigosamente a se aproximarem,
vem uma nova viagem. E assim sucessivamente.

»» Enfrentar o conflito: há muitas formas de enfrentar e todas seguem as estratégias

e estilos já falados. Mas podemos sintetizá-los, para maior ganho didático, em três
categorias, de acordo com o resultado obtido:

›› Ganhar-Perder: é a categoria que implica a existência de uma relação em que

uma das partes é mais forte do que a outra e exerce a sua autoridade para remover
o conflito.

›› É o caso de algumas relações familiares (pai e filho), escolares (professor-aluno)

e organizacionais (chefe-empregado).

›› O importante é saber que essa técnica é nefasta em qualquer situação, porque

18
 CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO │ UNIDADE I

sua utilização implica no uso da força moral e autoritária de alguém mais forte,
que fará uso de seu poder para subjugar o outro, o mais forte sempre ganha. O
mais fraco sempre perde. Em decorrência, geram-se sentimentos de vingança
e ressentimentos.

›› Perder-Perder: essa técnica é perversa porque não satisfaz nenhuma das

partes envolvidas no conflito. Ambas as partes trabalham para não dar a vitória
à outra.

›› Um exemplo clássico reside nos tribunais, nas varas de família. O rancor e o

ressentimento em função das motivações do conflito levam as partes a buscar
a derrota do outro. Se para isso é necessário perder também, essa perda é
entendida como um preço a pagar.

›› Mas há um exemplo menos clássico e muito comum, em que o perde-perde fica

perfeitamente camuflado, às vezes, por anos. Dois amigos, dois irmãos, um casal
querem jantar fora de casa. Um quer jantar em uma cantina. O outro quer uma
churrascaria. Qual é a solução mais comum: os dois cederem e irem parar em
um restaurante baiano. Aparentemente, a solução é boa, mas só aparentemente.
Nenhum dos dois ganhou, portanto, caracteriza-se o perde-perde.

›› Ganhar-Ganhar: por essa técnica, os envolvidos no conflito entendem que o

conflito seja um problema a resolver e não propriamente uma batalha a ganhar.

As partes envolvidas aceitam confrontar seus pontos de vista e se

disponibilizam a resolver suas diferenças, sem puxar fatos antigos e
guardados sob o “tapete” como argumentos.

A comunicação será direta e aberta, com explicações claras e postura

amigável. Cada uma das partes colocará seus pontos de vista e alternativas
possíveis, aceitando deliberadamente a sugestão de alternativas proposta
pela outra parte e, se não, argumentando de forma convincente e sempre
amigável.

Essa é a única técnica que permite chegar a uma melhor solução, com ou
sem a intermediação de uma terceira pessoa. Ela permite que as alternativas
sejam NEGOCIADAS em clima de respeito mútuo, confiança e compreensão.
A questão é tratada em termos de “nós” e a solução deverá surgir de forma a
beneficiar todos os envolvidos.

19
 UNIDADE I │ CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO

A NEGOCIAÇÃO é a única técnica dentro da categoria do ganha-ganha, pois implica comunicação clara e
clima de respeito mútuo, confiança e compreensão.
A verdadeira negociação pressupõe um fechamento que seja bom para todos. É habilidade essencial para
a Gestão de Conflitos.

Assista ao filme: Por um Fio.

Questão 7 – Houve algum personagem que tentou desativar o conflito? Quem?

Como?

Questão 8 – Na fase de “enfrentamento do conflito”, analise o desenrolar do conflito

e a tentativa de solução sob a perspectiva das três categorias.

Como tratar um conflito de forma eficaz

Para tratar eficazmente de um conflito, precisamos levar em conta quatro passos importantes:

Diagnosticar a natureza do conflito

Nesse diagnóstico temos de primeiramente usar o “termômetro” do conflito e verificar o grau de
extensão, importância e intensidade, e verificar as consequências. A partir daí, temos uma ideia
da importância de seguir o que está descrito no processo do conflito, começando com as condições
antecedentes: o que gerou o conflito, quais suas causas? Alguém se sentiu pressionado, prejudicado,
humilhado, aviltado? Quais os sentimentos das partes? Esse conflito é real ou emocional? E, se
real, tem componentes emocionais? Qual o grau?Trata-se de uma divergência, um desacordo ou
uma oposição de objetivos, necessidades ou desejos? Há indícios de que o “tapete” tem muita coisa
embaixo dele? Como está o índice de assertividade e de cooperatividade das partes?

Respondidas essas e outras questões, é possível ter uma definição do conflito. Se uma das partes
está envolvida no conflito, terá ainda de fazer uma autoavaliação, checando inclusive preconceitos e
estereótipos aplicados ao conflito.

Envolver-se no conflito
Envolver-se significa o contrário da fuga. As partes deverão predispor-se ao encontro em um
momento mais adequado. Deverão ter em mãos, não novas armas, mas possíveis soluções, em
forma de propostas sensatas e respeitosas. Nessa fase é fundamental que cada uma das partes
diga o que sente, como foi afetada pelo ato da outra. Isso é um feedback e, como tal, tem fases e
cuidados especiais. É importante ressaltar o valor da empatia, de colocar-se no lugar do outro, ver o
mundo com os olhos do outro, ver o conflito pela perspectiva do outro. Não utilizar estereótipos ou
preconceitos. Focar no problema e não na pessoa pode ser um bom caminho.

20
 CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO │ UNIDADE I

Escutar
A escuta ativa é o item número um no perfil de um negociador. Para que se compreenda a posição
do outro é preciso ouvi-lo. Para se ouvir, é necessário prestar atenção. Sun Tzu deixou dito: “Ouça
com os olhos. Fale com os ouvidos.” Isso é ouvir.

Como regra geral, as pessoas têm uma profunda tendência a se defender. Ao invés de ouvir o
argumento do outro, ou ela se concentra na defesa, ou se concentra em continuar sua fala antes de
ser “interrompida” pelo outro. Esse comportamento acirra os ânimos e aumenta a “temperatura”
de um conflito.

Resolver o problema
Para isso, além de todos os passos apresentados acima, é preciso:

a. considerar todas as soluções possíveis;

b. apresentar os argumentos de defesa de cada uma das soluções;

c. evitar o recurso do voto;

d. compreender as implicações positivas de cada uma das soluções e expor todas as

críticas e dúvidas;

e. escolher uma delas, a que satisfaça os interesses e as necessidades de todos os

implicados no conflito.

Assista ao filme Por um Fio.

Questão 9 – Analise o filme sob as seguintes perspectivas. As questões já levantadas

podem parecer repetição, mas vale a pena meditar novamente para sistematizar
este tema:

a. Houve planejamento do “homem que ligava”, isto é, o livre atirador?

b. Quais seus objetivos? O que ele queria efetivamente (o que, em

negociação, é uma das âncoras)?

c. Havia um ponto, abaixo do qual haveria perda de objetivos (trata-se de

uma segunda âncora chamada Linha da Morte)?

d. Seu planejamento foi apropriado aos seus objetivos?

e. Ele fez exigências intermediárias para Stu, isto é, cresceu sua necessidade
por mais concessões?

f. Qual o objetivo de STU?

21
 UNIDADE I │ CONFLITOS E SEU GERENCIAMENTO

g. O que fez ele para atingir seu objetivo?

h. Como se comportou emocionalmente?

i. Defina o conflito (utilize o círculo como auxílio)

j. Quais conflitos paralelos existiram?

k. Qual o papel do capitão da polícia?

l. Havia um negociador profissional? Qual o papel dele? Qual o

comportamento emocional dele?

m. Quais escolhas e concessões de Stu deram vida à negociação?

n. Quais atitudes/escolhas/concessões de Stu na negociação (conflito) o

salvaram?

o. Quais atitudes/escolhas/concessões de Stu na negociação (conflito)

quase colocaram tudo a perder?

p. Quais foram os gestores do conflito? Como cada um se comportou?

q. O principal conflito foi resolvido? Ou deixou resquício que podem se

transformar em um novo episódio?

22
 Habilidades Unidade iI
Essenciais

Capítulo 1
Negociação

Considerações sobre a negociação: do CHA,

apenas o “C”
A negociação é uma arte que exige habilidade, tal como dirigir um carro, fazer uma cirurgia ou
pilotar um avião. Por mais que o médico estude em livros, slides, filmes, estudo de casos, se ele
não tiver um paciente, operar de fato, ele jamais será um cirurgião. O mesmo ocorre com o piloto,
jamais alguém entraria em uma aeronave se soubesse que aquele piloto está pilotando em situação
real pela primeira vez. Dirigir um carro exige prática, são várias de horas em autoescola antes de
enfrentar os exames. Em outras palavras, todas essas áreas estão centradas em habilidade.

Qualquer profissional tem o seu CHA, ou seja, Conhecimento, Habilidade e Atitudes que formam
o perfil profissiográfico daquela atividade. Algumas se centram em conhecimento, outras, em
habilidades e, ainda outras, em atitude. Negociação centra em habilidade.

Por isso é um tema difícil de ser tratado a distância, porque não é possível focar a prática negocial.
Daremos, portanto, alguns conceitos básicos, pois esse tema é da maior importância para a Gestão de
Conflitos.

Corrente de pensamento
Seguimos a corrente de pensamento da Escola de Negociação, do Instituto Latinoamericano de
Analisis del Conflicto – Ilacon, com sede em Montevidéu, Uruguai.

Até que ponto isso é importante?

23
 UNIDADE II │ HABILIDADES ESSENCIAIS

Há uma outra grande escola no mundo que centra a negociação em Atitudes. Não discordamos
dela, porque atitude é algo muito difícil de perceber e ainda mais difícil de alterar. Mas para que
serve ter uma atitude condizente com o processo negocial, cooperativa, ganha-ganha, se você não
sabe o que fazer com uma contraparte que só deseja jantar o seu fígado à luz de velas? Você precisa
de Ferramentas e, para isso, precisa compreender como funciona o processo negocial; praticar,
praticar e praticar é o que tira a negociação da área atitudinal, fazendo-a migrar para habilidades.
Conhecimento e Atitudes precisam se transformar em habilidades.

Mas há mais uma diferença: trata-se da grande ferramenta. Letras maiúsculas para a grande dama,
que ganhou guerras, derrotou príncipes e mendigos, transformou pobres em milionários e soldados
em generais. Fabricou Alexandre, o Grande, e Napoleão Bonaparte, entre outros grandes homens
que alteraram a trajetória do mundo. Apresentamos a Estratégia.

E, finalmente, a sua própria atitude, você, negociador, que está lendo esse material. Sua vida está
dentro dessa gigantesca mesa de negociação, da qual fazem parte vendedores, competidores,
políticos, entidades, governo, sistema. A maneira como você encara esses encontros determinará se
a sua vida terá prazer e satisfação. Determinará seu sucesso em obter o que deseja.

Já sabemos que o melhor profissional não é exatamente o melhor aluno. Nós mudaríamos essa
afirmação para: O melhor profissional não é exatamente o que tem mais conhecimento, mas aquele
que conseguiu transformar seu conhecimento em habilidades e potencializá-las com atitudes
favoráveis, que se desenvolverão sobre as sólidas bases dos valores.

Conceito de negociação
Antes de conceituar, um dado: se queremos algo, estamos em negociação.

Ocorre que nem sempre sabemos disso. E, entre nós e o objeto de nossos desejos, interesses ou
necessidades, haverá sempre alguém.

Talvez por isso um autor conceituasse negociação como “o campo de conhecimento e da habilidade
que objetiva a conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa”.

E até por isso, a Escola de Negociação define Negociação como uma arte, a arte de ampliar
possibilidades e uma forma de relacionamento entre indivíduos.

Pilares básicos
São três os pilares básicos da negociação: informação, tempo e poder.

24
 HABILIDADES ESSENCIAIS │ UNIDADE II

Informação
Digamos que você vai comprar um apartamento. Primeiramente, é necessário que tenha seu
objetivo definido. “Quero um apartamento de dois quartos, situado no bairro X, que tenha varanda,
mínimo de 60 metros quadrados, dois banheiros, uma suíte. Esteja longe de barulhos de crianças e
de avenidas.”

A partir daí, para negociar bem essa compra, é necessário buscar algumas informações no mercado,
que poderão ser obtidas em sites especializados, visitas ao local, conversas com porteiros etc.

A pesquisa faz parte do planejamento. Veremos isso mais detalhadamente.

Por outro lado, se precisa desse apartamento com urgência absoluta, essa informação jamais poderá
ser repassada, seja verbal ou gestualmente, para o corretor ou vendedor. Se for transmitida, o seu
desespero vai constituir uma informação que funciona como bala vinda em sua direção.

A regra é simples: Você precisa ter o máximo de informações sobre o que deseja e que será objeto
da sua negociação. E terá de passar comedidamente as informações que a contraparte deve ter a seu
respeito, para evitar que ela faça mau uso disso.

Tempo
É como um elástico: pode ser esticado ou encolhido. Os japoneses são os especialistas culturais
em esticar. Uma negociação com eles dura uma eternidade. O negociador que tem pressa é
quebrado ao meio pelos japoneses. Já os ocidentais querem tudo para ontem e criam a pressão do
tempo escasso sobre o negociador. É preciso desenvolver a habilidade de lidar com o tempo, e um
controle emocional aprimorado para isso.

Poder
O poder é a capacidade de conduzir um processo negocial. Se quiser comprar um BMW, mas não tem
dinheiro, não tem o poder para essa compra; se sua empresa precisa adquirir uma peça no exterior,
mas não pode assinar pela empresa, não tem o poder instituído; se quiser adquirir cadeiras, mas não
entende nada de cadeiras, tem carência do poder do conhecimento.

O Papa só pode conduzir a Igreja porque tem o poder do carisma. Sem esse poder é quase impossível
firmar-se nessa imensa seara de relacionamentos.

São diversos os tipos de poder: coercitivo, recompensa, informação, instituído, especialista,

carismático, entre outros.

25
 UNIDADE II │ HABILIDADES ESSENCIAIS

Duas formas de negociar

O jogo de Damas e o jogo de Xadrez são dois jogos populares que exemplificam as duas formas de
negociar.

No jogo de Damas temos o claro desejo de ganhar e, para isso, só precisamos “comer” a última peça.
É uma relação de causa e efeito que vai se delineando ao longo do jogo. Ganhar ou perder é algo
aleatório.

O jogo de Xadrez, entretanto, exige clareza quanto ao que significa ganhar: a morte do rei. Dali, o
jogador anda para trás no tempo e no espaço e desenvolve um caminho para matar o rei do outro
jogador e, claro, preservar o seu. Não existem resultados aleatórios. O jogo se concentra no processo
e não no final. O tempo é menos importante que o processo. E a estratégia é a grande rainha e
comanda o jogo. O mesmo ocorre com a negociação.

Tipos de negociação
A negociação pode ser:

a. distribuitiva: esse nome remete a “distribuição”, como cortar uma pizza e

distribuir os pedaços. Quem joga de forma distributiva é competitivo e sempre quer
o maior pedaço da pizza para si mesmo. Entre seus valores está o da competição.
Esse tipo de negociação cria conflitos;

b. integrativa: o nome já dá a dica. É uma negociação que integra, não separa, não
diverge, não cria conflitos. A atitude predominante é a cooperativa e o valor que a
mantém é a cooperação;

c. convergente: o objetivo de uma e da outra parte convergem. Se os negociadores

são competitivos irão criar confusão e conflitos desnecessários. É preciso que a
lógica tenha uma dosagem superior à da competição para fazer o bom senso dos
negociadores superar o instituto competitivo.

O negociador
São três classes de negociador:

a. improvisado: não analisa, não planeja, não elabora hipóteses, não prevê passos a
seguir. Tem mais fracassos que êxitos em suas tentativas de negociar;

26
 HABILIDADES ESSENCIAIS │ UNIDADE II

b. intuitivo: tampouco prepara a negociação, mas tem percepção desenvolvida e

confia em sua capacidade. Registra mais êxitos que o improvisado;

c. profissional: transforma conhecimentos e atitudes em habilidades e as soma

com a experiência, com a capacidade de improvisação e com a intuição. Conduz a
negociação como um processo planejado, organizado e lógico. Registra mais sucesso
que os outros dois tipos além de estar preparado para negociações complexas.

São também três as áreas de importância:

a. habilidades de relacionamento;

b. conhecimento da tecnologia da negociação;

c. conhecimento da área na qual o negociador se desenvolve.

Exemplificando: Um negociador que não transmite confiança para a contraparte tem uma deficiência
séria de ordem comportamental, portanto lhe faltam habilidades de relacionamento.

Um negociador que chega sem se preparar, sem conhecer o outro, sem conhecer o mercado, tem
deficiências na área da tecnologia da negociação. É preciso planejar os passos a seguir. E, claro,
um negociador que vende cadeiras e não conhece o mercado de cadeiras, os tipos de cadeiras, seus
concorrentes, entre outras informações importantes, tem carência na área específica, objeto de seu
negócio.

Metodologias Clássica e Estratégica

Metodologia Clássica

Essa gravura explica exatamente o que significa a Metodologia Clássica. É uma briga de carneiros,
de uma espécie específica que vive no Afganistão. Eles disputam tudo: a comida e a fêmea. Pode
existir comida para quinze carneiros. Não importa. Está na natureza deles que apenas um vai se
servir. Podem existir dez fêmeas. Tampouco importa. Apenas um vai aproveitar.

27
 UNIDADE II │ HABILIDADES ESSENCIAIS

O irônico dessa disputa é que, ao final da contenda, o carneiro vencedor está tão cansado que não
tem energia nem para comer nem para usufruir do acasalamento.

O conceito assimilado em suas cabecinhas gloriosamente ornamentadas com chifres é o da disputa.

A disputa pela disputa. Quantos carneiros andam pelas ruas, sem que saibamos! E mais, seria eu
um carneiro?

Metodologia Estratégica

Voltamos ao jogo de Xadrez, símbolo maior da estratégia. Essa metodologia pode ser resumida a
uma frase de Sun Tzu:

“Repito: Conhece-te a ti mesmo.

Conhece o outro. Conhece o lugar.
Conhece o tempo.
Então tua vitória será total.”

Conhece-te a ti: É preciso saber tudo sobre si mesmo. Pontos fortes e pontos frágeis. Emoções.
Conhecer também a empresa, se você é um negociador empresarial. Quais as fragilidades da
empresa? Quais os pontos fortes? O que eu quero? O que minha empresa quer? Importantíssimo
identificar os objetivos vitais, fazendo a distinção desses com os importantes e os acessórios.

28
 HABILIDADES ESSENCIAIS │ UNIDADE II

Conhece o outro: Se for necessário é preciso fazer reunião exploratória e responder questões
como: Quem é ele? Qual seu estilo? Como é a empresa? O que ele está querendo efetivamente?

Conhece o lugar: Aqui no sentido de conhecer o mercado, o contexto que envolve o produto ou o
objeto da negociação. Mas pode ser aplicado também dentro de seu conceito original. Qual o melhor
lugar para negociar? O lugar é agradável, inspira tranquilidade, confiança? Ou o contrário?

Conhece o tempo: Literalmente pode ser entendida com o tempo do processo negocial, tal qual o
tempo das batalhas da época de Sun Tzu. Ele dizia que uma guerra não podia durar tempo demais,
porque isso exauria a moral dos soldados. Esse tempo, em negociação, é a noção do tempo para se
atingir o objetivo. O negociador deve ter em mente que seu objetivo é o objetivo. Isso é, feitas as
concessões, pare! Não tente “espremer” o outro como se espreme uma laranja para se tirar mais
suco. Há uma noção de tempo embutida mas também uma atitude vital.

É bom lembrar que todas essas fases pertencem ao planejamento.

A segunda fase é a execução do planejamento. A negociação propriamente dita.

1. Assista ao filme As Nove Rainhas (Arg. 2000, Diretor: Fabian Bielinsky),

filme argentino que descreve as aventuras de dois “pilantras” e responda:

a. Nos primeiros 30 minutos defina o perfil dos personagens Juan e

Marcos.

b. Após o final do filme, responda às seguintes questões:

›› Esse perfil, delineado nos primeiros 30 minutos, continua o mesmo?

Se mudou, redefina.

›› Qual o objetivo principal atingido?

›› Existiram outros objetivos?

›› Descreva a estratégia usada.

2. Reflita sobre a seguinte questão: Se a cooperação é a melhor atitude, se

falamos que o ganha-ganha é a melhor categoria para se gestionar um
conflito e encontrar, consequentemente, a melhor solução, a última parte
da frase de Sun Tzu não parece incoerente? Ao falar de vitória, ele não
estaria enfatizando a competitividade ao invés da cooperatividade?

Emoções: controlar as suas e conhecer as do outro

Antes de falar nas emoções propriamente ditas, um conceito prévio: o fenômeno da Cognição Social.
Sempre que alguém se aproxima de outra pessoa, ocorre esse fenômeno. Ele é necessário para que
possamos entender a conduta do outro e situar a nossa conduta.

29
 UNIDADE II │ HABILIDADES ESSENCIAIS

Ocorre que esse fenômeno produz, de imediato, outro, que é inevitável por ser inconsciente: o
fenômeno da primeira impressão. O fenômeno da primeira impressão é extremamente importante
para a negociação e se trata de um processo de percepção do outro que ocorre em um tempo mínimo
de 2 a 4 minutos de contato pessoal e alguns segundos de contato telefônico. É uma espécie de
diagnóstico que fazemos do outro e que o outro faz de nós.

A partir do quê, fazemos esse diagnóstico? De tudo: roupa, jeito de ser, fala, timbre de voz, altura da
voz, cabelos, forma de falar, cor da pele, sapatos etc. Entretanto esse diagnóstico é matizado pelos
processos de inferência social, ou seja, se dá por uma comparação entre o que vemos e o que temos
armazenado em nossa memória. E aí temos um problema para o negociador: temos armazenada
muita coisa desagradável e muito preconceito. Exemplo: Se na minha memória, vinda lá da infância,
existe um conceito do tipo “moça de saia curta é sem-vergonha” e minha contraparte em uma
negociação é uma moça de saia curta, a primeira impressão será errada e vai influir negativamente
no processo.

Por isso, o percentual de impressões erradas está na ordem de 70%.

Como você negocia com chances de êxito com uma primeira impressão errada que vai interferir em
sua forma de olhar, de falar, de se dirigir ao outro?

Como você utiliza a negociação em uma gestão de conflitos com uma primeira impressão errada,
cujas partes também têm impressões erradas? Resposta: Impossível.

Essa, portanto, é uma armadilha. E é inconsciente, portanto, mais perigosa que outras.

Vamos ver, então, como evitar essa armadilha?

Só existem duas maneiras:

1. pela empatia;

2. pelo controle emocional.

30
 HABILIDADES ESSENCIAIS │ UNIDADE II

Empatia e controle emocional

Quais são as emoções? Bem, as emoções básicas têm nome de
mulher: MARTA.

M – medo

A – amor

R – raiva

T – tristeza

A – alegria

As emoções perigosas para o negociador são o MEDO, a RAIVA e

uma derivada da alegria, a SURPRESA.

As emoções são estados afetivos que experimentamos, uma reação subjetiva ao ambiente, e que vem
acompanhada de mudanças orgânicas – físico-endócrinas, de origem inata. As emoções têm função
adaptativa ao que nos rodeia.

No homem, a emoção envolve um conjunto de cognições, atitudes e crenças sobre o mundo. Se, em
uma sala, entrar uma cobra, todos sentirão medo, porque, em seu urbanismo, o homem equipara a
cobra a perigo, por sua incapacidade de lidar com ela. Se houver um “mateiro” nessa sala, ele não
sentirá medo, porque ele convive com ela e, em seu sistema de crenças, ela não é perigosa.

As emoções perigosas para o negociador

O medo, a raiva e a surpresa

A surpresa revela “as cartas” que o negociador tem em mãos, revela informações que devem
permanecer guardadas. A surpresa costuma atuar no final de uma negociação, quando o negociador
atinge seu objetivo e o revela pela expressão surpresa ou feliz. O outro decodifica como “posso me
aprofundar aqui” e vai passar do ponto.

O medo causa agressividade, fuga ou paralisação, como formas de reação. Imagine um negociador
completamente paralisado!

Normalmente o medo é uma reação por algo real. O que vem ocorrendo com frequência é um medo
por algo imaginário, um medo difuso, medo do futuro, medo de não se sair bem, medo do fracasso,
medo de não atingir metas, medo da rejeição, medo de ser considerado incompetente.

Esse medo se traduz em ansiedade, stress, preocupação. Além dos prejuízos no dia a dia, esses
medos são letais para o negociador, pois gera informações indevidas que podem ser facilmente mal
interpretadas.

31
 UNIDADE II │ HABILIDADES ESSENCIAIS

A raiva é um fogo que cega o negociador e ainda dá uma preciosa informação à contraparte.
Negociador irritado perde a capacidade de ver o processo como ele é. Passa a imaginar. O processo
negocial é visto distorcido por sua ótica interna e o negociador torna-se presa fácil da contraparte
que poderá irritar o negociador como tática. Preso a esse círculo vicioso o negociador terá poucas
chances de êxito e sempre será um gerador de conflitos ao invés de ser um gestor de conflitos. O
melhor é seguir o conselho de Dom Corleone, de O Poderoso Chefão, o que pode parecer irônico,
mas é um bom conselho:

Nunca se enfureça. Nunca faça ameaças. Argumente com as pessoas.

O controle emocional tem uma vasta literatura a respeito, que vocês poderão adquirir para ampliar
o conhecimento do tema, muito útil ao conhecimento de si mesmo e ao conhecimento do outro,
partes essenciais de um bom negociador e um bom gestor de conflitos.

Um negociador com controle emocional terá, portanto, maior capacidade de ter uma primeira
impressão mais correta. Pelo menos, seu percentual de acerto será maior.

E, como foi dito anteriormente, a empatia é a melhor forma de ter uma primeira impressão boa do
outro, o que será essencial para torná-lo receptivo.

Empatia é o processo de compreender as pessoas. A capacidade de ver o mundo com os olhos do

outro.

A empatia é a melhor forma de desenvolver o controle emocional. Exemplo: Se você foi “cortado”
no trânsito, qual a reação mais óbvia? Ficar furioso com o desrespeito. Agora, faça duas coisas.
Primeiro elimine os registros antigos que lhe dizem que aqueles que “cortam” no trânsito são
safados, abusados, sem-vergonhas e outros adjetivos menos nobres. Segundo, use a empatia.
O que pode estar acontecendo com essa pessoa? Você não a conhece, portanto, ela pode estar
correndo para se despedir de um filho, correndo para socorrer alguém, correndo para ir ao hospital,
correndo para atender a um amigo. Seja o que for, compreenda. Use sua compreensão com o outro,
dando-lhe o devido e respeitoso direito de correr um dia, porque tem uma necessidade qualquer.
Isso é empatia. A primeira pessoa a se sentir melhor será você, porque o fogo da raiva é uma xérox
que dificilmente chega ao outro nesses casos, mas o original ficará dentro de você causando todo
tipo de estragos.

A sequência é simples:

A empatia melhora seu controle emocional, que melhora sua capacidade de acertar a primeira
impressão. E esse conjunto em cascata lhe aumentará sensivelmente as chances de êxito em uma
negociação e, portanto, na gestão de conflitos.

Leia a seguinte obra: Vampiros Emocionais, de Albert J. Bernstein, da Editora Campus.

a. Faça um resumo do livro.

b. Estabeleça uma correlação dos principais pontos, em sua opinião, com a

negociação e a gestão de conflitos.

32
 HABILIDADES ESSENCIAIS │ UNIDADE II

O que a comunicação quer dizer?

A comunicação é a ferramenta básica da negociação e, portanto, da gestão do conflito. Comunicação
é compreensão. Mas é preciso saber usá-la, não apenas para expressar-se corretamente e poder ser
compreendido, mas especialmente para “ouvir” o outro e poder compreender.

Ouvir é a principal ferramenta do negociador, essencial na comunicação. E, ainda citando Sun Tzu:

Ouça com os olhos. Fale com os ouvidos.

Para falar corretamente com o outro, a argumentação deve ser diferenciada, adaptada ao outro.

Exemplo: Se a contraparte é uma pessoa muito técnica, o ideal é usar o “idioma” técnico com ela. Se,
ao invés disso, for uma pessoa muito emocional, há que se usar o “idioma” emocional. Caso estejamos
mediando um conflito, a cautela nas palavras e nas mensagens deve preservar a imparcialidade
e a equidistância das partes e, assim, ganhar a confiança delas, condição para o êxito da gestão.
Entretanto, tudo isso depende da fase do planejamento que é conhecer o outro.

Dois temas da comunicação são relevantes, além do intercâmbio verbal:

a. a distância entre os negociadores;

b. a comunicação não verbal.

Nós falamos com o corpo, com os gestos. O detalhe é que eles não mentem, enquanto nossa boca
mente.

A distância mínima entre as pessoas não íntimas é de um braço. Jamais se aproxime aquém disso
em um processo negocial ou de gestão de conflitos.

A comunicação não verbal humana se efetua – de forma importante – com:

»» Gestos

»» Posturas

»» Posições e Distâncias

A comunicação não verbal é um processo complexo em que intervêm as pessoas, o tom de voz e os
movimentos do corpo.

»» Grande parte de nossa comunicação não verbal é inconsciente e adquirida em nosso

ambiente habitual, imediato, familiar.

»» A linguagem gestual própria de uma pessoa pode ser melhorada para que se converta
em um instrumento útil.

Alguns exemplos
Rosto

»» Comunicador de grande importância.

33
 UNIDADE II │ HABILIDADES ESSENCIAIS

»» O olhar transmite nossa mensagem e permite calibrar a pessoa que temos em frente
e suas reações ao que dizemos.

»» Instrumento que deve ser manejado com cuidado:

›› Se o olhar for afastado do interlocutor durante a conversação, isso pode ser

interpretado como finalização da conversação.

›› Olhar fixo pode intimidar (esse gesto nos animais é de ameaça).

Gestos

»» Assim como a linguagem verbal, a linguagem gestual também tem palavras,

frases e pontuação. Cada gesto é como uma palavra e uma palavra pode ter vários
significados. Apenas quando a palavra forma parte de uma frase será possível saber
o significado correto.

»» Assim, os gestos se apresentam “em frases” e são dificilmente dissimuláveis.

Expressam muito dos conteúdos dos sentimentos e atitudes das pessoas.

»» Fingir a linguagem corporal é altamente complicado, uma vez que ela é muito
“automática” e revela rapidamente a falta de congruência ente as palavras, os gestos
principais e os microssinais do corpo.

»» Aperto de mãos:

›› Forma moderna de saudação ancestral (levantar as palmas mostrando que

não está armado) e ocidental. No oriente é substituída por reverência ou
inclinação.

›› Submissão ou domínio: gesto de domínio se a saudação inicia com o

movimento de mão por cima; de submissão, se a aproximação da mão for por
baixo; se o aperto de mãos se dá na vertical é uma espécie de luta simbólica.

»» Mãos com dedos entrelaçados:

›› Gesto de bem-estar, porque a pessoa frequentemente sorri. Gesto de frustração

ou hostilidade, de dissimulação de atitude negativa.

›› Relação entre a altura das mãos e a intensidade da atitude negativa. Quanto mais
alta, mais difícil será o trato com essa pessoa.

Leia a seguinte obra: A Comunicação com o Público, de Andréa Machado, Editora

Qualimark.

a. Faça um resumo, de uma página, do livro.

b. Identifique os principais pontos, em sua opinião, e estabeleça uma

correlação com a negociação e a gestão de conflitos.

34
 Para (não) Finalizar

O CÍRCULO DO CONFLITO

7. SUBSISTÊNCIA DO PROBLEMA 1. RECONHECER O PROBLEMA

6. FIM DO PROBLEMA OU AGRAVAMENTO

2. RECONHECER QUE SE
COMPARTILHA COM O OUTRO

SIM CÍRCULO
NÃO VICIOSO
SATISFAZ
3. TER ATITUDE DE RESOLUÇÃO

5. RESOLUÇÃO AÇÃO 4. TEMOR PELO RESULTADO

SIM

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 Referências
BERNSTEIN, Albert J. Vampiros emocionais. São Paulo: Campus [s. d.].

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Makron

Books, 1999.

DAVIS, Flora. A comunicação não verbal. São Paulo: Summus, [s. d.].

FLEURY, Maria Tereza Leme.; FISCHER, Rosa Mara (Org). Processos e relações de trabalho...
Teoria e prática da negociação. Rio de Janeiro: José Olympio, 1985.

GARETH, Morgan. Imágenes de la Organización. México: Alfaeomega, Tama, 1993.

MACHADO, Andréa. A comunicação com o público. São Paulo: Qualimark.

KERTÉSZ, Roberto. Introducción al Análisis Transaccional. Buenos Aires: 1973.

PETRISSANS, Ricardo. Manual de Negociación. Montevideo: Escola de Negociação/ILACON –

Instituto Latinoamericano de Análisis Del Conflicto <www.escoladenegociacao.org>.

36