CENTRO UNIVERSITÁRIO DA VINCI

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

EVERSON ALCIONE DE FRAGA

LITIERI GOMES DA SILVA

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: SINDICATO DOS

TRABALHADORES RURAIS DE CARAÁ

Relatório apresentado como requisito para

avaliação da Disciplina de Diagnóstico
Empresarial do Curso de Administração

Orientador: Prof. Juarez Camargo Borges

CARAÁ

2018
RELATÓRIO DESCRITIVO:

1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA:

1. O Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Caraá foi fundado em 1997 com o

objetivo de ser uma associação para a defesa dos interesses econômicos,
profissionais, e sociais dos pequenos produtores rurais.

No seu começo funcionou em uma casa cedida pela igreja católica, começou
apenas fazendo a normalização da documentação dos agricultores,
encaminhando a documentação previdenciária, aposentadoria, auxilio doença,
auxilio natalidade, pensões. Com o tempo seus dirigentes em sintonia com os
associados, sentiram a necessidade de ter um comercio que trouxesse
sementes e insumos agrícolas com melhores preços e condições para o
pequeno produtor. Foi para um local maior primeiro alugado, depois com o
crescimento tanto da área social como do comercio compraram um terreno
próprio, e construíram sede própria.

2. Hoje esta sede esta localizada na Rua Lourenço Correia Gomes, 278, centro
de Caraá. Um prédio de dois andares avaliado em mais de um milhão de reais.

Funcionando em duas frentes:

No andar térreo funciona a loja agropecuária que comercializa produtos para

servir o agricultor maquinários, sementes, fertilizantes, ampla linha de raçoes
para animais, e produtos veterinários.

No segundo andar funciona a parte de escritório, que cuida da previdência e

documentação dos agricultores do município, convênios, médicos e
laboratoriais, sala de reuniões e cursos, também tem a cozinha onde os
funcionários fazem suas refeições.

A principal missão da empresa é dar suporte aos seus associados, tanto dos
seus direitos como dos seus deveres em todas as áreas.

3. A administração da dia a dia da empresa fica a cargo da diretoria:

Presidente, Orquiz Moro de Fraga agricultor, técnico em contabilidade com

formação em cooperativismo trabalhando junto ao sindicalismo por mais de 47
anos.

Vice Presidente, Luis Presente agricultor, já foi vice-prefeito do município por

dois mandatos, atualmente vereador.

Tesoureiro, Marcus Vinicius de Fraga Teixeira, cursando contabilidade esta no

segundo mandato de tesoureiro.
Secretario Mateus de Oliveira Minotti, agricultor, formado em Geografia.

Os orçamentos e aprovação das contas passam anualmente por aprovação da

assembleia geral. Todo mês o conselho fiscal revisa toda a contabilidade da
empresa, esse conselho é formado por três diretores.

4. O Sindicato dos Trabalhadores Rurais trabalha com uma equipe para a área
comercial formada por cinco pessoas sendo que dentre esses cinco a um
técnico agrícola que da assistência aos agricultores também em suas
propriedades, os outros trabalham na loja, um caixa e três na loja.

Na área de escritório atuam três funcionários, todos exercem varias funções,

dividindo em dias de processos previdenciários, e dias de documentação das
terras e contabilidade.

Há uma funcionaria que é responsável pela limpeza e alimentação dos

funcionários, já que os mesmos se alimentam na própria empresa, um dos
benefícios que a mesma oferece.
2. AREÁ DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Evoluções da área de gestão de pessoas.

[...]Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os

desdobramentos da atividade laboral do ser humano. [...] Todavia, é a
partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho.
E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração
que hoje está assumido.

Nesse sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras

organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial
Neoclássica e a Era da Informação. (CHIAVENATO, 2010, P. 34)

“[...] RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator

determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e
intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das
organizações e pessoas que delas participavam.” (CHIAVENATO, 2010, P. 37)

2.2 Recrutamento e seleção

Recrutamento e seleção são dois processos diferentes, com objetivos

diferentes, mas geralmente confundidos como sendo único. O
recrutamento é um processo que antecede a seleção. Recrutamento
tem o objetivo de identificar candidatos em potencial para preencher
uma vaga. Seleção tem o objetivo de selecionar, entre os candidatos
recrutados, o que melhor atende aos requisitos do cargo. O objetivo
do recrutamento é manter pessoas recrutadas para quando houver a
necessidade de seleção, a organização dispor de candidatos já
recrutado. (KIELWAGEN, 2013, p.65)

2.2.1Recrutamento

“O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair

candidatos para as vagas existentes ou potenciais. [...] é apenas a primeira
etapa de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de
experiência.” (LACOMBE, 2011, P. 81 grifo do autor).

2.2.2 Seleção
 Kielwagen (2013, p. 67) afirma que “O processo de seleção é central
para a gestão de pessoas. A análise de cargo, o planejamento de pessoal e o
processo de recrutamento são empreendidos principalmente para ajudar a
seleção de pessoal.”.

2.3 Planos de Cargos e salários.

A avaliação de cargos é uma técnica de medição da importância

relativa de cada cargo. O resultado desta medição é utilizado para
definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos tem-se uma excelente
oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo.
(KIELWAGEN, 2013)

“Ao montarmos um plano de cargos e salários, temos de compará-lo

com a realidade da empresa. Ocorrem, às vezes, discrepâncias entre o plano e
a realidade. Alguns cargos podem estar abaixo ou um pouco acima do valo
encontrado na pesquisa.” (Lacombe, 2011, p. 191)

2.4 Planos de carreira.

[...] o tradicional planejamento de carreira está cedendo lugar para o

autogerenciamento da carreira. Agora quem precisa se preocupar
com a carreira não é mais a organização. Essa incumbência está
rapidamente passando para as mãos de cada pessoa. Em outras
palavras, cada pessoa é quem deve administrar sua carreira
profissional e saber como ajustá-la continuamente às demandas e
exigências de um mundo em rápida mudança e transformação. Para
tanto, cada pessoa deve conhecer seus próprios talentos e saber
como desenvolvê-los e aplicá-los ao longo de sua vida profissional
para aproveitar as oportunidades que surgem intempestivamente,
evitar a obsolescência e neutralizar as ameaças que possivelmente
venham a surgir, como o desaparecimento de certas profissões e o
aparecimento de outras completamente inovadoras. Para tanto, a
organização oferece meios e recursos para ajudar as pessoas.
(CHIAVENTO, 2010, p. 227-228)

“É preciso salientar, porém, que o principal responsável pela carreira de

cada pessoa é ela própria.” (MARTINS, 2017, p.77)

2.5 Integração de Novos Colaboradores.

Para Kielwagen (2013, p. 84) “A integração do novo colaborador deve

ser atribuída ao seu grupo de trabalho e devem-se empregar todos os esforços
para que haja a aceitação grupal, que é fonte crucial de satisfação das
necessidades sociais”.

A integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos,

as políticas, os benefícios, as normas, as políticas, os horários de
trabalho da empresa, bem como explicar quem é quem na empresa,
como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não
é, que atitudes e comportamentos se esperam dele[...] Algumas
empresas proporcionam extenso treinamento de integração, que pode
durara vários meses.[...] pode resumir-se a uma conversa de alguns
minutos na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade
de recrutamento e seleção.[...] Em geral, quanto mais alto o nível do
admitido, mais extenso é o programa de integração, porque maior é a
necessidade da visão sistêmica da empresa para a realização do
trabalho. (LACOMBE, 2011, p. 387-388)

2.6 Cultura e Desenvolvimento Organizacional.

Segundo Martins (2017, p.275) “As decisões de uma empresa são

tomadas de acordo com um quadro de referências determinado por sua cultura.
A condução da equipe e as ações realizadas na busca de resultados são
condicionadas por essa cultura.”.

A cultura organizacional é o conjunto de crenças e valores, como

pelas normas que são passadas para os seus colaboradores quando
são contratadas, hoje as organizações possuem um programa de
interação, logo que o colaborador é contratado, o Departamento de
Recursos Humanos fica responsável por passar as normas que
devem ser seguidas, ou seja, é o que a organização espera do
comportamento dos mesmos e como a organização gerencia seus
clientes e seus funcionários. (MARTINS, 2017, p. 239)

2.7 Pesquisa de Clima Organizacional.

Avaliar o clima organizacional de uma empresa, nada mais é do que

buscar saber dos seus colaboradores quais são seus sentimentos,
desejos e pensamento sobre a empresa que trabalham. Essa
ferramenta é muito importante para o controle e diminuição do
turnouver dentro das empresas, pois através da avaliação do clima é
possível se reconhecer um problema e descobrir como atingi-lo em
sua raiz. A Pesquisa de Clima Organizacional visa em um primeiro
momento, proporcionar a análise da organização com o seu
ambiente, bem como o conjunto de condições que caracterizam o
estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores
(empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles
interagem. O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional
para qualquer empresa é maximizar, cada vez mais, suas relações
com os colaboradores oferecendo condições de trabalho adequadas,
proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo
um ótimo ambiente de trabalho. A pesquise de clima organizacional
tem um riqueza muito grande, tanto para conhecimento da motivação
 dos colaboradores, quanto para saber o que pode e tem que ser
revisto. (ANGELO, 2010)

“As variáveis culturais como, costumes, tradições e valores fazem o

diferencial de uma organização. Quando essas variáveis são alteradas,
ocasionam alterações no clima.” (CAMARÕES, 2008, P.122)

2.8 Treinamento e Desenvolvimento.

A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar

ao empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui.
Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa,
proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em
treinamento. (LACOMBE, 2011, p.380 grifo do autor)

Para Lacombe (2011, p.381) [..]empresas que não treinam podem

enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente preparada.

2,9 Gestão e Remuneração por competências nas organizações.

A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração

por habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de
remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de
capacitação de cada pessoa. O sistema premia certas habilidades
técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a
ser a pessoa e não mais o cargo. Isso significa que a remuneração
não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as
qualificações de quem desempenha as tarefas. O colaborador
polivalente leva a melhor. (CHIAVENATO, 2010, p. 331)

Para Chiavenato (2010, p. 333) [...] a remuneração por competência é

uma forma sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada
colaborador à organização e incentivar a participação e envolvimento das
pessoas na condução dos negócios da empresa.

2.10 Avaliação de Desempenho.

[...] é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a

excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a
sua contribuição para o negócio da organização. [...] é um processo
dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus
relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível
na atividade administrativa de hoje. (CHIAVENATO, 2010, P.241)
 “Os principais fatores importantes de se fazer uma avaliação de
desempenho é buscar desenvolver o profissional diante do seu desempenho
do trabalho.” (MARTINS, 2017, p. 231)

2.11 Programas de QVT (qualidade de vida no trabalho)

A Qualidade de Vida no Trabalho cria oportunidades ao trabalhador,

dando-lhe maior responsabilidade, autonomia, participação no
processo decisório, nos resultados e em seu desenvolvimento
completo, e o indivíduo terá maior oportunidade de realização pessoal
e progresso em seu trabalho. CAMARÕES, 2008, P.197)

Para Chiavenato (2010, p.489) “Qualidade do trabalho elevada conduz a

um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a
aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito
psicológico[...].”

2.12 Planejamento Estratégico.

O planejamento estratégico não toma decisões; aliás, a diferença

primordial entre planejamento estratégico e a gestão estratégica é a
que a gestão estratégica inclui a aplicação do planejamento
estratégico em suas ações: ao passo que o planejamento visa
elaborar um cenário para auxiliar a condução dos negócios.
(MARTINS, 2017, p. 50)

Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30 apud MARTINS, 2017, p.49) “o

planejamento estratégico busca maximizar os resultados e minimizar as
deficiências, utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade.”.
 2.2 Neste item serão apresentados os dados do Setor de RH do
Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Caraá.

2.2.1 O grupo de trabalho tem reuniões mensais para avaliação dos

resultados e para estabelecer novas prioridades.

Para funcionários, diretores ou não, sempre que necessário, a cursos de

aprimoramentos, e também atualizações, como por exemplo, todo ano os
funcionários, que fazem o ITR para os associados, prestação de serviços, tem
um curso de atualização na sede da FETAG.

Agora que vai haver mudanças no modo como será encaminhado os processos
do INSS já está programado cursos para os funcionários desta função.

2.2.2 – O recrutamento e seleção de funcionários são feita pela própria

empresa, primeiro aproveitando funcionários da própria empresa.

Também recebe e avalia os currículos, a partir disto forma um cadastro reserva

de possíveis candidato, para usar quando necessário.

Também busca pessoas com experiência em áreas especificas para

determinados serviços, na campanha de vacinação contrata um veterinário que
tem as condições técnicas exigidas para o mesmo.

2.2.3 – Existe um plano de cargos e salários bem especifico para as

funções que exercem dentro da diretoria. Os salários de relação direta com as
responsabilidades de suas funções.

2.2.4 – Não há um plano de carreira pré-estabelecido, porem a

oportunidade de mudanças dependendo do interesse do funcionário.

2.2.5 – O novo empregado tem uma longa conversa com presidente do

sindicato no dia de sua entrada, onde ele fala sobre as regras da empresa. É
neste momento que ele é apresentado para o seu superior imediato, que é o
mesmo que se encarrega de apresenta-lo, como forma de integração, aos
colegas e lhe passa suas tarefas.

2.2.6 – Um bom envolvimento de todos na organização, , a empresa

deseja isso, promovendo debates e formações neste sentido.

2.2.7 – Nunca foram feitas pesquisas de clima organizacional.

2.2.8 - O treinamento é interno, os cargos de chefia treinam seus

subordinados, e também externos, com treinamento vindo da FETAG e da
regional. Os internos são com bate papos informais com os funcionários. E os
vindo de fora são formais elaborados com dinâmicas, reuniões em pequenos
grupos e exercícios práticos.
 2.2.9 - Um bom mapeamento de competências, os funcionários são
avaliados periodicamente. e de acordo com a necessidade são oferecidas
oportunidades aos mesmos.

2.2.10 – existe uma avaliação de desempenho, porem não a uma

avaliação com nota, somente é passado para o funcionário onde ele deve
melhorar e onde ele esta de acordo com o que a empresa espera.

2.2.10 – existe uma avaliação de desempenho, porem não a uma

avaliação com nota, somente é passado para o funcionário onde ele deve
melhorar e onde ele esta de acordo com o que a empresa espera.

2.2.11 – A empresa se preocupa com a qualidade de vida de seus

empregados oferecendo um bom ambiente de trabalho, e dando muita
autonomia para que o empregado traga seus problemas, pessoais ou
profissionais para achar melhor forma de resolvê-lo.

2.2.12 – A empresa começou ano passado a criar um planejamento

estratégico para manter o que tem e melhorar em algumas áreas, os recursos
humanos ficaram avaliados que deve se manter o que tem.

2.2.13 – Neste item serão apresentados os principais pontos fortes e

pontos fracos no setor de RH com base nos dados levantados na empresa.

Os pontos fortes nesta área são: Os pontos fracos são:

A grande autonomia dos empregados; Pouca clareza nas regras de

crescimento na empresa;
Livre acesso à chefia;

Boa estrutura do prédio voltada ao Falta de pesquisa internas para

empregado; levantamento dos problemas.

Oportunidade de crescimento.

Fonte: os autores (2018)

 3. AREÁ DE MARKETING

3.1 Pesquisa de Mercado

Observamos então, que a Pesquisa de Mercado ou Pesquisa de

Marketing é uma das principais ferramentas para responder a uma
série de questões que possam surgir, em sua essência a pesquisa de
marketing atende à necessidade de conhecimento de mercado pelos
gerentes de marketing. Dessa forma, a tarefa da pesquisa de
marketing é ajudar a especificar e a fornecer informação precisa para
reduzir a incerteza na toma de decisão. (ZIKMUND, 2006, apud
VICENZI, 2017, p.91).

“Pesquisa de mercado é uma forma sistemática de coleta, registro e

análise de dados relativos a problemas ou oportunidades de marketing e pode
ser realizada de forma constante (painéis) ou para resolver um problema
específico[..]” (CASAS, 2009, p.90)

3.2 Ferramentas de Marketing.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE MARKETING:

[...] as ferramentas não podem ser vistas de forma isolada, pois sua
aplicação deve estar orientada a intenções estratégicas da empresa.
A principal crítica que se faz à busca desenfreada por ferramentas de
marketing está na crença superdimensionada de que elas são
recursos salvatorianos para remediação de qualquer mal. Embora
sejam extremamente úteis, não podem ser vistas de forma isolada.
Sua aplicação deve estar orientada a intenções estratégicas e
sistêmicas da organização, seja ela de que porte for. Jovens ou
inexperientes gestores tendem a se tornar condicionados ao uso das
ferramentas de gestão, atraídos pelo caráter prático e objetivo delas.
Essa postura vulnerável pode gerar uma miopia para elementos
igualmente importantes como abstração de conceito e capacidade
crítica e analítica de ambientes. Citando Shaw, “para todo problema
complexo, existe uma solução clara, simples e errada”. Portanto, o
uso de ferramentas é condição necessária, mas não satisfatória para
garantir o sucesso na gestão de marketing. Benchmarking;
Servqual; CRM (Customer Relationship Management); SWOT ou
FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças);
Segmentação de mercado; Sistema de informações de marketing
(S.I.M); Pesquisas de marketing; Plano de marketing. (LAM, 2013)
 3.3 Endomarketing.

“Com o endomarketing o objetivo da organização é estabelecer um

processo de motivação aos funcionários transferindo dignidade,
responsabilidade e principalmente liberdade de iniciativa.” (BEKIN, 2004, apud
VICENZI,2017, p.178).

As organizações sempre estão preocupadas em serem competitivas,

no entanto, muitas estão apenas focalizando no produto ou serviço e
geralmente esquecem do ambiente interno. O endomarketing é uma
das atividades internas das empresas que são consideradas muito
competitivas para auxiliar no crescimento, e que transformam
funcionários e colaboradores em um modelo que apresenta a imagem
institucional da organização sendo muito saudável e com
probabilidades positivas de sucesso. (VICENZI, 2017, p.177)

3.4 Estratégias de marketing.

Para elaborar uma estratégia de marketing vencedora, o

administrador de marketing deve responder a duas questões
importantes: a quais clientes serviremos (qual é nosso mercado-
alvo)? E como podemos servir melhor a esses clientes (qual é a
nossa proposição de valor)? (ARMSTRONG; KOTLER, 2007, p. 7)

“Administração de marketing é o processo de planejamento, execução e

controle das estratégias e táticas de marketing, que engloba responsabilidades
estratégicas e operacionais.” (DIAS, 2003, p.4)

3.5 Composto de marketing.

Para Kotler e Keller (2006, p.17) “os 4Ps representam a visão que a
empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis
para influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador,
cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício
ao cliente.”

 Produto: tudo começa com um produto, ou seja, é o bem ou

serviço que uma organização irá oferecer ao consumidor. O que o
consumidor quer do produto? Quais as particularidades e
características que o produto deverá ter? Qual sua real
utilização? Que aparência precisará ter? Qual sua cor, tamanho?
 Preço: é o que vai custar esse produto ou serviço, ou seja, é o
valor a ser cobrado. Qual o preço a ser oferecido? Se possui um
produto igual no mercado, qual o preço de referência? Seu
produto será comparado apenas pelo preço? O consumidor é
sensível ao preço?
 Praça: em que lugar será oferecido esse produto ou serviço?
Pode-se dizer que é onde a empresa irá oferecer e distribuir.
 Onde o consumidor busca e procura o seu produto? Onde os
concorrentes estão? Qual a força de vendas do produto ou
serviço? Em que lugar está situado no mercado seu produto ou
serviço?
 Promoção: como será vendido e anunciado? Quais os canais de
anúncio do produto ou serviço? Qual é o melhor momento para
apresentar a promoção? Qual o nível de padronização em que o
produto ou serviço está inserido no mercado? (VICENZI, 2017, p.
62)

3.6 Pós-venda.
Muitas empresas direcionam seu foco em atrair novos clientes
buscando se concentrar no pré-venda e por isso, pecam muitas vezes
nas estratégias de retenção dos clientes já existentes e na construção
de um relacionamento mais sólido e sustentável (pós-venda).

Segundo Kotler, atrair um novo cliente é cinco vezes maior que o

custo para manter um cliente atual satisfeito. Daí a importância da
empresa desenvolver estratégias de pós-vendas. [...] Administrar o
relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira
vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O
objetivo maior do pós-venda é manter o cliente satisfeito através da
confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela
organização, construindo relacionamentos duradouros que
contribuam para o aumento do desempenho para resultados
sustentáveis.

Alguns dos métodos mais eficazes adotados pelas lojas para

monitorar a satisfação de seus clientes são:
Pesquisa de Satisfação de Clientes: Permite acompanhar o
desempenho da empresa no mercado, por meio de entrevistas o que
é possível coletar informações precisas sobre as necessidades do
público-alvo, aceitação do produto, identificação com a marca,
influência da concorrência e outros dados relevantes, com o objetivo
de identificar e reconhecer falhas e modificar suas estratégias
comerciais;
Relatórios de visitas: São os relatórios das visitas feitas a clientes
ou clientes potenciais;
Formulários de comentários dos clientes: [...]são encontrados em
balcões de recepcionistas, quartos de hotel, aviões, restaurantes,
clínicas, concessionárias de automóveis etc., e tem uma diversidade
enorme de formatos. Eles têm o objetivo de monitorar o grau de
satisfação dos clientes através de possíveis reclamações e/ou
sugestões [...]. (BERRO, 2010)

3.7 Planejamento estratégico.

 “[...] planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e
manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.”
(KOTLER, 2000, apud MARTINS, 2017, p.187)

O planejamento estratégico é a base do planejamento de uma

empresa. As empresas normalmente preparam planos anuais, planos
de longo prazo e planos estratégicos. Os planos anuais e de longo
prazo tratam dos negócios atuais da empresa e de como mantê-los
em andamento. Em contrapartida, o plano estratégico envolve
adaptar a empresa para que ela consiga obter vantagens das
oportunidades do ambiente em constante mudança. (ARMSTRONG;
KOLTER, 2007, p.30)

3.1 Neste item serão apresentados os dados do Setor de Marketing do

Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Caraá.

3.1.1 – A empresa não realiza pesquisa de mercado.

3.1.2 – ferramentas de marketing usada pela empresa.

3.1.2.2 - Segmentações de mercado – A uma identificação no mercado

de grupos de clientes, como agricultores que querem produzir orgânicos.

3.1.3 – A empresa faz uso do Endomarketing, mas de maneira não

sitemática, não de forma programada.

3.1.4 – As estratégias de mercado trabalham com duas frentes. No

comercio com propagandas vinculadas no programa de radio, no jornal, e nas
mídias sociais. E no escritório que presta serviço mais na área social, esse
presta serviço de acordo com as necessidades dos associados ou não do
sindicato (clientes). As estratégias são definidas pela diretoria presente na
empresa: Presidente, tesoureiro e secretario em conjunto.

3.1.5 – Composto de Marketing

Preço – o preço se define com margem baixa porem constante, tanto na

parte comercial quanto na parte social.

Praça – a praça é o município de Caraá, visando o comercio dos

associados..

Produto – no comercial toda a gama de produtos para os pequenos

agricultores do município, ferramentas, sementes, fertilizantes, raçoes, e mais
linha medicamentos para animais. Na área social toda uma gama de serviços
relacionados a regularização de terras, encaminhamentos para o INSS,
programas do estado de vacinações do gado.

Promoção- as promoções são continuas toda semana a novidades

sendo anunciadas em todos os meios de comunicações no municipio, radio,
jornal, internet.

3.1.6 – a empresa não tem um pós venda bem definido, ainda é de

balcão.

3.1.7 – a empresa começou em 2017 um trabalho de planejamento

estratégico, a parte do marketing foi uma das contempladas para terem maior
atenção.

3.1.8- Neste item serão apresentados os principais pontos fortes e

pontos fracos no setor de Marketing com base nos dados levantados na
empresa

Pontos fortes: Pontos fracos:

Área que começou a receber mais Não realiza pesquisa de mercado;

atenção este ano;

Investimento nesta área; Pouca pesquisa na área;

Passa confiabilidade; Não tem pós venda.

Fonte autores (2018)

 4. ÁREA FINANCEIRA:

4.1 – A empresa conta com instrumentos de gestão financeira:

Fluxo de caixa;

Controle diário de caixa;

Controle bancário;

Controle de contas a receber;

Controles de estoque;

Controle mensal de despesas;

Controle de vendas, diário.

Fluxo de investimentos.

4.2 – A empresa se utiliza dados da contabilidade para analisar sua

situação financeira, o programa de caixa possibilita uma interação diária com
os dados.

4.3 – Toda parte contábil e financeira é informatizada. Há com os bancos

uma interação via internet e presencial, a um controle mensal de tarifas e
serviços cobrados pelo banco.

4.4 – A analise financeira é feita todo mês para analise de gasto com os
bancos.

4.5 – O controle de rentabilidade e riscos é feito entre a diretoria, que

toma as decisões, ela usa dados do programa de caixa.

4.6 – A empresa cuida da parte financeira a partir dos números do caixa,

com esses números ela analisa os resultados e como vai agir dependo dos
resultados.

4.7 – A empresa tem um pouco de dificuldade de estipular seu custo

médio, apesar de ter a parte de informações bem municiada, principalmente
pela dificuldade de ter dois focos distintos, comercial e social.

4.8 – Quando a empresa necessita realizar investimentos no ativo ela

tem a particularidade por ser uma associação ter de levar para reunião com os
diretores, e dependendo do tamanho do investimento levar para assembleia.
Então a analise é feita pelos funcionários responsáveis por essa área, que é
levada aos diretores, e dependendo do valor vai para a assembleia ordinária,
ou extraordinária.
 4.9 – A gestão da liquidez das contas a receber é acompanhada dia a
dia, para avaliação, e tomada de decisões. Tanto o software do caixa como o
da contabilidade tem ferramentas para isso.

4.10 – Os indicadores mais usados são:

4.10.1 – Indicador de liquidez corrente, que tem por finalidade medir a

capacidade que a empresa tem de cumprir seus pagamentos em curto prazo.

4.10.2 – Indicador de liquidez imediata, representando os valores que

estão a disposição dos gestores, caixa conta corrente, investimentos a curto
prazo.

4.11 – A área de gestão financeira tem um relacionamento diário com

outras áreas da empresa.

4.12- Nas vendas a prazo existem um critério básico, ser associado do

sindicato, se associado em dia, automaticamente tem o credito.

4.13 – quando um cliente concentra muitas vendas, existem alguns

critérios de avaliação, histórico de compra na empresa, e avaliação dos
diretores presentes na empresa.

4.14 – O indicador de rentabilidade mais usado é o de índice de margem

nos produtos vendidos, o programa da empresa possibilita tanto saber a
margem operacional de cada produto quanto, como o programa da
contabilidade fornece dados para formar a margem liquida.

4.15 – A empresa vem implantando um planejamento estratégico em

todas áreas, inclusive na gestão financeira aproximando a contabilidade do
comercial. Procurando avaliar com mais atenção as instituições financeiras que
prestam serviços.

4.16 – Neste item serão apresentados os principais pontos fortes e

pontos fracos na Área Financeira com base nos dados levantados na empresa

Pontos fortes; Pontos fracos;

Informações diárias de caixa; Demora nas decisões;

Proximidade dos setores financeiros e Falta de planejamento em longo

comerciais; prazo;

Falta de um funcionário com foco no

financeiro.
Fonte autores (2018)
 5 ÁREAS DE PRODUÇÃO E LOGÍSTA:

5.1 Area de Produção.

O grande desafio das indústrias no desenvolvimento do mundo

globalizado em que vivemos é produzir uma variedade maior de
produtos e atender às suas demandas, assim como atender às
necessidades de qualidade, atendimento dos prazos de entrega, com
menor tempo e menor custo. O objetivo das organizações é a
exclusão de toda e qualquer perda. É o que se avalia como o
‘princípio do não despesas’, que se fundamenta de que a tradicional
equação Custo + Lucro = Preço deve ser trocada por Preço – Custo =
Lucro. (MARTINS, 2017, p. 279)

Conforme Slack et al. (2009, p.53) “A função produção (de ‘operações’ ou

‘sistema de produção’) é importante para a organização porque afeta
diretamente o nível pelo qual ela satisfaz a seus consumidores.”

5.2 Índices de Volume.

O grande desafio das indústrias no desenvolvimento do mundo

globalizado em que vivemos é produzir uma variedade maior de
produtos e atender às suas demandas, assim como atender às
necessidades de qualidade, atendimento dos prazos de entrega, com
menor tempo e menor custo. O objetivo das organizações é a
exclusão de toda e qualquer perda. (MARTINS, 2017, P. 279)

Tipos de operação de produção

Há quatro medidas particularmente importantes que podem ser

usadas para distinguir diferentes operações:

 Volume de output;
 Variedade de output;
 Variação da demanda do output;
 Grau de contato com o consumidor envolvido na produção do
output. (SLACK et al., 2009, p.44)

Para Slack et al. (2009, p.274) “A capacidade produtiva de uma

operação é o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser
conseguida em condições normais de operação durante determinado período
de tempo.”

5.3 Capacidade produtiva.

Para Slack et al. (2009, p. 260) “Medir a demanda fornece parte da informação
básica para o planejamento de capacidade. O problema principal para obter
esta informação é que a demanda é intrinsecamente incerta.”

Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a

capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa
responder à demanda. Isso normalmente significa decidir como a
operação deve reagir a flutuações na demanda. (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 315)

5.5 Não possui sistema de programação de produção

5.6 Sistema informatizado de programação de produção. (MRP, MRPII)

A empresa não utiliza este sistema.

5.7 A empresa não trabalha com produção, apenas comercio e

atendimento.

5.8 indicadores de desempenho

5.9 “Estoque é definido [...] como a acumulação armazenada de

recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, o termo
estoque também é usado para descrever qualquer recurso transformador de
capital.” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 354)

5.10 Pontos de estocagem ou almoxarifado

5.11 Estoque de matérias primas, produtos acabados.

5.12 Comercio exterior.

5.13 Terceirização.

5.14 planejamento estratégico.

5.2 Neste item serão apresentados os dados do Setor de produção do

Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Caraá.

5.2.1 – A estrutura hoje é um prédio de dois andares com 500 m2 por

andar. No primeiro andar esta a loja e deposito, o segundo andar são as salas
de reunião e escritórios de atendimento ao publico.

5.2.2 – O ponto de equilíbrio no setor comercial é de 100.000,00 R$ em

vendas por mês, os clientes estão diretamente em contato com os vendedores
e produtos. Na parte do atendimento de escritório hoje o sindicato conta com
1500 sócios que mantem essa área com superavitária.

5.2.3 – Não existe controle de vendas por funcionários, se trabalho com

números totais, pois a funcionários que prestam serviços técnicos, não
diretamente com vendas. Nos últimos anos ouve um ajuste de pessoal para
melhor estruturar os serviços e entradas.

5.2.4 – Todos os processos da empresa são documentados, todos

processos de vendas e contábeis. Já o controle do tempo trabalhado dos
funcionários não tem documentação.

5.2.5 não tem

5.2.6 não tem

5.2.7 não tem

5.2.8 – Nem todos colaboradores tem acesso aos indicadores de

desempenho

5.2.9 – O controle de estoques da empresa é feito por dois funcionários,

o que cuida da loja e o que cuida do deposito, não é usado nenhum sistema
automatizado.

5.2.10 – A empresa tem dois pontos de estocagem, um maior para

sementes e fertilizantes um menor para produtos mais frágeis.

5.2.11 – Não a produção na empresa.

5.2.12 – A empresa não tem comercio exterior.

5.2.13 – Não a serviço terceirizado.

5.2.14 – A empresa começou o planejamento ano passado que

contempla os processos do comercio.

5.2.15 – Neste item serão apresentados os principais pontos fortes e

pontos fracos na Área de produção com base nos dados levantados na
empresa

Pontos fortes: Pontos fracos:

Tem controle total dos números Não tem controle de venda por
contábeis; funcionário;

Troca de informações. Não tem nenhum sistema

automatizado de controle de estoque
Fonte autores (2018)
 5.3 Logistica

A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação

e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como
os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis adequados aos clientes a um
custo razoável. (BALLOU, 1993, apud FILHO, 2011, p.29-30)

Conforme Bertaglia (2009, p. 2) “Atualmente, as organizações

empresariais enfrentam cada vez mais desafios importantes – desde aspectos
estratégicos até condições operacionais que mobilizam e afetam o ecossistema
[...]”

5.3.1 – Existe um departamento de compras que tem um procedimento

definido a partir da logística.

5.3.2 – Os fornecedores são selecionados de acordo com seu histórico

de vendas somado a qualidade dos produtos e pesquisa de preços.

5.3.3 – Não a produção na empresa.

5.3.4 – O transporte interno é feito pelos funcionários, todos os produtos

tem códigos, 95% com código de barra.

5.3.5 – Não existe sistema de distribuição de mercadorias para clientes.

5.3.6 – A logística esta integrada a todas áreas, feitas numa conversa

dieta entre elas.

5.3.7 – Não tem plano de logística reversa.

5.3.8 – As atividades de logísticas da empresa procuram preparar a

empresa para um futuro próximo.

5.3.9 – A empresa não usa nenhuma matéria prima, somente

comercializa produtos manufaturados, mas tem toda uma preocupação
logística com vencimento dos medicamentos para animais, e também existe
uma politica de dar preferencia aos fornecedores com boa politica de troca de
mercadorias com defeito.

5.3.10 – A empresa não possui frota própria.

5.3.11 – Não possui frota terceirizada.

5.3.12 – A empresa começou a implementar o planejamento estratégico

no ano passado e estão sendo implementados alguns itens da área logística, a
implementação de um software para isso.
 5.3.13 Neste item serão apresentados os principais pontos fortes e
pontos fracos na Área de Logística com base nos dados levantados na
empresa

Pontos fortes: Pontos fracos:

Existe uma pessoa cuidando da Falta de cuidado com a logística

logística de produtos; reversa;

Falta de um dispositivo digital para

auxiliar na logística.

6. CONSIDERAÇOES FINAIS.

Depois de analisarmos as respostas referentes às questões apresentadas aos

administradores da empresa Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Caraá,
levando-se em conta os pontos fortes e pontos fracos, chegamos a algumas
conclusões.

A empresa deve fazer uma analise mais detalhada de seus números,

aproveitando que os programas financeiros e contábeis pela mesma,
possibilitam isso.

Fazer uma pesquisa sobre mercado e conhecer melhor suas possibilidades.

Ter um método de avaliar melhor seus funcionários da área de vendas,

Estas são nossas principais considerações.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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