UC Gestao Estrategia Empresarial 1

Licenciatura em Secretariado de
Direção e Administração
UC: Estratégica
Empresarial
2.º Semestre
2024
39
PARTE 1. ANÁLISE ESTRATÉGICA
40
1. Processo e Planeamento Estratégico
NÍVEIS DE GESTÃO
INSTITUCIONAL
INTERMÉDIO
OPERACIONAL
41
GESTÃO / NÍVEIS / TAREFAS
Nível estratégico Processo de

gestão
Acções Acções
necessárias instruções
Nível táctico
Nível operacional Processo de logística Produtos ou

serviços
Recursos
42
DECISÕES ESTRATÉGICAS E DECISÕES CORRENTES
Decisões
Estratégicas
Gestão
de Topo
(de não rotina)
Gestão
Intermédia
Decisões
Correntes
Gestão Operacional (de rotina)
43
CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS
Senso Crítico
Interdependência
Conflito sistémica
Decisões
Estratégicas
Iniciativa Incerteza
Criatividade Risco
44
ESTRATÉGIA
• Plano
• Linha de orientação
• Trajetória
• Visão
• Perspetiva
• Padrão de atuação
• Ajustamento viável oportunidades / recursos
• .....
45
TRÊS DETERMINANTES NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
O que a empresa quer fazer
Objectivos
(em sentido lato)
O que Ambiente Ambiente O que a

pode empresa
ser externo interno sabe
feito fazer
Oportunidades Pontos fortes

Ameaças Pontos fracos
Estratégia 46
ESTRATÉGIA – 5 Ps
(Mintzberg)
Plano
Estratagema (ploy)
ESTRATÉGIA Padrão
Posição
Perspectiva
47
ESTRATÉGIAS PLANEADAS VS ESTRATÉGIAS EMERGENTES
O processo genérico da gestão estratégica tende a conduzir os gestores

para uma estratégia intencionada (de um modo geral, planeada)
Contudo,
• alterações (inesperadas) das condições do ambiente, ou

• novas informações entretanto disponíveis
acabam por levar as empresas a adotar estratégias emergentes.
48
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Plano Emergência
(desenho)
versus
Top-down Bottom-up
49
PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise
Estratégica
Formulação
da Estratégia
Implementação
da Estratégia
50
PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise Formulação Implementação
Visão, missão e Identificar estratégias Planeamento e

objetivos alternativas Afectação de Recursos
Estrutura
Análise do ambiente Avaliar estratégias organizacional
externo alternativas Gestão da mudança
estratégica
Análise do ambiente Selecionar a melhor Controlo e avaliação

interno alternativa da estratégia
51
TRÊS PROCESSOS INTERLIGADOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA
ANÁLISE
Gestão
Estratégica
IMPLEMENTAÇÃO FORMULAÇÃO
52
PROCESSO
GENÉRICO DA
GESTÃO
Analise do
ambiente interno ESTRATÉGICA
pontos fortes e
pontos fracos
Implementação
Missão, Análise Análise Formulação
visão e da Estratégia
SWOT Estratégica da Estratégia
objetivos Execução e controlo
Analise do
ambiente externo
oportunidades
e ameaças Como chegaremos lá?
Para onde vamos?
Onde estamos?
53
GESTÃO, ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA
Gestão
A determinação dos objectivos
básicos de longo prazo e a adopção
Processo de se conseguir de vias de acção e "afectação" de
obter resultados com o recursos necessários para atingir
esforço de outros aqueles objetivos
Estratégia
Processo que traduz a forma

como os gestores tomam as
decisões necessárias à formação e
desenvolvimento da estratégia Gestão Estratégica 54
QUATRO ATRIBUTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
➢ A gestão estratégica engloba toda a organização
➢ Refere-se à pluralidade dos stakeolders que condicionam as decisões de

carácter estratégico
➢ Traduz a necessidade de incorporação da perspetiva de longo prazo com

a de curto prazo
➢ Reconhece o equilíbrio que deve existir entre eficácia e eficiência
55
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA
PROCESSOS
1. Planeamento
2. Incrementalismo lógico
3. Político
4. Cultural
5. Visionário
6. Escolha forçada 56
1. PLANEMANETO
Quando as estratégias resultam de formas de planeamento, por vezes
sofisticadas (1960/70)
2. INCREMENTALISMO LÓGICO
Alterações estratégicas em pequenos passos, face às alterações do
ambiente continuamente analisadas
Alteração do ambiente
Alteração da estratégia
da alteração
Intensidade
57
Tempo ( t )
3. POLÍTICO
A estratégia surge na sequência de um processo de negociações e
equilíbrios entre diferentes interesses e poderes (os stakeholders)
4. CULTURAL
A estratégia é essencialmente criada pelas pessoas influenciadas pelas suas
crenças e valores partilhados
58
5. VISIONÁRIO
Visão = capacidade ("feeling") dos gestores visionarem, mais do que
planearem, o futuro das organizações.
A estratégia pode então resultar da visão dos seus gestores, sobretudo em

organizações dominadas por um líder carismático (ex: o fundador) ou em
situações de crise
6. ESCOLHA FORÇADA
Mudança estratégica impulsionada por forças exteriores à empresa e
desenvolvida de forma mais reativa do que proactiva
59
1. Planeada 2. Empreendedora 3. Ideológica 4. Guarda-Chuva

TIPOS DE
ESTRATÉGIA
V I
um plano formal, valores dentro das

visão pessoal do
liderança partilhados barreiras definidas
líder
centralizada pelo líder
5. Processo 6. Desconexa 7. Consenso 8. Imposta
Aspectos processuais originada em ajustamentos mútuos, por imposição

controlados pela enclaves não há intenções do ambiente
liderança centralizadas
60
ESTRATÉGIA (definições)
A arte da guerra, em especial o planeamento de movimentos de tropas para posições

favoráveis; plano de ação ou política em negócio, política, etc.
A determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de

ação e afetação de recursos necessários para atingir esses objetivos.
O padrão ou plano que integra a sequência dos objetivos fundamentais, políticas e ações
de uma organização num conjunto coeso.
O padrão de objetivos, propósitos ou alvos e as políticas e planos para os alcançar,

estabelecidos de tal modo que definam qual é, ou vai ser, o negócio e que espécie de
empresa é ou vai ser.
A direção e o campo de ação de uma organização no longo prazo, que idealmente faz o
ajustamento dos seus recursos com o ambiente em mudança, em particular os seus
mercados e clientes, em ordem a satisfazer as expectativas dos seus stakeolders. 61
ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
D E
E E M
G
L m E
I u C
I p D R
P d a P o
B r e I G
l e r r n
E e s m E
a o d o s
R e c p N
n l a c e
A n o o T
D e ó e n E
d g n s
A a c s s
e i e t
d h s u
d c x a P
a u o a
P o a a U
v l
U r R
a a
R A
A
62
ESTRATÉGIA / PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

(Mintzberg)
ESTRATÉGIA PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Síntese Processo analítico
Informal, visionária Programado e formalizado

Pensamento divergente, intuição,
Análise quantitativa, rigidez
subconsciente
Tende a preservar as categorias
Criatividade
existentes
Eventuais pontos fracos do planeamento estratégico:
1. Previsão do futuro com base no passado

2. Dados Quantitativos → Estratégias de Custo
3. Pressuposto de que o processo de decisão estratégica pode ser formalizado
63
CARACTERÍSTICAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Focalizado Baseado na visão (para onde a empresa está indo) e na intenção

estratégica (o que a empresa se esforça por ser)
Baseia-se numa perspetiva sistémica

Vê a empresa como parte de um sistema alargado de criação de
valor e percebe as interligações com as restantes partes
Oportunista
Apreende antecipadamente as oportunidades que se apresentam
para a empresa
Orientação de longo prazo

Vai para além do presente. Entra vários anos no futuro e no que a
empresa pretende ser, face à sua intenção estratégica
Tem em conta o passado, o presente e o futuro

Não ignora o passado nem o presente. Aprende com o passado e
constrói o futuro sobre as realidades do presente.
Orienta-se por hipóteses
Um processo sequencial em que as ideias criativas são
criticamente avaliadas. Assume riscos e aprende com os erros 64
BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
➢ Consistência de Ação (conhecimento e concordância de objectivos e

finalidades)
➢ Gestão Mais Proactiva e consciente do ambiente em que a empresa

concorre
➢ Maior Envolvimento dos gestores e pessoal nos diversos níveis
65
OUTROS BENEFÍCIOS
• Assinala problemas antes que aconteçam
• Alerta para as mudanças e permite preparar as ações de resposta
• Clarifica a visão dos negócios por parte dos gestores
• Permite identificação e exploração de oportunidades
• Minimiza os efeitos negativos das condições adversas e das mudanças
• Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica dos problemas e das

oportunidades
• Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes
66
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

1950s 1960s - inic70 mead 70 - mead 80 Fins 80 - 90 2000s
Tema Planeamento Planeamento Posicionamento Vantagem Inovação estratégica e

dominante e controlo estratégico competitiva organizacional
orçamental
Principais Controlo Planeamento do Selecção de industrias e Foco nas fontes de Reconciliação da

aspectos financeiro crescimento . mercados. vantagens dimensão com flexibilidade
Diversificação Posicionamento para competitivas. e agilidade
Planeamento de liderança Desenvolvimento
carteira de
negócios
Principais Orçamento de Previsão médio e Análise da indústria. Recursos e Estratégias de
conceitos e capitais. longo prazo. Segmentação. capacidades. Valor cooperação.
ferramentas Planeamento Planeamento Curva da experiência. para o accionista. Complexidade e auto-
financeiro estratégico. SBU e análise de portfolio Gestão do organização.
Sinergia conhecimento. Responsabilidade social
Tecnologias da das empresas. Gestão do
informação conhecimento
Implicações Coordenação e Criação de Diversificação. Estruturas Reestruturações. Alianças e redes. Novas

para a gestão controlo departamentos de multidivisionárias e Reengenharia. formas de liderança.
operacionais e planeamento multinacionais. Maior Refocalização. Estruturas informais.
orçamentais estratégico. selectividade das Outsourcing. Organização virtual .
Fusões e industrias e dos Comércio electrónico Mais emergência
aquisições mercados Menos comando
(Adaptado de GRANT, Robert, Contemporary Strategic Management, 5th ed, Blakwell Publishing, 2005) 67
MISSÃO
1. Definição básica do negócio e do objetivo fundamental da

empresa
• Qual é o nosso negócio, qual será e qual deveria ser?

• Quem é o nosso cliente? (O consumidor nem sempre é o nosso cliente)
2. Tradução em objetivos específicos
68
MISSÃO
Tópicos/informações habitualmente contidas
➢ Tipo de produto ou serviço
➢ Mercados a que se dirige
➢ Objetivos genéricos da empresa
➢ Filosofia
➢ Autoconceito (visão de si-própria)
➢ Imagem pública
69
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
Deve
➢ Ser suficientemente específica
➢ Basear-se mais nas necessidades dos consumidores do que nas

características dos produtos
➢ Refletir as competências-chave da organização
➢ Refletir as oportunidades e ameaças
➢ Ser atingível
➢ Ser flexível (para ter em conta as mudanças)

70
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Quem vamos O que vamos

satisfazer? satisfazer?
Grupos de Necessidades do
clientes Qual é o cliente
nosso
negócio?
Como vamos satisfazer

essas necessidades?
Competências
distintivas
71
DESENVOLVIMENTO DA MISSÃO
Foco
interno externo
PAPEL GERAL DOMÍNIO

alargada ▪ Em que áreas
▪ Que tipo de empresa queremos ser? - geográficas,
- de clientes,
- de tecnologia somos eficientes?
Gama de actividades
▪ Em qual dessas áreas queremos

trabalhar?
VALORES FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
▪ O que é importante para nós? ▪ Em que somos bons?

▪ Como deve actuar o nosso pessoal? ▪ Em que somos maus?
▪ Como queremos ser conhecidos? ▪ Como somos percebidos?
estreita
▪ O que podemos fazer para fortalecer

ou alavancar a nossa posição?
72
COMUNICAÇÃO DA MISSÃO
COMUNICAÇÃO
No interior Percepção DA MISSÃO Percepção No exterior
Escolha de Investimento
atividades
Filosofia Valores M Nome Identificação
I
Ética Conceito Cultura S Slogans Imagem Consumo
próprio S
Ã
Significado Declar Declar Legitimação
Nivel de interna
O publica Filiação
empenhamento
73
EXEMPLO: VOLVO
Missão
➢ Criar valor para os nossos clientes, criando assim também valor para os
nossos acionistas
➢ Nós utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver soluções de

transporte para clientes exigentes em sectores selecionados, com níveis
superiores de qualidade, segurança e respeito pelo meio ambiente
➢ Trabalhamos com energia, paixão e respeito pelas pessoas.
74
EXEMPLO: LABORATÓRIOS DELTA (empresa farmacêutica)
Missão
➢ Criar, desenvolver e divulgar conceitos terapêuticos inovadores que

contribuam para o bem-estar e a qualidade de vida das populações, criando
riqueza para a Companhia e um espaço de realização para os seus
colaboradores.
75
EXEMPLO: MERCEDES-BENZ
Missão
➢ A nossa missão é ser reconhecida como a maior fabricante e fornecedora

mundial de veículos comerciais, automóveis, agregados, componentes e
serviços. Trabalhamos para nos mantermos como o fornecedor número 1 de
uma linha completa de veículos comerciais de alta qualidade e de serviços
relacionados que excedam as expectativas do cliente. Buscamos
continuamente aperfeiçoar o nosso negócio de automóveis, fornecendo
veículos de alta performance e confiabilidade.
76
EXEMPLO: PROCTER & GAMBLE
Missão
➢ Nós procuramos fornecer produtos que, pela sua qualidade e valor superior, melhor
satisfaçam as necessidades dos consumidores a nível mundial. Este propósito será
alcançado com uma organização e um ambiente de trabalho que:
o atraia o melhor pessoal
o desenvolva e desafie os nossos talentos individuais
o encoraje a nossa livre e intencionada colaboração para melhorar o negócio, e
o mantenha os princípios históricos da empresa de integridade e correta atuação
Através do sucesso na prossecução do nosso compromisso, esperamos que as nossas

marcas atinjam uma quota de liderança e uma elevada posição de proveitos que resultem
em prosperidade para o nosso negócio, o nosso pessoal e os nossos acionistas e, bem
assim, para as comunidades em que nos integramos
77
MISSÃO, VISÃO E INTENÇÃO ESTRATÉGICA
Missão: declaração do propósito fundamental de uma organização e da

gama das suas operações em termos de produtos e mercados;
Visão: uma «aspiração ambiciosa» que desafia e motiva o pessoal

proporcionando um significado para, e uma realização do, seu trabalho.
Intenção Estratégica: alavancagem de todos os recursos, capacidades e

competências-chave de uma empresa para atingir os seus objetivos num
ambiente competitivo.
78
FORÇAS QUE INFLUENCIAM A FORMULAÇÃO DA MISSÃO E
OBJETIVOS
Forças do ambiente: Recursos internos

stakeolders e poder
MISSÃO E
OBJECTIVOS
Valores dos Passado da

gestores empresa
79
Stakeholders e relacionamento em empresas socialmente responsáveis
Stakeholders Contribuições Expectativas
Acionistas Capital Lucros e dividendos; Preservação do património
Salários justos; Segurança e saúde no trabalho;

Empregados Mão-de-obra; Criatividade; Idéias
Realização pessoal; Condições de trabalho
Fornecedores Mercadorias; Matérias primas Respeito pelos contratos; Negociação leal
Segurança dos produtos; Boa qualidade dos

Clientes Dinheiro; Fidelidade
produtos; Preço acessível; Publicidade honesta
Respeito pelo interesse comunitário; Contribuição

Comunidade / para a melhoria da qualidade de vida na
Infra-estruturas comunidade; Conservação dos recursos naturais
sociedade Proteção ambiental; Respeito pelos direitos das
minorias.
Governo Suporte institucional, jurídico e político Obediência às leis; Pagamento dos impostos
Concorrentes Competição; Referencial de mercado Lealdade na concorrência 80

RAZÕES DA ALTERAÇÃO DA MISSÃO
➢ Alteração dos níveis de aspiração dos gestores
➢ Situação de crise
➢ Alteração das pretensões dos grupos de poder
➢ Alterações do próprio negócio
81
OBJETIVOS / CARACTERÍSTICAS
➢ Especificidade
➢ Hierarquia
➢ Consistência
➢ Mensurabilidade
➢ Calendarização
➢ Desafio atingível (esforço + realismo)
82
OBJETIVOS / GRUPOS
Organização --------------> maximizar os lucros, sobrevivência
Gestores -------------------> promoções, vencimentos, poder
Empregados --------------> remunerações elevadas , satisfação no trabalho
Governo --------------------> cumprimento das leis, cobrança de contribuições
Concorrência -------------> aumentar quota de mercado
Clientes --------------------> qualidade / preço mais baixo
Acionistas/Sócios -----> dividendos acrescidos
Sociedade -----------------> proteção do ambiente
Sindicatos -----------------> maior influência, melhores condições salariais 83

GESTÃO POR OBJETIVOS
Gestão de topo (apoio e compromisso)
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas
84
2. Análise do Ambiente Externo
AMBIENTE EXTERNO DAS EMPRESAS
Análise PEST
AMBIENTE GERAL
Variáveis AMBIENTE Variáveis

político-legais COMPETITIVO Socio-culturais
Novos concorrentes
Clientes Rivalidade Fornecedores
Variáveis Variáveis
Produtos substitutos tecnológicas
Económicas
Estrutura da
indústria
(5 forças de Porter) 85
ANÁLISE “PEST” (ambiente geral)
Variáveis POLÍTICO-LEGAIS Variáveis ECONÓMICAS
- Estabilidade do Governo - PNB (tendência)

- Legislação comercial - Taxa de juro
- Leis de protecção ambiental - Taxa de inflação
- Legislação fiscal - Nível de desemprego
- Legislação laboral - Custo (e disponibilidade) energia
Variáveis SOCIO-CULTURAIS Variáveis TECNOLÓGICAS
- Distribuição do rendimento - Investimento do governo

- Taxa de crescimento da- população - Foco no esforço tecnológico
- Distribuição etária da população - Velocidade de transferência
- Estilo de vida (e atuação) tecnólogica
- Tipo de consumo - Protecção de patentes
- Mobilidade social - Aumento de produtividade (através
da automação) 86
MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER (ambiente competitivo)
Ameaça de
novos
concorrentes
Poder negocial Rivalidade Poder negocial

dos na Indústria dos
fornecedores clientes
Ameaça de
novos
produtos
87
AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
Barreiras à entrada
➢ Economias de escala
➢ Diferenciação do produto/imagem de marca
➢ Necessidades de fundos (elevados)
➢ Custos de mudança (de fornecedores...)
➢ Acesso aos canais de distribuição
➢ Know-how (patentes,...)
➢ Acesso favorável a matérias-primas
➢ Curva da experiência
➢ Política do governo
➢ Retaliação esperada
88
PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES
Determinantes
➢ Barreiras à entrada
➢ Concentração
➢ Volume das suas compras
➢ Inexistência de diferenciação (de produto)
➢ Custo de mudança
• Reduzidos (para o cliente)
• Elevados (para a empresa)
➢ Ameaça de integração a montante
➢ Informação disponível (s/ preços, procura)
➢ Produtos substitutos
89
PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES
Determinantes
➢ Concentração
➢ (Inexistência de) produtos substitutos
➢ Importância para o fornecedor do volume de compras da empresa
➢ Ameaça de integração a jusante
➢ Produtos diferenciáveis ou com elevados custos de mudança
PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES
Determinantes
➢ Relação preço/rendimento ("performance")
➢ Custo de mudança
➢ Propensão do comprador para a aquisição de produtos substitutos
90
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS (Relação c/ 5 forças)
Estratégias
Genéricas Custo Diferenciação Foco
5 forças (Porter)
Habilidade para cortar Lealdade do cliente pode Foco desenvolve competências nucleares
Barreiras à preços desencorajar potenciais entraves que podem actuar como barreiras á
entrada entrada
Habilidade para oferecer Grandes clientes tem menos Grandes compradores têm menor poder
Poder negocial preços mais baixos poder se tiverem menos pois têm menos alternativas
clientes alternativas
Melhor isolamento do Capacidade para transferir para Fornecedor têm poder p/ reduzidos
Poder negocial poder dos fornecedores os clientes os aumentos de preços volumes, mas uma empresa
fornecedores dos fornecedores diferenciadora está melhor colocada para
transferir aum. de preços p/ os clientes
Possibilidade de reduzir Se os clientes diferenciam os Produtos especializados e core
Ameaça de preços p/ defesa contra atributos reduz-se a ameaça dos competências protegem contra substitutos
substitutos os substitutos substitutos
Melhor capacidade para Lealdade á marca conserva os Rivais não podem fazer foco -
Rivalidade competir no preço clientes em prejuízo dos rivais diferenciação nas necessidades dos
clientes
91
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Grupos Estratégicos: grupos de empresas que seguem estratégias semelhantes,

diferenciando-se por alguma ou algumas dimensões estratégicas
Dimensões Estratégicas: variáveis-chave que, numa indústria com um número

razoável de empresas, as diferencia.
Ex.º: níveis de publicidade, de investigação e desenvolvimento, posição de custo, diferenciação do

produto, diversidade da linha de produtos, e grau de integração vertical.
As empresas que constituem um grupo estratégico assemelham-se muito tendo,

geralmente, diferenças da rendabilidade reduzidas
92
A INDÚSTRIA AUTOMÓVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATÉGICOS
Elevado
Ferrari
Lamborghini
Porsche Mercedes
BMW
Toyota
Audi
Ford
General
Preço Motors
Chrysler
Honda
Nissan
Hyundai
KIA
Reduzido
Reduzida Amplitude da linha de produtos Elevada
93
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Deve dar resposta às seguintes questões:
1. Quem são os nossos concorrentes? Qual o seu perfil?
2. Quais são os seus pontos fortes e pontos fracos?
3. Quais são os seus objetivos?
4. Que estratégias prosseguem e qual o grau de sucesso?
5. Como se comportam e, sobretudo, como reagem a movimentos ofensivos?
94
IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE UM CONCORRENTE
4. Objetivos 1. Estratégia atual
Perfil do concorrente
- O concorrente está satisfeito com a sua posição actual?
- Que futuros movimentos se prevê que o concorrente faça?
- Em que segmentos ou áreas de tecnologia é o concorrente

mais vulnerável?
- Que acções da nossa parte poderão provocar uma

retaliação mais forte do concorrente?
3. Assunções 2. Capacidades
95
OBJETIVOS
➢ Aceleração do crescimento do mercado
➢ Diminuição da rivalidade entre firmas existentes
➢ Diversificar em produtos relacionados
➢ Adicionar produtos complementares
➢ Integração vertical
➢ Aproximação a grupos estratégicos
➢ Entrada em novos mercados (segmentos)
➢ Alargar a atual linha de produtos

96
OBJETIVOS
➢ Facilidade de entrada de novos concorrentes
➢ Incremento das vendas de produtos substitutos
➢ Abrandamento do crescimento do mercado
➢ Políticas governamentais adversas
➢ Crescimento da agressividade da concorrência
➢ Vulnerabilidade às recessões e ciclos económicos
➢ Aumento do poder negocial dos clientes e/ou fornecedores
➢ Alteração das necessidades/gostos dos consumidores

97
➢ Alterações demográficas adversas
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Em número relativamente reduzido (raramente mais do que três ou quatro);
Necessários para alcançar e manter uma vantagem competitiva numa determinada

indústria.
PODEM SER CONSTITUÍDOS POR:
• Capacidade ou talento especial
• Capacidade competitiva
• Algo que tem de ser feito para satisfazer os clientes
98
EX: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA INDÚSTRIA DA CERVEJA
➢ Utilização plena da capacidade de produção

(para manter baixos os custos de produção)
➢ Rede de distribuição forte

(acesso facilitado aos retalhistas)
➢ Publicidade agressiva e inteligente

(induzindo os consumidores de cerveja a adquirir uma marca em particular)
99
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO / ORIGENS
➢ Características do ambiente geral
➢ Características da indústria
➢ Posição competitiva
➢ Especificidades da empresa
100
OS 3 Cs DE KENICHI OHMAE
Cliente
valor valor
Empresa
Concorrência
(company)
custo
101
ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
CLIENTES (análise da procura)
▪ Quem são
▪ Quais as suas necessidades
▪ Bases em que assenta a escolha do fornecedor A em vez do fornecedor B (análise
da cadeia de valor)
CONCORRENTES (análise da concorrência)
• Intensidade da rivalidade
• Dimensões-chave
• Como conseguir superior posição competitiva
102
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (exemplos) – Industria do Aço
CLIENTES CONCORRÊNCIA FACTORES CRÍTICOS

DE SUCESSO
Altamente Baseada fundamentalmente Eficiência de custos

sensíveis ao preço no preço através de economias de
escala das fábricas,
Exigem Intensa devido ao declínio custos de localização
fornecimentos da procura, elevados custos (reduzidos), capacidade
consistentes e de fixos, excesso de de resposta rápida, uso
confiança capacidade, importações a eficiente da mão de
baixo custo e elevadas obra.
Especificações barreiras á saída
técnicas bem Possibilidades de
definidas para Custos de transporte diferenciação através de
aços especiais elevados serviço de qualidade e
factores técnicos
Importância das economias
de escala
103
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (exemplos) – Industria da Moda

DE SUCESSO
Procura fragmentada Reduzidas barreiras à Necessidade de conjugar

por tipo de vestuário,
estilo, qualidade, cor entrada e à saída uma efetiva
diferenciação com
Predisposição dos Concentração de operações de reduzido
clientes para pagar
prémio por moda, vendedores de baixo preço custo
exclusividade e
qualidade Economias de escala Variáveis-chave de
Mercado de massas reduzidas diferenciação : rapidez
altamente sensível ao de resposta às
preço Forte concorrência alterações da moda,
Retalhistas procuram internacional estilo, reputação e
confiança e rapidez no qualidade
abastecimento Distribuição (retalho) com
poder negocial elevado
104
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (exemplos) – Supermercados

DE SUCESSO
Baixos preços. Mercados localizados e Baixo custo operacional

Localização concentração normalmente requer eficiência nas
“conveniente” elevada operações economias de
Gama alargada de
escala na armazenagem,
produtos Sensibilidade ao preço (no grandes volumes de
consumidor) encoraja forte compras para maximizar
Gama de produtos concorrência baseada no poder negocial de
adaptada às preço compras, reduzidos
preferências locais custos salariais
dos clientes Poder de negociação
Produtos “frescos”
altamente influente nos A diferenciação requer
custos (de inputs) grandes armazéns,
Limpeza, serviço e localização
ambiente agradável “conveniente”, facilidade
Economias de escala nas de estacionamento
operações e na publicidade 105
OS TRÊS CÍRCULOS ESTRATÉGICOS

3. CONCORRENTES 2. CLIENTES
Oferta Necessidades (procura)
Procurar reduzir 3 Área de potencial
esta área e Diferença crescimento. Explorar
aumentar a área 2 5
7 Espaço em
Supérfluo branco
Procurar manter o
2
Paridade nível competitivo
1
Averiguar hipótese de 4 IDEAL
ajustamento da n/ oferta à
Excedente (sweet spot) Procurar crescer
tirando partido da
proc.Averiguar
dos consumidores
hipótese de
vantagem competitiva
procura dos consumidores
6
Averiguar hipótese de Supérfluo
procura dos consumidores
1. EMPRESA
Capacidades (n/ oferta) 106
OS TRÊS CÍRCULOS ESTRATÉGICOS / ATUAÇÃO ESTRATÉGICA
1 – IDEAL: (sweet spot, posição ideal): Em vantagem competitiva, oferece algo único de que os
clientes necessitam. Procurar crescer tirando partido da vantagem competitiva
2 – PARIDADE: Sobreposição da n/ oferta com a dos concorrentes. Procurar manter o nível

competitivo
3 - DIFERENÇA: Concorrentes servem os consumidores e nós não. Tentar reduzir a vantagem

dos concorrentes. Procurar reduzir esta área e aumentar a área 2
4 - EXCEDENTE: N/ oferta em sobreposição com a dos concorrentes mas sem correspondência com
as necessidades dos consumidores
5 - ESPAÇO EM BRANCO: As necessidades dos consumidores não são satisfeitas. Área de

potencial crescimento. Explorar
6 e 7 - SUPÉRFLUO: Sem procura dos consumidores
4, 6 e 7 - Averiguar hipótese de ajustamento da n/ oferta à procura dos consumidores 107

3. Análise do Ambiente Interno
PONTOS FORTES
➢ Competência distintiva
➢ Adequados recursos financeiros
➢ Elevada aptidão para concorrer nesse mercado
➢ Boa imagem junto dos clientes
➢ Líder do mercado
➢ Áreas estratégicas funcionais bem concebidas
➢ Isolamento (algum grau) das fortes pressões da concorrência
➢ Titular de tecnologia
➢ Vantagens de custos
➢ Vantagens diferenciais/competitivas
➢ Capacidade de inovação
➢ Gestão experiente
108
PONTOS FRACOS
➢ Falta de uma clara direção estratégica

➢ Posição competitiva em declínio
➢ Equipamento e instalações obsoletos
➢ Proveitos reduzidos porque...
➢ Gestão superficial e sem talento
➢ Falta de competência em áreas-chave
➢ Problemas internos operacionais
➢ Vulnerabilidade às pressões da concorrência
➢ Investigação e desenvolvimento sem sucesso
➢ Linha de produtos demasiado estreita
➢ Fraca imagem de mercado
➢ Desvantagem diferencial/competitiva
➢ Competência de marketing abaixo da média
➢ Incapacidade para financiar necessárias alterações de estratégia
109
ANÁLISE SWOT
POSITIVO NEGATIVO
Interno
S converter W
Pontos fracos
Pontos fortes
reforçar minimizar / evitar
ajustar
Externo O converter T
Ameaças
Oportunidades
tirar proveito minimizar / evitar
110
MATRIZ SWOT
Análise
Interna
S (Strengths) W (Weaknesses)
Análise
Externa Pontos fortes Pontos fracos
O SO WO
(maxi-maxi) (mini-max)
Tirar o máximo partido Minimizar os efeitos negativos
(opportunities) dos pontos fortes para dos pontos fracos e
aproveitar ao máximo as simultaneamente aproveitar as
Oportunidades
oportunidades detetadas oportunidades emergentes
T ST WT (mini-mini)
(maxi-mini)
Tirar o máximo partido Minimizar ou ultrapassar os

(threats) dos pontos fortes para pontos fracos e, tanto
Ameaças minimizar o efeito das quanto possível, fazer face
ameaças detetadas às ameaças 111
3. Análise do Ambiente Interno ANÁLISE
SWOT
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Novos Ambiente
Políticas produtos competitivo
Ambiente Económicas Clientes Rivalidade Forneced.

geral
Sociais
Produtos
Tecnológicas substitutos
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Inovação
Produção Cadeia de valor
Organização
Funções
Gestão Atividades de suporte
Marketing Atividades primárias
Finanças 112
PROCESSO ESQUEMÁTICO DA CRIAÇÃO DE VALOR
Inputs Atividades Outputs
Recursos Competências Produtos

Físicos Competências- ou
Financeiros chave
Humanos Capacidades Serviços
Intelectuais Conhecimento
113
VALOR ACRESCENTADO AO LONGO DA CADEIA (EX)
75
Evolução do valor acrescentado
50
100
25
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

0
Matérias primasOperações (inic) Assemblagem Distribuição Retalho

Fases do processo / cadeia de valor 114
CADEIA DE VALOR
Infra-estruturas
Atividades de
Suporte Gestão dos recursos humanos
Investigação e desenvolvimento
MARGEM
Compras
Atividades
Primárias
Logística
Logística Marketing
de Operações Serviço
de outputs e vendas
inputs
115
CADEIA DE VALOR
As relações entre estas atividades podem ser importantes fontes

de vantagens competitivas
A relação entre as cadeias de valor da empresa e do cliente pode

ser uma base para a decisão de redução de custos ou
diferenciação
Diferentes estratégias requerem diferentes capacidades e

recursos
116
CADEIA DE VALOR
O sucesso de uma estratégia depende fundamentalmente do perfeito

entendimento das necessidades do comprador
Valor = montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo que a

empresa lhes proporciona (pelas necessidades que a empresa lhes satisfaz)
Criar valor (para o comprador) que exceda os custos de o fazer é o objetivo

de qualquer estratégia genérica
Em vez do custo deve ser usado o valor para analisar a posição competitiva
de uma empresa
Muitas vezes as empresas, deliberadamente, aumentam os seus

custos para obterem um “prémio-preço” via diferenciação
117
AVALIAÇÃO DA CADEIA DE VALOR DE UMA EMPRESA
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Logística de inputs
➢ Localização e funcionamento dos armazéns das matérias primas ou

mercadorias, e forma de minimizar o tempo de recolha e armazenamento
e otimizar a sua colocação nos locais de produção
➢ Funcionamento dos sistemas de controlo do inventário dos materiais,
matérias primas ou mercadorias
➢ Sistema de redução do tempo de envio de feedback aos fornecedores
➢ Layout dos armazéns tendo em vista a eficiência na recolha e
manuseamento das matérias recebidas
118
Operações
➢ A eficiência das operações fabris, procurando minimizar os custos

➢ Adequado nível de automação da produção
➢ Qualidade dos sistemas de controlo da produção com vista à redução de
custos e elevação da qualidade
➢ Layout do edifício fabril e desenho do workflow adequados
119
Logística de outputs
➢ Processos de carga e embarque eficazes de forma a permitir entregas

rápidas e minimização de deteriorações
➢ Processos eficientes de armazenamento dos produtos acabados
➢ Embarque dos produtos em lotes de tamanho adequado à redução dos
custos de transporte
➢ Qualidade do equipamento de manuseamento dos materiais que
permitam o cumprimento nas melhores condições das ordens de entrega
120
Marketing e vendas
➢ Equipa de vendas competente e motivada;

➢ Abordagens inovadoras em relação às atividades de promoção e
publicidade;
➢ Seleção dos canais de distribuição mais adequados;
➢ Apropriada identificação dos segmentos de mercado e das necessidades
dos clientes.
➢ Lealdade à marca entre os consumidores
121
Serviço
➢ Uso efetivo dos procedimentos para obter feedback dos clientes e utilizar
a informação
➢ Resposta rápida às necessidades dos clientes e emergências
➢ Aptidão para o fornecimento de componentes a substituir quando
requerido
➢ Gestão eficiente das componentes ou preços e inventariação do
equipamento
➢ Qualidade do serviço prestado e formação contínua do pessoal em
contacto com os clientes
➢ Apropriada política de garantias e apoios aos clientes 122
ATIVIDADES DE SUPORTE
Infraestruturas
Atividades de apoio: direção geral, planeamento, finanças, contabilidade, apoio legal relações com o
governo
➢ Sistema de planeamento eficaz

➢ Capacidade da gestão de topo
➢ Capacidade de obtenção de fundos a baixo custo
➢ Relacionamento positivo com os diversos grupos de stakeholders
➢ Capacidade para coordenar e integrar atividades transversais ao sistema
de valor
➢ Capacidade p/ inculcar a cultura organizacional, reputação e valores
123
Operações realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os processos utilizados na sua
fabricação
➢ Iniciativas com vista à introdução de novos produtos

➢ O relacionamento colaborativo com os outros departamentos
➢ A procura do «estado da arte» em equipamentos e instalações
➢ O desenvolvimento de uma cultura de criatividade e inovação
➢ A procura da excelência na qualificação profissional do pessoal
➢ O desenvolvimento da capacidade para cumprir metas
124
Compras
Aquisição dos inputs, necessários à fabricação dos produtos:
➢ Compras das matérias primas nas melhores condições de qualidade,

tempo e minimização dos custos
➢ Desenvolvimento de relações «ganha-ganha» com os fornecedores
➢ Desenvolvimento de procedimentos eficazes para a obtenção de serviços
de publicidade e utilização dos meios de comunicação
➢ Análise e seleção das fontes alternativas procurando minimizar a
dependência de um único ou de um grupo de fornecedores
➢ Capacidade para tomar decisões apropriadas leasing vs compra
125
CADEIAS DE VALOR - INTERLIGAÇÕES
Concorrentes
Fornecedores EMPRESA Clientes
Concorrentes
126
ÁREAS DE COMPETÊNCIA ÁREAS DE COMPETÊNCIA
CADEIA DE VALOR
ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIAS DE CUSTO
Controlo do custo dos materiais.
Controlo da qualidade dos materiais Tendência para compras em grandes
Logística de inputs quantidades
Controlo da qualidade dos outputs. Redução de custos de produção e

Operações Estabelecimento de standards elevados volumes de produção
Vendas (e relações com clientes) na base de Elevados volumes de vendas a partir de

tecnologias de qualidade, desempenho, publicidade e promoção
Marketing e vendas reputação, pontos de venda, etc.
Assegurar distribuição eficiente Manutenção de custos de distribuição

Logística de outputs reduzidos
Acrescentar valor ao produto pela qualidade e Serviço mínimo para manter custos
Serviço serviço diferenciado reduzidos
Ênfase na qualidade Ênfase na eficiência e redução de custos
Infra-estruturas
Cultura e capacidades: qualidade, serviço ao Formação para reduzir custos
Recursos humanos cliente, desenvolvimento do produto
Desenvolvimento Desenvolv. novos produtos, melhoramento Redução custos de produção e elevação

qualidade dos produtos e serviço ao cliente da eficiência
tecnológico
Aquisição de recursos e materiais de qualidade Aquisição de recursos e materiais a
Compras elevada baixos custos. 127
SISTEMA DE VALOR
Canal
Fornecedor Concorrente Clientes
distribuição
Canal
Fornecedor EMPRESA X Clientes
distribuição
Canal
Fornecedor Concorrente Clientes
distribuição
128
CADEIAS DE VALOR E SINERGIAS HORIZONTAIS, VERTICAIS E
INTERNAS
cadeias de valor
parceiros
(no mesmo estádio)
Sinergias horizontais
cadeias de valor cadeias de valor

empresas a cadeia de valor empresas a jusante
montante empresa X
Sinergias verticais
Sinergias internas (entre as suas
Referencial: atividades)
cadeias de valor dos
concorrentes
129
REDE DE VALOR
Complementares
Fornecedores EMPRESA Clientes
Concorrentes
130
CADEIAS DE VALOR - COMPLEMENTARIDADES
+ =
131
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO - FUNÇÕES
INOVAÇÃO PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO
Investigação Estrutura de custos Estrutura da organização

Tecnologias Equipamento Rede de comunicação
Lançam.novos produtos Layout Motivação do pessoal
Patentes Acesso a matérias primas
GESTÃO MARKETING FINANÇAS
Qualidade dos gestores Linhas de produtos Liquidez

Lealdade / rotação Marcas e segmentação Solvabilidade
Qualidade das decisões Distrib. e força de vendas Autonomia financeira
Serviço Acesso a capitais 132
RECURSOS (TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS)
Recursos tangíveis
➢ Financeiros
➢ Físicos
➢ Tecnológicos
➢ Organizacionais
Recursos intangíveis
➢ Humanos
➢ Inovação e criatividade
➢ Reputação
133
RECURSOS, CAPACIDADES, COMPETÊNCIAS E VANTAGENS
COMPETITIVAS
Competências distintivas
Vantagens competitivas
Competências nucleares
Competências
Capacidades
Recursos 134
RECURSOS, CAPACIDADES, COMPETÊNCIAS E VANTAGENS
COMPETITIVAS
➢ RECURSOS: inputs no processo de produção.
➢ CAPACIDADES: aptidões para desenvolver tarefas ou atividades com base na utilização, de uma
forma integrada, dos recursos da empresa.
➢ COMPETÊNCIAS: atividades que uma empresa aprendeu a desempenhar bem; aptidões para
manter a coordenação de recursos e capacidades para atingir os objetivos pretendidos.
➢ COMPETÊNCIA NUCLEAR: atividade central (não periférica ou casual) que a empresa

desempenha melhor do que as outras atividades e que é fundamental para a estratégia
pretendida
➢ VANTAGEM COMPETITIVA: aptidão de uma empresa para ser melhor (em algum aspeto) que
os seus rivais
➢ COMPETÊNCIA DISTINTIVA: competência que torna a empresa superior e representa,

portanto, uma fonte de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes
135
COMPETÊNCIA – CHAVE (NUCLEAR, CENTRAL, CORE-COMPETENCE)
1. Capacidade da organização que pode ser usada transversalmente em

produtos ou negócios diversos
2. Muda mais lentamente do que os produtos que torna possível
3. Desenvolve-se a partir da aprendizagem coletiva
4. Desafio para aquisição de aptidões geradoras de vantagens competitivas
136
CORE COMPETENCIES - UM VALIOSO RECURSO DA EMPRESA
➢ Uma competência torna-se uma core competence quando a bem

executada atividade é central para a competitividade e rendabilidade da
empresa
➢ Muitas vezes, uma core competence resulta da colaboração entre as

diferentes partes de uma empresa
➢ Tipicamente, as core competencies residem nas pessoas da

empresa e não nos ativos que aparecem no balanço patrimonial
➢ Potencial valiosa capacidade competitiva para a empresa, representa

um verdadeiro ativo competitivo
137
VANTAGEM COMPETITIVA
Competência para criar mais valor do que os concorrentes
➢ Oferecer algo que seja:

• diferente (em relação aos concorrentes) e
• que os consumidores valorizem
➢ É o resultado de fazer algo diferente e/ou melhor que os concorrentes
➢ Se todas as empresas oferecessem o mesmo, não haveria vantagens

competitivas
138
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL / ANÁLISE VRIO
Vantagens competitivas sustentáveis: vantagens competitivas que

uma empresa consegue manter ao longo do tempo.
Para que um recurso ou capacidade se converta numa vantagem

competitiva sustentável, deve satisfazer os requisitos da análise VRIO:
Valioso: permite explorar uma oportunidade e/ou neutralizar uma ameaça?

Raro: controlado por um pequeno número de empresas concorrentes?
Inimitável (ou difícil de imitar): As empresas sem esse recurso enfrentam
problemas de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo?
Organização adequada (políticas e processos) à exploração desse recurso:
a empresa, de forma consistente, colhe os respetivos proveitos? 139
INSTABILIDADE DO AMBIENTE
As empresas têm de lidar com permanentes alterações do ambiente (como os ciclos de

vida cada vez mais curtos) e as suas repercussões no comportamento dos outros dois
elementos do triângulo estratégico (clientes e concorrentes)
Cada vez mais

exigente Cliente
Cada vez mais
valor valor imprevisível
Empresa
Concorrência
(company) custo
Necessidade de
permanente vigilância 140
CAPACIDADES DINÂMICAS
➢ As competências não se desgastam com o uso; pelo contrário, o uso

desenvolve-as.
➢ Mas a posse de uma vantagem competitiva não vai ser permanente.
➢ A sustentabilidade não é definitiva, a estabilidade não é a regra.
➢ Necessário manter uma postura de vigilância e mudança permanente.
CAPACIDADES DINÂMICAS: capacidades de uma empresa para

renovar competências, colocando-a em linha com as mudanças do
ambiente
Habilidades da empresa para integrar, construir e reconfigurar competências

internas e externas para rapidamente fazer face às alterações do
ambiente
141
VANTAGENS COMPETITIVAS TRANSITÓRIAS
➢ Para obviar ao desgaste das vantagens competitivas, é sugerido o

conceito de vantagem competitiva transitória
➢ Traduz-se no lançamento relativamente rápido de novas iniciativas

estratégicas, criando um portfólio de vantagens que, também com
relativa rapidez, pode ser alterado
➢ Embora individualmente temporárias, tendo como base um portfolio de

vantagens, podem manter a empresa na vanguarda no longo prazo
142
3. Análise do Ambiente Interno AMBIENTE EXTERNO / AMBIENTE
INTERNO / AJUSTAMENTO
Ambiente externo SWOT Ambiente interno
Ambiente Análise PEST Recursos Inputs

Geral
c
Capacidades Integração a
dos recursos d
Ambiente Indústria
Competitivo mod 5 forças e
F
Competências Capacidades i
desenvolvidas u
a
n
Grupos Grupos mesma
Estratégicos estratégia ç
Competências Capacidades d
õ
nucleares estratégicas… e
e
Concorrentes Análise do s
Vantagens Aptidão p/ ser v
+ Próximos concorrente a
competitivas sup concorrent
l
o
Factores críticos Análise Vantag Competit Análise
r
de sucesso 3 Cs (K.Ohmae) sustentáveis VRIO 143
Modelo de I/O (organização industrial) vs modelo baseado nos recursos
OUTSIDE – IN INSIDE – OUT
Ambiente externo Analisar Identificar Recursos
Indústria atractiva Identificar Determinar Capacidades
Formulação da estratégia Seleccionar Determinar Vantagem competitiva
Desenvolver Activos e capacidades Indústria atractiva Identificar

ou adquirir
Utilizar os activos e Implementação da Formulação e imple- Selecc. e implementar a

capacidades para estratégia mentação da estratégia que melhor
implementar a estratégia utilize os recursos e
estratégia capacidades
Retornos
superiores 144 144
AUDITORIA DOS RECURSOS HUMANOS
1. Número de empregados: total, por departamento, local de trabalho, nível na hierarquia, tipo de
competência, idade, tempo de serviço, género, etc.
2. Custos da mão de obra: total, por atividade, departamento, etc.
3. Estrutura organizacional
4. Procedimentos relativos ao recrutamento, seleção e vínculo
5. Qualidade e eficácia dos programas de formação e desenvolvimento usados
6. Nível de motivação e moral dos empregados
7. Qualidade das relações entre empresa e empregados
8. Redes internas e externas desenvolvidas pela empresa e sua eficácia

145
9. Políticas de recursos humanos, procedimentos de controlo e sua eficácia
PARTE 2. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
146
2. Estratégias de Negócio
ESCOLHAS ESTRATÉGICAS
Análise Externa Análise Interna
Escolhas
estratégicas
Nível do Nível da
negócio organização
Como concorrer Quais os

neste negócio? negócios
147
CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
DA EMPRESA (globais)
1. De crescimento
➢ Concentração (Desenvolvimento de mercado / Desenvolvimento do produto / Integração horizontal)
➢ Integração vertical (A montante / A jusante / Diversificação)
2. De estabilidade
3. Defensivas
➢ “Turnaround”
➢ Desinvestimento
➢ Liquidação
4. Combinadas
DO NEGÓCIO
1. Liderança pelo custo

2. Diferenciação (do produto ou do serviço) 148
3. Foco
ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO E ESTRATÉGIAS DO NEGÓCIO
ESTRATÉGIA
Estratégia do negócio 1
DA OR
GANIZ A ÇÃ O
( “C O R P O R A T E ” )
149
A NATUREZA ITERATIVA DA ANÁLISE ESTRATÉGICA
Análise Análise
Análise do Posição
preliminar da sumativa da
negócio estratégica
organização organização
Revisão contínua até se esgotarem as hipóteses viáveis
150
FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA
VANTAGEM
de CUSTO
VANTAGEM
COMPETITIVA
VANTAGEM de
DIFERENCIAÇÃO
151
AS TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Vantagem competitiva
Custo Diferenciação
Alargado
1. Liderança em 2. Diferenciação
custos
Mercado
3. Foco
Liderança em custos Diferenciação
Restrito
152
BENEFÍCIOS DE UMA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTOS
➢ Proveitos mais elevados (custos mais baixos)
➢ Possibilidade de aumento das vendas e quota de mercado (se existir

significativa elasticidade da procura)
➢ Possibilidade de entrada em novo mercado (com preços inferiores aos

praticados pelos concorrentes instalados)
➢ Criação de uma adicional barreira à entrada na indústria
153
POTENCIAIS PROBLEMAS DE UMA ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM
CUSTOS
Focalização excessiva em uma ou poucas das atividades da cadeia de valor (fixação nos
custos de produção esquecendo outros e as relações entre atividades)
Facilidade de imitação (os concorrentes a fazer o mesmo, melhor e mais barato)
Possibilidade de erosão da vantagem de custo (rapidez na circulação de informações

sobre preços e outras condições, ou obsolescência do equipamento)
Partilha de matéria-prima ou outro fator de produção com concorrentes; (as subidas de

preços podem ocasionar maiores desvantagens nuns do que noutros)
Falta de paridade na diferenciação (a vantagem de custo parte do pressuposto que

não existe diferenciação. Se esta vier a existir, a vantagem de custo perde importância)
154
VANTAGENS DE CUSTO - PEQUENA VS GRANDE EMPRESA
Curva do custo unitário de uma Curva do custo unitário de uma

empresa especializada em empresa com uma estratégia de
pequenas encomendas de elevado volume e custo
acordo com as necessidades do reduzido
cliente
Custo unitário
Vantagem de custo da
grande empresa
Vantagem de custo da
pequena empresa
Produção por unidade de tempo
155
VANTAGENS DE CUSTO - PEQUENA VS GRANDE EMPRESA
Sistemas de informação de Poucos níveis de Práticas simplificadas de

gestão eficientes p/ redução gestão p/ reduzir planeamento p/ reduzir custos
de custos custos gerais de planeamento
Políticas consistentes p/ reduzir custos de Programas de formação intensiva para

rotação dos empregados melhorar a produtividade do trabalho
Uso de tecnologias de produção de Desenvolver capacidades em engenharia de

fácil utilização processos para reduzir custos de produção
Políticas orientadas para a compra de
matérias primas de menor custo ( e Avaliação frequente dos fornecedores e
qualidade aceitável) partilha de custos com outras SBU
Sistemas Uso eficiente do Programação de Equipa de vendas Serviço de reparações

eficientes para controlo de entregas reduzida e orientado para
receber as qualidade para orientada para a altamente treinada reduzir a
matérias primas e minimizar redução de custos frequência
sincronizar as defeituosos e Produtos com das
entregas dos desperdícios Utilização de preços geradores reclamações
fornecedores com transportes que de volumes de e devoluções
os processos de Tirar partido de minimizem os vendas
produção da economias de custos significativos
empresa escala
156
FORMAS DE DIFERENCIAÇÃO
Produto (superior à concorrência / design, tecnologia, desempenho, etc)
Serviço (pós-venda de qualidade superior)
Canais de distribuição de nível superior (ex: localização – caso do sector

de retalho)
Marca forte, apoiada em design, inovação, publicidade, etc
Embalagem e entrega diferenciada ou de qualidade superior, etc
157
CONTRIBUTOS DA CADEIA DE VALOR PARA UMA ESTRATÉGIA DE
DIFERENCIAÇÃO
Sistemas de informação de gestão desenvolvido Ênfase em todos os sectores
para um melhor entendimento das preferências da empresa na importância
do cliente da qualidade
Programas de remuneração destinados a atrair Formação para assegurar elevada

talentos e a incentivar a criatividade orientação de serviço ao cliente
Pesquisa e desenvolvimento de Investimento em equipamento e capacidade
tecnologias adequadas ao fabrico de de manuseamento de equipamento
produtos diferenciáveis tecnologicamente evoluído
Políticas orientadas para a compra de matérias Aquisição de peças de substituição

primas de elevada qualidade de alta qualidade
Manuseamento Flexibilidade na Processamento Programas de Resposta rápida às

adequado das produção e rapidez das encomendas publicidade solicitações dos
matérias primas na resposta às caracterizado pela inovativos clientes
de modo a solicitações eficácia e rapidez
minimizar danos e específicas dos Desenvolvimento de Stock de
melhorara clientes Entregas rápidas relações substituição
qualidade do e oportunas aos personalizadas com de peças e
produto final Taxa de clientes clientes chave materiais
defeituosos sem
reduzida roturas
158
MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER (ambiente competitivo)
Ameaça de
novos
concorrentes
Poder negocial Rivalidade Poder negocial

dos na Indústria dos
fornecedores clientes
Ameaça de
novos
produtos 159
CADEIA DE VALOR
Atividades de Infra-estruturas
Suporte
Gestão dos recursos humanos
MARGEM
Compras
Atividades
Primárias
Logística
Logística Marketing
de Operações Serviço
de outputs e vendas
inputs
160
BENEFÍCIOS DE UMA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
Retornos acima da média pela criação de mecanismos de defesa contra as ameaças

identificáveis pelo modelo das 5 forças de Porter
Menor exposição aos malefícios da rivalidade/por elevação das barreiras á

entrada
Acréscimo de poder negocial em relação aos clientes, (reduz as alternativas /menor

sensibilidade dos clientes às alterações de preço)
Aumento do poder negocial em relação aos fornecedores (prestígio geralmente

associado ao fornecimento de empresa bem diferenciada);
Menores hipóteses de ameaças de substitutos, em função do grau de lealdade dos

clientes superior (ex: localização – caso do sector de retalho)
161
POTENCIAIS PROBLEMAS DE UMA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
A diferença não representar grande valor (não chega ser diferente, é necessário que
o cliente valorize essa diferença)
Demasiada diferenciação (preço-prémio demasiado elevado); o cliente pode preferir

diferenciação menor com menor preço decidida por outros concorrentes
Diferenciação de fácil imitação (em pouco tempo a entrada de novos concorrentes

pode ser uma realidade)
Diluição da marca através da extensão das linhas de produtos (adição a uma marca
prestigiada produtos ou serviços de menor preço e inferior qualidade)
Diferenças de perceção da diferenciação (contrariando a empresa, os clientes não

consideram os produtos diferenciados em relação aos concorrentes)
162
ESTRATÉGIA DE FOCO
UMA ESTRATÉGIA DE FOCO IMPLICA
➢ Identificação de um adequado grupo de clientes/segmento de mercado
➢ Identificação das necessidades específicas desse grupo
➢ Averiguar se esse segmento de mercado tem dimensão suficiente para sustentar o

negócio
➢ Capacidade técnica e de produção que vá ao encontro das específicas necessidades do

grupo
➢ Decisão quanto à base do foco: custos ou diferenciação
163
QUATRO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS
Vantagem competitiva
Custo Diferenciação
1. Liderança em 2. Diferenciação
Alargado custos
4. Integração
Mercado
Baixo Custo com

Diferenciação
Restrito
3. Foco
Liderança em custos Diferenciação
164
EXEMPLO DE ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO BAIXO CUSTO C/
DIFERENCIAÇÃO
UMA ESTRATÉGIA DE FOCO IMPLICA
➢ Combinação de custo e diferenciação
➢ Produção flexível
➢ Piscina de proveitos
➢ Estratégia do oceano azul
➢ Redes de empresas
165
BENEFÍCIOS DE UMA ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO
BAIXO CUSTO C/ DIFERENCIAÇÃO
➢ Melhores condições de adaptação rápida às mudanças do ambiente
➢ Maior dificuldade de imitação por parte dos concorrentes
➢ Os benefícios podem ser aditivos: qualidade superior pode conduzir a redução de custos
➢ Pode ficar demasiado caro
➢ A empresa pode ser tentada a subavaliar os desafios
➢ Eventual subavaliação das despesas necessárias para uma perfeita coordenação das
atividades geradoras de valor ao longo da cadeia
166
CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
Declínio
Vendas / resultados
Maturidade
Crescimento VENDAS
Iniciação
RESULTADOS
Tempo
167
CICLO DE VIDA DO PRODUTO/CARACTERÍSTICAS DAS FASES
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Tx. crescimento do Reduzida Muito elevada Reduzida a moderada Negativa
mercado
Estratégias genéricas Diferenciação Diferenciação Diferenciação Custo

Custo Foco
Número de segmentos Muito poucos Alguns Muitos Poucos
Intensidade da Reduzida Em crescimento Muito intensa Em alteração

concorrência
Ênfase no design do Muito elevada Elevada Reduzida a moderada Reduzida
prod.
Ênfase no processo Reduzida Reduzida a Elevada Reduzida
moderada
Área funcional em Pesquisa e Vendas e marketing produção Gestão geral e
evidência desenvolvimento financeira
Objectivo principal Aumentar Criar procura do Manter quota de Consolidar, manter,

conhecimento do cliente mercado e alargar cicl colher ou sair
mercado vida do produto
168
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGIAS – LÍDER/SEGUIDOR
Posição
Compet.
LÍDER SEGUIDOR
(grande participação) (reduzida participação)
Fases
- Investir em pesquisa e
desenvolvimento - Ir no "vácuo" da empresa
Introdução líder
- Lançar novos produtos
- Investir para aumentar

- Reduzir preços para desencorajar
participação no mercado
Crescimento concorrentes
- Concentrar-se num segmento
- Utilizar toda a sua capacidade
que pode ser dominado
- Retirar-se do mercado ou
- Manter a participação no mercado,
manter a quota sustentando
Maturidade melhorando a qualidade, aumentando
preços e custos abaixo do(s)
o esforço de vendas, divulgando
líder(es
- Maximizar o fluxo de caixa,

Declínio reduzindo o investimento e as - Retirar-se do mercado
despesas de desenvolvimento
169
FIRST MOVERS/LATE MOVERS
FIRST – MOVERS
As empresas que tiveram a ação competitiva inicial podem conseguir eventuais

vantagens competitivas (lealdade dos clientes ou quota de mercado resultantes da atuação
empreendedora e inovadora)
LATE – MOVERS
Empresas que respondem a uma ação competitiva de uma empresa inovadora mas só
depois de saber a aceitação do produto ou serviço
170
CICLO DE VIDA LONGO, RÁPIDO, PADRÃO
CICLO DE VIDA LONGO (ou lento)
Ex.º: a IBM que, durante décadas, dominou o mercado dos grandes computadores,
absorvendo a generalidade das iniciativas inovadoras das empresas mais pequenas
CICLO RÁPIDO
Exº: a Gillette que gere o lançamento ritmado de novos produtos antes que a concorrência
se antecipe, encurtando assim o ciclo de vida dos seus produtos
171
CICLO DE VIDA LONGO, RÁPIDO, PADRÃO
A duração do ciclo de vida não é igual em todas as indústrias ou produtos
CICLO DE VIDA LONGO (ou lento)

Indústrias com posições competitivas próximas de monopólio, em que os recursos estão de algum
modo protegidos e as pressões competitivas não penetram prontamente nas fontes de
competitividade
CICLO DE VIDA RÁPIDO

Como uma vantagem competitiva não pode ser sustentada por muito tempo, a empresa inovadora
lança sistematicamente novas iniciativas, mesmo canibalizando os seus produtos, antecipando-se
assim á concorrência.
(ex: o time-pacing)
CICLO DE VIDA PADRÃO

Nos mercados que mais se ajustam á aplicação do modelo das cinco forças, as vantagens
competitivas são parcialmente sustentáveis, a imitação implica custos embora por vezes moderados e
as empresas procuram aumentar a quota de mercado e a fidelidade dos clientes.
172
CICLO DE VIDA / TIPO DE INDÚSTRIAS
VENDAS
Indústria
Indústria fragmentada
emergente Indústria
Vendas
em declínio
Indústria
concentrada
Iniciação Crescimento Maturidade Declínio
Tempo
173
MODELOS DE NEGÓCIO
Alterações do ambiente /globalização e novas tecnologias
Mais, melhor e mais rápida informação/maior grau de exigência dos clientes
Novas formas de fazer negócio/novos modelos de negócio
MODELO DE NEGÓCIO
➢ A forma adotada por uma empresa para criar e agregar valor para os clientes e converter
os pagamentos recebidos em lucro
➢ Uma espécie de descritivo da criação e apropriação de valor nas organizações com fins
lucrativos
174
LOCALIZAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO NUMA EMPRESA
Estratégia
Modelo de negócio
Estrutura organizacional e Processo do Tecnologias de informação e

financeira negócio comunicação
175
MODELO DE NEGÓCIO GENÉRICO (CANVAS)
176
MODELO DE NEGÓCIO GENÉRICO (CANVAS)
Proposta de valor: o que a empresa vai oferecer para o mercado que realmente terá valor para os
clientes;
Segmento de clientes: quais segmentos de clientes que serão o target da empresa;
Canais: como o cliente compra e recebe seu produto e serviço;
Relacionamento com clientes: como a sua empresa se relacionará com cada segmento de clientes;
Atividade-chave: quais são as atividades essenciais para que seja possível entregar a Proposta de Valor;
Recursos principais: são os recursos necessários para realizar as atividades-chave;
Parcerias principais: são as atividades-chave e sinergias realizadas complementar e os recursos

principais adquiridos fora da empresa;
Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de propostas de valor.
Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para que a estrutura proposta possa funcionar.
177
178
MODELO DE NEGÓCIO E ESTRATÉGIA
Modelo de negócio e estratégia são conceitos interligados mas

distintos
Um modelo de negócio é mais genérico do que uma estratégia de negócio
A estratégia traduz a forma como uma empresa se diferencia em relação à

sua concorrência; o modelo de negócio define em que bases isso vai ser
feito
A estratégia está associada ao processo de decisão numa ótica de

futuro; o modelo de negócio reflete essas escolhas e as suas
implicações operacionais
179
MODELO DE NEGÓCIO E ESTRATÉGIA
Um modelo de negócios traduz a coerência entre as escolhas

estratégicas da empresa e as relações para a criação de valor nos
níveis operacional, tático e estratégico
Um modelo de negócio não se concretiza de forma independente, mas

antes interagindo com a estratégia, bem como com os processos do
negócio
Ao analisar uma empresa, é muito importante perceber qual o seu modelo

de negócio (sobretudo quando se trata de empresas baseadas na Internet)
180
MODELOS DE NEGÓCIO (exemplos)
O modelo mais simples é o que consiste em fornecer um produto ou serviço de tal modo que as
receitas excedam os custos e despesas. Outros podem ser bastante mais complicados:
➢ Modelo de soluções para o cliente: não a vender produtos (IBM), mas os seus conhecimentos
para melhorar as operações dos seus clientes. É um modelo de consultoria
➢ Modelo da pirâmide de lucros: (General Motors) a conseguir clientes de baixo preço (e

reduzida margem) e movê-los depois para produtos da gama alta (e margem elevada)
➢ Sistema multicomponente/modelo base instalado: (Gillette) a vender máquinas de barbear

a preços de lucro zero para ganhar dinheiro em máquinas de maior margem
➢ Modelo publicitário: (Google) oferecendo o seu produto básico gratuito, a empresa faz dinheiro
na publicidade. Este modelo é usado fortemente na rádio e na televisão e empresas que
funcionam com base na Internet.
181
➢ Modelo de painel de comando: uma empresa actua como um intermediário para conectar
vários vendedores a vários compradores (eBay e a Amazon)
➢ Modelo de tempo: (Sony) o primeiro a comercializar com uma nova inovação permite que um
pioneiro ganhe margens altas. Uma vez que outros entram no mercado é hora de seguir em
frente
➢ Modelo da eficiência: neste modelo uma empresa espera até que um produto se torne
estandardizado para entrar no mercado com um preço baixo e produto de baixa margem que
apela para o mercado massificado. (Dell e algumas empresas de linhas aéreas low-cost)
➢ Modelo Blockbuster: em algumas indústrias, a rentabilidade é impulsionada por alguns

produtos-chave. Investimento elevado em um ou poucos produtos com altos retornos potenciais,
especialmente se eles puderem ser protegidos por patentes
182
➢ Modelo multiplicador de lucro: desenvolver um conceito que pode ou não ganhar dinheiro por
si próprio, mas, através de sinergia pode dar origem a muitos produtos rentáveis. Walt Disney
usando personagens de desenhos animados para desenvolver parques temáticos, mercadorias e
oportunidades de licenciamento com altas margens
➢ Modelo empreendedor: neste modelo, uma empresa oferece produtos ou serviços

especializados em nichos de mercado que são demasiado pequenos para despertar o interesse de
grandes concorrentes, mas têm o potencial para crescer rapidamente. (Ex. pequenas empresas
high-tech que desenvolvem protótipos inovadores, a fim de vender as próprias empresas a
empresas de grande dimensão (como a Microsoft ou a DuPont, por ex.)
183
3. Estratégia Organizacional/Corporativa
QUESTÕES FUNDAMENTAIS
➢ Qual o mix de negócios mais apropriado
➢ Ações estratégicas para fortalecer a posição dos negócios existentes
➢ Grau de coordenação das estratégias individuais das SBU
➢ Distribuição dos recursos disponíveis pelas diversas atividades nas SBU
➢ (Sony) o primeiro a comercializar com uma nova inovação permite que um pioneiro ganhe
margens altas. Uma vez que outros entram no mercado é hora de seguir em frente
184
MATRIZ PRODUTO / MERCADO
➢ Penetração no mercado
➢ Desenvolvimento do mercado
➢ Desenvolvimento do produto
➢ Diversificação e Integração vertical
MATRIZ PRODUTO/MERCADO (VETOR DE CRESCIMENTO)
Produtos
Produtos Atuais Novos produtos
Mercados
Penetração no Desenvolvimento
Mercado actual
mercado do produto
Desenvolvimento Diversificação e
Novos mercados integração vertical
do mercado
185
ESTRATÉGIAS – OPÇÕES POSSÍVEIS
Expansão Estabilidade Retracção Combinação
Procurar Reduzir custos / activos;

Penetração em mercados
eficiências em abandonar produtos /
Interna existentes; adicionar novos Subcontratação
marketing e mercados; abandonar
produtos / novos mercados
produção funções.
Licenciamento
Manter quota de Alienar SBUs;
Externa Fusões e aquisições cruzado; joint-
mercado liquidações; falências
ventures
Procurar sinergias com novos Eliminar produtos,
Relacionada produtos, mercados ou funções Melhorar produtos mercados ou funções
(diversificação concêntrica) relacionados
Diversificação conglomerada Eliminar produtos,
Não
em produtos, mercados ou mercados ou funções
relacionada
funções não relacionadas
Eliminar produtos ou
Adicionar produtos ou
Horizontal mercados
mercados complementares
complementares
Vertical Adicionar novas funções Reduzir funções
Movimento em inovação e / ou Crescer para
Activa
empreendedorismo vender
Imitador em I & D, novos Defesa reactiva da 186
Passiva
produtos posição
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO
Relacionado (mesma Não relacionado (indústria

indústria) diferente)
Integração Diversificação
Horizontal Vertical (fase Concêntrico Conglomerado

(mesma fase na diferente na cadeia (algumas (poucas ou sem
cadeia de valor) de valor) competências competências
partilhadas) partilhadas)
A jusante A montante
(forward) (backward)
(controlo sobre um (controlo sobre um
cliente) fornecedor) 187
MATRIZ DE EXPANSÃO
▪ Fusão
nacional
▪ Aquisição
Desenvolvimento interno
Localização geográfica ▪ Joint venture
▪ Aliança
▪ Franchising
▪ Exportação ▪ Fusão
▪ Aquisição
Internacional
▪ Sucursais no estrangeiro
▪ Joint venture
▪ Produção no estrangeiro
▪ Aliança
▪ Operação multinacional
▪ Franchising
▪ Operação global
▪Turnkey (“chave na mão”)
▪ Licença
Interno (orgânico) externo (inorgânico)

Crescimento da Empresa 188
DIVERSIFICAÇÃO/ VANTAGENS
➢ Alavancagem das competências nucleares (possui uma competência distintiva)
➢ Partilhar atividades e reduzir custos
➢ Economias de gama
➢ Poder de mercado acrescido
➢ Economias financeiras
➢ Manutenção do crescimento (reestruturando os negócios)
➢ Redução do risco
189
DIVERSIFICAÇÃO/ RISCOS
➢ Investimento necessário
➢ Eventual redução da atenção ao negócio base
➢ Possibilidade de retaliação dos concorrentes instalados
190
INTEGRAÇÃO VERTICAL / VANTAGENS
➢ Controlo do fornecimento das matérias primas e/ou dos canais de

distribuição
➢ Proteção e controlo de ativos e serviços fundamentais (ex. tecnologias

próprias)
➢ Acesso a novas oportunidades e novas tecnologias
➢ Simplificação de procedimentos administrativos (diminuição da

necessidade de negociar com um conjunto de fornecedores e /ou
distribuidores)
191
INTEGRAÇÃO VERTICAL / RISCOS
➢ Custos associados (instalações, serviços administrativos, stocks,etc)
➢ Redução da flexibilidade
➢ Maior dificuldade no balanceamento das suas capacidades
➢ Custos administrativos adicionais
192
FUSÕES E AQUISIÇÕES / VANTAGENS
➢ Acréscimo do poder de mercado (capacidade para vender os produtos

acima do nível competitivo e /ou adquirir os inputs abaixo do preço da
concorrência)
➢ Redução da concorrência
➢ Ultrapassar as barreiras à entrada
➢ Acesso a competências complementares
➢ Redução do risco de desenvolvimento de novos produtos
➢ Maior diversificação (benefícios associados) 193

FUSÕES E AQUISIÇÕES / RISCOS
➢ Dificuldade de integração de culturas
➢ Elevados investimentos
➢ Incapacidade de obter sinergias
➢ Inadequada avaliação dos benefícios e custos relacionados
➢ Acréscimos de dimensão e da provável burocracia
194
FUSÕES E AQUISIÇÕES / CONDIÇÕES PARA O SUCESSO
➢ A aquisição é amigável
➢ Há complementaridade de recursos e capacidades
➢ A empresa adquirente te uma elevada capacidade financeira
➢ As empresas (em especial a adquirente) são flexíveis e abertas à

mudança
195
ESTRATÉGIAS DE REESTRUTURAÇÃO
➢ Downsizing
➢ Downscoping
➢ Spin-off
➢ LBO leveraged buy out
➢ MBO management buy out
196
ESTRATÉGIAS DE REESTRUTURAÇÃO
➢ Downsizing
Redução do número de trabalhadores e/ou do número de unidades
operacionais, incluindo ou não a alteração do portfólio de negócios
➢ Downscoping
Alienação, spin-off ou outra forma de uma empresa sair de negócios não
relacionados com os seus negócios centrais (core business)
➢ Spin-off
Alienação de uma parte da empresa (atividade, negócio) a um grupo de
trabalhadores, podendo manter as relações com a empresa mas agora de
forma independente
197
VANTAGEM PARENTAL
Vantagem competitiva resultante da atuação do órgão de gestão central

(corporate office)
➢ Desenvolvimento global, gestão de portfolio)
➢ Influencia isolada (stand-alone influence)
➢ Centralização de funções e serviços (partilha de atividades)
➢ Influência interligada (linkage influence)
198
VANTAGEM PARENTAL
Questão fundamental na estratégia ao nível da organização:
Quais os negócios
Que deve manter,
Que deve abandonar, e
Em que deve apostar
199
VANTAGEM PARENTAL
Definir quais os negócios implica:
➢ Identificação da atual estratégia global da organização

➢ Análise da composição da carteira de negócios
➢ Comparação da atratividade de cada indústria na carteira de negócios
➢ Comparação da força competitiva de cada unidade
➢ Análise comparada do desempenho de cada SBU e do seu futuro
➢ Análise da compatibilidade de cada SBU com a estratégia global da
organização e das relações estratégicas existentes entre as SBU
➢ Ordenação das diversas SBUs em termos de prioridade para novos
investimentos de capital, e desenvolvimento de uma estratégia para cada
SBU
➢ Seleção das opções estratégicas 200
CURVA DA EXPERIÊNCIA
Curva da experiência
(ou de aprendizagem)
Custo unitário
C1
C2
P1 P2 Produção Acumulada
201
MATRIZ DO BCG
Taxa de crescimento do negócio

B
A
C
med
G
E
F
D
10 1
0,1
Quota relativa de 202
mercado
MATRIZ DO BCG - CARACTERÍSTICAS DOS NEGÓCIOS
ESTRELAS INTERROGAÇÕES
Resultados: elevados, estáveis, em Resultados: reduzidos, instáveis,

Taxa de crescimento do negócio crescimento em crescimento
Cash-flow : neutro Cash-flow : negativo
Estratégia: investir para crescer Estratégia: analisar/investir?
VACAS LEITEIRAS RAFEIROS
Resultados: elevados, estáveis Resultados: reduzidos, instáveis
Cas-flow : elevado, estável Cash-flow : neutro ou negativo
Estratégia: colher Estratégia: desinvestir
203
Quota relativa do mercado
CICLO DE VIDA DO PRODUTO E MATRIZ DO BCG

(Importância da distribuição equilibrada dos produtos nas diversas ases do c.v.p)
(2) B liberta fundos para

apoiar o crescimento de C e
Vendas lançar D
(3) Cash-flow libertado por C pode

(1) A está na fase da (1) (2) (3)
apoiar o crescimento de D e
maturidade – vaca eventualmente financiar a extensão
leiteira. Gera fundos para estratégica de B
desenvolver o C
B
A C
Tempo 204
MATRIZ DO BCG - ASPETOS POSITIVOS
➢ Construção simples
➢ Aplicável a empresas grandes e pequenas
➢ Análise da estratégia dos concorrentes
➢ Análise da posição estratégica de uma empresa ao longo do tempo
205
MATRIZ DO BCG - LIMITAÇÕES
➢ Simplicidade (na análise da realidade complexa)
➢ Pressuposto de financiamento interno dos negócios em crescimento

(subvalorizando outras hipóteses)
➢ Ênfase na eficiência (custos) / menosprezo pela inovação e flexibilidade
➢ Apenas duas posições em cada variável
206
ALGUMAS FINALIDADES DAS MATRIZES, ALÉM DO PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
➢ Definição dos fluxos de cash-flow entre as diversas unidades de negócio e orientação
das decisões de investimento e afetação dos recursos
➢ Vocabulário partilhado pelos diversos gestores e pessoal envolvido, e ferramenta

facilitadora da comunicação, pressupostos, avaliação, etc
➢ Força os gestores a pensar e discutir o futuro
➢ Faz incidir especial atenção nas oportunidades para criação ou aquisição de novas
unidades e contribui para o desenvolvimento do pensamento criativo
➢ Contribui para a apreciação crítica das decisões estratégicas tomadas
➢ Contributo p/ melhoria da qualidade dos planos das SBU e da sua explicação
207
NOVA MATRIZ DO BCG

Transferência da experiência
múltiplas
Actividades Actividades de
Fontes de diferenciação
fragmentadas especialização
Standardização
Actividades de Actividades de
limitadas
impasse volume
fraca
elevada
Dimensão da vantagem competitiva (de volume) 208
COMPORTAMENTOS ESTRATÉGICOS SUGERIDOS PELO BCG
➢ Explorar as normas vigentes melhor que os concorrentes (sobretudo nas atividades de

volume e de especialização)
➢ Modificar as regras do jogo sem mudar o sistema (principalmente nas atividades

fragmentadas
➢ Transformar a natureza do sistema, prevendo as evoluções da oferta, da procura e do

ambiente, e introduzir uma inovação radical (ideal numa situação de impasse
concorrencial)
209
210
ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL
POSIÇÃO CONCORRENCIAL PESO PONTUAÇÃO VALOR
Dimensão das unidades 0.15 4 0.60
Taxa de crescimento do negócio 0.15 5 0.75
Quota de mercado 0.10 3 0.30
Rendabilidade do negócio 0.20 4 0.80
Capacidade tecnológica 0.15 3 0.45
Qualidade da gestão 0.15 3 0.45
Imagem 0.10 5 0.50
_______ _______
1.00 3.85
ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA PESO PONTUAÇÃO VALOR

Dimensão do mercado 0.15 4 0.60
Taxa de crescimento do mercado 0.20 5 1.00
Rendabilidade da indústria 0.10 4 0.40
Estrutura concorrencial 0.20 5 1.00
Política de preços 0.15 2 0.30
Emergência de oportunidades ou ameaças 0.20 1 0.20
Factores sociais deve ser aceitável -- -----
_______ _______ 211
GE/ MCKINSEY - ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

ALTA MÉDIA BAIXA
Vencedor 1 Vencedor 2 Interrogações
INDÚSTRIA
A
Investir Investir Investir L
(Crescer) (Crescer) Selectivamente T
A
Vencedor 3 Médios perdedor 1

M
DA
É
Investir Investir Desinvestir D
ATRACTIVIDADE
(Crescer) Selectivamente (Colher) I

A
Fontes de proveitos perdedor 2 perdedor 3

B
A
Investir Desinvestir Desinvestir I
Selectivamente (Colher) (Colher) X
A
POSIÇÃO CONCORRENCIAL 212

ADL - CLASSIFICAÇÃO DAS POSIÇÕES COMPETITIVAS
ESTRATÉGICAS
POSIÇÃO CARACTERÍSTICAS
▪ É capaz de controlar o comportamento dos concorrentes (em matéria de realizações ou de estratégia)

1. Dominante ▪ Dispõe da mais vasta escolha de opções estratégicas, independentemente dos seus concorrentes.
2. Forte ▪ É capaz de conduzir a política da sua escolha sem pôr em perigo a sua posição a longo prazo.
▪ Dispõe de trunfos exploráveis para a condução de certas estratégias.

3. Favorável ▪ Tem muito boas probabilidades de poder manter a sua posição a longo prazo.
▪ Tem desempenhos suficientemente satisfatórios para justificar uma continuação das sua actividades.
4. Defensável (ou
▪ Subsiste, geralmente, em virtude da tolerância (voluntária ou não) dos concorrentes mais importantes.
ameaçada) ▪ Tem possibilidades médias (ou inferiores à média) de manter a sua posição a longo prazo.
▪ Tem, actualmente, desempenhos pouco satisfatórios, mas tem possibilidades de melhorar a sua posição.
▪ Pode ter as características de uma posição melhor, mas apresenta uma grande fraqueza.
5. Marginal (ou fraca) ▪ Pode sobreviver a curto prazo, mas tem que melhorar a sua posição para Ter possibilidade de sobreviver a longo
prazo.
213
MATRIZ ADL
Fases do ciclo de vida
Introdução Crescimento Consolidação Declínio
competitiva DOMINANTE
Desenvolvimento
FORTE Natural
FAVORÁVEL
Posição
AMEAÇADA
FRACA
Retirada
214
4. Estratégia Internacional e Cooperação
MOTIVAÇÕES DA INTERNACIONALIZAÇÃO
▪ necessidade de crescimento da empresa

▪ aproveitamento da capacidade produtiva disponível
Endógenas ▪ obtenção de economias de escala
▪ exploração de competências, tecnologias
▪ diversificação de riscos
Características dos ▪ limitações do mercado doméstico
mercados ▪ percepção de dinamismo dos mercados externos
▪ resposta a concorrentes
Relacionais ▪ acompanhamento (de movimentos de internacionalização) dos
clientes
▪ abordagens por empresas estrangeiras
Acesso a recursos no ▪ custos de produção mais baixos no exterior (ex.: deslocalização)
exterior ▪ acesso a conhecimentos tecnológicos
Incentivos ▪ apoios dos governos (país de origem ou de acolhimento)
governamentais
215
RISCOS DE UMA ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
RISCOS POLÍTICOS
➢ Instabilidade política
➢ Terrorismo
➢ Intervenção do estado na atividade económica
➢ Tipo de atuação das entidades oficiais (aspetos legais)
RISCOS ECONÓMICOS
➢ Legislação sobre a carga fiscal
➢ Transferência de lucros
➢ Leis laborais
➢ Regulação da concorrência
RISCOS FINANCEIROS
➢ Risco de câmbio
RISCOS DE GESTÃO
➢ Cultura
➢ Língua
➢ Costumes
➢ Preferências dos consumidores 216
MODELO DE COMPETITIVIDADE NACIONAL (PORTER)
Estratégia, Estru-
Acaso tura e Rivalidade
Empresariais
Condições Condições
da dos
Procura Factores
Indústrias Governo
Relacionadas
e de Suporte
217
CICLO DE VIDA DO PRODUTO NO COMÉRCIO INTERNACIONAL

Importações PRODUÇÃO
Q
u CONSUMO
a Exportações
n
t
i Países mais
d
a desenvolvidos
d
e
tempo
Exportações
Países
Importações desenvolvidos
Q
u
a
n
Exportações Países menos
t
i
d
desenvolvidos
a
d
e Importações 218
tempo
COMÉRCIO INTERNACIONAL: “CASCATA” E “CHUVEIRO”
"Cascata" “Chuveiro”
Países mais
desenvolvidos
Outros países
desenvolvidos
Países Outros Países
mais países menos
desenvol- desenvol- desenvol-
Países menos vidos vidos vidos
desenvolvidos
219
FASES DA INTERNACIONALIZAÇÃO
EMPRESA INTERNACIONAL: orientação etnocêntrica, mentalidade doméstica, apoiada no

mercado interno
EMPRESA MULTINACIONAL: orientação policêntrica (mundo = um conjunto de mercados

nacionais) – estratégia tendo em conta as diferenças nacionais
EMPRESA GLOBAL: orientação mista (mundo = mercado global): estratégia → abastecer esse
mercado a partir de um único país onde centraliza as operações, ou abastecer-se nesse mercado
global para fazer a distribuição através dos seus canais no mercado interno
EMPRESA TRANSNACIONAL: empresa "integrada" a nível mundial, fazendo a ligação entre os

recursos e os mercados globais, assim construindo as suas vantagens competitivas; orientação
geocêntrica (reconhece semelhanças e diferenças e adota uma visão global)
Empresa do futuro, "pensa globalmente e atua localmente" (glocal). Ativos geralmente dispersos
geograficamente, interdependentes e especializados
220
FASES DE EVOLUÇÃO DAS ESTRUTURAS
Divisionária
por produto Matriz global
Número
de
produtos Padrões
alternativos de
desenvolvimento
Divisão
Divisionária por
internacional
área geográfica
221
Importância das vendas no mercado global
PERCURSOS - FASES
Multinacional Transnacional
Adaptação
Internacional Global
Estandardização
222
ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL
(INTEGRAÇÃO / DIFERENCIAÇÃO NACIONAL)
elevadas
Organização
global
Organização
transnacional
Forças para
a integração
global
Organização
reduzidas multinacional
reduzidas elevadas
Forças para a 223
diferenciação nacional
AS QUATRO FORMAS DE ORGANIZAÇÃO / INTERNACIONALIZAÇÃO

Internacional Multinacional (Bartlett e Ghoshal)
Federação coordenada Federação descentralizada
Global Transnacional
224
Rede centralizada Rede integrada
POTENCIAL DE GLOBALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA / GLOBALIZAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
A globalização da estratégia
depende do potencial de
- Globalização da estratégia +
Desvantagem
estratégica
globalização da indústria
nacional
Equilíbrio entre
vantagem estratégica
global e nacional
Desvantagem
estratégica
global
- Potencial de globalização da indústria +

225
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA A MERCADOS EXTERNOS
elevado
Enraizamento cultural
Necessidade de
adaptação
reduzido
industrial de consumo
Natureza do produto
226
FORMAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
▪ Indireta (via agentes)

▪ Cooperativa ou partilhada
EXPORTAÇÃO
▪ Direta (com canais de distribuição próprios)
▪ Licenciamento
▪ Franchising
▪ Subcontratação
CONTRATUAL
▪ Joint-ventures
▪ Alianças (consórcios, etc.)
▪ Aquisições
INVESTIMENTO
DIRECTO ▪ Investimento de raiz
227
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
UMA RELAÇÃO ENTRE DUAS OU MAIS EMPRESAS QUE:
➢ se associam para prosseguir objetivos comuns
➢ se mantêm independentes mesmo após a formação da aliança
➢ partilham os benefícios e o controlo da relação
➢ contribuem de uma forma contínua numa ou mais áreas estratégicas —

tecnologia, produtos, etc
228
CAPACIDADES/EQUILÍBRIO DE PODERES
CONHECIMENTO
Capacidades Equilíbrio dos poderes

dos parceiros na aliança
APRENDIZAGEM
229
GLOBALIZAÇÃO
Da abordagem bidimensional para a tridimensional
Adaptação local
Eficiência global
Adaptação local
230
Acordos de capital Acordos contratuais
RELAÇÕES
Dissolução da sociedade Contratos n/ tradicionais
Fusões I& D conjunta INTEREMPRE

Aquisições Desenvolv conj de prod SARIAIS
Acordos de fornecim l.p.
Produção conjunta
Marketing conjunto
Criação de nova entidade Distrib / serv.partilhados
Consórcios de investigaç
Joint ventures subs multin
Joint ventures não subs.
Contratos tradicionais
Sem nova entidade Contrato base comercial

Franchising
Swaps de capital
Licenças
Investim financ minorit
Licenças cruzadas
231
Acordos de capital Acordos contratuais
Dissolução da sociedade Contratos n/ tradicionais

ALIANÇAS
Fusões I& D conjunta ESTRATÉGICAS
Aquisições Desenvolv conj de prod
Acordos de fornecim l.p.
Produção conjunta
Criação de nova entidade Marketing conjunto
Joint ventures subs multin Distrib / serv.partilhados
Joint ventures não subs. Consórcios de investigaç
Contratos tradicionais
Sem nova entidade Contrato base comercial
Swaps de capital Franchising
Investim financ minorit Licenças
Licenças cruzadas 232
ALIANÇAS ENTRE CONCORRENTES

(Garrete, B., Dussauge, P.)
Aliança Aliança Aliado A Aliado B
Aliança
Aliado A Aliado B Aliado A Aliado B
Mercado Mercado Mercado
Cointegração Pseudoconcentração Complementar

233
SUCESSO DA ESTRATÉGIA/AJUSTAMENTO ESTRATÉGICO E
CULTURAL
Ajustamento estratégico
Aliança potencialmente Situação óptima com
boa, dado o ajustamento vantagem competitiva pela
Elevado cultural aliança
Sem compatibilidade nem Com compatibilidade, mas

vantagem competitiva pela sem vantagem competitiva
Reduzido
aliança pela aliança
Reduzido Ajustamento cultural Elevado

234
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS/REQUISITOS PARA O SUCESSO
1. Ter uma finalidade estratégica clara

2. Aliado «ajustado» (objetivos compatíveis e capacidades complementares)
3. Especialização (cada parceiro faça aquilo que sabe fazer melhor)
4. Criar incentivos à cooperação (trabalho em conjunto não é automático)
5. Minimizar os conflitos (evitar colocar um contra o outro no mercado)
6. Partilhar informação (aumenta a confiança e melhora a monitorização)
7. Permuta de pessoal (para manter a comunicação e a confiança)
8. Operar com um horizonte de longo prazo
9. Desenvolver múltiplos projetos comuns (o sucesso é contagioso)
10. Ser flexível (as alianças são relações abertas e dinâmicas)
235
INTERNACIONALIZAÇÃO /ANÁLISE TRADICIONAL
1. Produto/mercado alvo
2. Objetivos e metas no mercado alvo
3. Forma de entrar
4. Plano de marketing para penetrar no mercado alvo
5. Sistema de controlo do desempenho
236
INTERNACIONALIZAÇÃO / REDES INDUSTRIAIS
➢ Quem são os atores (na rede)?
➢ Qual é a posição relativa dos atores na rede?
➢ Quais são as relações das empresas locais com os atores no potencial

mercado regional?
➢ Como podem os recursos dos outros atores ser mobilizados para apoio da
entrada no mercado?
237
FORMAS DE ATUAÇÃO
EXTENSÃO
Estabelecimento de posições em redes sediadas na região, mas que são novas
para a empresa
PENETRAÇÃO
Desenvolvimento adicional de posições nas redes sediadas na região em que a
empresa já tem uma posição
INTEGRAÇÃO INTERNACIONAL
Aumento da coordenação entre posições em diferentes redes sediadas em
diversas regiões
238
SITUAÇÕES DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Grau de internacionalização da empresa

SOLITÁRIO
UM DE VÁRIOS
INTERNACIONAL
PIONEIRO RETARDATÁRIO
239
Grau de internacionalização do mercado
CLUSTERS (COMPOSIÇÃO)
➢ Organizações que fornecem produtos ou serviços similares
➢ Fornecedores especializados de bens ou serviços e capital financeiro (relações a

montante)
➢ Empresas com produtos complementares (relações laterais)
➢ Empresas utilizando competências ou tecnologias relacionadas ou inputs comuns (relações

laterais)
➢ Investigação relacionada, educação e instituições de formação, universidades, faculdades

e programas de formação da mão-de-obra
➢ Organizações que apoiam (e são apoiadas pelas empresas do cluster) tal como
associações profissionais e outras similares.
240
A ESTRATÉGIA COMO UM JOGO
Inovação Procura de novos

Globalização
tecnológica produtos
A m b i e n t e
Complexidade
Insuficiência do modelo de Aumento da reputação das formas de

competitividade agressiva (5 forças) cooperação estratégica
Estratégia considerada um jogo

241
TEORIA DOS JOGOS
JOGO
➢ “O estudo das decisões em situação interativa”
➢ “estudo do comportamento das pessoas em situações em que as ações
de um participante afetam a atuação dos outros”
A competição estratégica é vista como a interação entre os jogadores:

as ações de um jogador dependem das decisões dos outros
A simples dicotomia competição ou colaboração não existe:

as decisões estratégicas são mais competitivas ou mais colaborativas
("coopetição”)
242
ELEMENTOS CONSTITUINTES DE UM JOGO
1. Jogadores: agentes económicos que tomam as decisões (com

racionalidade, procurando maximizar as suas preferências)
2. Ações e estratégias: as ações a serem executadas por cada jogador
3. Informações disponíveis: os diversos tipos de informação à disposição

dos jogadores
4. Resultados possíveis ou payoffs: resultados das interações dos

jogadores (ganhar, perder, lucro, remuneração...)
243
TIPOS DE JOGOS
Jogos de informação completa
Informação disponível
Jogos de informação incompleta
Jogos sequenciais
Tempo de decisão
Jogos simultâneos
Jogos cooperativos
Cooperação
Jogos não cooperativos
Jogos de soma constante

Resultados Jogos de soma zero
244
Jogos de soma variável
JOGO SEQUENCIAL - ÁRVORE DE DECISÕES
Jogador Ação Jogador Ação Resultados

jogador
Inicia guerra
de preços (-2, 7)
Empresa M
(monopolista)
Entra no
mercado Não inicia guerra
(3, 8)
de preços
Empresa E
(entrante)
Não entra
no mercado (0, 10)
245
O DILEMA DO PRISIONEIRO (jogo simultâneo e simétrico)
Prisioneiro A
Não confessa Confessa
2 1
Prisioneiro B
Não
confessa
2 10
10 5
Confessa
1 5
246
O DILEMA DO PRISIONEIRO (estratégias possíveis)
ESTRATÉGIA MAXIMAX: o melhor dos melhores resultados (o jogador tenta o melhor resultado
possível, mesmo que um resultado altamente desfavorável também seja possível)
Confessar é a melhor das melhores decisões (1 ano de prisão entre 1 e 2)
ESTRATÉGIA MAXIMIN: o melhor (menos mau) dos piores resultados. Quando o jogador não pode
confiar no outro para cumprir qualquer acordo (por ex: negar)
Confessar é a melhor das piores decisões (5 anos de prisão entre 5 e 10)
ESTRATÉGIA DOMINANTE: a melhor das melhores é igual à melhor das piores.
Confessar é, então, a estratégia dominante, ou seja, o melhor resultado independentemente

da decisão do outro.
Um jogador, atuando com racionalidade, optará por uma estratégia dominante sempre que
ela exista.
247
ESTRATÉGIA DE NASH (ou equilíbrio de Nash)
O equilíbrio de Nash é a melhor estratégia, assumindo que os outros

jogadores escolheram a sua própria estratégia e não a mudarão de forma
independente
No dilema do prisioneiro, confessar é a estratégia dominante para cada um

dos jogadores.
É um equilíbrio de Nash (nenhum dos jogadores tem interesse em mudar)
Sempre que dois ou mais jogadores têm a mesma estratégia

dominante, ela é um equilíbrio de Nash
248
EQUILÍBRIO DE NASH
Mas, pode haver equilíbrio de Nash sem que todos os jogadores tenham a
mesma estratégia dominante
Exemplo: duas empresas, A e B
A empresa A tem uma estratégia dominante – fazer
A empresa B não tem uma estratégia dominante:
- decide fazer se A fizer e

- decide não fazer se A não fizer
Então, fazer é um equilíbrio de Nash 249

ALGUMAS VANTAGENS DA APLICAÇÃO DA TEORIA DOS JOGOS
O recurso à teoria dos jogos pode conduzir a melhores soluções

estratégicas para as empresas que a adotam, sobretudo em oligopólio
Exemplos de aplicação da teoria dos jogos:
➢ Avançar para uma estratégia de competição ou colaboração

➢ Decisões sobre os preços ou produções (aumentar, reduzir, manter)
➢ Sobre o mix de produtos (manter ou desenvolver novos produtos)
➢ Promoções ou publicidade (aumentar, reduzir ou manter a respetiva
despesa)
250
PARTE 3. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGICA
251
3. Estrutura Organizacional
ESTRUTURA MECANICISTA E ESTRUTURA ORGÂNICA
Estrutura Mecanicista Estrutura Orgânica
252
IMPACTO DO AMBIENTE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estável
Abundante
Simples Complexo
Escasso
Dinâmico
253
ESTRUTURA SIMPLES
Gestor
Empregados
254
ESTRUTURA FUNCIONAL
Conselho de
Administração
Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor

Produção Engenharia Marketing R&D Pessoal Financeiro
Gestores intermédios, especialistas, e pessoal operacional

255
ESTRUTURA DIVISIONÁRIA
Conselho de
Administração
Staff
Director geral Director geral Director geral

Divisão A Divisão B Divisão C
Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. I&D Dir.

Financ Comerc Pessoal Técnic Aprovis
Gestores de nível inferior, especialistas e pessoal operacional
Organizada Organizada
como a como a
Divisão A Divisão A 256
ESTRUTURA SBU
Conselho de
Administração
Staff
Director geral Director geral Director geral

S.B.U. A S.B.U. B S.B.U. C
Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir.

Financ Comerc Pessoa Técni I &D Aprovi
l c s
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal

operacional Organizada Organizada
como a S.B.U. A como a S.B.U. A
257
ESTRUTURA SBU
Conselho de
Administração
Staff
Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção

Projectos Rec Human Produção Técnica Marketing Relaç Publicas
Project A
Project B
Project C
Project D
258
ESTRUTURA EM REDE (rede interna)
Empresa
U1
U2 U3
UC
U4 U5
U6
259
REDES EXTERNAS: DESCENTRALIZADA E CENTRALIZADA
Rede externa descentralizada Rede externa centralizada
260
REDES EXTERNAS (formação)
REDE DESCENTRALIZADA
REDES CENTRALIZADAS
261
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, AMBIENTE, TAREFA / TENDÊNCIAS
Redes externas
Instável
Redes internas
Ambiente
Equipas transfuncionais
Equipas locais
Estável
Hierarquias
Simples Tarefa Complexa

262
PERSPETIVAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
estabilidade flexibilidade
Alianças Empresas virtuais / redes
interorganizacional
organização
Organização Organização orientada para

intraorganizacional
hierárquica resolução de problemas
Economias de escala Economias de gama

estratégia 263
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA
Relação com a
experiência da organização
rede
solução estrutural
Adequação a uma
Velocidade de
mudança
equipas
hierarquia
Grau de mudança de
comportamento requerido
264
FORMAS DE ORGANIZAÇÃO, AMBIENTE EXTERNO E INTERNO E

ADEQUAÇÃO A SOLUÇÕES ESTRUTURAIS
Redes
Hierarquias Equipas Internas Externas
Situação de Situação de Para passar Para aprender

relativa mudança e a informação e com (e
estabilidade e organização ainda aprender exercer
a organização não sabe como rapidamente sem a influência
sabe como reagir, mas tem ajuda de estruturas sobre) o
fazer capacidade para formais mundo
aprender exterior
A rapidez é A difusão da O alargamento das

fundamental experiência é capacidades é fundamental
fundamental 265 265
Tipo de estratégia
ESTRATÉGIA /
Custo…………………………..................centralização, estrutura funcional
ESTRUTURA:
Diferenciação………………..……..descentralização, estrutura divisionária ALGUMAS
TENDÊNCIAS
Global (coordenada)…………........................................estrutura matricial
Diversificação …………………………………...estrutura divisionária (SBU)
Necessidade de
Eficiência …………………………………..………….…..centralização
Eficácia……………………………………………......…..descentralização
Crescimento da organização
Dimensão (aumento)……………………………descentralização (aumento) 266

NÍVEIS DE APRENDIZAGEM
Organização
Grupo
Indivíduo
267
ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE / CARACTERÍSTICAS
CULTURA: orientação para a tarefa mas simultaneamente para o mercado e para o cliente;
cultura de aprendizagem. As normas e valores dominantes facilitam a prática da inovação, é
posta ênfase nos objetivos partilhados, na autonomia e na ação
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: simples, reduzido número de níveis hierárquicos;

estímulo à deslocação do pessoal staff para a “linha”; equipas pequenas constituídas por
elementos com especialidades e estilos diversos, fronteiras flexíveis entre os diversos
departamentos, A atribuição de poder (empowerment) e autonomia aos trabalhadores assenta
numa actuação equilibrada entre experimentação e segurança
ESTRATÉGIA: claramente definida mas com possibilidade de ser alterada sempre que
necessário. A missão deixa espaço suficiente para as mudanças e influências do ambiente em
mudança e dos níveis hierárquicos inferiores; valorizada a formação das estratégias que
partem da base (“bottom-up”)
268
ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE / CARACTERÍSTICAS
ESTILO DE GESTÃO: os gestores funcionam como treinadores; estimulam a experimentação

e a inovação e são, eles próprios, aprendizes exemplares.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO: privilegiam a retro-alimentação (feed-back), proporcionam

informação a todos os intervenientes sem grandes distorções.
269
A EMPRESA QUE APRENDE (learning organization)
É uma organização que:
➢ se assume como um sistema de aprendizagem coletiva
➢ Constrói em permanência o seu futuro
➢ Está em estado de vigilância
➢ Cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os saber-fazer novos
➢ Melhora as competências dos seus membros
➢ Auto avalia-se e compara-se com as melhores
➢ Transforma-se para atingir os seus objetivos

270
ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE (EM FASES)
ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE (em fases)
Evitar que os novos comportamentos sejam "amolecidos" pelos métodos

anteriores
1.- Iniciar 2. 3.- projecto 4.- projecto 5.-

projecto de Comprovar de mudança de mudança englobar
mudança resultados num em terceiro e totalidade
num único segundo quarto da
processo processo processos empresa
6-8 meses 1-2 meses 4-6 meses 3-6 meses 6-12 meses
Desenvolver novas estruturas, sistemas e recompensas a partir da

experiência obtida
271
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O processo de adquirir, distribuir e usar eficazmente o conhecimento
O processo de criação, aquisição e transferência do conhecimento e modificação do

comportamento organizacional para refletir novos conhecimentos e ideias
Trazer o conhecimento tácito á superfície, consolidando-o e formalizando-o, tornando-o mais

amplamente acessível e promovendo a sua contínua recriação
CINCO FORMAS DE GERAR CONHECIMENTO NUMA ORGANIZAÇÃO
1. Aquisição (novo nessa organização)

2. Afetação de recursos
3. Fusão (diferentes pessoas ou equipas para uma solução conjunta)
4. Adaptação (imposição das forças do ambiente externo e / ou interno)
5. Estabelecimento de redes de conhecimento
272
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O benchmarking e a transferência das melhores práticas no interior da organização,

são a manifestação mais visível da gestão do conhecimento.
Benchmarking é o processo de identificar, entender e adaptar práticas já

consagradas em qualquer organização incluindo a própria
“Polinização” - uma das várias formas de fazer benchmarking e transferência das melhores
práticas:
um gestor ou técnico analisa no exterior novas práticas, transfere o seu conhecimento para
outros gestores dentro da empresa e estes, por sua vez, para o seu pessoal, disseminando a
informação)
Outra hipótese: a transferência de pessoal de um local para outro (levando consigo o

conhecimento e práticas adquiridos)
273
4. Planeamento e Afetação de Recursos
OS PLANEADORES E A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

(Mintzberg)
Caixa negra
Analistas de da formação Programadores
estratégia estratégica de estratégia
Catalisadores
274
VANTAGENS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
VANTAGENS RELACIONADAS COM O PROCESSO
➢ Identificação e exploração de oportunidades

➢ Visão objetiva dos problemas de gestão
➢ Existência de uma matriz de revisão da execução do plano e controlo das atividades
➢ Relação mais eficaz entre as decisões mais importantes e os objetivos
➢ Afetação mais eficaz de tempo e recursos às oportunidades identificadas
➢ Possibilidade de coordenação da execução das tácitas do plano
➢ Possibilidade de combinação das diversas funções num esforço conjunto
➢ Redução das necessidades em tempo e recursos para corrigir decisões ad hoc incorretas
➢ Desenvolvimento de uma estrutura de comunicação interna entre as pessoas
275
VANTAGENS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
VANTAGENS RELACIONADAS COM AS PESSOAS
➢ Integração de comportamentos individuais num esforço global

➢ Base de clarificação das responsabilidades individuais e contribuição para a motivação
➢ Encorajamento para pensamento proactivo do pessoal
➢ Estímulo para uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica na análise dos
problemas e das oportunidades
➢ Encorajamento de uma atitude favorável às mudanças
➢ Desenvolvimento de elevado grau de disciplina e formalização
276
Nivel 1 Nivel 2
FUTURO FUTUROS
SUFICIENTEMENTE ALTERNATIVOS
CLARO 1
NÍVEIS DE
INCERTEZA E
2 TÉCNICAS DE
3 PLANEAMENTO
•Cenários alternativos
•Análise de decisão
•Previsão simples •Avaliação de opções
•Planeamento estratégico tradicional •Teoria dos jogos
Nivel 3 Nivel 4
UM INTERVALO VERDADEIRA
DE FUTUROS AMBIGUIDADE
•Apuradas técnicas de previsão •Análise qualitativa

•Análise da procura latente •Identificação e análise de padrões análogos 277
•Planeamento por cenários •Modelos dinâmicos não lineares
DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS
C1
D
E
C2 S
E
J
P C3 Á
V
O E
I
S C4 S
S
CENÁRIOS Í C5 R
V E
A
E C6 L
I I
S Z
C7 Á
V
C8 E
I
S
C9 278
CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Identificar Futuros alternativos do mundo

factores-chave
(PEST):
Políticos
Económicos Cenário 1 Cenário 2 Cenário n
Sociais
Tecnológicos
Cenários-foco
Futuros alternativos
da empresa Cenários de acções
Planos
279
TIME-PACING
DEFINIÇÃO DE UM RITMO APROPRIADO NA
➢ Criação de novos produtos ou serviços
➢ Iniciação de novos negócios
➢ Desenvolvimento de novos mercados
de acordo com o calendário programado
280
IMPLEMENTAÇÃO DO TIME-PACING / TRÊS ASPECTOS FUNDAMENTAIS
MEDIDAS DE DESEMPENHO
➢ Tempo, velocidade, ritmo, número de produtos novos introduzidos
TRANSIÇÃO
➢ rever as transições críticas do negócio (ex: mudança de um projeto de
desenvolvimento de um produto para o seguinte, mudança de produtos conforme a
estação, entrada em novos mercados, novas alianças ou aquisições, etc.,) desenvolver
processos de gestão de cada transição crítica, tentando encurtá-las no tempo (se
necessário), simplificá-los, etc
RITMOS
➢ listar os ritmos próprios da empresa, analisar os principais ritmos que regem os
negócios dos seus clientes, complementares, fornecedores e concorrentes, verificar a
hipótese de sincronização com alguns deles e a forma de explorar essas oportunidades
281
PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NUMA EMPRESA

DIVERSIFICADA
Linhas de
Planos Feedback
orientação Revisão
Previsões, cenários,
provisórios
SBU Discussão com
pressupostos
gestão central
Análise e revisão / reuniões ad hoc
Planos
Plano global da
operacionais / Aprovação Apresentação
organização
orçamentos
282
CALENDARIZAÇÃO DAS FASES DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

(Exemplo)
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Linhas de
orientação
Planos provisórios
SBU
Feedback
Revisão
Plano global da
organização
Apresentação
Aprovação
Planos operacionais /orçamentos
283
Revisões / reuniões ad hoc
PLANEAMENTO DESLIZANTE
ANO t ANO t+1

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Plano inicial
Plano revisto 1
Plano revisto 2
Plano revisto 3
Plano revisto 4 = plano inic ano t+1
284
UM PROCESSO DE ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS ESTRATÉGICOS

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Estabelecer os Aprovar ou Fazer tentativas de Rever e

Nível global atribuição de Preparar
objectivos e a alterar metas aprovar as
da recursos e orçamentos
estratégia da e estratégia propostas
Organização propostas de sintéticos
organização e os
pressupostos orçamentos
Receber
Preparar Propor alterações
Definir os Preparar orçamentos
Nível da orçamentos nos pedidos de
objectivos e a premissas e aprovados e
SBU preliminares recursos
estratégia da previsões preparar plano
SBU final
285
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO/GESTÃO ESTRATÉGICA
1. O planeamento pode contribuir para:

- a formulação da estratégia (antes)
- a formação da estratégia (durante)
- a implementação da estratégia (depois)
2. Renovação do planeamento estratégico:

- novas tecnologias da informação
- forma de aprendizagem organizacional
3. As técnicas tradicionais de planeamento estratégico só fazem sentido em

organizações em ambiente estável e grau de incerteza relativamente
reduzido
286
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO/GESTÃO ESTRATÉGICA
4. Aumento do nível de incerteza → técnicas de planeamento menos

quantitativas e mais qualitativas
5. Aumento do nível de incerteza → mais difícil, mas mais necessário
6. Necessidade do envolvimento do maior número de pessoas
7. Mais importante que o plano formal é o processo de planeamento (plans

are nothing, planning is everything)
287
5. Liderança e Cultura Organizacional
LIDERANÇA
LIDERANÇA
O processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que
seja feito,
A capacidade para influenciar um grupo a atuar no sentido da prossecução dos objetivos do

grupo
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
O processo de transformar as organizações a partir do que realmente são no que o líder quer
que venham a ser.
Três aspetos fundamentais:

➢ Insatisfação com a situação atual da empresa
➢ Uma visão do que ela deveria ser
➢ Um processo que possa conduzir à mudança
288
LIDERANÇA - ABORDAGEM PELO PERFIL
Traços de um líder (Dess):
▪ Integridade Capacidades:
▪ Maturidade
▪ Energia ▪ Técnicas
▪ Capacidade de julgamento
▪ Capacidade de inovação ▪ Cognitivas
▪ Inteligência
▪ Inteligência emocional
▪ Capacidades técnicas
289
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
➢ Auto-conhecimento
➢ Auto-regulação
➢ Motivação
➢ Empatia
➢ Relacionamento social
290
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL - MODELO DA UNIVERSIDADE DE OHIO
Alta Alta estrutura

C consideração
O
N Alta
S
I
Reduzida consideração
D estrutura
E
R
A
Ç
Reduzida Alta estrutura
Ã estrutura
O
Reduzida
Reduzida consideração
consideração
ESTRUTURA 291
GRELHA DE GESTÃO DE BLAKE E MOUTON
Elevada
Preocupação com as pessoas
Reduzida
Reduzida Preocupação com a produção Elevada

(resultados) 292
ABORDAGEM CONTINGENCIAL - TEORIA CAMINHO / OBJETIVO
Características
da tarefa
Comportamento Efeito da liderança na

de liderança motivação e satisfação
Características dos
subordinados
293
CONTINUUM DE LIDERANÇA
Liderança centralizada Liderança centralizada

no chefe nos subordinados
Uso de autoridade
pelo gestor Area de liberdade
dos subordinados
O gestor O gestor O gestor

O gestor O gestor
apresenta define os permite que
O gestor O gestor apresenta apresenta
o problema, limites e subordinados
toma a “vende” as suas uma
recebe pede ao funcionem
decisão e a sua ideias e decisão
sugestões e grupo que dentro de
comunica decisão pede sujeita a
toma a sua tome uma lim. definidos
perguntas modificação
decisão decisão por superior
294
MODELO DE LIDERANÇA DE HERSEY- BLANCHARD
Elevado
Comportamento/Relação
Reduzido
Reduzido Elevado
Comportamento/tarefas
Elevado Moderado Reduzido
M4 M3 M2 M1
Grau de maturidade 295

CONDICIONANTES DA ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERANÇA
Características do gestor:
- Convicções básicas sobre as pessoas
- Experiência, conhecimentos e competência
- Grau de auto-confiança
- Compromisso com a estratégia da empresa
Características do pessoal: Características da situação:

- Sentido ético em relação ao trabalho. - Número de membros do grupo
- A atitude em relação à autoridade.
Estilo de - Tipo de tarefas.
- Grau de maturidade. liderança - Situações de crise.
- Experiência e aptidões. - Objectivos da unidade.
- Estilo de gestão do superior.
Características da organização: Ambiente externo:

- Dimensão e idade - Estrutura da indústria
- Cultura - Tx de crescimento do mercado
- Disponibilidade de recursos - Nº e tipo de concorrentes
- Padrões de interaccão entre empregados - Constrangimentos politico-legais
- Possibilidade de diferenciação
296
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
profissão identificação empresa
individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
independente integração departamental interdependente
folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna oncepção de sistema aberto externa 297

TEIA CULTURAL DE UMA ORGANIZAÇÃO
Histórias Símbolos
Rituais e Estruturas
rotinas Paradigma de poder
Sistemas de Estrutura
controlo organizacional
298
ANÁLISE DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES

ESTRATÉGICAS
(Lynch)
1. Idade da organização? Ambiente estável ou em rápida mudança?
2. Estrutura acionista? pequena empresa familiar? sociedade anónima cotada? valores
fundamentais
3. Como está organizada? clara estrutura de tomada de decisões? Estruturas formais ou
informais? competição interna ou o espírito de colaboração?
4. Avaliação dos resultados? bonomia ou rigor? Que elementos são monitorizados? Enfatiza-se
a análise do passado ou a perspetiva estratégica do futuro?
5. Tomada de decisões? Individualmente? Coletivamente? Por consenso? Distribuição do poder
através da organização? Quem pode travar e quem pode encorajar a mudança?
6. Quais as qualidades apreciadas num bom gestor? E num bom subordinado?
7. Recompensas? Simples remuneração? Atuam por medo? Lealdade? Satisfação por um
trabalho bem feito?
8. Controlo individual e dos grupos? pessoais ou impessoais? Avalia-se o entusiasmo e
interesse? Ou regulamentos e regras são abstratos?
9. Como é que as pessoas lidam com a mudança? Com facilidade ou dificuldade?
10. Trabalho em equipa ou individualmente? O que é que a empresa prefere? 299
TESTES DE RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA
RISCO: a organização pretende mudar o seu nível de risco?
Recompensas: como são encaradas as recompensas e a satisfação do

trabalho?
Mudança: qual o grau de mudança necessário? Elevado ou reduzido?
Redução de custos: a organização procura uma elevada redução de custos?
Vantagem competitiva: novas vantagens competitivas são necessárias ou

as existentes são suficientes?
300
CLASSIFICAÇÃO DAS CULTURAS

(Deal e Kennedy)
301
CLASSIFICAÇÃO DAS CULTURAS

(Harrison)
302
RELAÇÃO GRAU DE PARTICIPAÇÃO / EFICÁCIA DA DECISÃO
Eficácia da decisão
Grau de participação
303
ESFORÇO DA ORGANIZAÇÃO / FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
crescivo
Esforço cultural
total da
organi-
zação
colaborativo
comando
mudança
Formulação Implementação
304
TIPOLOGIAS DE
autocrático autónomo
FORMAÇÃO
DAS
ordens e directivas envolvimento e influência
ESTRATÉGIAS
TIPOLOGIAS DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA Fonte
Comando Simbólica Racional Transactiva Generativa Hart (1992)
Comando De Mudança Cultural Colaborativa Cresciva Bourgeois e Brodwin(1984)
Intencionada Emergente Mintzberg (1978)
Estratégia Estratégia Estratégia

imposta por originada em influenciada
imposição e análises pelas iniciativas
visão do racionais e dos gestores
gestor sistemáticas intermédios e
principal (planeamento) pessoal 305
6. Gestão da mudança, Inovação e Empreendedorismo
MUDANÇA
A mudança pode ser devida fundamentalmente a
Fatores externos (alterações significativas do ambiente externo)

ou
Fatores internos
A mudança pode ser
Evolucionária
gradual, incremental e geralmente bem focalizada
(ex: introdução de um novo sistema de gestão da qualidade)
Revolucionária
estratégica, mais rápida, por vezes dramática e de focalização mais alargada
(ex. através da reengenharia, reestruturação e inovação)
306
MUDANÇA
A mudança organizacional, mais evolucionária acontece praticamente em todas as

organizações e é inevitável
A mudança estratégica, mais revolucionária resulta da gestão consciente com esse

objectivo.
A mudança estratégica pode ser vista como a gestão proactiva da mudança na empresa para
atingir os objectivos estratégicos claramente definidos
De um modo geral, na prática, as mudanças têm sempre uma componente maior ou menor de
evolução (mudança organizacional) e de revolução (mudança estratégica).
307
FONTES INDIVIDUAIS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
➢ O hábito
➢ A segurança
➢ Fatores económicos
➢ Receio do desconhecido
➢ Informação seletiva
308
FONTES DE RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL À MUDANÇA
➢ Inércia estrutural
➢ Foco de mudança limitado
➢ Inércia de grupo
➢ Ameaça às competências
➢ Ameaça às relações de poder estabelecidas
➢ Ameaça à estabelecida distribuição de recursos

309
TÁTICAS PARA ELIMINAR OU ATENUAR AS FONTES DE RESISTÊNCIA
➢ Educação e comunicação
➢ Participação e envolvimento
➢ Facilitação e apoio
➢ Negociação e acordo
➢ Manipulação e cooptação
➢ Coerção
310
IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA – MODELO DE LEWIN
1.ª fase 2.ª fase 3.ª fase
situação
Forças de resistência
desejada Forças de resistência Recongelamento
actual
Descongelamento Forças de apoio
Forças de apoio
tempo 311
IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA - MODELO DE KOTTER
1. Estabelecer um sentido de urgência
2. Criar uma coligação orientadora
3. Desenvolver a visão e estratégia
4. Comunicar a alteração da visão
5. Delegar de uma forma alargada
6. Gerar e evidenciar vitórias de curto prazo
7. Consolidar os ganhos obtidos e produzir mais mudanças
8. Ancorar as novas abordagens na cultura

312
1. Estabelecer um sentido de urgência

➢ Analisando o mercado e as realidades competitivas
➢ Identificando e discutindo as crises reais ou potenciais e as grandes oportunidades
2. Criar uma coligação orientadora

➢ Colocando um grupo com poder em posição de liderar a mudança
➢ Fazendo com que o grupo trabalhe como uma verdadeira equipa
3. Desenvolver a visão e estratégia

➢ Criando uma visão que ajude a orientar os esforços da mudança
➢ Desenvolvendo estratégias para alcançar essa visão
4. Comunicar a alteração da visão

➢ Utilizando todas as formas de comunicação para, constantemente, transmitir a nova
visão e a estratégia
➢ Tendo a coligação orientadora como guia do comportamento a esperar dos
313
empregados
5. Delegar de uma forma alargada

➢ Identificando os obstáculos
➢ Mudando os sistemas ou estruturas que obstaculizem a concretização da nova visão
➢ Encorajando a assunção de riscos, ideias e atividades e ações não tradicionais
6. Gerar e evidenciar vitórias de curto prazo

➢ Planeando para melhoramentos ou «vitórias» visíveis
➢ Criando essas vitórias
➢ Dando visibilidade ao reconhecimento e recompensa das pessoas que as tornaram
possíveis
314
7. Consolidar os ganhos obtidos e produzir mais mudanças

➢ Usando o acréscimo de credibilidade para mudar todos os sistemas, estruturas e
políticas que não se ajustam ou não se ajustam à nova visão
➢ Recrutando, promovendo e desenvolvendo as pessoas que podem implementar a
mudança da visão
➢ Revigorando o processo com novos projetos, temas e agentes da mudança
8. Ancorar as novas abordagens na cultura

➢ Criando melhor desempenho através de comportamento orientado para o cliente e a
produtividade, com mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz
➢ Articulando a conexão entre o novo comportamento e o sucesso da organização
➢ Desenvolvendo meios que assegurem o desenvolvimento da liderança e a sucessão
315
FORMAS DE ADESÃO À MUDANÇA
1. Oposição
2. Indiferença
3. Contribuição para a mudança
4. Fazer com que aconteça
316
FASES DO PROCESSO DE MUDANÇA
Perceção inicial
Interesse na mudança
Querer que aconteça
Predisposição para a ação
317
INOVAÇÃO
Geração e exploração de novas ideias

Criação de coisas novas/rearranjar de coisas antigas de nova forma
Incremental/evolucionária: - melhorias incrementais nos produtos ou processos pela

melhoria de desempenho, mantendo a posição competitiva das empresas, geralmente com
custos mais baixos
Radical/revolucionária: - avanços no produto ou no processo abrindo a possibilidade a

indústrias novas: Relativamente rara e geralmente originada fora da empresa
Fechada: a empresa gera, desenvolve e comercializa as suas ideias
Aberta: a empresa comercializa quer as suas ideias quer as inovações originadas noutras
empresas e procura trazer para o mercado as ideias que desenvolveu («porosidade» das
barreiras entre empresas)
318
FONTES DE INOVAÇÃO EMPRESARIAL
Market pull (necessidades ou pressões externas dos mercados)
Technology push (força interna do desenvolvimento tecnológico)
1. Acontecimentos inesperados
2. Contradição (realidade/forma como é encarada)
3. Alterações dos processos de trabalho
4. Alterações na estrutura da indústria ou do mercado
5. Alterações demográficas
6. Mudanças na forma de ver o mundo
7. Novo conhecimento 319

INOVAÇÃO SUSTENTADA / DISRUPTIVA ; O DILEMA DO INOVADOR
INOVAÇÃO SUSTENTADA
Elevação do nível de desempenho de produtos ou serviços existentes de acordo com as
dimensões historicamente mais valorizadas pelos clientes mais significativos num mercado
existente
INOVAÇÃO DISRUPTIVA
Disrupção de novo mercado: criando um novo mercado (com os não consumidores)
Disrupção de baixo mercado (low end market): concorrendo em “baixo mercado”
(segmento de mercado menos trabalhado)
DILEMA DO INOVADOR
O problema das empresas que, sendo bem sucedidas, por força da inovação sustentada, não
investem tão cedo quanto deviam em inovações disruptivas
320
INOVAÇÃO DISRUPTIVA VS INOVAÇÃO SUSTENTADA
desempenho
Clientes mais
exigentes
diferentes medidas de
desempenho Clientes menos
exigentes
tempo
tempo
321
RESPOSTAS ESTRATÉGICAS PARA ULTRAPASSAR O DILEMA DO INOVADOR
Focalizar e investir no negócio tradicional - partindo do princípio de que a inovação

disruptiva não irá crescer indefinidamente e não irá conseguir capturar 100% do mercado.
Ignorar a inovação - Partindo do princípio de que se trata de diferentes clientes com

diferentes conceitos de valor que requerem diferentes capacidades e competências, assume-se
que «não é o nosso negócio»
Atacar pela retaguarda - ação disruptiva em relação à inovação disruptiva — criando um

jogo ainda mais novo.
Jogar os dois jogos simultaneamente - através de uma unidade separada.
Agarrar completamente a inovação e desenvolvê-la ao máximo.
Na maior parte dos casos, um dos efeitos resultantes da inovação disruptiva é o crescimento do mercado
total acompanhado do crescimento de oportunidades para ambos os grupos de contendores, os 322
incumbentes e os recém-chegados.
EMPRESAS INOVADORAS BEM SUCEDIDAS / CARACTERÍSTICAS
➢ Recolha sistemática dos impulsos que podem conduzir à inovação
➢ Recrutamento, desenv. e promoção dos empregados / criatividade
➢ Ênfase no trabalho de equipa
➢ Abordagem/desenvolvimento de projetos e capacidade para os gerir
➢ Cooperação com especialistas externos
➢ Cultura propícia a uma equilibrada assunção de riscos
➢ Motivação dos empregados/melhorar produtos e operações
➢ Preocupação com a educação e formação contínua dos empregados
➢ Capacidade financeira para o suporte das atividades de inovação 323

EMPREENDEDORISMO
Está intrinsecamente associado à inovação e envolve a criatividade e a capacidade para

assumir riscos
Capacidade de uma empresa para desenvolver novos produtos ou serviços e gerir o processo
de inovação
Muitas vezes, associado à iniciativa individual de uma pessoa e também à criação pura de
novos negócios, novas empresas.
Mas pode também ser visto como o comportamento fortemente colaborativo e com aplicação
efetiva no interior das empresas (Intra empreendedorismo ou empreendedorismo
organizacional)
Forma de pensar e agir oportunisticamente obcecada, holística por natureza, e balanceada em

termos de liderança / criação de valor
324
FORMAS PARA DESENVOLVER O INTRAEMPREENDEDORISMO
➢ Autonomia dos diversos departamentos
➢ Encorajamento do envolvimento global da empresa nos seus objetivos
➢ Centros de proveitos em vez de centros de custos
➢ Permitir alguma liberdade de opção nas tarefas a desempenhar, em esforços de inovação,

alianças e permutas.
➢ Encorajar o desenvolvimento dos empregados/programas de formação.
➢ Conceder um estatuto interno relevante às empresas criadas internamente.
➢ Apoiar e definir um tipo de contrato entre as empresas internas
➢ Definir um sistema de resolução dos diferendos internos 325

PROCESSO DO EMPREENDEDORISMO (Modelo de Timmons)
Comunicação
Oportunidade Recursos
(2) Plano de negócio
(4)
Alinhamentos e desvios
Ambiguidade Forças exógenas
Criatividade Liderança
Equipa
(3)
Incerteza Mercado de capitais
Fundador
(1)
326
PARTE 4. AVALIAÇÃO E CONTROLO DA ESTRATÉGICA
327
6. Processo de avaliação da estratégia
RELAÇÃO PLANEAMENTO/CONTROLO
Novos Planos
Não há
PLANEAMENTO Implementação CONTROLO desvios
dos planos significativos
Desvios
significativos
ACÇÕES
CORRETIVAS
328
CONTROLO TRADICIONAL (SEQUENCIAL) VS CONTEMPORÂNEO

(COMPORTAMENTAL)
Formulação da Implementação Controlo

Estratégia da Estratégia Estratégico
Formulação da Implementação
Estratégia da Estratégia
Controlo Controlo
Informacional Comportamental
Controlo
Estratégico
329
CONTROLO ESTRATÉGICO COMPORTAMENTAL
Fronteiras
CONTROLO
ESTRATÉGICO
Cultura Recompensas
330
APRENDIZAGEM EM CICLO SIMPLES E CICLO DUPLO
AÇÕES RESULTADOS
Ciclo Simples
Reformular
REPENSAR AVALIAÇÃO DOS
AÇÕES RESULTADOS
a estratégia
Ciclo duplo
Rever pressupostos
da estratégia 331
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
1. Consistência (interna): objetivos consistentes, potenciadores de

coordenação, sem conflitos interdepartamentais
2. Consonância (com o ambiente): resposta adaptativa ao ambiente externo

e às suas mudanças críticas
3. Vantagem competitiva: assentar numa superioridade em recursos,

capacidades ou posicionamento
4. Exequibilidade: possibilidade de concretização com os recursos de que a

empresa dispõe
332
FASES DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
I. Rever pressupostos da estratégia
Diferenças? Sim
III.
Não
Desencadear
II. Medir o desempenho da empresa Ações
Corretivas
Diferenças? Sim
Não
Manter o curso atual

333
REVER PRESSUPOSTOS
➢ Qual a razão por que os concorrentes estão a proceder a alterações das suas estratégia?
(Tendência do mercado que a nossa empresa ainda não detetou?)
➢ Por que razão algumas estratégias dos concorrentes têm mais sucesso do que outras? (Que
podemos aprender com a experiência e os erros deles?)
➢ Qual o grau de satisfação dos nossos concorrentes quanto à posição de mercado e

rendabilidade?
➢ Até onde podemos pressionar os nossos concorrentes sem que haja retaliação? (Há espaço
por ocupar no mercado?)
➢ Como poderemos cooperar mais eficazmente com os nossos concorrentes? (Uma estratégia
de cooperação pode e deve ser equacionada?)
334
MONITORIZAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES, PONTOS FORTES E FRACOS
➢ As oportunidades definidas continuam a ser oportunidades?
➢ Surgiram outras oportunidades no ambiente externo?
➢ As ameaças ainda são ameaças?
➢ Surgiram outras ameaças?
➢ A empresa está vulnerável a um takeover hostil?
335
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA EMPRESA
➢ Comparar os resultados conseguidos com os esperados
➢ Analisar os desvios em relação ao plano
➢ Avaliar o desempenho individual
➢ Melhorar os objetivos estabelecidos
336
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA EMPRESA
Importa também comparar o desempenho da empresa

➢ Ao longo do tempo
➢ Com o desempenho dos concorrentes e
➢ Com o desempenho médio da indústria
Dois tipos de análise do desempenho: análise quantitativa e análise qualitativa
Na análise quantitativa as ferramentas mais usadas são o controlo orçamental e os rácios.
Na análise qualitativa há que avaliar:

➢ A consistência interna da estratégia
➢ A consistência da estratégia com o ambiente
➢ O grau de risco que é considerado aceitável
➢ A adequada distribuição das tarefas no tempo
➢ A possibilidade prática da sua execução
337
7. Processo de controlo da estratégia
CONTROLO ORÇAMENTAL GLOBAL
Custos Proveitos
Orçamento de
vendas Orçamento de
resultados
Orçamentos
auxiliares:
Pessoal…..
Despesas Receitas
Orçamento de Orçamentos
produção auxiliares: Orçamento de
gastos tesouraria
gerais…..
Orçamentos Créditos, Débitos,

auxiliares: stocks capital
Investimen- Balanço
Orçamento de
tos….. patrimonial
aprovisionamentos
previsional
338
RÁCIOS
Liquidez imediata = Disponibilidades
Débitos de curto prazo
Tesouraria
Liquidez Reduzida = Disponibilidades + Créditos curto prazo
Débitos de curto prazo
Activo circulante
Liquidez Geral = Débitos de curto prazo
F i n a n c e i r o s Capitais permanentes
Estrutura financeira
Cobertura do I mobilizado =
Activo imobilizado
Capitais permanentes
Autonomia Financeira = Passivo total
Solvabilidade Total = Capitais próprios

Passivo total
Tempo Médio de Cobranças (em meses) = Créditos (de Clientes) X 12

Funcionamento
Vendas
Tempo Médio de Pagamento de Dívidas (meses) = Débitos (fornecedores) X 12

Compras
Stock médio 339

Tempo médio de Rotação de Stocks (meses) = X 12
Vendas (custo)
RÁCIOS
Resultados Líquidos
Rendabilidade do Capital Próprio = x 100
Rendabilidade
Capital Próprio (médio)
Rendabilidade do Activo Total = Resultados Líquidos + Custos Financeiros x100

Activo Total (médio)
Rendabilidade das Vendas = Resultados Líquidos x 100

Vendas
E c o n ó m i c o s
Alavancagem
RL R L+CF A RL
Alavanca Financeira (Leverage) = = X X
CP A CP R L+CF
X
Kf
Ponto Crítico de Vendas = (sendo W = Custos Variáveis / Vendas)
1-W
Produtividade
Produção
Produtividade da Mão de Obra =
Volume da Mão de obra
Produção
Produtividade dos Equipamentos =
Volume dos equipamentos
Resultados Líquidos
EPS (Earning per share = lucro por acção) =
Outros
Nº total de acções
Cotação de uma acção

PER (Price earning ratio = relação preço / resultado) = 340
Lucro por acção (EPS)
PONTO CRÍTICO DE VENDAS

Lucro
Ponto V
Crítico de
Vendas
KT
Prejuízo
KF
y0 Pc=
1-σ
Valores
KF
KV
σ=
KV V
x0 Quantidades
Redução Aumento Combinação de Redução
de ativos de receitas estratégias de custos
341
Atuações estratégicas sugeridas
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Ocorreram grandes Ocorreram grandes Progresso na

alterações na posição alterações na posição prossecução dos
estratégica interna da estratégica externa da objetivos Conclusão
empresa? empresa? propostos significativo?
Não Não Não Acções corretivas
Sim Sim Sim Acções corretivas
Sim Sim Não Acções corretivas
Sim Não Sim Acções corretivas
Sim Não Não Acções corretivas
Não Sim Sim Acções corretivas
Não Sim Não Acções corretivas
Não Não Sim Manter atuação
342
OS 7s DA MCKINSEY
Estrutura
(structure)
Estratégia Sistemas
(strategy) (systems)
Valores
partilhados
(shared values)
Capacidades Estilo de
da gestão
Organização (style)
(skills)
Técnicos
(staff)
343
EXEMPLOS DE RELAÇÕES RECÍPROCAS
Xxxxxxxx Xxx Xxxxxxx Xxx Xxxxxxxxxx Xxxx

Estratégia alteracões
Xxxxx Xxxxxxx Xxxx Xxxxxxxx Xxxxxx Xxxxxxxxxx
Xxx Xxxxxxxx Xxx Xxxxxxxx Xxx

Estrutura Alterar?
alteracões
Xxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx
Xxxxxxxx Xxx Xxxxxxxx Xxx
Sistemas alteracões A estratégia proposta vai
Xxxxx Xxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx contra os valores
Xxx Xxxxxxxx Xxx partilhados?
Alterar?
Valores partilhados alteracões
Xxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx
Xxxxxxxx Xxx
Estilo alteracões
Xxxxx Xxxxxxx Alterar?
Xxx
Técnicos e quadros alteracões
Xxxxxxx O estilo de gestão dos quadros (antigos)
Alterar?
conflitua com os empregados recentemente
Capacidades admitidos?
alteracões
344
BALANCED SCORECARD
Medidas Balanced Implementação

financeiras scorecard da estratégia
345
BARREIRAS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Apenas 10% das organizações

executam a estratégia
Barreiras à execução da estratégia
Visão Pessoais Gestão Recursos

Apenas 5% do Apenas 25% 85% das equipas 50% da
pessoal tem um dos gestores de executivos organização
conhecimento tem incentivos gastam menos de não liga os
perfeito da ligados à 1h / mês a discutir orçamentos à
estratégia estratégia a estratégia estratégia 346
OS 5 PRINCÍPIOS DO BALANCED SCORECARD
1 Traduzir a estratégia em
5 termos operacionais
• Mapas estratégicos
2
Mobilizar a mudança • Balanced scorecard
Alinhar a organização com a
através da liderança estratégia
executiva
BALANCED • Sinergias entre as SBU
• Mobilização
ESTRATEGIA •Sinergias entre serviços
• Processos de governança partilhados
• Sistema de gestão SCORECARD
estratégica
Converter a estratégia num Transformar a estratégia em

processo contínuo tarefa de todos
• Ligação estratégia / orçamentos • Consciência estratégica
4 • Scorecards pessoais
3
• Sistemas de informação e análise
• Aprendizagem estratégica • Ligação desempenho / incentivos
347
ESTRUTURA BÁSICA DO BALANCED SCORECARD
Para termos sucesso

financeiramente, como deveríamos
Para alcançarmos a nossa
ser vistos pelos nossos acionistas
visão, como deveríamos ser
vistos pelos nossos
Finanças e outros financiadores?
clientes?
VISÃO E Processos
Clientes
ESTRATÉGIA internos
Para satisfazermos acionistas,

Para alcançarmos a nossa Aprendizagem e credores e clientes, em que
processos de negócios devemos
visão, como sustentaremos a crescimento alcançar a excelência?
nossa capacidade de mudar e
melhorar?
348
MAPA ESTRATÉGICO SIMPLIFICADO
Rendabilidade
Financeira
Crescimento
Fidelização
Cliente
Satisfação
dos clientes
Qualidade Processos
do serviço internos
Satisfação dos
colaboradores Aprendizagem
Planos de
incentivos Crescimento 349
MAPA ESTRATÉGICO
Otimizar o valor
da empresa Financeira
Crescimento Produtividade
Valor para Expansão Estrutura de

Uso de ativos
os clientes geográfica custos
Clientes satisfeitos e fidelizados Cliente

preço qualidade disponbilidade seleção funcional serviço parceria marca
Melhor qualidade e mais eficiência Processos

Proc. operacional Proc. Gest. Clientes Proc. Inovação Proc.regul e soc internos
Cadeia de valor Seleção Ident. oprtunidades Ambiente
Produção Aquisição Pesq. Desenv. Segurança /saúde
Distribuição Retenção Design e desenv. Emprego
Gestão do risco Crescimento Lanç.novos produtos Comunidade
Pessoal treinado e motivado Aprendizagem

Competências Tecnologia Cultura organizacional Crescimento
350 350
Balanced scorecard (exemplo)

Mapa Objectivos
Perspectivas Indicadores Metas Iniciativas
estratégico estratégicos
Crescimento do Lucro operacional Aumento de 20% do + Pontos venda

lucro lucro prazos pagamento
Exportação
Financeira + Participação França e Aumento 12% França +nº de agentes
no mercados Espanha Aumento 10% Campanha
externos Espanha publicitária
Satisfação do % satisfação Aumento satisfação + Promoção

cliente clientes cl 10% + Nº vendedores
Clientes
Fidelização % retenção Aumento retenção Atendimento ao
clientes cl 12% cliente
Qualidade % de produtos Melhoria de 30% na Programa de

sem defeitos qualidade qualidade total
Processos
internos Índice de Aumento de 10% na Programa de
Eficiência
eficiência eficiência produtividade
Treinar e equipar Produtividade do Aumento de 10% na Programa de

pessoal pessoal produtividade Formação
Aprendi- Intensiva
zagem e
Motivar Índice satisfação Melhoria do clima
crescimento dos empregados organizacional 10% Prémios (assid...) 351
AUDITORIA ESTRATÉGICA
1. Análise e avaliação dos resultados atuais de desempenho em termos de:

1.1. retorno do investimento, rentabilidade, etc. 1.2.- missão atual, objetivos, estratégias
e políticas
2. Análise e revisão da governação da empresa (Cons. Administração e outros órgãos gest. de

alto nível)
3. Análise e avaliação do ambiente externo para determinar os fatores estratégicos (em

especial os fatores críticos de sucesso) que representam oportunidades e ameaças.
4. Análise e avaliação do ambiente interno para determinar os pontos fortes (especialmente

competências - chave) e os pontos fracos
352
AUDITORIA ESTRATÉGICA
5. Análise dos fatores estratégicos (SWOT) para:

5.1. identificar áreas problemáticas
5.2. rever e alterar a missão e os objetivos, se necessário
6. Análise da avaliação e seleção da melhor estratégia alternativa (considerando análise ponto

anterior)
7. Análise da implementação da estratégia selecionada (análise dos programas, orçamentos e

procedimentos
8. Avaliação e controlo da estratégia implementada através de sistemas de feedback e do

controlo de atividades para ter a certeza de que elas se desviam o menos possível dos planos
353
FIM
Mestrado em Gestão
2023
354

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Licenciatura em Secretariado de

GESTÃO / NÍVEIS / TAREFAS

Nível estratégico Processo de

Nível operacional Processo de logística Produtos ou

DECISÕES ESTRATÉGICAS E DECISÕES CORRENTES

CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS

• Ajustamento viável oportunidades / recursos

TRÊS DETERMINANTES NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

O que a empresa quer fazer

O que Ambiente Ambiente O que a

Oportunidades Pontos fortes

ESTRATÉGIAS PLANEADAS VS ESTRATÉGIAS EMERGENTES

O processo genérico da gestão estratégica tende a conduzir os gestores

• alterações (inesperadas) das condições do ambiente, ou

acabam por levar as empresas a adotar estratégias emergentes.

PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Análise Formulação Implementação

Visão, missão e Identificar estratégias Planeamento e

Análise do ambiente Selecionar a melhor Controlo e avaliação

TRÊS PROCESSOS INTERLIGADOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA

Para onde vamos?

GESTÃO, ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA

Processo que traduz a forma

QUATRO ATRIBUTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

➢ A gestão estratégica engloba toda a organização

➢ Refere-se à pluralidade dos stakeolders que condicionam as decisões de

➢ Traduz a necessidade de incorporação da perspetiva de longo prazo com

➢ Reconhece o equilíbrio que deve existir entre eficácia e eficiência

A estratégia pode então resultar da visão dos seus gestores, sobretudo em

1. Planeada 2. Empreendedora 3. Ideológica 4. Guarda-Chuva

um plano formal, valores dentro das

5. Processo 6. Desconexa 7. Consenso 8. Imposta

Aspectos processuais originada em ajustamentos mútuos, por imposição

A arte da guerra, em especial o planeamento de movimentos de tropas para posições

A determinação de objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de

O padrão de objetivos, propósitos ou alvos e as políticas e planos para os alcançar,

ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

ESTRATÉGIA / PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Informal, visionária Programado e formalizado

Eventuais pontos fracos do planeamento estratégico:

1. Previsão do futuro com base no passado

CARACTERÍSTICAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Focalizado Baseado na visão (para onde a empresa está indo) e na intenção

Baseia-se numa perspetiva sistémica

Orientação de longo prazo

Tem em conta o passado, o presente e o futuro

BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

➢ Consistência de Ação (conhecimento e concordância de objectivos e

➢ Gestão Mais Proactiva e consciente do ambiente em que a empresa

➢ Maior Envolvimento dos gestores e pessoal nos diversos níveis

• Assinala problemas antes que aconteçam

• Alerta para as mudanças e permite preparar as ações de resposta

• Clarifica a visão dos negócios por parte dos gestores

• Permite identificação e exploração de oportunidades

• Minimiza os efeitos negativos das condições adversas e das mudanças

• Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica dos problemas e das

• Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Tema Planeamento Planeamento Posicionamento Vantagem Inovação estratégica e

Principais Controlo Planeamento do Selecção de industrias e Foco nas fontes de Reconciliação da

Implicações Coordenação e Criação de Diversificação. Estruturas Reestruturações. Alianças e redes. Novas