1.

Introdução
Com o desenvolvimento das empresas nos mercados, a principal questão que surge para o processo
de planejamento e gestão estratégica de marketing é: Em que negócio esta a empresa? Em que
negócios deveria estar? E em que negócios não deveria estar?

Para respondê-las, foram desenvolvidas as análises de portfólio, cujas questões principais são a
extensão do portfólio (aquisições, fusões, novos negócios e entrada em mercados), eliminação de
negócios do portfólio e mudanças no balanço do portfólio por meio de alocação e relocação de
investimentos e outros recursos (GRANT, 2000).

O presente trabalho visa abordar a análise de portfólio, onde os conceitos básicos de gestão
estratégica serão abordados na primeira parte do trabalho, a parte seguinte é dedicado a análise de
portfólio, onde estarão descritos os dois modelos de análise de portfólio que são usados como
ferramenta do planeamento estratégico, concretamente a matriz do Boston Consulting Group e o
modelo da Mckinsey ou General Electric. A terceira e última parte visa abordar os feitos da prática
da contabilidade criativa ou impacto na criação do valor da empresa e soluções para moderar esta
prática.

1.1.Objectivos
1.1.1. Objectivo geral
✓ Avaliar a análise de Portifolio- Boston Consoulting Group e McKinsey
1.1.2. Objectivo específico
✓ Argumentar a matriz BCG- Boston Consoulting Group
✓ Analisar o modelo da McKinsey
 2. Metodologia
De acordo com GALLIANO (1979, P.32), o método científico é um instrumento utilizado pela
ciência na sondagem de realidade formado por um conjunto de procedimentos, mediante os quais
os problemas científicos são formulados e as hipóteses científicas são examinadas.
A metodologia relaciona o conjunto de técnicas, métodos e procedimentos de estudo a serem
utilizados pelo pesquisador, quando lançando mão de um embuçamento teórico, confrontando-o
em um campo de observação através das técnicas de pesquisa para a interpretação de um problema
ou confirmação de uma hipótese.
Para a materialização deste trabalho, teve-se como fontes a pesquisa bibliográfica, recorrendo a
consulta de vários PDF’S e livros electrónicos de autores que abordam sobre o tema. Foi essencial
o uso das TIC’S para a sua difusão.
 3. Gestão Estratégica

Segundo Costa (2006) citado por (Sousa et al.), gestão estratégica é a forma eficaz de estimular o
crescimento e garantir a sobrevivência da organização, no seu processo de adaptação às
transformações no seu ambiente externo e interno. Neste contexto, para Chiavenato e Sapiro
(2003) o planeamento estratégico está relacionado com os objectivos estratégicos de médio e longo
prazo que afectam a direcção ou viabilidade da empresa.

De acordo com Kotler (2000) citado por (Sousa et al.), o planeamento estratégico é o processo de
desenvolver e manter o ajuste estratégico entre as metas e a capacidade da instituição. Implica no
desenvolvimento de uma missão institucional clara, no apoio as metas e objectivos, na estratégia
sólida e implementação adequada.

É importante a organização ter claro os seus objectivos para realizar sua estratégia. De acordo com
Ansoff (1993), deve se analisar: O negócio em que actua, as tendências que ocorrem, decisões,
nicho competitivo e as características do portfólio (linha de produtos e serviços).

Com base nos autores, destaca-se a vantagem de se fazer um planeamento estratégico em diversos
aspectos como: alinhar interesses dos accionistas, capturar oportunidades de negócio, identificar
as ameaças, deixar claro para todos o que deve ser executado, deixar claro o que não se deve fazer
e perpetuar o negócio.
Há diversas ferramentas para auxiliar a empresa no seu planeamento estratégico, dentre
elas, destacam-se a matriz BCG e a matriz da Mckinsey.

4. Análise de Portfólio
Segundo Hamermesh (1986), o planeamento de portfólio pode ser definido como as técnicas
analíticas que ajudam na classificação dos negócios de uma empresa, para a alocação de recursos
e para a seleção da estratégia competitiva com base no potencial de crescimento de cada negócio
e dos recursos financeiros que, também, serão tanto consumidos como produzidos por essas
unidades de negócio.
As décadas de 60 e 70 foram fortemente marcadas pela criação de grandes conglomerados que
actuavam em várias indústrias com inúmeros negócios, por vezes não relacionados, e pela
intensificação da sua diversificação, acompanhada da criação de departamentos centrais de
planeamento, usualmente na sede desses conglomerados, cujo principal objectivo consistia na
análise de estratégias de diversificação adicionais.
Sensível às preocupações evidenciadas pelas organizações (designadamente ao nível da
necessidade de análise e racionalização das suas opções estratégicas, comparação do seu
desempenho em domínios de actividade diferentes - através do recurso a métodos e instrumentos
de análise homogéneos - e gestão do seu portfólio diversificado de negócios) a consultora Boston
Consulting Group (BCG), fundada por Bruce Henderson, subscreve uma contribuição de vulto na
conceptualização estratégica das organizações, através da introdução, no final da década de 60, do
seu modelo de análise de equilíbrio da carteira de negócios das organizações: a Matriz de
Crescimento/Quota de Mercado.

À matriz do BCG, sucedeu-se o aparecimento, durante a década de 70, de uma série de

metodologias de análise de carteira de negócios propostas, na maioria das vezes, por consultoras
concorrentes do BCG, como a McKinsey que, em colaboração com a General Electric (GE),
desenvolveu uma matriz designada por Matriz McKinsey/GE (que relaciona a atractividade da
indústria/segmento com a posição competitiva relativa da organização nessa indústria ou segmento
de mercado). Estes modelos de gestão de carteira encontram-se especialmente vocacionados para
a gestão do portfólio de negócios, relacionados ou não, de organizações que actuem em várias
indústrias, embora possam também ser adoptados por organizações que actuem em vários
segmentos de mercado, dentro da mesma indústria.

4.1.Matriz de Crescimento-Participação do Boston Consulting Group

Conforme Kotler (2000) citado por (Sousa et al.), a matriz BCG é uma ferramenta analítica que
visa classificar os produtos de uma determinada empresa, de acordo com o seu potencial de
mercado com vistas a uma melhor distribuição dos recursos nas diversas unidades estratégicas do
negócio. Para Araújo (2009), o método permite uma priorização de competências, produtos e
serviços, sendo muito útil para o planeamento estratégico.
Está ferramenta tem o nome de BCG porque foi idealizada em 1970 por Bruce Henderson, que
fundou uma consultoria muito famosa, a Boston Consulting Group (BCG).

Segundo Herderson Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste
portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem
injecções de dinheiro para crescer e produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa
Ambos são necessários simultaneamente.

Segundo Maximiniano (2008) citado por (Oliveira et al.2016), a matriz BCG permite classificar
as unidades de negócio ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de
crescimento no mercado que actuam. Tendo como principal objectivo relacionar os vários tipos de
negócios da empresa, de acordo com sua participação e crescimento do mercado. Sendo assim,
identificam-se os negócios, ou as linhas de negócios, ou mesmo a linha de produtos que servem
como geradora de caixa para empresa e aquela linha de negócios que deverá ser desactivada, por
estar gerando despesas para empresa.

O eixo horizontal da matriz, indica a participação de mercado da empresa em relação aos seus
concorrentes no mercado e o eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que
o negócio opera.

4.1.1. Quadrantes da Matriz BCG

A matriz BCG é representada por uma matriz de quatro quadrantes, que assinalam a fatia do
mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado,
cada um indicando um tipo diferente de negócio.
Quadrante I – Pontos de Interrogação: São, por definição, negócios em segmentos de mercado
ou indústrias com elevadas taxas de crescimento, mas onde a organização tem uma quota de
mercado relativa baixa., Em geral, são produtos inovadores e/ ou recém-lançados, que parecem ter
bom potencial de geração de lucros, mas ainda exigem altos investimentos (a nível de marketing,
produção, etc). É usado o termo Ponto de Interrogação porque a empresa deve analisar/questionar
a permanência desse produto.

Quadrante II – Estrelas: são aqueles produtos ou serviços que possuem uma elevada taxa de
crescimento e vendas, mas uma participação no mercado ainda em baixa. Se o negócio do tipo
Ponto de Interrogação for bem sucedido, ele se torna uma Estrela. Um produto Estrela é líder no
mercado de alto crescimento, porém, ainda não produz um fluxo de caixa positivo. A empresa
deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques
dos concorrentes, ou seja, Geram muito lucro, mas também exigem muitos investimentos para
obter um bom nível de vendas.

Quadrante III – Vacas Leiteiras: são produtos com alta participação em mercado de baixo
crescimento, ou seja, consistem em negócios geradores de fluxos financeiros muito elevados,
inseridos em segmentos ou indústrias com baixas taxas de crescimento (normalmente maduras ou
já em declínio) com elevada posição competitiva (tipicamente onde a organização é líder de
mercado) nos quais a organização apresenta uma rentabilidade muito elevada e poucas
necessidades de investimento. Quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo e
se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado, a Estrela se torna uma Vaca
Leiteira. A empresa pode utilizar os produtos Vacas Leiteiras para pagar suas contas e apoiar seus
outros negócios, portanto, ela é vulnerável, pois se esta começar a perder participação relativa no
mercado, a empresa terá que, novamente, investir recursos nesse negócio, a fim de evitar que perca
a liderança no mercado. Se não o fizer, a Vaca Leiteira pode se transformar em mero Abacaxi

Quadrante IV - Abacaxi: são produtos com pequenas participações em mercados de baixo

crescimento. Geram baixos lucros ou até prejuízos. Normalmente não se tornam geradores de
caixa, pois possuem custo geralmente alto e um volume de vendas menor. São, normalmente,
produtos que devem ser descartados o quanto antes.
4.1.2. Correlação entre a matriz BCG e o ciclo de vida do produto
De acordo com Ambrósio e Ambrósio (2005) citado por (Morales et al) pode-se afirmar que há
uma correlação directa entre os quadrantes da Matriz BCG e os estágios do modelo de Ciclo de
Vida do Produto (CVP):

Fase 1: Introdução – é a fase inicial da vida do produto ou período em que o produto é lançado no
mercado, esta fase tem como característica: baixo volume de produção e vendas.

Fase 2: Crescimento – o produto começa a firmar-se no mercado ou período de aceitação pelo

mercado. Nesse estágio surgem os concorrentes.

Fase 3: Maturidade – período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro tornam-se
estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o produto da
concorrência. Quando o produto atinge a saturação às características de competição se tornam mais
acirradas.

Fase 4: Declínio – o produto passa a perder participação no mercado, ou seja, é quando as vendas
e os lucros começam a decrescer.

O quadrante “ponto de interrogação” podemos associar a fase de introdução do produto ao

mercado, as estrelas estão associadas à fase de crescimento, as vacas leiteiras correspondem à fase
de maturidade e, por fim, os cães rafeiros correspondem à fase de declínio do ciclo de vida do
produto.

Essa correlação possibilita ao planeador avaliar a aplicação das estratégias recomendadas para
cada estágio do CVP nos quadrantes específicos da Matriz BCG. A Matriz BCG e o CVP,
analisados em conjunto, permitirão à Instituição planear a formulação de estratégias. Ambrósio e
Ambrósio (2005) consideram, também, que essas estratégias podem se apresentar sob quatro
condições: a primeira estratégia é utilizada para criar participação de mercado. Desse modo, ela é
aplicada ao curso que está na fase de introdução; considerado como Ponto de Interrogação ou na
fase de crescimento; chamado de Estrela. Ambos poderão se tornar Vacas Leiteiras no futuro, mas,
para isso, há que se aplicar o planeamento de marketing, a fim de assegurar o posicionamento
desses cursos no mercado.
A segunda é utilizada para manter a participação de mercado e deve ser aplicada ao curso Vaca
Leiteira, o qual se encontra na fase da maturidade. Manter alta participação de mercado gera mais
lucratividade do que criar a participação. Dessa forma, os recursos advindos desses cursos poderão
ser investidos nos cursos Pontos de Interrogação e Estrelas que apresentam potencial de
crescimento. A estratégia da Colheita implica em extrair dinheiro de um curso, o máximo possível,
o que significa permitir a redução da participação de mercado. Desse modo, o dinheiro obtido por
esta estratégia pode ser utilizado para investimentos nos cursos Pontos de Interrogação e Estrelas.
A última estratégica significa desinvestir em um produto ou em um curso significa sua interrupção
ou fechamento. Pode ser aplicada quando se verifica a não-aceitação de um curso frente às
necessidades do mercado, isto poderá ocorrer, principalmente com os cursos cães rafeiros e/ou
Pontos de Interrogação.

4.1.3. Estratégias do Modelo BCG

As prescrições estratégicas do modelo do BCG, considerando o posicionamento dos diferentes
negócios na matriz, podem ser sintetizadas da seguinte forma:

Quadrante I – Pontos de Interrogação: dependendo da capacidade financeira da organização,

das suas competências distintivas, da sinergia destes negócios com os demais e da possibilidade
de resegmentação do mercado (ou focalização em algum nicho específico), devem ser efectuados
investimentos significativos (tendentes ao rápido aumento da posição competitiva da organização
que assegure a sua transformação “estrelas”), proceder à resegmentação do mercado ou, pura e
simplesmente, abandonar esses negócios;

Quadrante II – Estrelas: a estratégia preconizada pelo modelo para as “estrelas” é, basicamente,

a da manutenção da posição dominante, através do investimento destinado a manter ou aumentar
a posição competitiva da empresa nesses negócios. Com o tempo, e à medida que a taxa de
crescimento do mercado diminuir, espera-se que estes se transformem nas novas “vacas leiteiras”;
Quadrante III – Vacas Leiteiras: a estratégia aconselhada pelo modelo para as “vacas leiteiras”
é, fundamentalmente, a sua rentabilização, no sentido de se assegurar a libertação dos fundos
necessários ao equilíbrio e revitalização da carteira através, designadamente, da sua canalização
para o apoio à conquista de quota de mercado por parte das “estrelas” e dos “pontos de
interrogação”. Não obstante, pode ser ainda aconselhável a realização de alguns investimentos (ao
nível, sobretudo, da produção e marketing) em alguns destes negócios, se for previsível o seu
impacto no aumento significativo da sua quota de mercado, já de si relativamente elevada;

Quadrante IV - Cães Rafeiros: as prescrições estratégicas relativamente aos “cães rafeiros”

dependem, essencialmente, da posição competitiva e da taxa de crescimento evidenciadas por
esses negócios, conforme se evidencia na figura acima. De uma forma geral, a estratégia a adoptar
deverá ser a de ordenhar (rentabilizar sem investimentos adicionais) ou, pura e simplesmente,
abandonar esses negócios. Não obstante, e no especifico de um “cão rafeiro” que apresente uma
posição competitiva e uma taxa de crescimento relativamente elevadas, pode justificar-se o
investimento de alguns recursos, se for previsível que os mesmos se traduzam num aumento
significativo da respectiva quota de mercado, susceptível de convertê-lo numa “vaca leiteira”.

4.1.4. Vantagens e Desvantagens da Matriz BCG

A Matriz BCG é excelente para demonstrar a situação de um produto em determinado mercado e
a partir deste relatório gráfico a empresa tomar as atitudes necessárias para determinada situação.
Além disso, de acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma
empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos
de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de
baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente

A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem
como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Consegue-
se, desta maneira, uma representação visual simples dos produtos e serviços da empresa, e das suas
avaliações relativas. Esta representação gráfica pode ajudar nas tomadas de decisão. A Matriz BCG
é um tema bem simples e de grande ajuda ao gestor do negócio. O auxílio na decisão é
imprescindível para manutenção do negócio no mercado.

A Desvantagens desta Matriz é que a alta participação de mercado não é o único factor de sucesso,
a empresa pode oferecer produtos revolucionários e inovadores em um mercado com baixa taxa
de crescimento, além disso o crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de
um mercado. Pode haver muitos outros factores que determinam atractividade de mercado: número
de concorrentes, canais de distribuição, expansão, acessibilidade, legislação etc.

4.2.Modelo da McKinsey/GE
Na década de 60 era conhecida como matriz dos três vezes três, por ter nove quadrados divididos
por três zonas: alto, medio, baixo. Mas foi aperfeiçoada pela General Eletric devido ao facto da
matriz anterior BCG, deixar a desejar em alguns aspectos, mostrando analises incompletas ou
pouco abragentes em alguns pontos.

Em resposta as limitacoes do modelo BCG, a General Eletric e a consultoria McKinsey

desenvolveram um modelo de portigolio sobre forças da empresa e a actretividade do sector. A
matriz de modelo GE compara as unidades estrategicas de negocios) com alta, media ou baixa.
(Churchill, 2000, p.96)

A Matriz do McKinsey-GE é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios

(UN´s). O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes
da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atractivos.

Os objectivos da análise do portfólio de negócios são:

• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;

• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;

• Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

• Unidades de negócios do Modelo da McKinsey/GE.

A matriz GE é dividida em três áreas; unidades de negócios (Uns) fortes, nas quais a empresa
deveria investir, fazendo-as crescer; UNs médias em termos de atratividade geral, onde empresa
deverá manter seu nível de investimentos nestas UNs. E as Uns com um nível geral de atratividade
baixo, onde a empresa deveria pensar seriamente em descartá-las. A administração também
deveria planejar as posições projetadas das UNs com e sem mudanças de estratégia. Comparando
as matrizes de negócios atuais e as projetadas, a administração pode identificar os principais
problemas estratégicos e oportunidades que tem de enfrentar.

Segundo Jacobsen (2006) citado por (Silva) “A matriz Mckinsey, construída a partir da análise de
duas macro-variavéis – atratividade do segmento/mercado e potencialidade do negócio/empresa –
possibilita monitorar o desempenho organizacional frente ao planejamento elaborado e o
estabelecimento de ações corretivas que evitem o prejuízo corporativo”.

Para a elaboração desta ferramenta foi construída uma matriz três por três (3X3) onde os eixos são
uma função da atratividade do setor em relação aos pontos fortes do negócio, isto é, capacidade
competitiva da empresa. Posteriormente é dado um peso para cada uma das variáveis e então
dada a pontuação do negócio em relação àquele fator (Certo, 1993, p.127) apud (Silva).

O enfoque da GE utiliza um índice que traduz a atractividade de um determinado sector da

economia construído a partir de:

• Tamanho e crescimento do mercado;

• Margem de lucro da indústria;

• Intensidade da concorrência;

• Sazonalidade e existência de ciclos da demanda; e

• Estrutura de custo da industria.

A posição concorrencial (capacidade competitiva) deverá traduzir a capacidade da empresa para
competir nos diferentes mercados. Esta capacidade passará por identificar e atribuir ponderação a
fatores, como por exemplo (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003):

• Participação no mercado (a quota de mercado da empresa);

• Lucratividade da empresa;

• Custo operacional;

• Desempenho da P&D de processos, de qualidade e de produtos;

• A taxa de rentabilidade relativa;

• A posição de custos;

• A capacidade tecnológica relativa;

• A escala de experiência;

• Talento dos administradores e funcionários;

• Reputação e marcas;

• As margens.

Atractividade e • Tamanho
Potencialidade são • Crescimento
calculadas de acordo com Potencialidade do Negócio /Empresa
• Participação
suas respectivas variáveis • Posição
Alta Média Baixa • Rentabilidad
• Tamanho e
• Crescimento do • Margens
Atractividade do Setor / Mercado

Alta

1 1 2
Mercado • Posição
• Preço técnica
• Diversificação do •
Mercado 1 -Investir/Crescer
Média

1 2 3
• Estrutura
Competitiva 2 – Ganhar
• Lucratividade da Selectivamente
Indústria
Baixa

• Aspectos sociais 2 3 3
3 - Colher /Retirar-
• Aspectos legais se
• Desta forma distribui-se as organizações por toda a extensão da matriz de acordo com as
pontuações em função das duas variáveis. Para cada conjunto de três quadrantes existe uma
estratégia a ser seguida (CERTO, 1993, p.131).

• Para os três quadrantes da parte superior esquerda, a estratégia recomendada é o

investimento ou o crescimento.

• Para os três quadrantes do canto inferior direito a estratégia recomendada é o

desinvestimento ou o encolhimento da organização.

• Para os negócios que se localizarem nos quadrantes que formam diagonal do canto inferior
esquerdo ao canto superior direito, a recomendação é a de investimentos seletivos, pois
estão localizados em uma região representada por negócios de força média

MATRIZ GE/MCKINSEY

CAPACIDADE COMPETITIVA

FORTE MÉDIO FRACO

Proteger posição Investir para crescer Crescer selectivamente
-Investir para crescer o -Conquistar liderança Expandir com cuidado
máximo -crescer selectivamente -Especializar por área
-Concentrar esforços nos pontos fortes -Reforçar fraquezas
para manter aposição -Concentrar esforços -Sair se não crescer
-Reforçar áreas
ALTO
ATRATIVIDADE DO SETOR

vulneráveis
Reforçar posição Gerir retorno Crescer seletivamente
-Investir nos -Proteger negócio -Expandir sem riscos
segmentos atractivos (programa actual) -Limitar investimento
-Bater competição -Investir sem risco -Sair se não crescer
-rentabilidade via -Reforçar retorno -Reacinalizar operações
MÉDIO

aumento
produtividade
 Proteger retorno Rentabilizar Desinvestir
-Garantir retorno -Proteger segmentos -Não investir
-administrar os lucros rentáveis -Cortar custos
actuais -ampliar linhas produtos -Sair na altura certa
-Gerir bons segmentos -Reduzir os custos
(atraentes) -Cortar investimentos
FRACO

-Defender áreas fortes

(posição competitiva)

Activar Rever Desactivar

Investir e crescer Selectividade/ganhos Desacelerar/abandonar

Algumas limitações da Matriz GE:

• A agregação dos indicadores é difícil.

• Os Core Competence (núcleo de competência) não são representados.

• As interações entre as unidades estratégicas de negócios não são consideradas.

•
5. Conclusão

Com vista ao objectivo do trabalhos e dos argumentos apresentados, conclui se que tando o modelo
do McKinsey como a matriz BCG constituem uma ferramenta de suporte no planeamento
estrategíco, principalmente na gestão de portfolio de negocios, relacionadas ou não com empresas
que actuem em várias industrias, embora possam tambem ser adoptados por organizações que
actuem em vários segmentos de mercado, dentro da mesma industria.

Tendo em conta a principal ideia da matriz BCG que é classificar os produtos/serviços de acordo
com crescimento e participação do mercado, de modo que a empresa possa obter uma visão a
respeito de quais são os produtos que merecem atenção e investimentos, e considerando também
a ideia da matriz do McKinsey que é relacionar a atractividade da indústria/segmento com a
posição competitiva relativa da organização nessa indústria ou segmento de mercado, podo se
entender que estes modelos desempenham um papel muito importante como ferramentas de
planeamento estrategico pois permitem que uma empresa realize uma análise e vizualize a posição
que se encontram seus produtos de acordo com analise obtida, decidir qual unidade de negócio
deve receber mais ou menos investimento, desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos
produtos e negócios ao portfolio, decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer, bem
como, auxiliar no processo de decisão dos gestores da empresa.
Apesar do papel importante destas duas ferramentas, estás como todo modelo tem suas
limitações. Uma das limitações da matriz BCG é que alta participação de mercado não é o
 único factor de sucesso, o crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de
um mercado, a Matriz do McKinsey apresenta como limitação: agregação dos indicadores é
difícil, os Core Competence (núcleo de competência) não são representados e as interações
entre as unidades estratégicas de negócios não são consideradas

6. Referencias Bibliograficas

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