Design Thinking e Inovação Dos Modelos de Negócios - A UNOPAR ANHAGUERA

24/03/2024, 10:01 wlldd_221_u4_des_thi_ino_mod_neg
Aula 1
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO FOCADA NO CLIENTE E O

DESIGN THINKING
Design thinking aplicado à gestão orientada ao cliente.
Entendendo a importância da gestão orientada ao cliente e a cultura do teste nas organizações.
Cases de sucesso no cenário brasileiro de startups.
27 minutos
INTRODUÇÃO
Em 2003, Peter Drucker constatou que, nos 125 anos anteriores, a produtividade cresceu a taxas de 3 a 4 por
cento (compostos) todos os anos. O autor reconheceu, ainda, que a produtividade é o motor propulsor das
vantagens competitivas.
É possível ver quão atual é essa relação entre produtividade e vantagem competitiva feita por Drucker, uma
vez que a exponencialidade por meio da tecnologia dos negócios permite saltos significativos de
produtividade que independem da capacidade humana; a vantagem competitiva passa a abarcar, também, a
inteligência por trás do negócio e a capacidade da empresa em responder rapidamente às mudanças do
mercado.
Veja, por exemplo, a situação que deu origem à noção de design thinking: uma emissora de televisão desafiou
a IDEO a redesenhar e inovar o carrinho de compras do supermercado em apenas cinco dias! Foi por meio do
“deep dive” que a empresa empreendia internamente que o design thinking começou a ser cada vez mais
conhecido pelo mercado.
O QUE O DESIGN THINKING PODE SOMAR À GESTÃO CENTRADA NAS PESSOAS?
Você já baixou um aplicativo no seu celular e momentos depois o desinstalou por não conseguir resolver o
seu problema dentro de alguns poucos minutos? Pois bem, quando existe assimetria entre expectativa e
entrega de valor, a frustração pode acontecer bem depressa, assim como a empresa perde a oportunidade de
“fisgar” a pessoa consumidora.
Hoje, especialmente em segmentos que possuem poucas barreiras de entrada para novos players, é de suma
importância que a empresa apresente product-market-fit, ou seja, crie intimidade com as necessidades e
dores da sua persona para tangibilizar uma solução e, a partir disso, estabelecer um relacionamento capaz de
aumentar, na linha do tempo, o Lifetime Value do cliente.
Identificar alavancas, bem como gargalos no processo, são pontos importantes para tornar a experiência das
pessoas que compram soluções, bens ou serviços, mais fluida. Oportunidades de aumentar o valor entregue
e, por outro lado, reduzir aporte de recursos em funcionalidades e benefícios que o cliente não valoriza
também são movimentos inteligentes que ajustam a rota do negócio em prol da sua perenidade.
É possível perceber, portanto, a mudança de paradigma no modo de gerir organizações: o foco que estava no
produto volta-se, então, às pessoas. Além disso, entender que os indivíduos são íntegros e devem ter a sua
integridade respeitada em todos os espaços é fundamental para se extrair o melhor desempenho (employee)
e relacionamento (customer centric) em prol da entrega de valor intrínseca do papel social da empresa.
Figura 1 | 5 etapas para construir empresas centradas no cliente
https://www.colaboraread.com.br/integracaoAlgetec/index?usuarioEmail=andersonn.reinaldo%40yahoo.com.br&usuarioNome=ANDERSON+NEVES+REINALDO&disciplinaDescricao=&atividadeId=3930329&ativid… 1/19
Fonte: adaptada de Salesforce (2021).
Na primeira camada (conforme ilustrado na Figura 1), a empresa consegue extrair alguns insights dos pontos
de contato com o consumidor; já na segunda (etapa 1), passa a tomar decisões tendo a experiência do cliente
como ponto de partida; na segunda e terceira etapa, a mudança permeia não somente a arquitetura de dados
da empresa, especialmente no que tange à captura dos dados, como também exige uma mudança cultural; na
penúltima etapa (etapa 4), a operação é recriada para atender ao novo paradigma que floresce na empresa; e
na última, após empoderar e dar autonomia para as pessoas da empresa, o ambiente passa a ser reconhecido
como valorizador de pessoas, sejam elas consumidoras, sejam stakeholders, sejam colaboradoras internas.
Em meio a essa transformação da cultura da empresa, o design thinking (DT) se apresenta como um possível
caminho para a resolução de problemas. Tal método faz, justamente, a ponte entre criatividade, colaboração
e cocriação (PAGANI, 2017). Portanto, tal abordagem tanto desafia o pensamento linear quanto fomenta a
inovação nas empresas. Abaixo, conheça o seu processo:
Figura 2 | Etapas do design thinking
Fonte: adaptada de Pagani (2017).
A essa altura, vale citarmos os três pilares fundamentais do design thinking: empatia, colaboração e
experimentação — todas centradas no ser humano. Logo, o design thinking se revela uma ferramenta ágil e
assertiva de resolução de problemas de toda e qualquer natureza, sendo utilizada em diversos contextos
(empresariais ou educacionais) para aumentar a capacidade crítica, autônoma e de realização das pessoas.
DE 0 A 10, QUANTO DE OUSADIA E COMPLEXIDADE VOCÊ IMPRIME NO TRABALHO?
"Se você fizer uma atividade bem-feita, ela se tornará prazerosa. Para continuar gostando de alguma coisa, é
preciso aumentar sua complexidade", escreveu o professor e psicólogo croata Mihaly Csikszentmihalyi (2020,
s.p)
Entenda que o ambiente altamente complexo do mercado exige, dos líderes, cada vez mais, maior capacidade
de delegar e conceder autonomia, a fim de que as pessoas se sintam suficientemente confiantes para atuar
em situações que exijam personalização do atendimento aos clientes. Não obstante, o mesmo cenário exige
desburocratização para diminuir o time-to-value.
Você está fazendo a sua parte? Afinal, organizações são conjuntos de pessoas (incluindo você!) e processos.
Retomando o conceito de time-to-value, quanto mais rápido o cliente auferir o valor da sua entrega, melhor, e
isso é ainda mais crítico quando o modelo de negócio é de pagamento em bases correntes (pay-as-you-go),
porque o indivíduo já despendeu recurso e espera ser atendido em suas expectativas e necessidades o
quanto antes (GORDON, 2017).
Estrategicamente, você pode iterar rapidamente para garantir que as medidas de sucesso mais simples
estejam cobertas, bem como, em tempo real, acompanhar se o valor esperado frente ao valor percebido está
em consonância, com isso, a empresa ganha responsividade, produtividade e, consequentemente, vantagem
competitiva.
Agora, imagine que a empresa em que você trabalha firmou uma parceria com um aplicativo de atividade
física, saúde e bem-estar. Em sua jornada de ingresso na plataforma (primeiro acesso), você se deparou com
problemas ao tentar vincular a sua conta corporativa para receber o benefício devido. Nesse caso, você: i)
tenta um novo acesso mais tarde; ii) desiste e parte para a contratação do plano anual diretamente na
academia do seu bairro, abrindo mão do benefício cedido pela empresa; iii) abre um ticket de reclamação no
aplicativo para que a situação seja remediada.
A questão é que o comportamento pode mudar drasticamente de um perfil de consumidor para o outro, mas
quando a empresa sabe qual é a persona de compra que mais traz LTV com menos custo por aquisição (CAC),
a comunicação pode ser calibrada a ponto de atrair o público certo. Trata-se de uma relação ganha-ganha,
tanto para a empresa quanto para as pessoas que consomem seus produtos e/ou serviços.
Mas ainda no exemplo acima, se esse público (corporativo) representar uma ínfima parcela de clientes da
empresa, muito provavelmente, as features voltadas para essa jornada de ingresso serão preteridas no
backlog da empresa por, simplesmente, servir como critério de priorização. Vale citarmos, de todo modo, a
importância de se reservar uma parte da sprint do time de desenvolvimento para realização da manutenção
das soluções (que pode ser o caso).
Por fim, é importante que a empresa conte com profissionais talentosos, capazes de extrair parâmetros de
comportamento de dados de consumo ou de decidir sobre a alocação de recursos, por exemplo. Com isso,
vários “ralos” podem ser fechados e novas oportunidades podem surgir com o aporte assertivo de recursos,
maximizando não só a geração de receita como também a margem de contribuição.
Vale citarmos que a jornada do cliente pode ser onicanal, ou seja, perpassar pontos de contato online e offline
até que a compra seja efetuada. Independentemente das diferenças entre modelos de negócio (receita
recorrente, compra única etc.), os contextos social, cultural e tecnológico devem ser estudados para melhor
compreensão das motivações e dos anseios da(s) persona(s).
NA PRÁTICA, COMO ADOTAR O DESIGN THINKING PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS REAIS?
É possível ver o design entregando valor a diversos aspectos da nossa vida cotidiana, a exemplo dos emojis e
figurinhas que melhor fazem jus às emoções e intenções que queremos passar em conversas assíncronas,
não é mesmo?
Vamos analisar um caso do segmento de food tech: o Ifood é uma das empresas mais inovadoras do Brasil.
Hoje, a plataforma realiza 4 milhões de pedidos por mês e tem mais de 20 mil restaurantes cadastrados,
distribuídos em mais de 100 cidades do Brasil.
Para aplicar a estratégia de growth, o Ifood entendeu que precisava focar a satisfação e o engajamento do
cliente; para isso, cuidar da experiência em sua plataforma foi crucial. Em palestras, a diretora de
desenvolvimento de experiência, Thais Suzuki, fala o quão importante foi sensibilizar departamentos-chave
para que o mindset centrado no usuário fosse, de fato, realidade na empresa, bem como quebrar silos, adotar
estratégias e ferramentas e, principalmente, ouvir o cliente e dar autonomia para que ele pudesse tomar
ações quando algum infortúnio impedisse que a comida chegasse dentro do tempo prometido, nas condições
certas e, ainda, atingisse suas expectativas.
Perceba que a lógica de rede em que as pessoas podem compartilhar suas percepções com todos os demais
usuários da plataforma, por si só, já funciona como um mecanismo de autorregulação do mercado. Os
restaurantes, portanto, trabalham em função de alinhar expectativa com a entrega, recebendo boas notas e
taxas de fidelidade por isso.
Vamos enxergar isso na prática? Imagine que, após ter trabalhado o dia todo, chegar em casa, pedir uma
comida pelo aplicativo, tomar banho e começar a assistir ao seu seriado preferido, duas horas após o pedido,
já excedendo o tempo previsto, sua comida ainda não chegou. Pois é, esse pode ser o contexto que alguns
usuários do Ifood passaram com restaurantes parceiros, e não seria surpresa se o restaurante recebesse uma
má avaliação do app por isso.
Para solucionar esse tipo de situação, os times internos precisaram aplicar os pilares do design thinking,
como: empatia para entender que o produto que intermedia a transação do cliente com o restaurante mexe
com uma necessidade básica do ser humano: a alimentação; colaboração para que os times pudessem
intercambiar informações e insights e trabalhar juntos em prol de possibilidades cada vez mais fluidas com
menor time to value possível; e experimentação por meio de testes de usabilidade, teste A/B e outras tantas
ferramentas e estratégias que puderam atestar a eficácia da plataforma dentro da jornada da pessoa
consumidora.
Além dos pilares, o processo de resolução de problemas que o design thinking propõe é ágil o suficiente para
oxigenar ideias, popularizar o backlog de oportunidades e inovar na forma como a jornada do cliente está
sendo pensada e entregue. Veja, abaixo, um exemplo hipotético de aplicação do método:
Figura 3 | Aplicação do design thinking
Empatia:
por meio de fontes de dados primárias (grupos focais, escuta social etc.) e
secundárias (IBGE, relatórios publicados etc.), buscar traçar tendências
entendendo o comportamento, as crenças, as opiniões e os hábitos das
personas.
Definição:
entender qual o problema que, às vezes, inconscientemente, as pessoas
têm. Muitas vezes, essa solução não tem precedentes, e é nesse ponto que
os talentos fazem toda a diferença.
Imprimir
Idealizar:
elencar o máximo de ideias possível que possam corresponder às
expectativas e aos insights das etapas anteriores.
Prototipar:
criar uma solução viável, a partir das melhores ideias, para satisfazer as
necessidades e os desejos do cliente. Essa solução deve ser a mais simples
possível, servindo para testar a hipótese do time.
Testar:
rodar o protótipo para avaliar a adesão do público. Essa etapa exige
recolhimento de feedback e estabelecimento de indicadores que
permitam, depois, a extração de resultados e lições aprendidas.
Fonte: elaborada pela autora.
Pratique o design thinking até mesmo na sua vida pessoal e, depois, tome nota do que pode aprender!
Lembre-se de que o gap entre ter conhecimento e realmente aplicá-lo, muitas vezes, depende somente de
atitude e coragem.
VÍDEO RESUMO
Olá, como vai? Neste vídeo, vamos de empatia à gestão orientada ao cliente; você irá entender o
encadeamento de ações de desenvolvimento de negócio, a configuração de métricas de sucesso e o impacto
disso tudo na transformação cultural da empresa com exemplos reais! Ao final, esperamos que você possa, de
forma crítica e autônoma, aplicar o método do design thinking para resolver os problemas da sua própria
realidade profissional. Vamos nessa?
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Agora que você já conhece a relação entre gestão centrada no cliente e design thinking, é hora de aplicar
esse conhecimento.
Para isso, sugerimos que encontre o índice de foco no customer experience (IFCX) do seu atual local de
trabalho ou negócio, preenchendo o formulário disponível no site da consultora Conquist, liderada pelo
prof. Roberto Madruga.
Não perca a oportunidade de exercitar a sua capacidade crítica e analítica para entender o cenário
profissional que você se encontra!
Link da ferramenta: Índice de foco no customer experience – IFCX. Disponível em:

https://conquist.com.br/labs/avaliacoes-testes/o-indice-de-foco-no-customer-experience-ifcx/. Acesso
em: 28 jan. 2022.
Aula 2
EXPONENCIALIDADE E NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

A exponecialidade nos negócios.
O surgimento de novos modelos de negócio.
Aplicação de Inteligência Artificial (IA) para a obtenção de resultados exponenciais.
25 minutos
INTRODUÇÃO
Nanotecnologia, manufatura digital robótica e inteligência artificial: o que essas tecnologias têm em comum?
Todas elas são íntimas da ideia de exponencialidade, fazendo emergir soluções que vêm transformando o
curso das nações, o mundo dos negócios e a vida das pessoas.
Logo na introdução, os autores do livro Organizações Exponenciais trazem o seguinte: “em 2011, a Babson’s
Olin Graduate School of Business previu que, em dez anos, 40% das empresas da Fortune 500 existentes não
mais sobreviveriam” e adicionam: “a vida média de uma empresa da S&P 500 caiu de 67 anos, em 1920,
para 15 anos” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, s.p).
Drones, por exemplo, custavam 100 mil dólares em 2007 e 700 em 2013. A impressão 3D, por sua vez,
apresenta uma relação custo-desempenho de 400 vezes em 7 anos e a biotecnologia, com o sequenciamento
do DNA humano, 10 mil vezes em 7 anos (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018).
Com a aceleração da tecnologia, modelos de negócio baseados em informação passam continuamente por
disrupção, negando todas as possíveis previsões que possam ter surgido no passado, na tentativa de prever o
futuro.
SOBRE EXPONENCIALIDADE E SEU IMPACTO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Uma organização exponencial (ExO) “é aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande –
pelo menos dez vezes maior – comparado ao de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais
que alavancam as tecnologias aceleradas” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, p. 16).
Para citar alguns exemplos de ExOs: Airbnb (setor hoteleiro) apresenta 90 vezes mais anúncios por
colaborador em comparação a seus pares; Github (software), 109 vezes mais repositórios por colaborador e
Google Ventures (investimentos), 2,5 vezes mais investimentos em startups em estágio inicial e 10 vezes mais
rápido por meio de processo de design (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018).
Figura 1 | Representação gráfica da relação crescimento versus tempo – linear e exponencial
Fonte: Ismail, Gees e Malone (2018).
Para atestar exponencialidade em uma organização, portanto, o crescimento ao longo do tempo deve ser
como na função matemática: “se dou 30 passos linearmente, são 30 passos; se dou 30 passos
exponencialmente, são bilhões de passos” – conhecida frase de Ray Kurzweill.
Perceba que aproveitar as tecnologias para disruptar o negócio depende da capacidade das pessoas em
aplicá-las para resolver problemas reais. Mas o pensamento linear está tão arraigado nas organizações que o
processo de inovação fica comprometido por ser frágil. Dentro da concepção de antifragilidade, proposta por
Nassim N. Taleb (2020), o caos e a aleatoriedade fazem parte do crescimento das pessoas e dos sistemas.
Perceba que a questão da exponencialidade depende do modelo de negócio, da tecnologia e do mindset das
pessoas envolvidas. É preciso pensar de forma disruptiva e estar, o tempo todo, atento às mudanças do
mercado.
Os autores Ismail, Gees e Malone (2018) analisaram as 100 maiores startups do mundo para identificar pontos
de paridade. O resultado do estudo foi uma lista com 10 atributos que caracterizam uma ExO:
Figura 2 | Atributos internos (IDEAS) e externos (SCALE)
Fonte: elaborada pela autora com base em Ismail, Gees e Malone (2018).
Interfaces refere-se à forma como os fluxos e controles internos garantem que a informação (ligada à
externalidade da empresa) chegue às pessoas certas, no tempo certo; dashboards, por sua vez, está
diretamente associado à forma como os dados são medidos, gerenciados e disponibilizados a todos da
empresa; experimentação se relaciona com a capacidade de testar hipóteses, diminuindo desperdícios e

time-to-value; autonomia quer dizer empoderamento de times através da autoridade descentralizada;
tecnologias sociais, por fim, está associada à transparência e confiança das pessoas nas organizações ao
horizontalizar a comunicação.
Equipe sob demanda significa reconhecer a obsolescência acelerada do capital intelectual da empresa – é
preciso oxigenar as ideias; fazendo uso da conexão anywhere, anytime, possível pela democratização do
acesso à internet, as empresas podem entrar ou criar/administrar comunidades que compartilhem o mesmo
propósito e se diferenciam do restante, criando uma identidade comum que extrapola a transação comercial
ou, ainda, atrair a multidão com estratégias ligadas ao PTM (veja a seguir); algoritmos servem para processar
a imensidão de dados, fornecendo inteligência para o negócio manter vantagem competitiva; ativos
alavancados referem-se à ação de alugar, compartilhar ou alavancar ativos ao invés de deter propriedade
sobre eles; engajamento, por fim, agrupa técnicas (sorteios, concursos, cupons, etc.) para socializar e
fomentar feedbacks positivos.
Além dos atributos listados acima, é importante que a empresa tenha um Propósito Transformador Massivo
(PTM). Exemplo: TED, “ideias que merecem ser espalhadas” e Quirky, “tornar a invenção acessível”. Nenhuma
traz uma declaração que traduz, na prática, o que essas empresas entregam. Mas perceba que pode ser algo
compartilhado, mesmo em termos de valores, com pessoas em todo o mundo. Elas pensam grande para
pensar junto.
A RELAÇÃO ENTRE MODELOS DE NEGÓCIO E A EXPONENCIALIDADE
“Quando você acessa recursos e os habilita para informação, o resultado principal é que seus custos
marginais caem para zero” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, p. 46). A lógica de rede beneficia, em especial,
empresas que usam a informação através e para as pessoas, veja o caso do Google e Waze. E foi exatamente
esse blind spot que comprometeu a Kodak quando ela alocou mais de 8 bilhões de dólares para adquirir uma
empresa de sensores de tráfego. Em pouco tempo, a Waze acumulava mais informações do que a outra
empresa avaliada em bilhões, e comprada pela Kodak, apenas habilitando o acesso às informações do GPS
dos smartphones de seus usuários que, por sinal, ingressavam na plataforma a taxas exponenciais.
Deter recursos, canais e pessoas não faz sentido para a estratégia organizacional de uma empresa que
pretende ter perenidade no futuro. O livro O que a Google faria? (2010), do jornalista Jeff Jarvis, endereça
algumas premissas que parecem corresponder ao mindset exponencial: o cliente está no controle, as pessoas
possuem facilidade em se juntar em prol de um objetivo comum, o mercado de massa foi substituído pelo
mercado de nichos, a empresa deve ser capaz de conversar com o mercado, a economia passa a obedecer a
uma lógica de abundância – e não mais de escassez, permitir que o cliente faça parte do processo produtivo,
as empresas mais bem-sucedidas são aquelas organizadas sob a lógica de rede e, por fim, ter propriedade
sobre pessoas, canais, produtos ou mesmo propriedade intelectual não garante mais sucesso (JARVIS, 2010).
É possível enxergar a relação próxima de tais regras de mercado (listadas acima) com os atributos
característicos das ExOs, não é mesmo? E tudo isso refere-se não somente à base tecnológica, mas também à
importância de reconhecer o papel das pessoas e da cultura de testes para criar uma ExO.
As empresas devem desenvolver a capacidade de conversar com o mercado, com as pessoas. Com isso,
conforme destaca Jeff Jarvis (2010), identificar oportunidades de negócios sob a lógica de rede, ou seja,
soluções em plataformas que deem controle e liberdade às pessoas. Exemplos de negócios que atuam como
plataforma: AirBnB, Udemy, Hotmart, YouTube, Amazon, Wikipedia dentre outras.
Há um incômodo significativo que as empresas exponenciais causam nos demais players de determinado
segmento, a exemplo de gigantes do e-commerce no setor de vendas. (Amazon, Mercado Livre e Ali Express),
as MOOCs (Massive Open On-line Course) frente às universidades ou, ainda, plataformas como Uber e 99 Taxi
para os taxistas.
Pivotar a empresa pode ser uma ação que irá assegurar a perenidade do negócio e somente pessoas capazes
de desaprender e aprender coisas novas poderão liderar nesse cenário. E você, escolhe fazer parte de qual
grupo de pessoas?
EXEMPLOS PRÁTICOS DE TECNOLOGIA QUE HABILITA A EXPONENCIALIDADE
À medida que o custo da tecnologia cai, novos modelos de negócio são habilitados. Hoje, você encontra
startups no ecossistema brasileiro que ofertam produtos digitais para, simplesmente, capturar leads e vendê-
los com maior qualidade a outras empresas – o modelo de negócio é complexo, mas encontra viabilidade em
meio ao contexto atual.
Aos 14 anos de idade, um jovem chamado Jack Andraka desenvolveu uma solução para identificar câncer
pancreático em estágio inicial. E o mais incrível está por vir: a solução é 26 mil vezes mais barata, 400 vezes
mais sensível e 126 vezes mais rápida quando comparada com os diagnósticos do mercado (ISMAIL; GEES;
MALONE, 2018). O método do jovem pode ainda identificar câncer de pulmão e de ovário. Pessoas como Jack
serão responsáveis por tangibilizar a exponencialidade, fomentando a disrupção em todos os segmentos do
mercado.
Outro exemplo para ilustrar como tecnologias habilitam exponencialidade, refere-se à aplicação de
Inteligência Artificial para aumentar o ticket-médio em lojas virtuais, marketplaces e e-commerces, à medida
que, com o histórico e comportamento de compra, consegue indicar produtos de forma personalizada e
automática. Há bem pouco tempo, a indicação personalizada de itens era inimaginável – como um vendedor
ou uma vendedora poderia ter acesso a essas informações e, ainda, cruzar os dados a uma velocidade rápida
o suficiente para entregar uma experiência fluida na loja física?
Noutro segmento, empresas de convênio médico já utilizam dados de redes de farmácia para cruzar
informações e calibrar o preço do plano de saúde – nesse ponto, atenção: não vamos entrar em discussões
éticas e morais, mas gostaria que você refletisse, por um momento, sobre o emprego da tecnologia para
benefício próprio, visando somente o lucro e negligenciando o bem comum.
Ainda sobre outra vertente do mercado, mais especificamente na malha rodoviária, também existem
tecnologias que permitem o planejamento de rota, coordenação de destinos e prazos, para extrair maior
eficiência da frota logística. Mas imagine o impacto quando os drones e robôs forem barateados a ponto de
serem uma opção viável de entrega sob demanda. Muitas empresas terão que se reinventar para empregar
novas tecnologias e manter a competitividade no mercado.
Um outro exemplo disruptivo significativo é a formação de redes de profissionais autônomos que podem ser
facilmente encontrados por grandes empresas para contratação, sob demanda, de mão de obra qualificada.
Essa estratégia reduz o custo do capital intelectual da empresa, além de garantir uma oxigenação e
diversidade de ideias importante para o processo de inovação. A Amazon Mechanical Turk e GigWalk são
exemplos de plataforma que entregam tal solução para o mundo corporativo.
Ampliando a sua visão crítica, pense um momento sobre a informação do parágrafo acima: como essa
realidade pode te afetar individualmente? Pois bem, ao flexibilizar e ganhar liberdade na contratação de
profissionais, a empresa tem ao seu dispor pessoas do mundo todo, com skills que podem ser cruciais para o
desenvolvimento de projetos e novos produtos. Mas, ao mesmo tempo, você vai competir com pessoas de
todo o mundo, ou seja, a concorrência por trabalho passa a ser global – nesse contexto, é cada vez mais
importante que você se posicione no mercado de modo a demarcar a sua identidade, skills e capacidade
intelectual criativa – declare o seu PTM!
VÍDEO RESUMO
Olá, como vai? Esse vídeo vai provocar você a pensar como o emprego da tecnologia pode habilitar a
exponencialidade nos negócios. Alguns segmentos do mercado sofreram disrupção em decorrência disso e,
portanto, você passará a ter dimensão do que estamos vivendo hoje, em termos de oportunidades e ameaças.
Para tanto, um estudo de caso será comentado. E, para finalizar, você também passará a conhecer a noção de
Propósito Transformador Massivo e como isso se relaciona com a sua carreira. Vamos lá?
 Saiba mais
Ray Kurzweil foi o primeiro a publicar, em 2005, através do livro A Singularidade está próxima o termo
“exponencialidade”. No Ted Talk The accelerating power of technology, o inventor e futurista norte-
americano fala um pouco mais sobre as suas ideias para o futuro.
KURZWEIL, R. The accelerating power of technology. TED Talk. 2005. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/ray_kurzweil_on_how_technology_will_transform_us/transcript#t-68941.
Acesso em: 28 nov. 2021.
Aula 3
INOVAÇÃO ABERTA E VENTURE CAPITAL

Ecossistema de inovação e os investimentos em desenvolvimento tecnológico.
Responsividade para sustentar o crescimento dos negócios.
Case de sucesso no segmento educacional.
27 minutos
INTRODUÇÃO
O ecossistema de inovação é formado por diversos agentes: universidades, pesquisadores, empreendedores,

investidores, órgãos públicos, empresas, incubadoras, aceleradoras, hubs, etc. Cada um preenche uma lacuna
que, conjuntamente, formam um ambiente propício para o emprego da tecnologia em prol do
desenvolvimento social e econômico.
Nes ta aula, você compreenderá a relação entre empresas e startups e os benefícios intrínsecos à essa
aproximação, bem como estudará algumas formas de aplicar a inovação em parceria com o ecossistema.
Para finalizar, você também verá, na prática, a alocação de recursos para problemas reais e entenderá o
trade-off na alocação inteligente e estratégica de recursos organizacionais. Para tanto, o segmento estudado
será o da educação frente ao mapeamento de edtechs existentes no país.
O QUE SIGNIFICA ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?
Ecossistema de inovação refere-se aos espaços de intersecção entre diferentes atores que buscam soluções
inovadoras em prol do desenvolvimento tecnológico, social e econômico do ambiente em que estão imersos.
Incubadoras, hubs, aceleradoras são alguns exemplos de espaços que conectam empresas, startups,
investidores e outros agentes (pesquisadores, universidades e até mesmo órgãos governamentais) no
ecossistema. Perceba que a ideia é justamente conectar pessoas, posicionadas em diferentes ângulos dessa
possível interação.
No Brasil, o ecossistema de inovação apresentou desenvolvimento significativo nos últimos anos. Hoje, são
mais de 13 mil startups espalhadas em 692 cidades do país. Além disso, contamos com 15 unicórnios
(empresas avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares), posicionando o país acima de outros ecossistemas já
consolidados, como Alemanha, Inglaterra e Israel. Creditas, Loft, Loggi, Nubank e QuintoAndar são exemplos
de unicórnios brasileiros.
Do ponto de vista das empresas, colocar as pessoas próximas ao ecossistema de inovação não somente
fomenta uma visão mais ampla do que acontece no segmento, como também permite a inovação aberta. Nas
palavras de Chesbrough (2018, p. 1), inovação aberta é “o uso de entradas e saídas intencionais de
conhecimento para acelerar a inovação interna e expandir os mercados para uso externo da inovação,
respectivamente”. Tais fluxos de conhecimento podem utilizar mecanismos pecuniários e não pecuniários,
além de envolver: a) o fluxo de entrada de conhecimento na organização; b) a saída de conhecimento da
organização (menos comum); ou, ainda, c) estabelecer ambas as direções do fluxo de conhecimento (fontes
externas mais atividades de comercialização) (CHESBROUGH; BOGERS, 2018).
Isso quer dizer que a empresa intercambia conhecimento com a comunidade, interagindo e conectando
pessoas e soluções em prol dos interesses da organização e, ao mesmo tempo, retroalimentando o
conhecimento colaborativo do ambiente de inovação. Há casos de grandes empresas que promovem
concursos, com prêmios em dinheiro, para pessoas que possam solucionar problemas complexos (a Netflix
fez isso para aprimorar o sistema de inteligência artificial que recomenda títulos aos usuários da plataforma).
A essa altura, vale pontuar que a cultura da empresa pode servir como impulsionadora desse fluxo de
conhecimento ou como gargalo. Para ilustrar o quão difícil pode ser esse intercâmbio de conhecimento, por
vezes a empresa precisa estabelecer processos internos para que pessoas de diferentes setores possam
trabalhar em conjunto, quebrando possíveis silos existentes dentro da própria organização.
Em linhas gerais, portanto, fomentar a aproximação com o ecossistema significa oxigenar as soluções e os
processos da empresa por meio das pessoas. Imagine que você trabalha em uma startup dedicada à
implantação de contratos inteligentes via tecnologia blockchain. Os potenciais clientes podem ser encontrados
em feiras e eventos de inovação aberta, como também através da rede de contatos dos investidores ou,
ainda, em hubs de inovação.
No caso das grandes empresas, a estratégia da inovação aberta pode garantir a perenidade dos negócios, pois
permite maior responsividade frente ao mercado. Essa estratégia pode ser tangibilizada tanto em movimentos
de aquisição e incorporação como através do estabelecimento de contrato e até mesmo investimento
(financiamento) em startups do respectivo setor.
É o caso da Cubo, hub de inovação que permite canalizar o financiamento de grandes empresas ao organizar
as startups residentes por segmentos (cada andar é dedicado a um setor de atuação). Grandes empresas,
nesse caso, operam como sponsors dos negócios.
POR QUE SE ALIAR AO ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?
A empresa conta com recursos limitados, sejam eles financeiros, de capital intelectual ou mesmo elementos
do ativo imobilizado. Nesse sentido, ao assumir essa limitação, a empresa pode buscar estratégias para alocar
tais recursos de forma inteligente e estratégica. Por exemplo, se a empresa contrata ou adquire uma solução
que trará escala para sua operação e, portanto, habilitará maior margem de lucro, logo a saúde do negócio
poderá sustentar os próximos passos da estratégia do negócio ou assegurar o patamar/crescimento de
market-share da empresa frente aos demais players do mercado, concorda?
À medida que os líderes da empresa identificam gargalos ou caminhos mais rentáveis para o negócio, a
alocação de recursos deve seguir a estratégia definida. Isso quer dizer, na prática, preterir processos,
produtos ou mesmo contratação de determinados perfis profissionais, em detrimento de outros.
À título de ilustração, imagine que você é gerente de novos negócios de uma grande empresa varejista de
calçados. Atualmente, você e todo o time de produto, busca expandir a visibilidade da marca no ambiente
online. Em uma das reuniões de definição do plano de ação do próximo trimestre, no entanto, um dos
diretores começa a defender o desenvolvimento de um marketplace que atenderia todos os segmentos do
mercado (tipo uma Amazon ou um Mercado Livre). Na oportunidade, o que você faria?
Veja, toda alocação de recurso apresenta um trade-off, ou seja, se você alocar recursos para o projeto A,
talvez não sobre capacity do time ou dinheiro para financiar o projeto B. Com isso, as decisões precisam
considerar a limitação de recurso e estar intimamente ligada à estratégia do negócio.
Se a empresa citada acima não possui expertise em desenvolvimento de software, talvez não faça sentido
enveredar por es se caminho de pivotar radicalmente o negócio – especialmente se ess a unidade de
negócio é rentável e/ou se as barreiras de entrada para o novo mercado forem muito altas. Logo, talvez faça
sentido introduzir o produto em marketplaces já existentes.
Bom, você viu até aqui algumas razões para a empresa se aproximar do ecossistema (busca por soluções,
oxigenação de ideias, financiamento de projetos, etc.). Agora, conheça um dos maiores motivos para as
startups se aproximarem do ecossistema:
Figura 1 | Mapa de acesso a capital
Fonte: Endeavor Brasil ([s. d.]).
https://www.colaboraread.com.br/integracaoAlgetec/index?usuarioEmail=andersonn.reinaldo%40yahoo.com.br&usuarioNome=ANDERSON+NEVES+REINALDO&disciplinaDescricao=&atividadeId=3930329&ativi… 10/19
O Mapa de Acesso a Capital mostra o financiamento ideal para o momento e a estratégia de crescimento
vigente na empresa. Veja, por exemplo, que empresas em estágio inicial devem buscar financiamento junto a
investidores-anjo ou seed capital. Por outro lado, empresas que já apresentam product-market fit e estão em
fase de expansão, devem buscar investimento série A e B e assim por diante.
Por fim, do ponto de vista de universidades e pesquisadores, a aproximação com o ecossistema pode
viabilizar a comercialização de produtos e serviços a partir de descobertas e patentes registradas por eles.
Com isso, diferentes atores entregam valor nas lacunas que preenchem dentro de um grande ecossistema de
inovação. Incrível, não é mesmo?
COMO FUNCIONA O FOMENTO À INOVAÇÃO NA PRÁTICA
As edtechs representam hoje o maior segmento entre startups no Brasil (17,3%), de acordo com o
Mapeamento de Comunidades 2020. Essas startups, juntas, já levantaram mais de 650 milhões de reais em
investimento, de acordo com dados do Distrito Edtech Report de 2020.
Figura 2 | Quadro geral das edtechs no Brasil
Fonte: Abstartups (2020).
Figura 3 | Modelo de negócio
Fonte: Abstartups (2020).
Edtech vem da junção das palavras education e technology. É usada para designar empresas ou startups
dedicadas a empregar a tecnologia em prol do processo de ensino-aprendizagem. De acordo com a
Abstartups, “startup é uma empresa que nasce a partir de um modelo de negócio ágil e enxuto, capaz de
gerar valor para seu cliente resolvendo um problema real, do mundo real. Oferece uma solução escalável para
o mercado e, por isso, usa a tecnologia como ferramenta central”.
Veja alguns big numbers do mapeamento: 58,7% das edtechs do ecossistema encontram-se na região Sudeste
do país; metade das edtechs mapeadas utiliza o modelo SaaS (software as a service); 88,8% das edtechs
brasileiras conseguiram manter seus times integralmente durante a pandemia causada pela Covid-19. Dentre
os tipos de tecnologias empregadas, estão desde jogos educativos e objetos digitais de aprendizagem (ODAs)
até sistemas de gestão educacional e ferramentas diversas (de apoio à tutoria, avaliações, gestão
administrativo-financeiro, etc.) (ABSTARTUPS; CIEB, 2020).
Pois bem, partindo para a prática: imagine que você atua dentro de uma empresa do setor educacional que
constrói e disponibiliza conteúdo para egressos da graduação através de cursos livres. O foco do negócio é o
desenvolvimento de hard skills relacionadas ao mindset data-driven.
Na posição de analista de projetos, você deve buscar formas de ganhar eficiência nos processos de produção
de material didático. O seu desafio para o próximo semestre é justamente esse. Perceba, então, que com
tantas soluções maduras ou em desenvolvimento no ecossistema das edtechs, um dos possíveis caminhos é
buscar parcerias.
Por diversas razões, a começar pelo custo e alto turnover mais manutenção do legado, construir soluções
junto ao time interno de desenvolvimento pode ser inviável. Logo, contratar uma ferramenta externa, não
proprietária, que também não apresenta conflito de interesse com o posicionamento estratégico da empresa
(por exemplo, contratar um Ambiente Virtual de Aprendizagem para uma empresa que está construindo essa
solução talvez não faça sentido), pode ser o melhor caminho. Para isso, você deve se aproximar do
ecossistema, conversar com empreendedores e participar de eventos. É possível levantar pesquisas e
relatórios de fontes secundárias (a exemplo das que foram discutidas ao longo desta aula). E, quando você
tiver a hipótese de experimento desenhada, parta para o piloto, com indicadores de sucesso predefinidos.
Para testar suas hipóteses (exemplo: a ferramenta X trará 30% de eficiência na contratação de docentes), é
importante que a solução seja testada na prática e que haja o onboarding de pessoas-chave da empresa
durante o experimento. Muitas startups podem realizar uma POC (Proof of Concept, evidência documentada
de que um software pode ser bem-sucedido), rodar um piloto ou experimento para atestar o fit da solução
com o problema identificado.
Para finalizar, recomendo a leitura do livro A Startup Enxuta, de Eric Ries, para que você possa desenvolver o
pensamento empreendedor focado no uso inteligente e estratégico de recursos. Tenho certeza de que será de
grande proveito para a sua jornada profissional, pois atualizará o seu repertório de conhecimentos e
competências! Leve a inovação com você, para onde for, pois temos muito a fazer.
VÍDEO RESUMO
Você conhece o ecossistema de inovação do Brasil? Sabe das oportunidades que podem alavancar a empresa
ou o empreendimento ao qual você dedica sua jornada profissional? Pois bem, após assistir a esta videoaula,
você será capaz de definir a sua posição no ecossistema e começar a executar um plano de ação para
promover a inovação no seu ambiente de trabalho.
 Saiba mais
O Black Founders Fund é uma iniciativa do Google for Startups para investir recursos financeiros, sem
qualquer contrapartida ou participação societária, em startups fundadas e lideradas por
empreendedores negros e negras no Brasil.
O objetivo do Google for Startups com essa iniciativa é ampliar a diversidade racial no ecossistema de
startups e apoiar empreendedores negros e negras que estão construindo negócios com alto potencial
de crescimento. Disponível em: https://www.campus.co/intl/pt_ALL/sao-paulo/black-founders-fund/.
Acesso em 03 fev. 2022.
Relatório de impacto do Google for Startups. Após 5 anos de atuação no Brasil, o programa publicou um
relatório com os principais desafios e resultados, além de delinear a evolução e pontuar oportunidades
de alguns dos principais setores da economia brasileira. Acesse em:
https://drive.google.com/file/d/15GfsXVAMHAb9hdylaUF43L0BxnplsXn1/preview. Disponível em 03 fev.
2022.
Mapa de Acesso a Capital, publicado pela Endeavor, destaca as boas práticas de investimentos em
venture capital em diferentes estágios de crescimento e desenvolvimento de negócios. O mapa foi feito a
partir da experiência da rede de empreendedores, especialistas e mentores da própria Endeavor.
Disponível em: https://capital.endeavor.org.br/. Acesso em 03 fev. 2022.
Conheça a LAVCA - Associação para Investimento de Capital Privado na América Latina. A organização
sem fins lucrativos se dedica a apoiar o crescimento do capital privado na América Latina e no Caribe.
Disponível em: https://lavca.org/. Acesso em 03 fev. 2022.
Aula 4
TÓPICOS ESPECIAIS SOBRE INOVAÇÃO

Cadeia de valor da inovação.
Gestão de talentos, ladder de carreira e performance (follow-up orientado a resultados).
Estudo sobre o mercado de trabalho brasileiro e as diferentes gerações.
29 minutos
INTRODUÇÃO
A cadeia de valor da inovação é composta por três grandes etapas: geração de ideias, conversão de ideias e
difusão. Para fomentar a inovação, portanto, a empresa deve assegurar o funcionamento de todas as etapas.
Para isso, há ferramentas e boas práticas para capturar ideias e elencá-las em backlog, como também existem
metodologias que impulsionam a conversão de difusão dessas ideias, após experimentos, testes e
implementações.
A gestão de pessoas e processos em meio a essa cadeia é de suma importância para garantir o seu sucesso.
Identificar diferentes perfis e competências para alocação estratégica de pessoas em diferentes projetos e
escopos é uma das principais atribuições da liderança.
Nesta aula, você entenderá a relação entre todos os pontos mencionados acima e poderá enxergá-los em sua
própria experiência profissional. Vamos lá?
ENTENDA O QUE É CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Na prática, a inovação pode ser de produto, de processo, modelos de negócio ou de marketing (OECD, 2005).
Ou seja, novas formas de apresentar qualquer proposta dentro dessas quatro esferas referem-se a uma
inovação.
No tocante a negócios, a viabilidade, a escalabilidade e o valor entregue também contribuem para a noção de
inovação dentro do contexto tecnológico atual (JARVIS, 2010). A proposta deve, portanto, ser viável, resolver
um problema real e, para ser considerada uma startup, deve apresentar a capacidade de ser escalável.
Além disso, a inovação depende de pessoas, processos e recursos. A primeira refere-se à especialização e
diversidade, bem como à tolerância ao erro arraigada na cultura da empresa. A segunda já diz respeito ao
tempo alocado em inovações (incremental e disruptiva) e à capacidade de tracionar sinergias. A terceira, por
sua vez, representa o recurso financeiro disponível e a resiliência das pessoas de se fazer o melhor com o que
há disponível.
A cadeia de valor da inovação, na concepção de Hansen e Birkinshaw (2007), é composta por três etapas:
geração de ideias, conversão das ideias (aplicação em produtos, serviços, processos, modelos de negócio
ou marketing) e, por fim, difusão.
O fracasso da cadeia de inovação pode se dar em qualquer das etapas mencionadas acima. No caso da Sony
(década de 1990), por exemplo, a empresa já contava com um alto volume de ideias geradas todos os meses.
Mas a liderança constatou que pouco era feito em termos de inovação e, por isso, passou a promover sessões
de brainstorming, o que aumentou mais ainda o rol de ideias geradas. No entanto, perceba que devido à
negligência da alta administração em reconhecer o gargalo na etapa de convergência de ideias e promover a
já operante etapa de geração de ideias, acabou frustrando os colaboradores que começaram a esbarrar em
falta de orçamento e alta competição interna (SUROWIECKI, 2005).
Perceba que não adianta capturar feedbacks dos clientes e fomentar ideias da equipe sem ter a capacidade
de processar esse conhecimento e transformá-lo em resultados de alto impacto, sejam eles produtos,
serviços, formas de comunicar diferente ou mesmo para encorajar pivotar o negócio.
Para que a empresa não caia nesse tipo de armadilha, é de suma importância que a estratégia e o
posicionamento do negócio sejam bem comunicados a todos. Com isso, as pessoas podem compartilhar a
mesma visão e tracionar esforços no mesmo sentido. Uma das metodologias mais utilizadas para garantir isso
é o OKR.
Objectives and Key Results (OKR) significa, do inglês, objetivos e resultados-chave. Trata-se de um framework
dedicado à definição e ao acompanhamento de metas atreladas a objetivos. O OKR pode tanto ser estratégico
como também tático. Geralmente possuem, no primeiro caso, um ano de duração, enquanto no segundo caso
acumula três meses de acompanhamento para atingimento do objetivo previamente fixado. Grandes
empresas utilizam a metodologia OKR para apoiar os seus processos, a exemplo: Intel, Google, LinkedIn,
GoPro, Twitter e Dropbox. A metodologia atrai cada vez mais adeptos por conta da simplicidade na aplicação e
visibilidade que traz para o trabalho realizado.
Voltando para as etapas da cadeia de valor da inovação, a etapa de conversão pode ser empreendida sob a
perspectiva lean de atuação. Segundo o 13º Annual State Of Agile Report, a metodologia ágil mais utilizada em
todo o mundo é a Scrum. Essa metodologia traz diversos ritos que garantem o giro mais rápido entre as fases
de concepção-construção-testagem-adoção.
O QUE O CONCEITO DE CADEIA DE INOVAÇÃO TEM A VER COM VOCÊ?
"Quando as pessoas descobrem seus talentos e paixões, elas descobrem sua verdadeira energia criativa e
concretizam seu potencial", escreveu Ken Robinson em seu livro Somos todos criativos (2019, p. 141). Essa
descoberta, no entanto, depende do investimento em tempo e energia em prol do autoconhecimento e da
experimentação, individualmente.
Na mesma esteira, Marty Neumeier identificou que existem diferentes tipos de trabalho, a saber:
• Criativo: único, imaginativo, não rotineiro e autônomo.
• Especializado: padronizado, voltado para o talento, profissional e dirigido.
• Rotineiro: intercambiável, rotinizado, terceirizável e gerenciado.
• Robótico: algorítmico, informatizado, eficiente e comprado.
Os dois primeiros tipos são intelectuais, enquanto o rotineiro e robótico são passíveis de automação via
emprego da tecnologia. O processo de contratação e desenvolvimento de competências dentro da
organização deve levar em conta tais perfis, promovendo a gestão de talentos para que o turnover seja
mitigado.
“Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual contexto de mercado, é
sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas” (GRAMIGNA, 2007, p. 14). E para realizar a
manutenção da relação empresa-talento, a gestão de pessoas precisa considerar a jornada do colaborador,
desde o processo seletivo até o desligamento. Isso exige a formatação clara e explícita do ladder de carreira,
definindo parâmetros, métricas e resultados que pautam a ascensão de cargos dentro da empresa,
fornecendo clareza sobre o plano de desenvolvimento individual que a pessoa deve percorrer para atingir
seus objetivos profissionais.
Para a liderança, gerir competências também é uma forma de promover a valorização das pessoas da equipe.
À medida que cada pessoa do time é alocada para exercer um escopo e projetos aderentes ao seu perfil,
competências e habilidades, há maior satisfação e, como consequência, maior retorno sobre o investimento,
no caso, de capital intelectual.
Não obstante, do ponto de vista individual, as pessoas são mais criativas quando a motivação é endógena ou
motivadas intrinsecamente, ao invés de motivadas por avaliações, competição ou promessas de recompensa
(AMABILE, 1997). Nesse ponto, vale ressaltar a importância de os valores organizacionais ressoarem com os
individuais – é importante que você conheça sua estrutura de valores e ganhe familiaridade com a estrutura
de valores da empresa em que trabalha.
Para fomentar a criatividade, a organização precisa necessariamente contar com pessoas curiosas e criativas,
capazes de enxergar as coisas sob um ângulo diferente do usual. É possível tanto contratar pessoas com esse
perfil para oxigenar a cultura como também treinar o time existente para que a criatividade seja arraigada
(TAVARES, 2020).
Figura 1 | Técnicas de geração de ideias
Brainstorming
a obtenção de alto volume de ideias, eliminando inicialmente o julgamento

acerca de sua viabilidade.
Brainwriting
estimula o trabalho em equipe, elencando ideias por escrito
para poder aprimorá-las.
Fantasias dirigidas
exercícios que envolvem trabalhos com o inconsciente e subconsciente,
feitas muitas vezes em estado de relaxamento.
Lista de atributos
instrumento no qual uma ideia é dissecada em partes menores para que
os participantes a alterem.
Pensamento lateral
associação de uma ideia outra sobre assuntos diversos, possibilitando a
aplicação de um mesmo modo de pensar em situações diferentes.
Metáforas
técnica que transporta uma ideia para outro contexto,
estabelecendo comparações.
Design Thinking
sugere a incorporação de papis e a apresentação de ideias sobre
determinado tema, as quais vão sendo avaliadas conforme sua evolução
no processo.
Fonte: Tavares (2020).
Lembre-se de que após gerar ideias, você deve submetê-las a um processo de screening, capaz de identificar
aquelas que merecem ser testadas/experimentadas em busca de maior geração de valor e impacto para os
clientes e o negócio.
O papel da empresa é fornecer um ambiente com alta confiabilidade, autonomia, liberdade científica,
intercâmbio entre equipes, riqueza e diversidade (TROTT, 2012). Agora, o seu papel enquanto profissional
inovador é manter-se atualizado, curioso, crítico e autônomo para trazer ineditismo através das ideias.
RELAÇÃO ENTRE PERFIL PESSOAL E O MERCADO DE TRABALHO
Compartilhar o mesmo cenário (país, situação econômica, cultura, classe social) promove a formação de perfis
específicos de pessoas. Ao longo dos anos, as variáveis mudam e os perfis também ficam diferentes.
Essa informação é de suma importância para tanto entender o público que a empresa serve, como também
subsidiar a gestão de talentos dentro das organizações. Na segunda esfera, não somente para quebrar
preconceitos, como também para dirimir vieses inconscientes no processo de contratação.
Além disso, à medida que a liderança tem clareza do que é importante para cada perfil, de diferentes
gerações, as estratégias implementadas para motivar e engajar as pessoas podem ser mais efetivas.
Figura 2 | Características das gerações X, Y e Z
Geração Baby Boomers – pessoas nascidas entre 1940 e 1960, que começam a se aposentar. Esse nome
foi dado justamente pela explosão demográfica causada com o fim da Segunda Guerra Mundial.
Geração X – Filhos dos Baby Boomers, a Geração X nasceu entre 1960 e 1980. A formação foi muito
influenciada pela programação da televisão. São conhecidos por serem autossuficientes, por priorizar
trabalhar com flexibilidade e criatividade, do que somente por dinheiro ou status, e buscam através do
trabalho a realização dos desejos materiais e pessoais.
Geração Y – Também chamados de Millennials (por nascerem próximo a mudança do milênio), a Geração Y
cresceu em meio ao avanço econômico dos anos 1990 e é apontada como realista e por ter um interesse
maior pela autonomia no trabalho.
Geração Z – Esta geração nasceu usando a internet. É extremamente conectada, mais realista e tão
exigente quanto geração anterior. Tem um grande senso de responsabilidade social e ambiental.
Fonte: Colégios Marista (2019).
A gestão por competências apresenta-se como uma estratégia para melhor gerir pessoas. A metodologia
consiste em um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos voltados para a gestão estratégica de
pessoas (GRAMIGNA, 2007). O primeiro passo para implementar essa gestão é mapear as competências
necessárias para executar a estratégia do negócio e, depois, identificar esses perfis de profissionais.
Perceba que tais informações podem, inclusive, embasar o ladder de carreira em prol do desenvolvimento
dos talentos, como também da perenidade dos negócios – uma vez que essa depende diretamente da
aplicação dos conhecimentos dos profissionais internos que fazem a ponte com o mercado e outros agentes
do ecossistema de inovação.
Não obstante, uma das atribuições da liderança é garantir um ambiente mais diverso e inclusivo. Para isso, as
expectativas devem ser gerenciadas e as diferentes opiniões, respeitadas. Tal aspecto figura entre as práticas
recomendadas pela agenda ESG.
ESG é uma sigla em inglês que significa environmental, social and governance e corresponde às práticas
ambientais, sociais e de governança de uma organização. Mas, por que isso é importante?
57% dos ativos de fundos mútuos na Europa estarão, até 2025, em fundos que consideram os critérios ESG.
Esse montante representa US$ 8,9 trilhões, em relação a 15,1% no fim do ano passado. No Brasil, fundos ESG
captaram R$ 2,5 bilhões em 2020 – mais da metade da captação veio de fundos criados nos últimos 12 meses
(PACTO GLOBAL, [s. d.]).
Figura 3 | Princípios do Pacto Global relacionados ao trabalho
Fonte: Pacto Gobal Rede Brasil.
Atenção para o sexto princípio “estimular práticas que eliminem qualquer tipo de discriminação no emprego”.
A criação de espaços de diálogo, revisão de práticas e políticas da gestão de pessoas e a própria convivência
na organização são alguns possíveis caminhos para iniciar tal estímulo, mas nada disso fará sentido sem
diversidade logo na contratação das pessoas (diferentes gerações, raças, credos, gêneros, etnias, etc.).
Nenhuma inovação ou mudança é possível sem pessoas. Você pode fazer parte do grupo que apoia e
promove a mudança através de atitudes e ações práticas do dia a dia. O ambiente complexo de cada
organização demanda autonomia e crítica para tornar a inovação realidade.
VÍDEO RESUMO
Você conhece o conceito de cadeia de valor da inovação? Nesta videoaula, você tanto passará a conhecê-lo
como também entenderá sua relação com a gestão de talentos dentro das organizações – afinal, empresas
são feitas de pessoas e processos. Sem pessoas e suas conexões, nenhuma inovação é possível! Na prática, a
diversidade é um dos elementos básicos para promover a criatividade e a inovação.
 Saiba mais
Nesse sentido, o Manual de Oslo é a principal referência quando falamos de inovação. Nele, há
definições, métodos de análise de desempenho, classificações e outros procedimentos dedicados às
atividades de inovação que garantem o padrão de especialização necessário para fins de comparação em
diferentes cenários.
OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em: https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 26 dez. 2019.
Conheça o Pacto Global que relaciona a agenda ESG com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
(ODS) da ONU e a captura de investimentos no mercado financeiro. Disponível em:
https://www.pactoglobal.org.br/pg/esg. Acesso em: 26 dez. 2019.
REFERÊNCIAS
7 minutos
Aula 1
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Aula 2
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TALEB, N. N. Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos. 1. ed. Porto Alegre-RS: Objetiva, 2020.
Aula 3
ABSTARTUPS; CIEB. Mapeamento Edtech: investigação sobre as tecnologias educacionais brasileiras.

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Aula 4
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Disponível em: https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain. Acesso em: 10 dez. 2021.
JARVIS, J. O que a Google faria? – Como atender às novas exigências do mercado. Barueri, SP: Manole, 2010.
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PACTO GLOBAL. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/. Acesso em: 10 dez. 2021.
ROBINSON, K. Somos todos criativos: os desafios para desenvolver uma das principais habilidades do futuro.
São Paulo: Benvirá, 2019.
SILVA, F. P. et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
TAVARES, J. C. Gestão da inovação e geração de valor em pequenas e médias empresas. São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2020.
TROTT, Paul. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos; tradução Patrícia Lessa Flores da
Cunha et al. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 621 p.
SUROWIECKI, J. All together now. The Financial Page – The New Yorker, April 3, 2005.
Aula 1
CONTEXTO DO MERCADO E OS DESDOBRAMENTOS DA

GESTÃO PARA ATENDER A NOVA UNIDADE
Contexto organizacional: Omnichannel e modelo O2O; Metodologias ágeis como resposta ao ambiente
competitivo; Evidências estatísticas e estudos sobre a relevância das metodologias ágeis no contexto
empresarial.
26 minutos
INTRODUÇÃO
As ondas de inovação tecnológica e o aumento do volume das informações fazem com que as organizações
reflitam o modo de como obter suas vantagens competitivas geradas mais pela capacidade inovadora do que
pela produtividade. Nesse contexto, destaca o Design Thinking que, de acordo com Bonini e Sbragia (2011), é
uma abordagem colaborativa de resolução de problemas, com foco no usuário, que gera inovação através de
interação e práticas criativas.
Além disso, o Design Thinking por meio de suas etapas, colabora principalmente com os desenvolvedores de
estratégias de inovação no Contexto Organizacional e Metodologias Ágeis, aumentando a percepção de
problemas a fim de encontrar soluções inovadoras.
Desse modo, é fundamental a compreensão do Design Thinking como uma das ferramentas práticas para
acelerar outros projetos de inovação, gerando resultados diferenciados para as organizações.
Aproveite este material para aprimorar seus conhecimentos. Bons estudos!
CONTEXTO COMUNICACIONAL: OMNICHANNEL E MODELO O2O
Os avanços tecnológicos têm proporcionado diversas mudanças, principalmente nos relacionamentos dos
consumidores e varejo, o que torna essencial uma estratégia de inovação para o contexto comunicacional
com propósito de obter vantagem competitiva.
De acordo com Sousa (2021), o Omnichannel é uma estratégia que tem como objetivo aperfeiçoar o
relacionamento entre o consumidor e a marca por meio de diferentes canais, sempre em sincronia.
O conceito de omnichannel estabelece a necessidade no uso simultâneo e interligado de

múltiplos canais objetivando a integração e relação entre on-line e off-line, melhorando
então a experiência do cliente. Essa integração resulta em processos que dão apoio a uma
visão uniforme de marca ou produto, incluindo compra, devoluções e trocas, estão on-line
ou off-line.
— (SOUSA, 2021; BARRETO; FREITAS; DE PAULA, 2020)
Todavia, muitas vezes esses canais não estão diretamente interligados e não se conversam. Trata-se de uma
estratégia multicanal. Nesse caso, a empresa apresenta canais diversos, como: canal de telefone, WhatsApp,
redes sociais, site, lojas físicas e aplicativo, no entanto, não estão conectados. O consumidor tem várias
formas de interagir com a loja, mas todas são independentes.
Já pelo Omnichannel, todas essas plataformas se agregam e há uma comunicação entre elas, planejando as
ações da área de forma integrada aos hábitos do consumidor. Portanto, a estratégia Omnichannel incide na
utilização simultânea de mais de um canal durante uma ação de marketing. Ou seja, converge todos os canais
utilizados, fazendo com que o consumidor não veja diferença entre o mundo on-line e o off-line, integrando
lojas físicas e virtuais. Podendo também usar o modelo O2O (On-line to Off-line), que é adotado por empresas
do mundo on-line para encontrar e trazer clientes para empresas do mundo off-line (AMARAL, 2020;
BARRETO; FREITAS; DE PAULA, 2020).
Exemplo da estratégia Omnichannel:
Uma cliente dentro de uma grande loja física utilizou o aplicativo da loja para constatar se havia a blusa que
tanto queria. Depois de encontrar a blusa no aplicativo, fez o pedido ao vendedor, experimentou a blusa, o
tamanho estava ótimo, porém não era a cor que desejava. A cliente optou por fazer o pedido pelo aplicativo e
receber a blusa da cor que almejava em casa, sem custo de frete. Ficou satisfeita.
O varejo Omnichannel ocorre quando a venda é realizada de forma simultânea e integrada entre todos os
canais, dessa forma, as distinções entre o meio físico e on-line tendem a desaparecer (FREIRE; SALGADO,
2019).
Paes (2016, s.p) ressalta que "o maior desafio não será gerenciar esses múltiplos pontos de contato, e sim
aproveitá-los para promover experiências inesquecíveis e fidelizar o consumidor cada vez mais exigente em
busca contínua por conveniência de compra".
Em seus propósitos, a abordagem Design Thinking é convergente e pode contribuir com a estratégia de
Omnichannel. Isso porque o Design Thinking colabora na resolução de problemas, que permite colocar as
pessoas no “centro do universo” utilizando a empatia, promovendo o acesso adequado tanto pela presença
digital da marca quanto às suas instalações físicas, trazendo uma personalização única, concentrando nas
necessidades dos clientes (BONINI; SBRAGIA, 2011). Desse modo, o cliente escolhe como quer seu
atendimento. Apresenta também a experimentação/protótipo que gera inovação através de interação para
acrescentar à personalização, nos quais os clientes participam. O fundamental é que o consumidor perceba
que essa experiência faz parte de um todo – e isso representa uma nova forma de pensar.
Para aplicar o Omnichannel em uma empresa, é preciso integrar as áreas: tecnologia, logística, atendimento
ao cliente, marketing, administrativo, suprimentos, financeiro e principalmente o sistema de gestão,
garantindo a sinergia das informações.
METODOLOGIA ÁGEIS COMO RESPOSTA AO AMBIENTE COMPETITIVO
Um dos fatores determinantes no desenvolvimento das organizações é a aplicação de metodologias ágeis na

gestão de projetos para se tornarem mais eficazes e competitivas.
As metodologias ágeis surgiram como uma estratégia de inovação para que as organizações conduzam
projetos que buscam dar maior rapidez aos processos e à conclusão de tarefas. Dessa forma, entregam os
produtos esperados pelos clientes no tempo adequado e de maneira hábil para a equipe, pois o fluxo de
desenvolvimento de projeto está extremamente organizado e com o desperdício mínimo de recursos e
elevando as perspectivas de sucesso do seu negócio (FADEL; SILVEIRA, 2010).
A maior parte dos conceitos e princípios ágeis surgiu com foco em projetos de
desenvolvimento de software e atualmente são utilizados em diversos tipos de projetos
que possuem grandes incertezas, como campanhas publicitárias, novos produtos,
planejamento de orçamento e muitas outras áreas.
— (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015)
O termo “metodologias ágeis” surgiu a partir do Manifesto Ágil, em 2001, por dezessete especialistas
desenvolvedores de software e estabeleceram princípios comuns compartilhados pelos métodos (SOARES,
2004).
Valores do manifesto:
1. Valorizar mais indivíduos e interações do que processos e ferramentas.
2. Valorizar mais software em funcionamento do que documentação abrangente.
3. Valorizar mais colaboração com o cliente do que negociação de contratos.
4. Valorizar mais respostas às mudanças do que seguir um plano.
O “Manifesto Ágil” não rejeita os processos e ferramentas, a documentação, a negociação

de contratos ou o planejamento, mas simplesmente mostra que eles têm importância
secundária quando comparado com as respostas rápidas a mudanças e alterações.
— (SOARES, 2004, s.p)
De acordo com Fadel e Silveira (2010), nas metodologias ágeis as equipes realizam e validam aos poucos a
solução demandada. São mais colaborativas por promover uma interação da equipe por meio de uma
comunicação constante. Se adaptam a novos fatores decorrentes do desenvolvimento em projetos que são
realizados em etapas, mais flexíveis, ao invés de procurar analisar previamente tudo o que pode acontecer no
decorrer do desenvolvimento. São indicadas quando não existem muitas informações sobre o projeto ou
quando se está atendendo um ambiente que muda com frequência (SOARES, 2004).
Exemplo:
A Apple é organizada como uma startup e usa a metodologia ágil. As pessoas são encarregadas de projetos:
uma pessoa é responsável pelo sistema operacional do iPhone, outra pelo hardware do Mac, outra pela
engenharia de hardware do iPhone, outra pelo marketing global e outra por operações.
Cada pessoa responsável sabe o que os outros estão fazendo e isso leva em conta em seu próprio trabalho. O
trabalho em equipe é então filtrado para passar os objetivos para o resto das equipes de trabalho da
companhia.
No final, todos trabalham no mesmo produto, porém cada um trabalha com um ciclo de vida dele, sem perder
a visão geral, graças à colaboração e comunicação.
A metodologia ágil pode trabalhar, de forma complementar, com o Design Thinking, de maneira a transformar
o processo criativo, pois o uso da prototipagem rápida, equipes multidisciplinares e envolvimento do cliente
se mostra essencial com os métodos de desenvolvimento ágil (BONINI; SBRAGIA 2011).
De acordo com Bonini e Sbragia (2011), as vantagens da implementação de metodologias ágeis na gestão de
projetos são:
• Aumento na produtividade.
• Melhorias na comunicação.
• Mais qualidade.
• Integração entre pessoas.
• Respostas rápidas para imprevistos e alterações.
Todavia, a aplicação adequada depende de vários fatores. Um deles é a tecnologia.
EVIDÊNCIAS ESTATÍSTICAS E ESTUDOS SOBRE A RELEVÂNCIA DAS METODOLOGIAS ÁGEIS NO
CONTEXTO EMPRESARIAL
As metodologias ágeis são estratégias de inovação que permitam que as empresas reduzam processos
burocráticos e se moldem às necessidades de mercado por meio de novas rotinas organizacionais e utilizem
seus dados para acelerar novos produtos e serviços, personalizar os produtos aos clientes (FADEL; SILVEIRA,
2010).
Eloi (2016) ressalta algumas metodologias ágeis:
SCRUM - representa um conjunto de valores, princípios e práticas que fornecem uma base para planejamento
e gerenciamento de projetos (especialmente de software), mas também a qualquer ambiente de trabalho.
No scrum, os projetos são divididos em ciclos, chamados de sprints. Cada sprint tem um tempo
predeterminado e deve desenvolver um conjunto de atividades que ao final terão valor para o cliente.
XP - eXtreme Programming
No processo XP o objetivo é a satisfação do cliente. Desse modo, ao invés de entregar o que o cliente deseja
em alguma data futura, impulsiona-se a entrega constante das necessidades atuais do cliente. A XP provoca o
trabalho em equipe, os participantes da equipe de produção estão em um mesmo nível, como gerentes,
desenvolvedores e clientes, o que torna o time altamente produtivo.
KANBAN - Está relacionado ao uso de cartões ou post-its para indicar a posição de transportes ou fluxos de
produção em empresas de fabricação em série. Tem como objetivo visualizar o controle da produção e
movimentação do material no processo produtivo. Tem como ideia realizar somente o necessário para
determinado tempo, para não ter trabalho em excesso, esperando muito tempo para ser executado. Assim, os
itens desnecessários são eliminados, entrando na produção somente quando podem ser executados.
Relevâncias das metodologias ágeis

As metodologias ágeis já são amplamente utilizadas na América Latina e, principalmente no Brasil,
apresentam resultados efetivos. Esse foi o resultado do estudo "Agilidade na América Latina", realizado pela
Everis Consultoria de Negócios e TI do grupo NTT Data, em parceria com a MIT Tech Review em espanhol em
2020, com 48 entrevistas de líderes de 35 empresas (https://www.everisestudos.com.br/pdf-agilidade-2020).
Os resultados apontam que entre as vantagens da agilidade, 52% das empresas entrevistadas acreditam que
a transformação reduziu os custos, 68% observaram redução de riscos e 94% ressaltaram melhorias na
velocidade e no alinhamento da TI com o negócio.
Ainda, 49% dos entrevistados destacam a necessidade de envolvimento dos líderes como fundamental para
atrair seguidores e facilitar as mudanças necessárias. 74% identificaram que os membros da equipe têm
liberdade e confiança para expressar suas opiniões e 58% acreditam que os profissionais têm liberdade de
tomar suas próprias decisões. Além disso, 80% dos líderes informaram que, através da filosofia ágil, as
equipes são multidisciplinares, integrando ideias inovadoras e objetivos de trabalho comuns. As metodologias
e estruturas mais acentuadas são Scrum (29%) e Kanban (24%).
Percebeu como as metodologias ágeis podem ser úteis?
Bons estudos!
VÍDEO RESUMO
O vídeo mostra a compreensão de Design Thinking e como essa abordagem prática acelera outros projetos de
inovação, colaborando principalmente com os desenvolvedores de estratégias no CONTEXTO
COMUNICACIONAL e METODOLOGIAS ÁGEIS, aumentando a percepção de problemas, com o propósito de
encontrar soluções inovadoras, gerando resultados diferenciados para as organizações.
Omnichannel e metodologias ágeis
 Saiba mais
As metodologias ágeis são feitas para enfatizar os pontos fortes de cada equipe, adaptando os processos
de forma a maximizar seu rendimento, extraindo o máximo de cada desenvolvedor. Assim, a filosofia ágil
avança no Brasil com engajamento de liderança. Essa é a principal conclusão da terceira edição do
estudo Agilidade na América Latina, realizado pela Everis, em parceria com a MIT Tech Review em
espanhol. Para saber mais, acesse o site: https://www.everisestudos.com.br/pdf-agilidade-2020 (acesso
em: 21 nov. 2021). Boa leitura!
Aula 2
MINDSET DE CRESCIMENTO E A IMPORTÂNCIA DA

DIVERSIDADE
Diversidade: pensamentos divergentes (geração de ideias) e convergentes (critérios de escolha).
Growth mindset e sua importância para a construção da carreira.
Por que o propósito (individual e coletivo) importa no processo de desing thinking?
27 minutos
INTRODUÇÃO
O pensamento transforma representações mentais em informações novas e diferentes, permitindo que as

pessoas resolvam problemas e alcancem objetivos.
Problemas que não têm uma solução única e que exigem abordagens flexíveis e inventivas necessitam de um
pensamento divergente; já o pensamento convergente produz respostas baseadas, principalmente, no
conhecimento e na lógica (FELDMAN, 2007).
Dweck (2006) enfatiza que as pessoas que geram uma growth mindset ou mentalidade de crescimento
acreditam que podem influenciar a sua inteligência e desempenhar um papel importante nas avaliações de
desempenho, o que pode otimizar o desenvolvimento de carreira. Já a mindset fixa ou mentalidade fixa
baseia-se na crença pessoal de que as qualidades inerentes à sua personalidade são imutáveis (DWECK, 2018).
Desse modo, os métodos criativos, como o design thinking, precisam promover tanto o pensamento
divergente quanto o convergente, bem como ser capazes de alternar o uso deles com flexibilidade (REVILLA,
2019).
Caro aluno, convidamos você a uma abordagem dos conceitos supracitados.
DIVERSIDADE: PENSAMENTOS DIVERGENTES (GERAÇÃO DE IDEIAS) E CONVERGENTES (CRITÉRIOS
DE ESCOLHA)
O pensamento pode ser definido como manifestação das representações mentais das informações, e essas
representações podem ser na forma de uma palavra, imagem visual, um som ou dados em qualquer outra
categoria (FELDMAN, 2007). O pensamento transforma tais representações das informações em novas e
diferentes, permitindo que as pessoas respondam a perguntas, resolvam problemas e alcancem objetivos
(FELDMAN, 2007).
Feldman (2007) ressalta que, perante a resolução de problemas, muitas pessoas descobrem, de modo
competente, soluções criativas para combinar respostas ou geração de ideias de um modo novo. Tudo que
esteja relacionado à atividade intelectual, como a criatividade, faz parte do pensamento criativo, como tal,
consiste num produto ou numa característica intrínseca da mente que surge a partir da atividade racional da
inteligência ou das extrapolações da imaginação (MACHADO, 2015).
No entanto, empenhar-se para ser mais flexível e criativo é uma excelente estratégia para se tornar um bom
solucionador de problemas, uma vez que muitos deles exigem ideias originais. Por exemplo: quantas
utilidades você consegue pensar para um tijolo? Problemas que não têm uma solução única e que exigem
abordagens flexíveis e inventivas necessitam de um pensamento divergente.
O pensamento divergente tem a ver com a habilidade de gerar respostas incomuns e diferentes, porém
apropriadas, a problemas e perguntas, tendo como propósito produzir inúmeras respostas e soluções
possíveis. A finalidade é encontrar o maior número possível de soluções para um problema, e essa habilidade
é usada para se gerar ideias e resolver problemas de forma criativa. É um ponto de vista espontâneo e não
linear (FELDMAN, 2007; SILVA; TRINDADE, 2015).
Esse tipo de pensamento contrasta com o pensamento convergente, que produz respostas baseadas,
principalmente, no conhecimento e na lógica. Ele é linear, sistemático e analítico; ou seja: lógico, bem como
aponta, diretamente, a possibilidade de solução para um certo problema. Além disso, caracteriza-se por
buscar respostas e eleger ideias como melhores que outras, tornando o processo mais focado e simples
(FELDMAN, 2007; SILVA; TRINDADE, 2015).
Revilla (2019) ressalta que a geração de ideias tem um caráter investigativo, enquanto a implementação de
ideias tem um caráter exploratório. Assim, a investigação faz com que as empresas se engajem em
pensamentos divergentes por meio de pesquisa, descoberta, experimentação, tomada de risco, flexibilidade e
variação. A exploração enfatiza o pensamento convergente, incluindo seleção, refinamento, execução e
redução de variação.
Divergente significa gerar opções e ideias e, com isso, multiplicá-las; já o convergente significa decidir a
solução entre as alternativas existentes (GOMES; GOMES, 2018).
Tanto o pensamento divergente como o pensamento convergente podem ser utilizados mutuamente,
gerando opções criativas e inovadoras para a solução de problemas, centralizando-as de forma elaborada
para a escolha de uma ação a ser realizada. De tal modo, métodos criativos precisam ser combinados para
um processo de inovação eficaz; eles precisam promover tanto o pensamento divergente quanto o
convergente e ser capazes de alterar o uso deles com flexibilidade (MORRIS; MAISTO, 2004; REVILLA, 2019).
A diversidade de pensamento tem gerado um dos grandes desafios para as organizações, principalmente em
relação ao desenvolvimento de equipes, pois, quanto mais múltipla ela for, maior será o conjunto de
informações para se solucionar problemas e produzir inovação de forma eficaz.
GROWTH MINDSET E SUA IMPORTÂNCIA PARA A CONSTRUÇÃO DA CARREIRA
Em decorrência de uma sociedade emergente no mundo do trabalho, manifestada por meio de avanços
tecnológicos e com grande competição entre diversos setores, o mercado de trabalho apresenta diversas
opções de carreiras e funções, promovendo uma necessidade de as pessoas terem destaque em sua atuação
profissional.
Esses aspectos representam mudanças profundas em nossa sociedade, principalmente em relação à

revolução digital, que causou inúmeras adaptações, principalmente na forma como as pessoas vivem,
trabalham e se comunicam (CARDOSO et al., 2019).
Todavia, para fazer a escolha certa e construir uma carreira profissional de sucesso, torna-se fundamental ter
uma visão global e aprimorar-se em todos os aspectos:
Os profissionais da atual geração e os que estão entrando agora no mercado precisarão

passar por um período de adaptação, bem como as organizações de qualquer natureza. É
necessário compreender a mudança e tratá-la como mais um desafio na carreira, não
como um entrave ou apenas mais uma imposição.
— (LANZARIN; ROSA, 2010)
Funcionários com mentalidade crescente são considerados um acréscimo valioso para a organização, pois
estão comprometidos com os objetivos e valores dela, bem como podem contribuir para o seu sucesso, por
exemplo, pelo desempenho dentro e fora da função (SCHAUFELI, 2015).
Considera-se que a mentalidade dos funcionários varia entre a mentalidade de crescimento de um lado e a
mentalidade fixa do outro. Dweck (2006) enfatiza que as pessoas que geram uma growth mindset, ou seja,
uma mentalidade de crescimento, acreditam que podem influenciar a sua inteligência esforçando-se mais no
trabalho para atingir objetivos concretos, persistindo em situações desafiadoras, adaptando-se às mudanças e
acreditando nas capacidades individuais, no sentido de superar obstáculos. Eles percebem as situações
difíceis e os contratempos como oportunidades de aprendizado e crescimento.
Já a mindset fixa ou mentalidade fixa baseia-se na crença pessoal de que as qualidades inerentes à sua
personalidade são imutáveis, manifestando-se por meio de inseguranças e uma aversão aos riscos. Além
disso, o fracasso é uma confirmação da sua falta de capacidade e inteligência: “Se não sou inteligente, logo,
não sou bem-sucedido”.
Os indivíduos que endossam uma mentalidade relativamente fixa acreditam que traços e características
pessoais, como inteligência (mesmo que comprovada) e habilidade, são imutáveis e não podem ser
controlados ou desenvolvidos (CARDOSO et al., 2019).
Nessa perspectiva, o growth mindset é quando os indivíduos acreditam que podem alterar as suas
características básicas a partir do esforço, sendo motivados a dar o seu melhor. Além disso, os líderes podem
observar se os funcionários demonstram estar cientes de seu progresso de desenvolvimento, bem como das
oportunidades de crescimento pessoal, pois o growth mindset desempenha um papel importante nas
avaliações de desempenho, o que pode otimizar o desenvolvimento de carreira (DWECK, 2018).
POR QUE O PROPÓSITO (INDIVIDUAL E COLETIVO) IMPORTA NO PROCESSO DE DESIGN
THINKING?
As organizações investem cada vez mais na criatividade, que, em geral, está associada a práticas de inovação,
bem como buscam estratégias e processos para aprimorar seus negócios e, consequentemente, a
competitividade.
O design thinking é um processo de pensamento crítico e criativo que consiste em uma abordagem
colaborativa de resolução de problemas centrada no usuário, permitindo a organização de informações e
ideias, decisões, aprimoramento de situações e aquisição de conhecimento (BONINI; SBRAGIA, 2011). Trata-se
de uma forma de resolver problemas, desenvolver produtos e pensar projetos buscando soluções de
questões e a satisfação do cliente com base no processo cognitivo que os designers usam (BROWN, 2010).
O design thinking é feito em etapas: pesquisa, ideação (brainstorms), seleção de ideias, prototipagem e
evolução. Segundo Brown (2010), em cada etapa, todos os membros que pertencem ao projeto participam.
Esses membros devem ser especialistas numa área de conhecimento, ter técnica e competência para
contribuir para os resultados, todavia, devem ter a capacidade de colaborar para o projeto junto de outros
especialistas, formando uma equipe interdisciplinar, em que todos são donos das ideias e responsáveis por
elas. Desse modo, os métodos criativos precisam promover tanto o pensamento divergente quanto o
convergente e ser capazes de alternar o uso deles com flexibilidade (REVILLA, 2019).
As equipes são hábeis em inovar quando seus membros, individualmente, utilizam pensamento divergente
para gerar ideias e, depois, acordam suas ideias individuais com resultados inovadores da equipe, por meio
de um processo convergente, para constituir um consenso. O processo resulta, portanto, numa bifurcação
entre a busca de novas ideias e a conformidade dos membros da equipe em resultados de inovação (MIRON;
EREZ; NAVEH, 2004).
O processo de estratégia de inovação pode ser uma ação individual ou o resultado de um trabalho em equipe;
o que difere não é apenas a pluralidade de pontos de vista, ideias e opiniões que surgem mas também uma
nova abordagem entre os indivíduos que influenciam o processo criativo e o seu resultado (TSCHIMMEL,
2011).
Apesar do brainstorming ser uma fase do design thinking, ele acompanha todas as etapas do processo
criativo, possibilitando a geração de inúmeras ideias em grupo de uma forma intuitiva e emocional, e quanto
maior o número de ideias geradas, maiores as chances de se conseguir “boas ideias” por meio do
pensamento convergente (BROWN, 2010).
Todavia, Liedtka (2011) afirma que o design thinking é uma estratégia de cocriação, pois contempla a
colaboração de agentes externos e não só os membros da equipe, como os clientes, que trazem sugestões ou
teste de protótipos. Nesse sentido, a cocriação ocorre entre empresa, clientes, fornecedores, usuários
(público) e demais pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento do produto ou serviço, promovendo
várias perspectivas e um resultado mais rico e diverso.
Faz-se importante lembrar que o design thinking posiciona as pessoas no centro do processo, do início ao fim,
compreendendo, a fundo, as suas necessidades.
VÍDEO RESUMO
O vídeo aborda os conceitos de pensamentos divergentes e pensamentos convergentes, bem como ressalta
que a geração de ideias tem um caráter investigativo, enquanto a implementação de ideias tem um caráter
exploratório, e os métodos criativos precisam promover tanto o pensamento divergente como o convergente.
Além disso, o vídeo explica que o growth mindset é muito importante para a construção de carreira, bem
como para os propósitos individual e coletivo na abordagem design thinking.
 Saiba mais
Livro: Mindset: a nova psicologia do sucesso
Autora: Carol S. Dweck.
Editora: Objetiva.
Nesse livro, a autora revela como o sucesso pode ser alcançado a partir do modo como lidamos com os
nossos objetivos. O mindset não é um simples traço de personalidade, é a explicação do porquê somos
otimistas ou pessimistas, bem-sucedidos ou não. Boa leitura!
Aula 3
LIDERANÇA POSITIVA PARA FOMENTAR EQUIPES DE ALTA

PERFORMANCE
Fundamentos da liderança positiva.
A relação entre felicidade e produtividade.
Conceito de flow aplicado ao desenvolvimento de carreira.
27 minutos
INTRODUÇÃO
Atitudes, emoções e comportamentos positivos favorecem o desenvolvimento de relações humanas positivas

nas organizações, no entanto, para isso, é necessário criar um ambiente de harmonia e respeito. Diante disso,
a liderança positiva nas organizações tem o objetivo de focar as emoções positivas e promover o crescimento
profissional. Nesse sentido, as pessoas buscam dar um significado ao trabalho e esperam o reconhecimento e
a confiança das organizações, que ajudam no alcance da felicidade no trabalho, que está relacionada ao
sentimento de bem-estar, promovendo uma sensação que é chamada de estado de flow, consequentemente,
uma melhor performance, alto rendimento e satisfação no trabalho. Para tanto, todo profissional deve definir
um plano de carreira para conquistar seus objetivos profissionais e pessoais, alcançando o estado flow. E
você? Já fez seu plano de carreira? Aproveite as informações desta aula para alcançar o estado flow na sua
vida profissional. Bons estudos!
FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA POSITIVA
No ambiente de trabalho, a adoção de certas atitudes, emoções e comportamentos positivos favorece o

desenvolvimento de relações humanas positivas, bem como cria um ambiente de harmonia e respeito frente
à diversidade e a formas diferentes de se pensar (DANTAS; HENRIQUES, 2021).
Nos anos 1980, separar a emoção da razão no trabalho era algo considerado essencial para a tomada de
decisão, no entanto, em meados dos anos 1990, pesquisas revelaram que identificar as emoções no trabalho
e gerenciá-las levam a resultados organizacionais positivos, bem como à satisfação dos funcionários. Assim
sendo, a elaboração de práticas voltadas para a satisfação e o bem-estar do funcionário tornou-se relevante
(MOURA; ANDRADE, 2020).
Nesse contexto, Moura e Andrade (2020) ressaltam que ações da gestão de pessoas e da psicologia positiva
têm incluído o uso do modelo de liderança positiva nas organizações como um meio eficaz de se valorizar os
esforços dos funcionários, estimulando o desenvolvimento de suas competências e a obtenção de resultados
positivos, sendo fundamental para a eficácia do trabalho em equipe, uma vez que aprimora a sua
performance e o relacionamento entre os indivíduos.
Moura (2019) enfatiza que o objetivo da liderança positiva é focar as emoções positivas e promover o
crescimento profissional, despertando a motivação para ser cada dia melhor. Desse modo, o líder positivo
conhece sua equipe e distingue os talentos natos de cada membro, enfatizando esses atributos nas atividades
cotidianas de cada um.
Trata-se de um processo em que o líder associa valores pessoais a valores organizacionais enquanto analisa
projetos, planeja e obtêm resultados, criando, assim, um clima organizacional que transmite confiança para
que o trabalhador se desenvolva e alcance o máximo desempenho (MOURA, 2019).
A liderança positiva tem ligação com o gerenciamento de mudanças. Os líderes ordenam direções por meio do
desenvolvimento de uma visão do futuro, depois, engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e
inspirando-as a superar obstáculos (ROBBINS; JUDCE; SOBRAL, 2010). Além disso, os líderes devem valer-se
dos pontos fortes e não absorver os pontos fracos, estimulando emoções positivas, como compaixão,
otimismo, gratidão e perdão, bem como incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis da
organização, ajudando a criar um senso profundo de significado e propósito no trabalho (CAMERON, 2012;
GUIMARÃES, 2012).
Cameron (2012) aponta quatro estratégias iniciais para alcançar a liderança positiva: clima positivo, relações
positivas, comunicação positiva e sentido positivo.
• Clima positivo: que tange ao ambiente organizacional em que as emoções positivas prevalecem frente às
negativas.
• Relações positivas: estimular as pessoas a apoiarem umas às outras para dar mais retorno emocional do
que, simplesmente, ser ajudado, gerando força, vitalidade e aprendizado dentro da organização.
• Comunicação positiva: quando há uma linguagem afirmativa e de apoio em vez de uma linguagem crítica e
negativa.
• Sentido positivo: vincular um sentido para o trabalho em seus colaboradores.
Tavares (2019) ressalta que as emoções positivas motivadas por uma liderança enfatizada na valorização das
qualidades das pessoas concebem uma sustentação sólida para a felicidade dos trabalhadores, que, desse
modo, alcançam resultados positivos.
A RELAÇÃO ENTRE FELICIDADE E PRODUTIVIDADE
Ao investir na valorização dos colaboradores, as organizações permitem que estes se sintam importantes e
manifestem suas ideias, agregando valor aos serviços e produtos. Desse modo, edificam-se todos, a empresa
cresce e todos ganham, emocionalmente e financeiramente (CUNHA, 2015; FERNANDES, 2015).
Cunha (2015) enfatiza que o reconhecimento e a confiança são características essenciais para a felicidade no
trabalho, que está relacionada ao sentimento de bem-estar. De acordo com Machado (2018), o bem-estar no
trabalho está diretamente ligado ao balanceamento da vida pessoal e profissional.
O funcionário passa grande parte do seu tempo no trabalho, e a felicidade e o bem-estar contribuem para a
geração de bons sentimentos, sendo fundamentais para algumas atitudes, como: a satisfação profissional, o
envolvimento e o comprometimento organizacional afetivo (ROBBINS; JUDCE; SOBRAL, 2010).
• Satisfação no trabalho: sentimento positivo ou de prazer em relação ao trabalho ou a experiências de

trabalho.
• Envolvimento com o trabalho: a pessoa se identifica com seu trabalho e considera seu desempenho como
fator de valorização pessoal, como a autoestima. O alto envolvimento com o trabalho reduz o absenteísmo e a
rotatividade nas organizações.
• Comprometimento organizacional afetivo: estado em que o trabalhador se identifica com a organização e

com os seus objetivos e deseja manter-se como parte dela.
Nesse sentido, as pessoas buscam dar um significado ao trabalho e esperam, assim, o reconhecimento das
organizações com sentimento de dever cumprido, estabelecendo, portanto, um nível geral de felicidade
(LAPOLLI, 2021).
O reconhecimento pelo desempenho profissional é o acesso para que o funcionário aumente a sua
produtividade por meio do planejamento da sua rotina de objetivos a serem cumpridos em busca da alta
performance. Esse planejamento faz com que haja maior organização no controle do tempo gasto em cada
atividade e no processo da entrega dos resultados, portanto, uma pessoa produtiva mantém o foco numa
tarefa e a concluiu com êxito e qualidade (AMORIM; CAMPOS, 2002).
Amorim e Campos (2002) revelam, por meio de pesquisa, que o equilíbrio entre a racionalidade da produção e
os sentimentos humanos deve ser requerido nas organizações que pretendem ter sucesso. Segundo os
autores, a felicidade no trabalho é revelada por manifestações múltiplas, como: estar com a mente saudável,
ser reconhecido pelo trabalho que realiza e gostar do que faz. Portanto, a felicidade estabelece uma relação
direta com a produtividade no trabalho.
Cunha (2015) corrobora essa informação ao enfatizar que há uma correlação entre felicidade e satisfação
profissional, pois quando o indivíduo está satisfeito com suas tarefas e tem o reconhecimento da empresa, ele
trabalha melhor, elevando o nível da sua produtividade e oferecendo o melhor de si para a organização.
A felicidade está relacionada à satisfação no trabalho quando o indivíduo está contente com seus afazeres e
tem o reconhecimento da empresa. Portanto, ele trabalha melhor, elevando o nível da sua produtividade e
oferecendo o melhor de si para a organização (ROBBINS; JUDCE; SOBRAL, 2010; AMORIM; CAMPOS, 2002.
CONCEITO DE FLOW APLICADO AO DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
A teoria do estado de fluxo ou estado de flow foi desenvolvida pelo psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi
e divulgada na década de 1970, havendo uma disseminação do conceito apenas no final da década de 1990.
Essa teoria visa a compreender o que leva o indivíduo ao seu estado pleno de satisfação e motivação
intrínseca, e o estudo expressou grande contribuição no campo da psicologia positiva, sendo considerada um
dos principais instrumentos para a obtenção da felicidade.
Na teoria de Csikszentmihalyi, o conceito indica o estado de consciência, em que a mente e o corpo

encontram-se em perfeita harmonia. Trata-se de um estado psicológico positivo de concentração em certa
atividade (MOURA JÚNIOR, 2015).
A pessoa no estado de flow tem a sua percepção de tempo alterada, e o envolvimento com a atividade que
desenvolve aumenta, de modo que proporciona uma experiência ótima, tão gratificante, que o corpo e a
mente, em harmonia, são atraídos por um esforço intrínseco para fazer algo acontecer, trazendo satisfação.
Esse período acontece, principalmente, em atividades que deixam a pessoa feliz, bem como disposta e
concentrada (MOURA JUNIOR, 2015; SECO, 2019; GOUVEIA, 2011).
Gouveia (2011) destaca que as atividades que proporcionam essa experiência ótima tornam-se
recompensadoras em si mesmas para o praticante que se envolve nelas pelo prazer que oferecem, sem outro
objetivo a atingir ou recompensa extrínseca.
Seco (2019) enfatiza que a experiência de flow colabora para o crescimento do indivíduo e fortalece a
autoestima, todavia, para se manter em estado flow, é necessário desenvolver e aprender novas habilidades,
buscando etapas de maior complexidade. Quanto à autoestima, logo após atingir o estado de flow, o indivíduo
conta que parece estar melhor do que antes da experiência.
No campo profissional, a pessoa em estado flow pode apresentar melhor performance, alto rendimento,
tornando-se satisfeita com o seu trabalho, empregando suas capacidades e habilidades ao máximo (MOURA
JÚNIOR, 2015).
Costa (2010) ressalta que o sucesso na carreira se deve a realizações percebidas ou reais que os indivíduos
acumulam como resultado de suas experiências de trabalho. No entanto, é fundamental que haja uma
congruência entre aquilo que a pessoa faz e aquilo que gosta. Segundo Csikszentmihaly (1990), essa é a
maneira ideal para se alcançar o estado flow, pois a pessoa desempenha uma atividade desafiadora, estando
dentro de suas capacidades, e sente uma sensação de conquista, crescimento e felicidade.
Nesse sentido, o profissional deve definir um plano de carreira para conquistar seus objetivos profissionais e
pessoais, alcançando o estado flow. Para tanto, deve sempre buscar metas desafiadoras e realistas,
visualizando suas habilidades e capacidades para obter alta performance.
VÍDEO RESUMO
O vídeo aborda a influência da liderança positiva no estímulo das emoções positivas dos funcionários e na sua
valorização, bem como aponta as estratégias para se alcançar essa liderança e aprimorar a performance da
equipe. Além disso, ele demonstra como a felicidade e o bem-estar no trabalho contribuem para a promoção
de atitudes positivas e a sua relação com a produtividade, além de explicar que o estado flow é um estado
psicológico positivo que traz bem-estar e satisfação no trabalho e a sua importância no planejamento de
carreira.
 Saiba mais
Leitura do livro Liderança positiva: para atingir resultados excepcionais.
Autor: Gilberto Guimarães
Editora: Évora
Tendo como base e apoio os conceitos da nova psicologia positiva, a liderança positiva mostra que, para
conseguir liderar "trabalhadores do conhecimento" e obter resultados excepcionais, os líderes devem
aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho.
Aula 4
CUSTUMER CENTRICITY E MÉTRICAS-CHAVE PARA

ACOMPANHAMENTO DE EVOLUÇÃO DA ENTREGA DE
VALOR
Mapeamento da jornada do cliente e árvore de métricas.
Identificação de alavancas de negócio.
Estudo de caso de uma empresa de tecnologia.
27 minutos
INTRODUÇÃO
O meio digital potencializou novas interações entre a organização e o cliente, trazendo alterações nos seus
comportamentos que se tornaram fatores-chave para a decisão de compra. Desse modo, as organizações
estão adotando o mapeamento da jornada do cliente, em que o comportamento e as experiências dos
clientes são analisados e estruturados em etapas, resultando num processo integrado e de forma a entender
o cliente, promovendo alteração e melhoria nos processos. No entanto, é vantajoso utilizar estratégias de
marketing digital com indicadores e métricas para acompanhar a jornada do cliente e a evolução da entrega
de valor, ou seja, os benefícios que os clientes esperam de um determinado serviço ou produto.
Caro aluno, o texto apresenta as principais métricas empregadas no marketing digital e um estudo de caso de
uma empresa de tecnologia que utilizou a métrica NPS para garantir a satisfação dos seus clientes. Aproveite
as informações!
MAPEAMENTO DA JORNADA DO CLIENTE E ÁRVORE DE MÉTRICAS
Avanços tecnológicos e mudanças comportamentais, ambientais, econômicas e culturais provocam,

constantemente, estratégias de práticas de negócios. Desse modo, empresas adotam a experiência do cliente
como um agente fundamental para manter uma vantagem competitiva usando, então, o mapeamento da
jornada do cliente (BECKER; JAAKKOLA, 2020).
O mapeamento da jornada do cliente é uma ferramenta que analisa o comportamento do consumidor,

facilitando a descrição de todo processo de compra do usuário. Trata-se de uma jornada que conta toda
trajetória do cliente, desde a primeira dúvida ou motivação, passando pela busca da informação, avaliação e
comparação até a compra de um produto ou solução, bem como inclui o processo após a decisão de compra,
além de fidelizar esses clientes e atrair novos, dando sustentabilidade ao negócio (OLIVEIRA et al., 2020;
RADTKE; FARIAS; ESPARTEL, 2020).
Norton e Pine (2013) destacam que a jornada do cliente é a sequência de eventos que possibilitam que as
empresas gerem valor aos seus clientes, tenham lucro e se diferenciem dos seus competidores.
Gomes (2020) ressalta que, no mapeamento da jornada do cliente, o comportamento e as experiências dos
clientes são analisados e estruturados em etapas, resultando em um processo integrado e de forma a
entender e colocar o “cliente no centro” (custumer centricity), conseguindo alterar e melhorar os processos.
A construção do mapeamento da jornada do consumidor apresenta cinco etapas importantes (OLIVEIRA et al.,
2020; GOMES, 2020):
• Aprendizado e descoberta: conhecer o produto ou serviço e sua disponibilidade. O cliente apresenta dúvidas
e a empresa o ajuda, respondendo aos questionamentos. Nessa fase, o foco não é falar ainda da marca, mas
educar o cliente para entender o valor do produto por meio de conteúdos didáticos, como: blogs, vídeos,
infográficos e publicações em redes sociais.
Reconhecimento do problema: compreender o problema para identificar possíveis soluções. A marca não é,
ainda, o núcleo das atenções, e o foco continua na solução das dúvidas. Nessa fase, conteúdos mais técnicos
podem ser aplicados, como: ebooks e eventos online.
• Consideração da solução: encontrar meios possíveis para solução do problema. Nessa etapa, as empresas
apresentam os diferenciais das soluções prestadas e incentivam a tomada de decisão, bem como apresentam
conteúdos argumentativos com o intuito de apresentar os diferenciais do produto ou serviço. O
convencimento, por sua vez, acontece pela solução e não pela marca, ainda. Nessa fase, pode-se utilizar os
webinars ou interagir diretamente com o cliente por meio de chats ou e-mails.
• Decisão de compra: optar por fechar o negócio. A escolha pela marca está aqui; é o instante de explicar para
o cliente os detalhes do produto ou serviço e por que essa é a melhor solução. Nessa fase, o conteúdo para
motivar a decisão pode ser: cases de sucesso e depoimentos de clientes.
• Retenção e fidelização: pós-venda. Nessa fase, pode-se manter um relacionamento contínuo com o cliente
por meio de blog, e-mail ou redes sociais.
Norton e Pine (2013) realçam que o gerenciamento da jornada do cliente é um estimulador para a inovação,
facilita a alocação de recursos e guia o modelo de mercado com foco no cliente, objetivando sempre alavancar
o negócio. Do mesmo modo, é vantajoso utilizar estratégias de marketing digital com métricas para
acompanhar a evolução da entrega de valor, ou seja, os benefícios que os clientes esperam de um
determinado serviço ou produto.
IDENTIFICAÇÃO DE ALAVANCAS DE NEGÓCIO
O marketing digital, conforme Oliveira et al. (2017), é o conjunto de estratégias que as organizações utilizam
para vender em ambientes digitais e alavancar seu negócio. Essas estratégias são executadas por meio de
multicanais e têm como alvo: construir relacionamento com os clientes, desenvolver uma marca e fazer
análises e previsões de consumo. Porém, para que as empresas possam ser melhores do que os seus
concorrentes, devem conhecer bem os seus clientes e as suas necessidades.
A quantidade de informação sobre o consumidor que fica disponível a partir do site ou das redes sociais ajuda
as empresas a estabelecer perfis de consumidores, com informações de interesses, garantindo uma oferta
mais coerente (OLIVEIRA et al., 2017).
Todavia, para entender o resultado das estratégias de marketing digital ,é preciso analisar e medir o seu
impacto. Existem métricas adequadas que apontam se a estratégia implementada é a mais apropriada para o
alcance dos objetivos da organização, contudo, ao identificar os indicadores de performance mais
importantes, as empresas podem conseguir captar as melhores informações de seu cliente e ampliar a sua
visibilidade na internet (SAURA; SÁNCHEZ; SUÁREZ, 2017).
Ferreira (2018) destaca que o KPI (key performance indicator), ou seja, indicador-chave de performance é um
modo de medir se a estratégia implementada é a mais favorável para o alcance dos objetivos da organização.
Assim, as empresas determinam a sua estratégia de marketing com base em indicadores de performance
(KPIs) que lhes permitem avaliar a eficácia da sua estratégia e, a partir disso, voltar a adaptar, se necessário,
toda a ação prevista.
Alguns exemplos de KPIs no marketing digital:
• Performance: tráfego, leads e alcance.
• Performance de canal: website, blog, redes sociais e motores de busca.
• Performance por tipo de fonte: tráfego direto, pesquisa orgânica, referências e e-mail.
• Performance de campanha: geração de leads, cliques, conversões e taxas de conversão.
Macedo (2014) relata que quanto maior for o conhecimento acerca da estrutura dos KPIs, mais claras serão as
avaliações obtidas e mais eficaz será a otimização das ações. Estabelecer as métricas principais para se
alcançar os objetivos e usar os KPIs para acompanhar seu progresso são pontos fundamentais para o controle
das ações e a evolução da entrega de valor.
Algumas métricas mais utilizadas no marketing digital são:
• NPS – Net Promoter Score: é a métrica de lealdade dos clientes e satisfação do cliente. Ela é indicada para
avaliar a lealdade dos clientes após o tempo de duração de uma jornada e não em curtos intervalos de tempo.
Trata-se de uma metodologia que utiliza ferramentas de pesquisa e classificação para analisar o nível de
satisfação dos clientes em uma empresa.
• CES – Customer Effort Score: é a métrica para medir o nível de esforço que o cliente teve para resolver um
problema específico com a empresa. Essa métrica é mais preditiva quando se trata da experiência do cliente,
sendo indicada para pesquisas em intervalos menores. É ideal para identificar os detalhes que podem ser
melhorados dentro da jornada do cliente; desse modo, a empresa pode tomar uma ação de correção para
facilitar essa relação com o cliente. Conseguir resolver o problema em curto tempo pode trazer satisfação
para o cliente.
• CSAT – Custumer Satisfaction Score: é a métrica para medir a pontuação de satisfação do cliente, ou seja, ela
mede, diretamente, os níveis de satisfação do cliente por cada etapa da jornada.
• CEV – Customer Emotional Value: é a métrica para medir os sentimentos que a empresa causa nos clientes e
que podem influenciar na decisão de compra.
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
Saiba quais desafios a Algar Tech enfrentou para garantir a satisfação de

seus clientes B2B
A Algar Tech é uma multinacional que faz parte do grupo Algar e opera nas áreas de tecnologia da informação
e comunicação, entretenimento e agro, atuando em toda a América Latina com duas frentes de
negócios: gestão de relacionamento com o cliente e gestão do ambiente de tecnologia. Na primeira, promove
a transformação digital na forma como as empresas se relacionam com seus consumidores finais por meio de
soluções de atendimento, back office, cobrança e vendas; já na segunda, dá suporte aos negócios com
soluções de service desk, gestão de infraestrutura de TIC e cloud. Imprimir
A Algar Tech leva a experiência do cliente a sério, até mesmo o cliente do cliente, porque é isso que o
consumidor quer: ser bem atendido no momento e da maneira mais conveniente possível. Todos da Algar
Tech, em algum momento, têm contato com os clientes. Em 2019, implantaram o programa de CS (customer
success) ou sucesso do cliente e, dentro desse programa, desenharam uma jornada de acompanhamento da
métrica em todos os pontos de contato do cliente, bem como passaram a acompanhar o NPS (net promoter
score) por pontos de contato. Posteriormente, expandiram para as análises executivas de negócio, que
ajudam a entender qual é o atual momento do cliente, como está o negócio dele e o que precisa mudar,
sempre acompanhando o NPS.
Outro ponto importante é que tiveram de acostumar o cliente a responder às pesquisas (que antes eram
semestrais ou anuais) com periodicidade de 15 dias. O primeiro ano, em 2019, foi de muito aprendizado para
o cliente e para a empresa. Eles fecharam o ano em 45 pontos no NPS, mas foi uma evolução gigante perante
os outros anos em que ficavam entre 31 e 33.
Em 2020, começaram a colher melhores frutos; o cliente começou a responder a pesquisa sabendo que ele
seria ouvido e que iria cobrar uma resposta. Já o ano de 2021 foi muito desafiador, porque foram feitas uma
série de mudanças, como o formato da pesquisa (uma pergunta de satisfação e outra de recomendação) e o
acompanhamento do NPS dos 20 principais clientes de maneira diferenciada (a meta e a forma de
acompanhamento foram mais intensas).
Além disso, a empresa aprendeu que não existe outro caminho para crescer se não for junto dos clientes, e,
para isso, é preciso conhecê-los, bem como fechou o ano de 2020 em NPS 64 pontos e o de 2021 com NPS 70
pontos. Por fim, conseguiu uma boa taxa de evolução de clientes detratores e neutros para promotores,
escutaram os clientes neutros para entregar uma experiência para eles ainda melhor e estão descobrindo
outros recursos e modelos de pesquisas dentro da plataforma.
Diante disso, este estudo de caso revela que a satisfação do cliente é um modelo de termômetro de sucesso.
Mensurar esse índice e usar os resultados para otimizar processos, produtos e serviços é essencial para
alavancar o negócio.
VÍDEO RESUMO
O vídeo apresenta a construção das cinco etapas do mapeamento da jornada do consumidor, bem como
mostra as vantagens de se empregar estratégias de marketing digital utilizando métricas e o uso do indicador
KPI para verificar se a estratégia implementada é a mais favorável para o alcance dos objetivos da
organização, controlando as ações e a evolução da entrega de valor. Por fim, ele traz um estudo de caso de
uma empresa de tecnologia que utilizou a métrica NPS para garantir a satisfação dos seus clientes.
 Saiba mais
Leitura da dissertação de mestrado de Pedro Eduardo de Bortoli: Satisfação de clientes digitais: análise
da utilização da métrica net promoter score no setor de digital trading
Disponível em:
https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/29360/Dissertac%cc%a7a%cc%83o%20Pe
dro%20Eduardo%20De%20Bortoli%20MPGC%20TI%20Final%2026-06%5b2100%5d.pdf?
sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 28 jan. 2022.
O estudo avaliou o NPS geral da empresa e sua segmentação por corretoras, por gerações digitais e por
regiões do Brasil.
REFERÊNCIAS
7 minutos
Aula 1
AMARAL, A. L. A. O impacto da qualidade da integração de canais na intenção de compra da retalhista

omnichannel, mediado pela fluência percebida, engagement do cliente e WOM positivo. 2020.
Dissertação (Mestrado em Marketing Relacional) - Instituto Politécnico de Leiria, Leiria, 2020.
BARRETO, L. S.; FREITAS, V.; DE PAULA, V. A. F. Branded Content e engajamento do consumidor no Facebook:
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Aula 2
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Aula 3
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Aula 4
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shopping center popular: o caso do Pop Center de Porto Alegre. Revista dos Mestrados Profissionais – RMP,
Recife, v. 9, n. 1, 2020.
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web analytics. Future Internet, [S. l.], v. 9, n. 4, p. 76, 2017.
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Aula 1
DEFININDO E TANGIBILIZANDO A IDEIA DE PENSAMENTO

CRIATIVO
Nesta aula, você vai aprender a diferença destes conceitos e como eles podem ser organizados de forma
a transformar criatividade em inovação: o Design Thinking.
26 minutos
INTRODUÇÃO
Com o avanço das tecnologias e mudança nos modelos de sociedade, as instituições também precisaram se
adaptar, estruturando suas arquiteturas de governança e iniciando um processo de transformação digital das
empresas e serviços. Com essa transição, se tornou cada vez mais comum confundirmos os termos inovação e
criatividade.
Apesar de conceitos diferentes, inovação e criatividade estão intimamente ligadas, na verdade, uma pode ser
o ponto de partida para a outra.
Nesta aula, você vai aprender a diferença destes conceitos e como eles podem ser organizados de forma a
transformar criatividade em inovação: o Design Thinking. O modelo mental do Design Thinking pode ser usado
para solucionar diferentes tipos de problema do cotidiano, dos mais simples aos mais complexos e aqui você
vai conhecer alguns casos práticos e reais de aplicação.
Durante a aula, também vai se aprofundar nos pilares do design thinking bem como em algumas ferramentas
para colocar a mão na massa e adaptar às suas necessidades do dia a dia.
Vamos juntos!
DEFININDO E TANGIBILIZANDO A IDEIA DE PENSAMENTO CRIATIVO
Uma frase do famoso publicitário americano David Ogilvy traz que “pessoas que pensam bem, escrevem
bem”. Na verdade, a frase poderia ser substituída por “falam”, “pintam”, “fazem filmes” e até “criam empresas”
bem. Em resumo, tarefas ligadas à criatividade têm mais a ver com nossa lógica, pensamento e interpretação
por trás do entendimento das coisas do que exatamente com inspiração.
A ideia de “criatividade” deriva do latim “creare”, que indica a capacidade de produzir, criar e inventar coisas, é
a habilidade natural do ser humano de conceber diferentes formas e significados a partir da observação do
mundo à sua volta.
De acordo com Alencar (1996), todo ser humano possui um certo grau de habilidades criativas, que podem ser
aperfeiçoadas por meio da prática e do treino. Sim, o pensamento criativo pode ser estimulado e exercitado
para ser ampliado.
O psicólogo e psicometrista Sternberg (1988) formulou a teoria do investimento em criatividade, um modelo

que investiga fatores que facilitam ou impedem o funcionamento criativo do indivíduo a manifestação da
criatividade. A criatividade surge da forma em que a pessoa relaciona suas influências internas (inteligência,
valores, personalidade e motivações) com influências externas (família, escola, trabalho, contexto cultural e
saúde).
A teoria sistêmica da criatividade, do psicólogo Lubart (1999), olha justamente para a importância desses
fatores externos para a formação do pensamento criativo, uma vez que durante a infância as experiências
familiares direcionam a formação das pessoas, seus valores, sentido crítico e, inclusive, criatividade. A escola,
onde se passa grande parte da vida, é onde desenvolvemos o nosso potencial criatividade, guiados por
professores em suas aulas. Já as empresas contratam, estimulam e precisam de profissionais criativos para
continuarem progredindo no mercado. A criatividade também é influenciada pela cultura, pois é ela que
fornece o conjunto de elementos e símbolos que permeiam o imaginário do indivíduo. Por último, saúde é
vista como um processo de funcionamento integral de todo o ser, que aumenta e otimiza seus recursos, entre
eles, a criatividade.
Para Runco (2007), toda pessoa nasce com potencial para ser criativa, mas conforme vivemos, vamos nos
moldando às necessidades do nosso sistema e nem todas realizam esse potencial, por não terem
oportunidades de desenvolvê-lo. Por isso, depois de adultos, precisamos de ainda mais persistência e
estratégia para desconstruir crenças e valores antigos e dar lugar ao novo.
É uma conquista estimularmos as novas ideias, despertar o espírito da colaboração e da diversidade, fazer
novas combinações e, assim, expandir a capacidade criativa do homem que expressará o desenvolvimento do
mundo em que vivemos.
No próximo bloco, vamos entender os fundamentos do Design Thinking, como surgiu e como pode ajudar a
transformar a criatividade em inovação.
CONHECENDO O CONCEITO DE DESIGN THINKING E POSSÍVEIS APLICAÇÕES
Enquanto a criatividade está relacionada à habilidade individual de cada um em criar novos significados no
ambiente que o cerca, a inovação está relacionada à transformação dessas ideias em resultados, ou seja, à
aplicação da criatividade de maneira assertiva para resolver problemas da sociedade. Para chegar à inovação
existem diferentes métodos como, por exemplo, o Design Thinking.
Design Thinking é uma abordagem de resolução de problemas complexos, que começou a ficar mais
conhecido no final dos anos 1990, especialmente na Europa e nos Estados Unidos. Organizado pelo Designer
Tim Brown, o modelo mental consolida o processo criativo do Designer para aplicação em contextos diversos.
Embora o nome “design” seja frequentemente associado à qualidade e/ou aparência estética de produtos,
para Brown (2009), o design como disciplina tem como objetivo máximo facilitar a solução de problemas que
afetam a vida das pessoas.
O designer enxerga como um problema tudo aquilo que prejudica a experiência (emocional, cognitiva,
estética) e o bem-estar de usuários (considerando todos os aspectos da vida, como trabalho, lazer,
relacionamentos, cultura etc.). Isso faz com que sua principal tarefa seja identificar problemas e gerar
soluções.
O modelo mental do design é sobre entender problemas que afetam o bem-estar das pessoas como desafios
de natureza diversa. É preciso mapear a cultura, os contextos, as experiências e os processos na vida dos
indivíduos afetados para ganhar uma visão mais completa, que abra caminhos para identificar as reais
barreiras e gerar alternativas para transpô-las.
Ao investir esforços nesse mapeamento, é possível identificar as causas e as consequências das dificuldades e
ser mais assertivo na busca por soluções. Ele sabe que para identificar os reais problemas e solucioná-los de
maneira mais efetiva, é preciso abordá-los sob diversas perspectivas e ângulos. Assim, prioriza o trabalho
colaborativo entre equipes multidisciplinares, que trazem olhares diversificados e oferecem interpretações
variadas sobre a questão e, assim, soluções inovadoras.
Também é considerada uma abordagem propícia para processos de inovação, pois é uma maneira de
compilar o processo do pensamento criativo. Ele é baseado em 3 grandes pilares:
empatia, que é a capacidade de se colocar no lugar do outro e entender os desafios e questões sob seu
ponto de vista;
cocriação, que é o ato de criar em conjunto, mesclando diferentes atores e pontos de vista, garantindo
uma diversidade de ideias;
experimentação, que é o teste rápido e barato das ideias geradas, garantindo que sejam viáveis.
Assim, é uma abordagem que, se considerando estes princípios, pode ser aplicada em diferentes contextos,
sem prejuízo algum. O processo do design thinking pode ajudar empresas a encontrar melhores modelos de
mercado para manter funcionando, melhorar experiências de serviços públicos, reduzir custos de operação,
entre outros inúmeros contextos que podem ser beneficiados.
CASE DE SUCESSO E OUTRO DE FRACASSO COM APLICAÇÃO DO DT
Se dedicar ao entendimento dos desejos do cliente pode, literalmente, salvar uma empresa. Segundo o artigo
“What’s next in innovation”, publicado pela consultoria Nielsen em 2018, mais de 20 mil novos produtos
lançados na América Latina fracassam por ano. O principal motivo apontado: “a solução não atende a reais
necessidades do consumidor”.
O Design Thinking propõe justamente isso, incluir o consumidor no processo, para coletar ideias que
realmente façam sentido para o usuário final. Um caso bem conhecido do uso do DT aconteceu na empresa
americana GE Healthcare e é considerado um dos maiores exemplos do modelo mental.
Um designer contratado pela empresa, devia resolver o seguinte problema: as crianças sentiam muito medo
de fazer exames na máquina de ressonância magnética. Para eles, foi uma experiência horrível e muitas
precisaram ser sedadas para conseguir fazer o exame.
Pensando na experiência e nos sentimentos desses usuários, o designer realizou imersões para chegar em
soluções que tornassem o exame mais agradável e percebeu que o tamanho da máquina e seu aspecto
robotizado, assustava as crianças.
Entendendo o universo infantil, ele desenvolveu uma versão mais alegre e lúdica da máquina, imitando um
submarino. Isso tornou a experiência mais leve e confortável para o usuário.
Exemplos não faltam de produtos e serviços que não deram certo e é justamente para aprender com estes
casos que um grupo de empreendedores brasileiros fundou o “FuckUp Inc”, uma organização que promove
encontros para troca de experiências com projetos que falharam e reforçam a pesquisa da Nielsen.
“Em quase toda a América Latina, em média 75% dos negócios fecham nos dois primeiros anos. Isso significa
que há mais histórias de fracasso do que de sucesso. Uma das melhores formas de aprender a se dar bem
com um negócio é ouvir as pessoas que não atingiram esse objetivo”, afirma Leticia Gasca, uma das
fundadoras do projeto.
Um exemplo de empreendedorismo que não deu certo foi o “Floripa Xtreme Park”, um parque de pistas
artificiais para ski e snowboard, fundado em Florianópolis. Para reportagem à Revista Pequenas Empresas
Grandes Negócios, o fundador Gabriel Longo contou que o parque era formado por 22 toneladas de aço, com
7 metros de altura, o que tornava difícil a readaptação e migração da solução para outros espaços e pouco
combinava com as necessidades de entretenimento da região. Além disso, a solução tampouco era
sustentável.
Em menos de seis meses a estrutura foi vendida para um ferro velho por R$5 mil, um valor que representa 3%
do investimento feito na empresa.
Em resumo, um bom negócio não nasce apenas da ideia. É preciso validar se essa ideia realmente supre uma
necessidade, se haverá uma aceitação dos clientes, se ela é viável e sustentável. No caso do “Floripa Xtreme
Park”, a aplicação do design thinking poderia ter evitado o investimento em uma solução que não fazia sentido
para o contexto. Por exemplo, com uma escuta das reais necessidades do público, a criação de ideias mais
assertivas e a prototipagem da estrutura de forma mais barata para uma testagem rápida.
VIDEOAULA
No primeiro bloco do vídeo, vamos entender a diferença de inovação e criatividade e como podemos
desenvolver a criatividade.
Já no segundo, será apresentado o Design Thinking, uma forma de direcionar a criatividade com foco no ser
humano para solucionar problemas complexos.
No último bloco, vamos conhecer dois casos de projetos, um que deu certo e outro que não, observando, na
prática, a importância do olhar voltado às pessoas.
 Saiba mais
ALENCAR, E. M. L. S.; FLEITH, D. S. Criatividade: múltiplas perspectivas. 3 ed. Brasília: Editora Universidade
de Brasília, 2003.
JOHNSON, S. De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
GILBERT, E. Grande magia: vida criativa sem medo. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
GILBERT, E. Sucesso, fracasso e a motivação para continuar criando. TED. Disponível em:
https://www.ted.com/playlists/152/what_is_success. Acesso em: 17 dez. 2021.
Aula 2
ETAPAS DO PROCESSO DE DESIGN THINKING

Nesta aula, vamos ver como, se bem implementadas, as abordagens de design thinking ajudam a
melhorar as tomadas de decisão, contribuindo para um processo mais abrangente, com riscos reduzidos
de duplicações, inconsistências ou sobreposições.
26 minutos
INTRODUÇÃO
O Design Thinking é conhecido globalmente por ter um foco explicitamente humanizado e centrado no
usuário. Ela conduz soluções que são progressivamente refinadas, em um processo de interação resultante de
testes com os usuários finais, engajando estes durante todo o processo decisório da construção,
diversificando perspectivas para os problemas trabalhados e experimentando as ideias geradas. Em suma, a
ideia do modelo mental é promissora pois considera a adaptação, a flexibilidade e a implementação gradual
como caminho para a inovação.
Nesta aula, vamos ver como, se bem implementadas, as abordagens de design thinking ajudam a melhorar as
tomadas de decisão, contribuindo para um processo mais abrangente, com riscos reduzidos de duplicações,
inconsistências ou sobreposições.
DO INSIGHT À ENTREGA DE VALOR: COMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES ATRAVÉS DO EXERCÍCIO
DA EMPATIA
O foco nas pessoas é o principal componente do modelo mental do design. Para que a jornada proposta seja
realmente eficiente, é preciso desenvolver a empatia com público estipulado, de forma a potencializar o
entendimento de suas perspectivas e bagagens.
Mas, afinal, o que é a empatia?
A resposta mais comum é: “empatia é se colocar no lugar do outro”, uma ideia que não é errada mas sim
imprecisa. Etimologicamente, a palavra empatia tem raiz no Grego: in (junto) + pathos (dor) e significa:
“Sentir a mesma dor”.
O termo foi resgatado pelo psicólogo Rosenberg, organizador da teoria da Comunicação Não Violenta. Em um
trecho do seu livro sobre CNV, Rosenberg (1999) diz: “Não pense que o que diz é empatia. Assim que pensa
que o que diz é empatia, estamos distantes do objetivo. Empatia é onde conectamos nossa atenção, nossa
consciência, não o que falamos”.
Em resumo, empatia refere-se não só à capacidade de dizer boas palavras para o outro mas de colocar a
pessoa no centro da situação, se despir das suas próprias vivências, contextos e bagagens para reconhecer os
sentimentos e emoções do outro de forma mais profunda. Afinal, uma mesma experiência pode impactar
cada um de uma forma diferente e só saberemos a real dor da pessoa se olharmos na perspectiva de vida
dela.
No contexto do Design Thinking, para Brown (2009) o pilar da empatia diz respeito a como escutamos - e
compreendemos - os sentimentos e as necessidades das pessoas. O objetivo é entender os outros aspectos
da vida daquela pessoa, como sua rotina diária, seu entendimento sobre o problema em questão, seu
contexto, conhecer seu círculo social. É a partir desse entendimento que sabemos realmente o que o nosso
público alvo precisa, direcionando as soluções desenvolvidas.
O maior desafio da empatia é que, na maioria das vezes, o nosso público alvo tem anseios diferentes das
soluções que pensamos inicialmente para os desafios.
Escutar quem parece com a gente (tem os mesmos valores, opiniões e ambições) é fácil, pois nos sentimos
apoiados. Mas escutar alguém que não concorda com a forma como pensamos, enxergamos e sentimos o
mundo, é sempre um grande desafio. No fundo, escutamos para responder, e não para compreender.
Para conseguirmos captar os insights é preciso estar com a nossa escuta e olhar empático bem afiados. Mas
calma, eles podem ser aperfeiçoados a cada dia.
Afinal, como praticar a empatia?
Não há uma “fórmula mágica” para praticar a empatia, mas algumas ações podem ajudam a treinar a empatia
para o nosso cotidiano:
1. Autoconhecimento
O autoconhecimento permite entender as nossas próprias dores, desejos e ações. Isso nos ajuda a ter
mais discernimento na hora de entender os outros.
2. Respeito
É preciso saber que cada um tem os seu valores, vivências e individualidades. Evite aplicar sobre a
situação do outro seus valores e julgamentos, veja e sinta a situação considerando as especificidades
dele.
3. Atenção
Pratique a escuta ativa, ouça as pessoas livre de julgamentos ou respostas automáticas. Perceba o tom
de voz, postura, o olhar e até mesmo o silêncio que traduz os sentimentos do que não é dito.
4. Desconstrução
Vivemos em uma sociedade cheia de rótulos, padrões e preconceitos já estabelecidos, mas insistimos em
negar que eles existam dentro de nós. Precisamos ter humildade para reconhecer esses padrões mudá-
los. Só assim conseguiremos nos conectar de forma efetiva com o outro.
5. Renovação
Viva novas experiências mesmo que sejam desafiadoras, pois o desconhecido estimula a humildade que
é uma característica essencial da empatia.
Lembre-se: o importante é ampliar os próprios horizontes. Saia de sua zona de conforto!
E você? O que está esperando para praticar a empatia?
DEFINIÇÃO DE PROBLEMAS E IDEALIZAÇÃO DE SOLUÇÕES
Problema complicado X problema complexo

Um dos maiores desafios das empresas é aprender a lidar com problemas complexos. É preciso entender que
há uma diferença muito importante entre um problema complicado e um problema complexo.
O problema complicado é aquele que é operacional, sistemático. Pode ser um engarrafamento no trânsito,
uma falta de luz, um erro na entrega de um produto etc.
Já o problema complexo, segundo Kahane (2008), é qualquer problema que envolve vidas e vontades
independentes. Ele é mais do que sistemático: ele é sistêmico. E seu sistema engloba as ligações humanas e
emocionais dentro de uma estrutura.
Para lidar com problemas complexos, é preciso entender esses olhares diferentes e se aprofundar nas causas
raízes do problema. É por isso que as fases iniciais do Design Thinking são dedicadas a entender os desafios e
ouvir as pessoas envolvidas.
Como visto por Kelley (2019) a abordagem do Design segue um fluxo conhecido como Duplo Diamante
(double-diamond), que se constitui de 4 etapas: Descoberta, Definição, Ideação (ou Co-criação) e Prototipagem
(Figura 1).
Figura 1 | Desenvolvido pela Consultoria MJV - A imagem exemplifica graficamente as quatro etapar do Design Thinking, dentro da lógica
do duplo diamante
O primeiro diamante, que é composto pelas partes de Descoberta e Definição, compõe a parte de pesquisa do
problema e se baseia no entendimento do desafio inicial, seu contexto, os usuários, e outras pessoas
envolvidas no problema.
Na fase de Descoberta, o problema inicialmente colocado é aberto, verificando todas as questões

relacionadas com eles, ampliando perspectivas; isso corresponde à primeira metade do primeiro diamante,
ou seja, partindo de um ponto e abrindo, divergindo e trazendo a maior quantidade de informação possível.
A segunda parte, Definição, corresponde à análise de todo o conteúdo coletado anteriormente, chegando em
conclusões sobre o problema e criando direcionamentos para proposição de soluções. Partimos do aberto
para um ponto central, e neste ponto, a pergunta-desafio, será trabalhada no próximo diamante, que
corresponde às fases de Ideação e Prototipagem.
O desenvolvimento das soluções em si parte de um desafio mais refinado, com um ponto de vista mais
específico para o usuário em questão. Para um melhor direcionamento das etapas seguintes, é esperado que
o desafio seja sintetizado em formato de pergunta e que contenha os seguintes pontos: o objetivo, público
alvo e conceitos direcionadores identificados durante a pesquisa.
Na fase de Ideação, a intenção é propor o maior número possível de soluções para resolver a pergunta-
desafio. Por isso é importante cocriar, criar em conjunto, com diversos atores diferentes para ter uma maior
riqueza de possibilidades, dada a diversidade de contextos de seus participantes.
Além de propor exercícios para estimular a geração de ideias, durante a fase de cocriação, é importante que
haja variedade de perfis de pessoas envolvidas no processo. Portanto, normalmente inclui-se na ideação
aqueles que serão “servidos” pelas soluções que estão sendo desenvolvidas como especialistas de sua própria
experiência. Assim, além da equipe multidisciplinar do projeto, são selecionados outros membros como
usuários e profissionais de áreas que sejam convenientes ao tema em estudo, normalmente através de
encontros de cocriação.
O objetivo de reunir diferentes expertises é o de contribuir com diferentes perspectivas, o que, por
consequência, torna o resultado final mais rico e assertivo.
As ideias serão posteriormente agrupadas em blocos, e as que atenderem aos critérios do projeto serão
testadas na fase de Prototipagem. Assim, essa diversidade propiciada pela capacidade de cocriar e pela
empatia auxiliam na criação de soluções mais propícias àquela determinada situação.
PROTOTIPAGEM E TESTE COMO CICLO DE APRENDIZADO E ITERAÇÃO DE SOLUÇÕES
Desenvolveu alguma ideia legal? Então é hora de testá-la de forma simples e rápida, para ver se a solução faz
sentido. É aqui que entra a prototipação, a nossa última etapa do duplo diamante, que converge para a
solução final.
Prototipar é explorar as ideias no mundo físico, tangibilizá-las, representando a realidade da solução para que
possam ser testadas com os usuários para identificar possíveis “erros”. O ideal é que a solução seja
prototipada da forma mais rápida e barata possível, para conseguirmos fazer ainda mais testes e validações.
Com o teste, as soluções podem ser melhoradas e adaptadas, ou mesmo descartadas, garantindo assim um
conjunto ótimo de ideias, adaptado ao desafio e às necessidades do usuário. Afinal, a solução tem que fazer
sentido na prática.
A Prototipação tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e, apesar de ser apresentada como
uma das últimas fases do processo de Design Thinking, pode ocorrer ao longo do projeto em paralelo com a
descoberta e a Ideação.
Por que prototipar?

Para Dias e Stati (2022) protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois são uma forma ágil de abandonar
alternativas que não são bem recebidas e, portanto, auxiliam na identificação de uma solução final mais
assertiva. O processo de Prototipação inicia-se com a formulação de questões que precisam ser respondidas a
respeito das soluções idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos que representam o aspecto em
aberto e que viabilizem o teste.
Os resultados são analisados e o ciclo pode se repetir inúmeras vezes até que a equipe de projeto chegue a
uma solução final em consonância com as necessidades do usuário e interessante para o negócio da empresa
contratante. Portanto, quanto mais testes e mais cedo se inicia o processo, maior o aprendizado e as chances
de sucesso da solução final (Figura 2).
Figura 2 | Consultoria MJV. A imagem descreve a lógica da criação de protótipos para testagem, coleta de aprendizagem e definição de
novas soluções
Para Warfel (2009) a “natureza dos protótipos propriamente ditos varia muito em função do segmento de
atuação de uma empresa e do tipo de solução que deve ser avaliada.” Ele pode ser tanto um protótipo de
interface gráfica como, por exemplo, telas de aplicativos para celular, como de produto, como um caixa
eletrônico de banco ou, ainda, de um serviço simulando a experiência de compra de passagem aérea.
Prototipações, portanto, nada mais são que simulações que antecipam problemas, testam hipóteses e
exemplificam ideias de modo a trazê-las à realidade para abrir discussões.
Para Campos (2011) o desenvolvimento de protótipos permite:
Selecionar e refinar de forma assertiva as ideias;
Tangibilizar e avaliar interativamente ideias;
Validar as soluções junto a uma amostra do público;
Antecipar eventuais gargalos e problemas, reduzindo riscos e otimizando gastos.
Esse é o ciclo de pensamento que pode te ajudar a encontrar novas saídas para dilemas do seu dia a dia.
Inovação não se resume apenas a tecnologias complexas e caras criadas em um momento de inspiração.
Inovação vem da tentativa e erro, é ir melhorando até que fique muito bom.
E aí, qual é a próxima ideia que você vai testar?
VIDEOAULA
Nesta segunda aula vamos nos aprofundar nos pilares do Design Thinking e entender, de forma
contextualizada, como funciona o Duplo Diamante, os conceitos de divergência e convergência de
entendimentos para alcançar soluções mais assertivas e centradas no usuário em questão, garantindo que as
ideias geradas se transformem em inovações aplicáveis e desejáveis.
Videoaula: Título do Bloco
 Saiba mais
No nosso saiba mais, vamos começar por um vídeo frequentemente usado no contexto do DT. Nele, Tom
Wujec explica um exercício de criatividade e tangibilização de ideias que consiste no processo de pensar
“como fazer uma torrada”. Logo após, teremos mais um vídeo também sobre simplificação de problemas
complexos e dois textos sobre a importância e como fazer protótipos.
VÍDEOS:
Tem um problema complexo? Primeiro, diga-me como faz uma torrada.- Tom Wujec -
https://bit.ly/3ISQrww. Acesso em: 15/01/2022.
Simplifying complexity - Eric Berlow - https://bit.ly/3oj7Qqx. Acesso em: 15/01/2022.
TEXTO:
https://bit.ly/3s6svz8. Acesso em: 15/01/2022
https://bit.ly/3IXRCLd. Acesso em: 15/01/2022.
Aula 3
MÉTODOS PARA APLICAR O DESIGN THINKING

Nesta terceira aula, você vai aprender como planejar o Design Thinking para alcançar resultados mais
efetivos.
25 minutos
INTRODUÇÃO
As etapas do Design Thinking funcionam como modelo mental para qualquer desafio complexo, independente
de ser em setor público ou privado ou do segmento de atuação da instituição ou empresa. Mas para que o
Design Thinking realmente funcione como método, é preciso se atentar para aspectos de gestão importantes
que organizam e tangibilizam a entrega do processo.
Nesta terceira aula, você vai aprender como planejar o Design Thinking para alcançar resultados mais efetivos.
Na primeira etapa, o objetivo é conhecer os papéis e desafios para a estruturação de uma equipe; Após, você
vai se aprofundar na importância da definição de cronogramas e ritos para acompanhar o andamento de todo
o processo; por último verá como esse processo pode ser ainda mais efetivo seguindo metodologias ágeis de
gestão de projetos como, por exemplo, o lean startup - ou startup enxuta.
DEFINIÇÃO DE PAPÉIS: DESIGNER THINKER (LÍDER), EQUIPE E STAKEHOLDERS
Na execução de um projeto, seja ele fundamentado pelo modelo mental do Design ou não, é comum
trabalharmos em equipes, ou seja, juntar forças coletivas para chegar ao mesmo fim. Trabalhando em equipe,
conseguimos aproveitar pontos fortes de cada colaborador e somar mais pontos de vista para criar ideias e
absorver a escuta feita com os usuários. Numa equipe de trabalho, a função das pessoas pode ser
subdividida, mas ainda assim terá um objetivo comum: desenvolver um produto, desenhar um serviço ou
qualquer outra solução que resolva o problema definido.
Seja como participante ou como líder de uma equipe, algumas habilidades são fundamentais para o bom
funcionamento do grupo e para atingir os resultados esperados. São elas: comunicação, comprometimento,
tolerância e respeito.
Com as habilidades fundamentais internalizadas em todos os membros, é hora de olhar para os papéis
específicos! Defini-los com clareza ajuda a evitar sobreposições de entrega e mal entendidos de comunicação
durante o processo.Quando falamos de times de projeto que usam o modelo mental do Design, os papéis e
tamanhos podem variar dependendo da duração, complexidade e orçamento do projeto. Entretanto, alguns
perfis são fundamentais para o bom funcionamento do projeto: Designer Thinkers, administrativo, gerente e
líder.
Designer Thinkers
Em resumo, são os membros da equipe que acompanharão o projeto em uma ou mais fases do projeto,
podem ser colaboradores internos da empresa ou consultores externos contratados para o projeto em tempo
integral ou parcial. Eles irão conduzir e facilitar os encontros de escuta e ideação, bem como extrair os insights
gerados durante o processo, elaborar protótipos, executar testes e apoiar a implementação da solução final.
Administrativo
O assistente, auxiliar ou analista administrativo é aquela pessoa que vai ajudar na logística do projeto de
Design Thinking, apoiando na organização de oficinas de escuta e garantindo que a equipe tenha o material
necessário para a execução do projeto.
Gerente
O gerente do projeto é responsável por sua conclusão bem-sucedida. Seu trabalho é assegurar que o projeto
prosseguirá dentro do prazo e sob o orçamento estabelecido, ao mesmo tempo que alcança seus objetivos.
Líder
Dependendo do tamanho do time, o líder pode ser ou não o gerente. A grande missão de quem lidera o
desenvolvimento do Design Thinking é garantir que o time esteja sempre na mesma página, escutando os
membros e direcionando as ações para alcançar o objetivo final, mediando resistências e mudanças. Essa,
muitas vezes, é a grande dificuldade, pois o processo precisa ser flexível, muitas mudanças nas atitudes
precisarão ser realizadas, e isso nem sempre é bem aceito. Além de fornecer orientação, o líder deve fazer
uma parte do trabalho, particularmente em áreas em que ele tem competência especial, servindo como
referência para moldar o desempenho do grupo a partir do próprio comportamento. Por último, o líder deve
ser um bom negociador e desenhar uma operação que seja benéfica tanto aos membros como à empresa.
Outros Stakeholders
No Design Thinking, é importante termos no radar todos os atores, ou seja, perfis de pessoa, que tenham
relação, direta ou indireta, com o desafio para o qual estamos criando soluções. Alguns exemplos de atores
podem ser: o contratante do projeto, autoridades locais, usuários finais, profissionais especialistas no tema
em questão, moradores locais, proprietários de negócios locais, pessoas públicas, entre outros.
DEFINIÇÃO DE CRONOGRAMA, ESCOPO, ESTRATÉGIA E RITOS DE ACOMPANHAMENTO
Você sabia que uma das maiores causas de falhas em projetos é o atraso na entrega?
Por isso, a definição de estratégia, cronograma e entregas esperadas é fundamental logo no início do projeto.
Mas como você deve planejar esta estratégia para que ela seja efetiva?
O Planejamento Estratégico é uma abordagem que descreve a execução das tarefas necessárias para concluir
um projeto. Ela costuma ser desenvolvida pelos líderes do projeto juntamente com representantes dos times,
alta liderança e do cliente.
A flexibilidade é a palavra-chave no planejamento dentro do Design Thinking. Os planos de ação elaborados

podem passar por adaptações e reformulações durante o desenvolvimento do projeto.
Cronograma
Nos projetos que usam o Design Thinking, a questão do atraso é ainda mais crítica, pois temos tempos de
escuta e cocriação que envolvem outras pessoas e, se mal planejado, podem impactar de forma negativa e
impedir que se chegue no resultado esperado. Por isso, é preciso ter em mente que o gerenciamento de
cronograma é parte essencial do planejamento, capaz de garantir que o seu projeto não entre para a lista de
iniciativas críticas ou que falharam.
Para Montes (2017) criação e gestão de um cronograma possui três benefícios principais:
1. Evita atraso nas entregas;
2. Traz clareza de priorização de atividades para o time;
3. Facilita a alocação de recursos.
Calôba (2018), ainda destaca que o gerenciamento do cronograma é dividido em 6 etapas:
1. Planejar o gerenciamento do cronograma.
2. Definir as atividades.
3. Sequenciar as atividades.
4. Estimar as durações das atividades.
5. Desenvolver o cronograma.
6. Controlar o cronograma.
Rituais organizacionais
Os Rituais em uma organização podem ser definidos como as várias formas de garantir o funcionamento da
equipe no dia-a-dia.
É possível identificar diferentes tipos de rituais que impactam uma empresa, por exemplo, rituais de
planejamento, valorização, redução de conflitos e integração. Rapidamente vamos expor a que tipo de
situação cada um deles se refere no contexto do projeto:
Rituais de planejamento: encontros da equipe para acompanhar a fluência do escopo e redefinir

prioridades de entrega, se necessário. Ex: planejamentos diários e semanais de equipe.
Rituais de valorização: cerimônias de celebração para destacar progressos e comportamentos positivos

de determinado colaborador ou da equipe como um todo, conforme desempenho ou resultados
gerados. Ex: premiações, feedback constante, bonificações, celebrações.
Rituais de redução de conflito: esforços diretos e práticos para administrar possíveis desacordos e
conflitos dentro da equipe e que podem gerar impacto negativo no processo: Ex: reuniões de feedback,
programas de contingência.
Rituais de integração: ações que promovam a integração de colaboradores com o objetivo de

potencializar os resultados em conjunto e destacar a importância do trabalho em equipe e colaboração
para resultados. Ex: dinâmicas de grupo, momentos de descontração, apresentações.
Outros tipos de rituais podem ser identificados dependendo da necessidade do time e do projeto.
FRAMEWORKS ÁGEIS E MÉTODOS MAIS UTILIZADOS
Imagine uma cidade com ruas estreitas, vários semáforos e obstáculos no caminho e, trafegando nelas,
diversos caminhões pesados e cheios de produtos. É trânsito na certa, né? Pois este ainda é o retrato de
muitas empresas que, mesmo sólidas, possuem processos engessados e que não permitem que os times e
entregas se movimentem com agilidade. Os Frameworks Ágeis são quadros de trabalho que ajudam o time de
negócios a vivenciar uma cultura ágil, na prática.
São metodologias que escalonam os valores e a produtividade de negócios, permitindo o mindset ágil, que
difunde valores como entrega rápida, processos dinâmicos e alta qualidade do produto. Conhecer,
separadamente, cada um deles e combiná-los com outras abordagens específicas, permite extrair o melhor de
cada solução.
5 Frameworks Ágeis mais utilizados:
1. Scrum – utiliza etapas ou ciclos de desenvolvimento – chamados de sprints – que permitem qualidade
nas entregas e possibilidade de mudança das atribuições ao longo do processo. O framework sustenta-se
em pilares e papéis bem definidos: os clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento e podem
validar ou redefinir entregas. Desta forma, os riscos são melhores trabalhados e reduzidos, já que os
progressos e atrasos são monitorados.
2. Kanban – ferramenta introduzida, primeiramente, para dar uma panorâmica do fluxo de tarefas
realizadas nas linhas de montagem do Sistema Toyota de Produção: o objetivo é que todo trabalho a ser
realizado seja visualizado pela equipe, com as atividades divididas e direcionadas à cada responsável,
obedecendo um processo de “a realizar” (to do), “em andamento” (doing) e “já realizada“ (done).
O kanban, palavra japonesa que significa “registro ou placa visível”, é ótimo para identificar gargalos e
desperdícios, já que permite uma forte assimilação de informações pela equipe. Com sua gestão sempre
à vista, a comunicação e integração aumentam, o tempo de espera é reduzido e a eficiência, garantida.
3. PDCA – promove a melhoria constante dos processos, fazendo uso das seguintes ações: Planejar (plan),
Realizar (do), Conferir (check) e Agir (act). Trabalho de forma contínua, o ciclo do PDCA tem como objetivo
planejar as mudanças, colocá-las em prática, checar se tiveram o efeito desejado e, caso positivo,
implementá-las. Quando o resultado difere do idealizado, é possível entender os motivos, corrigir os
possíveis gaps com incrementos, e alinhar novas metas.
4. Lean Startup – ao valorizar o contato com clientes reais, o método valida ou elimina o produto,
reduzindo desperdícios, a longo prazo. Ao trabalhar de forma enxuta e desenvolver produtos
minimamente viáveis (protótipos MVP), as possíveis falhas são corrigidas a tempo da reconstrução, agora
com novos incrementos.
Diferentes segmentos podem se beneficiar do Lean Startup. Este método é largamente utilizado por
empreendedores para desenvolver produtos e mercados, ampliando as suas aplicabilidades para além
do nicho de alta tecnologia.
VIDEOAULA
Na terceira aula, vamos aprofundar na tangibilização do Design Thinking a partir do desenho estratégico do
projeto. Iniciando com o desenho da equipe, definição de papéis, passando pela importância da estruturação
e acompanhamento do cronograma, bem como a apropriação de ritos para a fluência do processo.
Por fim, você conhecerá como os frameworks ágeis podem ajudar a potencializar as entregas de uma solução,
de forma fluída e dinâmica.
 Saiba mais
Neste saiba mais separamos um artigo do Banco Digital NuBank com algumas dicas de como as
metodologias ágeis podem nos ajudar para além da gestão de projetos mas, inclusive, na nossa vida
pessoal:
https://blog.nubank.com.br/metodologia-agil-metas-pessoais/. Acesso em 15 de janeiro de 2022.
Aula 4
FERRAMENTAS DO DESIGN THINKING

Durante nossos estudos vamos abordar algumas estratégias que podem nos auxiliar na estruturação das
mudanças através do Design Thinking. Vamos juntos?
26 minutos
INTRODUÇÃO
Os avanços sociais trouxeram inúmeras mudanças ao longo dos anos, tais mudanças exigem adaptações
constantes que exigem que todos os setores se adaptem. Assim, de indivíduos a empresas todos estão
constantemente se adaptando a novos meios de agir, de pensar e de se posicionar no mundo.
Durante nossos estudos vamos abordar algumas estratégias que podem nos auxiliar na estruturação das
mudanças através do Design Thinking. Vamos juntos?
MAPA DE EMPATIA E IMERSÃO COMO FERRAMENTAS DE DEFINIÇÃO DE PROBLEMAS
Brown (2016) classifica a empatia em quatro capacidades: assumir a perspectiva de outra pessoa; afastar-se
do julgamento; reconhecer a emoção nos outros; e comunicá-la.
Dominar o conceito da empatia é fundamental dentro das primeiras etapas do Design Thinking (Exploração e
Definição). Ele impulsiona a equipe a entender o contexto do problema e identificar as necessidades e
oportunidades que norteiam a geração de soluções. Nessas fases, é essencial o mergulho a fundo no
ambiente de vida dos atores e do assunto trabalhado. O foco é no ser humano, e o objetivo é levantar
informações de quatro tipos:
1. O que as pessoas falam?
2. Como as pessoas agem?
3. O que as pessoas pensam?
4. Como as pessoas se sentem?
A ideia é identificar comportamentos extremos e mapear seus padrões e necessidades latentes. A pesquisa é
qualitativa e não pretende esgotar o conhecimento sobre segmentos de consumo e comportamento. Porém,
ao levantar oportunidades de perfis extremos, ela permite que soluções específicas sejam criadas para
atender a um número maior de grupos, as quais não teriam surgido se o olhar não fosse direcionado para as
diferenças.
Imagine adentrar na mente do seu público-alvo, compreender o que ele deseja e, assim, oferecer produtos,
serviços e atendimentos mais adequados.
Mapa da Empatia
Parece improvável, mas, em certa medida, isso já pode ser feito por meio de algumas ferramentas. Uma das
mais conhecidas e utilizadas é o Mapa da Empatia. Batista e Alves (2019) o definem como um material
utilizado para conhecer melhor o seu cliente. A partir dele, é possível detalhar a personalidade do cliente e
compreendê-la melhor. O Mapa faz seis perguntas para identificar seu público-alvo e assim conhecer seus
sentimentos, dores e necessidades. São elas:
1. O que ele pensa e sente?
2. O que ele vê?
3. O que ele escuta?
4. O que ele diz e faz?
5. Quais são as suas dores?
6. Quais são os seus ganhos?
O objetivo é identificar e compreender o perfil do usuário ou ator, de forma visual e tangível, gerando maior
aproximação e empatia. A partir das respostas obtidas, podemos estabelecer hipóteses claras a respeito das
necessidades e comportamentos de um grupo de pessoas. Alguns materiais são necessários após a impressão
do template do mapa, como notas adesivas e canetas.
Figura 1 | Template do mapa de empatia desenvolvido pela consultoria internacional de design thinking Xplane
Fonte: O analista de negócios, 2021.
O mapa de empatia é construído com base em histórias reais, mas é preciso tomar cuidado para que o perfil
criado não seja apenas a descrição de um único entrevistado. O mapa deve refletir os principais pontos em
comum de usuários com perfis semelhantes. Para isso, é importante que os participantes tenham vivenciado
outras atividades relacionadas ao entendimento do usuário, como entrevistas de profundidade, por exemplo.
Assim, eles poderão compartilhar suas experiências e observações.
Algumas dicas que podem ajudá-lo a construir o seu mapa da empatia:
Nas entrevistas com clientes, escute, deixe que os usuários dividam suas experiências. Faça perguntas
abertas e ouça com cuidado e atenção, sem interromper as respostas.
Veja o mundo como seu cliente. Deixe suas ideias pré-definidas sobre o projeto de lado e mergulhe na
visão do outro sobre as coisas.
Não julgue outras experiências. Você pode aprender muito tendo empatia por outras situações. Por isso,
procure apenas ouvir e entender.
Busque por padrões. A repetição demonstra padrões valiosos para a construção do seu mapa de
empatia. Por esse motivo, quanto mais informações você recolher, melhor.
WORKSHOPS ÁGEIS, BRAINSTORMINGS E PESQUISAS PARA POPULAR BACKLOG
O que é workshop?
Entender o que é workshop abre diversas portas quando o assunto é inovação. Nesse tipo de encontro é
possível reunir todos os atores envolvidos no processo e consolidar parcerias bem construídas, fundamentais
para o sucesso de um projeto. Mas, afinal, o que é um workshop?
Em um site de tradução ou um dicionário bilíngue, a palavra workshop significa oficina. Pode até ser um
resumo bem objetivo, mas está correto. Workshop é um tipo de evento que combina conhecimentos teóricos
com exercícios práticos.
Segundo Hunt (2019), workshop é um modelo de treinamento que tem um tema específico e pessoas
interessadas em aprender sobre ele para desenvolver habilidades relacionadas. Para que ele seja posto em
prática, é preciso que haja um instrutor, uma pessoa ciente dos objetivos e resultados esperados da oficina
para facilitar os participantes e que consiga extrair as informações necessárias para o projeto.
Um workshop pode ser feito, por exemplo, para que membros de uma equipe aprendam uma nova
ferramenta de trabalho ou para extrair ideias sobre resolução de problemas como, por exemplo, um
brainstorming. De todo modo, o workshop é sempre um evento em que os visitantes têm participação ativa.
O que é brainstorming?
Brainstorming é uma técnica que, por meio do compartilhamento espontâneo de ideias, busca encontrar a
solução para um problema ou gerar insights de criatividade. A ideia desse processo é dar vida à máxima “duas
cabeças pensam melhor do que uma”.
Para Rocha (2021), é fundamental que o brainstorming envolva um número mais elevado de participantes, de
preferência reunindo pessoas ativas na empresa, mas que tragam perspectivas diferentes. A pluralidade de
ideias é o seu pilar. Para que seja bem-sucedido, o processo deve focar em quantidade, não em qualidade.
Assim, é importante que o brainstorming seja completamente livre de críticas. Mesmo as ideias que parecem
ineficientes devem ser levadas em conta, afinal, elas podem ser o ponto de partida para a construção de
pensamentos mais aprofundados.
Contudo, para Oliveira (2020), é importante não confundir essa liberdade de ideias com a falta de um objetivo
claro. É crucial que os participantes do processo tenham em mente qual problema querem solucionar ou que
tipo de novidade querem desenvolver. Ao final, os melhores insights são extraídos e convertidos em
estratégia. As ideias também podem entrar em uma lista para serem implementadas posteriormente: é o que
chamamos de backlog.
E backlog, o que é?
Basicamente, o backlog corresponde a um registro ou histórico de requisições a serem entregues. Essas
requisições, em geral, partem do próprio cliente, embora também possam ser internas. Como o registro inclui
a data da requisição, ele permite controlar a quanto tempo cada uma das entradas está em aberto.
Portanto, não é bom ter requisições em aberto, não atendidas, durante muito tempo. Isso afeta
negativamente a satisfação do cliente e, consequentemente, o sucesso do seu projeto. Seu objetivo, portanto,
deve ser “limpar” o backlog rapidamente.
O backlog funciona como uma ferramenta auxiliar para garantir que um determinado projeto esteja sendo
desenvolvido e aprimorado de maneira consistente, especialmente em relação ao cumprimento dos prazos,
sendo, portanto, um forte aliado para o sucesso da empresa.
ESTUDO DE CASO DE DEFINIÇÃO DE PERSONA
Para que você consiga se aprofundar ainda mais no seu usuário-alvo, é possível fazer a criação de uma
persona.
O que é persona?
Persona é um personagem semifictício, baseado em dados e comportamentos reais que representam o
cliente ideal de uma marca ou empresa. Para Branson et al. (2017), a persona orienta a criação de conteúdos,
produtos, soluções e, principalmente, experiências que façam sentido para o público.
O objetivo é criar um perfil que sintetize as principais características dos clientes para que a marca consiga
criar estratégias alinhadas ao seu público e que sejam capazes de atender suas demandas.
Para criar a persona, é preciso pesquisar: quem são os seus clientes, com o que trabalham, o que fazem
durante o dia, como se informam, quais são suas maiores necessidades, etc. Assim, a persona se embasa em
dados, não em suposições da equipe de marketing.
Como criar a sua persona?

A criação da persona é um processo. Não podemos simplesmente descrever alguém que supomos
representar nossos clientes. Para que cumpra o seu papel, a persona deve ser resultado de pesquisa, análise
e construção. Basicamente, sua construção deve seguir estes cinco passos:
Coletar os dados de clientes.
Realizar perguntas a esses clientes.
Analisar os dados coletados.
Estruturar a persona.
Compartilhar a persona com a equipe.
3 exemplos de personas
De acordo com o modelo de personas que acabamos de apresentar, criamos três exemplos para você
entender como funciona na prática. Suponhamos que a empresa em questão seja um banco. Ela optou por
criar três personas para representar diferentes grupos do seu público-alvo.
Pedro, o jovem estudante que busca crédito universitário:
Pedro tem 19 anos e está no segundo período do curso de Publicidade e Propaganda da PUC Rio. O
jovem estudante é solteiro, não tem filhos e mora com os pais. Ele já é estagiário em uma agência de
comunicação e recebe uma bolsa-auxílio no valor de um salário-mínimo.
Os pais de Pedro o ajudam a pagar a mensalidade, mas, com a crise financeira no Brasil, o jovem está à
procura de um financiamento com uma taxa de juros honesta.
Flávia, a empreendedora que quer financiamento para abrir seu negócio:
Flávia tem 25 anos, é paulistana e acabou de se formar em Administração na Universidade de São Paulo.
De espírito empreendedor, ela sonha ser dona do próprio negócio.
Atualmente, ela mora em uma república universitária e foi efetivada na multinacional em que fazia
estágio. Sua renda mensal varia de 2 a 3 mil reais. Ela busca por um banco que ofereça vantajosas
condições de financiamento para abrir seu próprio pet shop.
Esther, a precavida: ela já está pensando na aposentadoria:
Esther tem 37 anos, é arquiteta e trabalha como autônoma. Ela pensa em poupar parte da sua renda
mensal, que é cerca de 3 mil reais, e fazer um investimento a longo prazo a fim de garantir uma
aposentadoria confortável.
Esther quer se aposentar aos 60 anos e procura um banco que a ajude a ter bons rendimentos no
dinheiro investido, pois ela entende muito pouco sobre assuntos financeiros.
Ficou claro como funciona o modelo de personas? Com elas é possível direcionar seus momentos de cocriação
e validação de soluções.
VIDEOAULA
No primeiro bloco do vídeo, vamos entender a diferença entre inovação e criatividade e como podemos
desenvolver a criatividade.
Já no segundo, será apresentado o Design Thinking, uma forma de direcionar a criatividade com foco no ser
humano para solucionar problemas complexos.
No último bloco, vamos conhecer dois casos de projetos, um que deu certo e outro que não, observando, na
prática, a importância do olhar voltado às pessoas.
 Saiba mais
Este vídeo exemplifica o conceito de empatia de forma lúdica e didática e serve para direcionar o mapa
de empatia:
AFETOTERAPIA. O Poder da Empatia (Animações RSA) - Dr Brené Brown. YouTube, 2015. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=Q6rAV_7J5T0. Acesso em: 28 jan. 2022.
REFERÊNCIAS
4 minutos
Aula 1
Alencar, E.M.L.S. Criatividade Brasília: Editora da Universidade de Brasília, 1995.
Alencar, E.M.L.S. A gerência da criatividade. Săo Paulo: Makron, 1996.
Brown, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro:
Campus, 2010.
Lubart, T. Psicologia da Criatividade. Porto Alegre: Grupo A. 2007.
Runco, A. M. Creativity, theories and themes: research, development, and practice. San Diego: Elsevier, 2007.
Sternberg, R.J. A three-facet model of creativity. Em R. J. Sternberg (Org.), The nature of creativity.
Contemporary psychological perspectives (pp. 125-147). Cambridge: Cambridge University Press, 1988.
Sternberg, R.J. A theory of creativity. Trabalho apresentado no XIV School Psychology Association.
Colloquium. Braga, Portugal, 1991.
What’s next in innovation - Chaves para o sucesso de novos produtos América Latina. Nielsen. Disponível
em: <https://www.nielsen.com/wp-
content/uploads/sites/3/2019/05/O20que20est%C3%A120por20vir20em20Inova%C3%A7%C3%A3o.pdf>
Acesso em: 17 dez. 2021.
Histórias de insucesso: conheça o evento em que empreendedores falam sobre o fracasso. Pequenas
Empresas Grandes Negócios. São Paulo, 04 de out. de 2018. Disponível em:
<https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2018/10/historias-de-insucesso-conheca-o-
evento-em-que-empreendedores-falam-sobre-o-fracasso.html> Acesso em: 17 dez. 2021.
Aula 2
Rosenberg, M. Comunicação não violenta - Nova edição: Técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais
e profissionais. São Paulo: Ágora, 1999.
Montes, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença
na sua vida. São Paulo: Guia PMBOK, 2017.
Brown, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.
Kelley, D. e Kelley, T. Confiança criativa: libere sua criatividade e implemente suas Ideias. São Paulo: Alta
Books, 2019.
Kahane, A. Como resolver problemas complexos. São Paulo: Senac, 2008.
Siva, G. L. D e Stati, C. R. Prototipagem e Testes de Usabilidade. Curitiba: InterSaberes, 2022.
Warfel, T. Z. Prototyping: A Practitioner's Guide (English Edition). Nova Iorque: Rosenfeld Media, 2009.
Campos, E. Prototipagem Rápida. São Paulo: Delearte, 2011.
Aula 3
MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode fazer a diferença
na sua vida. São Paulo:Guia PMBOK, 2017.
CALÔBA, G. Gerenciamento de risco em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão

integrada. Rio de Janeiro: Alta Books 2018.
Aula 4
BATISTA, L.; ALVES, K. Mapa de empatia: Conhecendo o usuário para criar produtos melhores. [s. l.]: Kindle
eBooks, 2019.
BRANSON, R. et al. O Jeito Disney de Encantar os Clientes. São Paulo: Benvirá, 2017.
BROWN, B. A coragem de ser imperfeito. Rio de Janeiro: Sextante, 2016.
HUNT, D. The Workshop Survival Guide: How to design and teach educational workshops that work every
time. [s. l.]: Kindle eBooks, 2019.
OLIVEIRA, R. Brainstorming: Gere ideias e propostas de solução para os problemas do dia a dia com sua
equipe (brainstorm tempestade de ideias - como ter boas ideias e solucionar problemas). [s. l.]: Kindle eBooks,
2020.
ROCHA, L. Brainstorming: Guia prático. [s. l.]: Kindle eBooks, 2021.
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Aula 1
CRIATIVIDADE: COMO GERENCIAR PESSOAS EM PROL DA

INOVAÇÃO
Nosso propósito nesta aula é ampliar o conhecimento sobre o processo criativo, sua aplicação na
resolução de problemas, no processo de tomada de decisão e na implementação de soluções
inovadoras.
25 minutos
INTRODUÇÃO
Criatividade e inovação são a mesma coisa?
A criatividade é algo que existe dentro da nossa mente e pode ser canalizada ou não para uma ação. Já a
inovação está totalmente relacionada à ação. É quando a ideia é colocada em prática e passa a impactar a vida
das pessoas. Ou seja, a criatividade é o primeiro passo para a inovação. Portanto, criatividade e inovação
costumam caminhar juntas, especialmente no mundo dos negócios.
Nosso propósito nesta aula é ampliar o conhecimento sobre o processo criativo, sua aplicação na resolução
de problemas, no processo de tomada de decisão e na implementação de soluções inovadoras.
E você, se considera uma pessoa criativa?
Sabia que a criatividade é considerada uma habilidade e como tal podemos desenvolvê-la?
Venha, vamos entender melhor o que é criatividade e inovação e como utilizá-las a nosso favor, na busca por
soluções para situações cotidianas.
DEFINIÇÃO DO CONCEITO DE INOVAÇÃO E DO CONCEITO DE CRIATIVIDADE
Nos tempos atuais, em que o desenvolvimento técnico e científico avançou como nunca na história da
humanidade, a inovação e a criatividade são determinantes para a sobrevivência de um projeto ou negócio,
além de ser um aspecto fundamental para que empresas alcancem e mantenham uma posição de liderança e
vanguarda no mundo dos negócios. Nesse contexto, surge o Design Thinking com um modo próprio de
pensar, cujo principal objetivo é a produção criativa de soluções inovadoras.
Você sabe diferenciar Criatividade de Inovação?
A criatividade é essencial para lidarmos com as mais diversas situações que surgem em nosso cotidiano, seja
na vida pessoal ou profissional. Com a versatilidade com que tudo acontece atualmente, precisamos ser ágeis
e dinâmicos, ser criativo tornou-se um diferencial na busca de soluções inteligentes para os mais diversos
problemas. E inovar envolve explorar novas oportunidades, exercer a criatividade na busca de novas soluções.
É importante deixar claro que criatividade e inovação apesar de caminharem juntas, não possuem o mesmo
significado, a principal diferença entre elas é o foco de cada uma.
Quando pensamos em criatividade, logo lembramos de pessoas muito especiais e com talentos
extraordinários, como Leonardo da Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve Jobs.
No entanto, existem outras valiosas expressões de criatividade que se incorporaram ao nosso cotidiano e nem
sempre são lembradas, muito do que consideramos trivial e corriqueiro já foi considerado uma notável
invenção na ocasião de sua introdução, como:
Clipe de prender papel, por Samuel Fay (1867).
Lâmpada, por Thomas Edison (1879).
Cinema, pelos irmãos Lumière (1895).
Penicilina, por Alexander Fleming (1928).
Supercola, por Harry Coover (1942).
Velcro, por Jorge de Mestral (1951).

Entre tantas outras, aparentemente simples, mas indispensáveis em nosso dia a dia, como a escada, a
tesoura, a chave de fenda, o lápis, o carrinho de supermercado, etc.
Ser criativo é ter a habilidade de gerar ideias originais e úteis para solucionar os problemas do cotidiano. É
olhar para as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e pensar de modo diferente.
Já a inovação é fazer coisas novas e que agregue valor ao cotidiano das pessoas. Nessa perspectiva, no âmbito
organizacional, uma nova ideia pode ser um novo produto, um novo serviço, um novo método ou a solução de
um problema. Lembrando que nem sempre a inovação é o resultado da criação de algo totalmente novo, mas
o resultado da combinação original de coisas já existentes.
Em síntese, a criatividade é a mola propulsora da inovação e uma competência requerida e valorizada no

âmbito organizacional, não apenas pela capacidade de gerar ideias, mas também pela capacidade de
materializar e implementar tais ideias. Apesar da sensação que temos, de que tudo já foi inventado, na
verdade a inovação encontra-se em todos os lugares e é possível a partir do momento em que a criatividade
entra em ação.
APLICAÇÃO DA SOFT SKILL (CRIATIVIDADE) NA GERAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DA INOVAÇÃO
Você sabe como funcionam a criatividade e a inovação no ambiente organizacional?
Como você pôde perceber na aula anterior, a criatividade e a inovação são essenciais no ambiente de trabalho
para o sucesso das organizações. Ser criativo é mais do que ter boas ideias, é colocá-las em prática.
Atualmente, tanto a criatividade quanto a inovação são muito valorizadas, o profissional considerado criativo
agrega valor à organização pela sua visão e capacidade de potencializar ideias e conceitos ao trabalho.
Pessoas criativas têm uma mente bem desenvolvida, no sentido de visualizar formas de pensar e agir que
sejam mais ricas em detalhes, visionárias e interessantes. Pensando assim, podemos dizer que a criatividade é
uma característica desejável para todos os profissionais.
E a boa notícia é que tanto a criatividade quanto a inovação podem ser desenvolvidas. Qualquer pessoa pode
desenvolver essas habilidades se receber as condições adequadas. Para Robinson (2019), todo mundo tem
talento criativo. O desafio é desenvolvê-lo. Uma cultura de inovação precisa incluir todos, não só um grupo
seleto”. Mais do que isso, ambas devem ser estimuladas, pois todos nascemos com o poder de sermos
criativos, e a criatividade, quando aplicada ao ambiente organizacional, é uma verdadeira força motriz
utilizada para gerar inovação.
Agora que você já sabe do conceito e das diferenças entre a criatividade e a inovação, o que nos resta é
colocar em prática.
Mas como desenvolver a criatividade?
A criatividade envolve a transformação de nossos talentos, conhecimentos e visão em uma nova realidade
externa original e valiosa. É a habilidade de combinar elementos existentes, conceitos, técnicas, objetos e
materiais para gerar novas ideias e soluções para os desafios e problemas de nosso cotidiano. Essa habilidade
pode ser desenvolvida. Para tanto, devemos estar cientes de que ela resulta da combinação de vários fatores
internos e externos ao indivíduo, como a personalidade, o temperamento, a motivação e as habilidades
mentais, socioemocionais e técnicas do processo criativo.
Para desenvolvê-la, existem cursos e atividades que estimulam a criatividade e o pensamento dinâmico. Fica o
desafio para as organizações, de despertar a criatividade para formar e desenvolver um time de profissionais
de alta performance, inclinados para a inovação.
Algumas pessoas veem a criatividade como uma atividade relativamente não estruturada de pular em torno
de ideias até se deparar com a ideia certa. Embora isso funcione para algumas pessoas, muitas situações da
vida real requerem uma abordagem mais estruturada. A liberdade para experimentar é essencial para a
criatividade, como também alguma disciplina para assegurar objetividade e consistência. Seja qual for o nível
de estruturação adotado, o processo criativo se fundamenta em três princípios: atenção, fuga e movimento. O
primeiro princípio nos diz: concentre-se na situação ou no problema; o segundo: escape do pensamento
convencional; o terceiro: dê vazão à sua imaginação. Essas três ações mentais formam uma estrutura
integrada em que se baseiam todos os métodos de pensamento criativo.
O grande desafio do mercado global é compreender a criatividade como uma das principais habilidades e
explorar o seu valor para o mundo dos negócios, promovendo um ambiente de inovação e mudanças
tecnológicas significativas para a evolução humana.
Podemos concluir que a criatividade é um diferencial nas organizações e a inovação é uma condição de
sobrevivência no mercado atual. Por esse motivo, o Design Thinking se distingue dos demais profissionais,
pela capacidade de pensar de maneira diferente.
E você, como exerce sua criatividade no ambiente de trabalho?
Qual foi a última vez que fez algo criativo?
PROJETOS DE INOVAÇÃO QUE ACIONAM A REDE DE PESQUISADORES EM GRANDES INDÚSTRIAS:
EXEMPLOS DE COMO OXIGENAR O REPERTÓRIO DO TIME INTERNO
Agora que entendemos o que é a criatividade e a inovação, como podemos aplicar elas dentro das empresas?
Vivemos em uma época de mudanças revolucionárias, impulsionadas pela criatividade e inovação tecnológica,
onde é possível ser criativo em qualquer atividade que envolva a inteligência.
Muitas das inovações que aconteceram nos últimos tempos são frutos de um melhoramento de produtos e
métodos já existentes. Um exemplo são os bancos digitais. Já tínhamos os bancos físicos e também essas
mesmas instituições já ofertavam alguns serviços on-line por meio do internet banking.
Porém, algumas startups viram que era possível transformar os bancos físicos em digitais. Assim, não é mais
preciso ter agências físicas e os consumidores criam contas e realizam todas as transações por meio do
aplicativo do banco que é instalado no smartphone. Não foi preciso criar algo novo, apenas olhar de uma
forma criativa para o que já existia e inovar ao criar um produto mais atualizado.
Nesse mundo de rápidas transformações, cabe às organizações encontrarem formas de pensar e de propor
soluções para acompanharem as mudanças. As empresas têm o desafio de inovar em produtos, serviços,
projetos e soluções. Com profissionais que pensam de forma criativa, elas podem ficar alguns passos mais
próximas dessa realidade.
As empresas precisam de pessoas que saibam pensar com criatividade, comunicar-se bem e trabalhar em
equipe, pessoas flexíveis e capazes de se adaptar rapidamente. O grande problema é encontrar profissionais
com essas habilidades, mas como desenvolver essas habilidades? Como promover uma cultura de inovação e
estimular a criatividade?
Uma cultura de inovação precisa emergir em todas as áreas da organização, como exemplo, podemos citar a
empresa Apple, que ficou famosa por sua capacidade de criar novos produtos, focada em tecnologia
avançada, design atraente e uma visão profunda sobre o que as pessoas desejam. A Walmart se destaca pela
força criativa na área de sistemas, com a gestão da cadeia de suprimentos e precificação. A Starbucks, que
não inventou o café, mas criou uma cultura especial de atendimento ao redor dela e conseguiu agregar valor à
nova experiência. Para esse processo de inovação acontecer, foi necessário utilizar a criatividade.
No entanto, sabemos que o ambiente organizacional encontra-se carente de profissionais que sejam capazes
de analisar informações, de implementar novas ideias, que saibam se comunicar com clareza e trabalhar em
equipe.
Podemos perceber que a criatividade é uma habilidade importantíssima para os profissionais dentro do
ambiente organizacional.
E você, se considera criativo e adaptado às inovações tecnológicas? Consegue descrever como sua criatividade
impacta no seu trabalho e no resultado de sua equipe? Qual seu maior desafio no ambiente organizacional?
Permita-se descobrir e despertar todo o poder da criatividade que existe dentro de você e direcione para a
realização de seus desejos, para atitudes empreendedoras e inovativas. Agora você sabe que isso é possível,
basta desenvolvê-la.
VIDEOAULA
Nesta unidade, abordamos a criatividade: como gerenciar pessoas em prol da inovação. Compreendemos que
a essência do Design Thinking está em explorar diferentes possibilidades para a resolução de problemas de
maneira criativa e inovadora. Onde a criatividade está frequentemente relacionada a uma nova ideia e ao
potencial do nosso cérebro em conceber pensamentos fora dos padrões. A inovação está mais relacionada à
ação, à materialização das ideias criativas, por meio da criação de novos produtos e serviços ou da melhoria
dos processos.
 Saiba mais
Para compreender melhor esse universo da criatividade e inovação associado ao Design Thinking,
sugerimos os talks de Tim Brow, CEO e presidente da IDEO, considerada a maior e mais respeitada
consultoria de design e inovação do mundo.
BROWN, T. Contos de criatividade e brincadeira. TED Talk. 2008. Disponível em:

https://www.ted.com/talks/tim_brown_tales_of_creativity_and_play. Acesso em: 5 dez. 2021.
BROWN, T. Designers - pense grande!. TED Talk. 2009. Disponível em:

https://www.ted.com/talks/tim_brown_designers_think_big. Acesso em: 5 dez. 2021.
Aula 2
GERAÇÃO DE CONHECIMENTO E COCRIAÇÃO DENTRO

DAS ORGANIZAÇÕES
Com a versatilidade e o dinamismo com que tudo acontece atualmente, é essencial experimentar novas
abordagens, conectar a curiosidade com outras áreas, descobrir novos temas para ter um repertório de
soluções diversificado que atenda às necessidades da sociedade atual.
27 minutos
INTRODUÇÃO
Com a versatilidade e o dinamismo com que tudo acontece atualmente, é essencial experimentar novas
abordagens, conectar a curiosidade com outras áreas, descobrir novos temas para ter um repertório de
soluções diversificado que atenda às necessidades da sociedade atual. Precisamos de novas escolhas, novos
produtos, novas ideias que lidem com os desafios, com novas estratégias que tragam resultados e impactem
positivamente na vida das pessoas.
Estamos acostumados a lidar com as situações-problemas do cotidiano a partir de uma perspectiva própria de
resolução. Você já parou para avaliar como está seu repertório de ideias? Você se permite aprender assuntos
diferentes de sua área de atuação? Quando foi a última vez que fez um curso?
Vamos conhecer um pouco sobre a geração de conhecimento e a cocriação dentro das organizações.
GESTÃO DO CONHECIMENTO, REPOSITÓRIO DE INFORMAÇÕES E FOMENTO À INOVAÇÃO
No mundo atual, versátil e instável, é preciso aprender a refletir, formular ideias, questionar e saber onde
procurar as respostas para evoluir nossa percepção, nosso pensamento e a capacidade de análise crítica.
Estamos acostumados a lidar com as situações-problemas do cotidiano a partir de uma perspectiva própria de
resolução, normalmente nos perguntamos: Como eu faria isso? Como resolvo essa situação? Dificilmente
consideramos o olhar e as necessidades das outras pessoas.
O Design Thinking traz uma proposta diferente para a solução dos problemas, propõe olhar com os olhos do
outro, se colocar no lugar do outro para entender a problemática e as possíveis alternativas para a resolução
do problema. De acordo com Campos (2021, p. 7), “é na combinação entre o exercício de desapego que faço
das minhas velhas ideias e a jornada em direção ao território desconhecido do outro que podemos finalmente
chegar a uma nova descoberta”. A prática do desapego, o acesso ao desconhecido e a descoberta de novas
possibilidades impulsionam a criatividade e a inovação, provocando um estado de disruptura dos padrões
tradicionais.
Para alimentar esse processo de disruptura e inovação, se faz necessário estimular o cérebro por meio do
conhecimento e de um repositório de informações e experiências que possibilitem fomentar novas ideias e
padrões de pensamento. Existem estudos que afirmam que a neuroplasticidade é definida como a capacidade
do sistema nervoso de alterar sua estrutura e função em decorrência das experiências e dos aprendizados do
indivíduo (LENT, 2018). Ou seja, o cérebro consegue ser estimulado para ser flexível e mutável, adaptando-se a
novos contextos.
Essa capacidade de aprendizado também chamamos de learnability, que significa saber adaptar e desenvolver
os conhecimentos ao longo da vida profissional, estar disposto a aprender constantemente e produzir
conhecimento, conteúdo e desenvolver habilidades.
Cabe às organizações encontrarem estratégias para a gestão do conhecimento, as formas de pensar, cocriar e
de propor soluções para acompanhar todas essas mudanças. As empresas têm o desafio de despertar e
desenvolver habilidades em seus profissionais que os permita ser mais criativos, dinâmicos, versáteis,
comunicativos, resilientes, protagonistas e inovadores.
Com a extrema velocidade com que tudo acontece atualmente, é essencial experimentar novas abordagens,
conectar a curiosidade com outras áreas, descobrir novos assuntos para ter um repertório de soluções
diversificado e atual. Por conta disso, acreditamos ser primordial proporcionar um ambiente de trabalho
dinâmico e que permita o colaborador vivenciar novas experiências, exercer o poder de tomada de decisão,
de análise e resposta da situação com ações rápidas, ágeis e focadas.
Um ambiente de trabalho ultrapassado, onde tudo acontece da mesma forma há anos, não permite o amplo
desenvolvimento de seus profissionais, pois se acostumam a agir dentro da zona de conforto e não são
estimulados a pensar diferente.
É preciso encontrar a harmonia entre o ambiente de trabalho, as habilidades e competências de cada

profissional e a valorização dos talentos de cada um. Essas seriam as condições perfeitas para a cocriação e
inovação dentro das organizações.
QUAL O VALOR DO CAPITAL INTELECTUAL PARA A PERENIDADE DOS NEGÓCIOS?
O capital intelectual de uma organização representa todo o seu ativo humano, isso inclui o conhecimento dos
colaboradores e parceiros que tornam o negócio perene, bem como o relacionamento da organização com a
comunidade onde está inserida.
Para Edvinsson e Malone (1998), o gerenciamento do capital intelectual visa maximizar o valor da empresa e a
utilização de seu potencial conhecimento, engloba três elementos:
Capital Humano – conjunto de todo recurso humano, habilidade e conhecimento gerados pelos
colaboradores e parceiros para contribuir com o negócio.
Capital Estrutural – refere-se às ferramentas que dão suporte ao capital humano, por exemplo: sistemas,
planilhas, programas de treinamentos, assim como segredos comerciais, marcas registradas, valor de
mercado e outras propriedades intelectuais.
Capital Relacional – relacionamento com o mercado e os stakeholders, clientes, fornecedores, acionistas,

agências reguladoras governamentais, a percepção do público em relação à imagem da empresa, entre
outras.
Na definição de Stewart (1998, p. 69), “o capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento,
informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza”. É a capacidade
organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências de mercado.
O valor que a empresa recebe ao incentivar a composição de um repositório de conhecimento é inestimável,

pois esse celeiro de informações pode gerar oportunidades de colaboração, comunicação e muitas conexões
importantes para o negócio.
O conhecimento, as ideias, a confiança na capacidade de gestão e o nível de inovação são ativos intangíveis,
devem ser geridos para resultar em vantagem competitiva e lucratividade para as empresas. Nesse sentido,
potencializar o capital humano da organização é fundamental, no entanto, é preciso se atentar para não
sobrecarregar o colaborador, levando-o a desenvolver a síndrome de Burnout ou outros problemas
relacionados à saúde mental, como estresse e ansiedade, fatos que tornam o ambiente de trabalho pesado e
complexo, gerando um desconforto e tensão entre os colaboradores.
Desenhar um processo no qual os colaboradores possam compartilhar todo seu conhecimento individual
acumulado sobre seu trabalho ao longo do tempo é, sem dúvida, um dos maiores desafios das organizações.
O método de Design Thinking utilizado em treinamentos tem se mostrado uma excelente alternativa para
uma aprendizagem significativa e prazerosa dentro das organizações. Um bom exemplo é a multinacional
Nestlé, que tem desenvolvido vários cursos e treinamentos para seus colaboradores, totalmente
experimentais, práticos e dinâmicos, onde o colaborador aprende a base conceitual teórica e logo em seguida
é colocado em uma situação prática para vivenciar o que foi aprendido.
As empresas precisam estar preparadas para inovar, para competir, para acompanhar as mudanças do
comportamento do consumidor, para novos significados que os consumidores atribuam a seus serviços ou
produtos. O Design Thinking traz uma visão holística para a inovação, com equipes multidisciplinares que
seguem um processo, entendendo os consumidores, funcionários e fornecedores no contexto em que se
encontram, cocriando com os especialistas as soluções e prototipando para entender melhor as suas
necessidades, gerando ao final novas soluções, geralmente inusitadas e inovadoras.
Diante da complexidade do mundo atual, cabe às organizações buscar formas de pensar e de propor soluções
para acompanhar as mudanças. A metodologia do Design Thinking se mostra eficaz na identificação de
problemas de gestão nas organizações e na contribuição com soluções adequadas e assertivas. Podemos, por
exemplo, utilizá-la após uma Pesquisa de Clima Organizacional, para identificar as situações-problemas,
pensar sobre os diversos pontos de vista, buscar alternativas para a resolução, desenvolver possíveis planos
de ação, prototipar, testar e implementar as melhores soluções para a organização.
Nesse contexto, em meio à tanta tecnologia e novas formas de lidar com os negócios, fica evidente a
importância de as empresas compreenderem que o seu valor está naquilo que as pessoas são capazes de
produzir. Esse desafio de inovar em produtos, serviços, projetos e soluções requer cuidados com o capital
intelectual, apostando em profissionais que pensam de forma criativa para garantir a perenidade dos
negócios. Portanto, investir no capital intelectual é essencial para o aumento da produtividade e o sucesso das
operações.
Como maximizar esse ativo na sua empresa?
Como estão cuidando do capital intelectual na sua empresa?
COMO STARTUPS TÊM GANHADO MARKET-SHARE E CONQUISTADO INVESTIDORES COM EQUIPES
ENXUTAS?
A complexidade da burocracia no mundo dos negócios se configura como um obstáculo para o crescimento e
sucesso das organizações, por isso que as startups surgem como uma alternativa interessante, visto que seu
processo é mais simples e extraordinariamente dinâmico.
Startups são soluções modernas para os negócios, que envolvem fatores como baixos investimentos, altos
lucros e crescimento acelerado. Seu grande desafio é ser sustentável mesmo sem uma base confiável. Criar
um modelo de negócio que gere algum tipo de valor e que seja escalonável, capaz de crescer sem a
necessidade de reestruturações constantes.
Empresas que seguem esse modelo de negócio têm como base de atuação um crescimento rápido e
econômico, como a Amazon, o Facebook e o Nubank, empresas que começaram como startups e
rapidamente se tornaram gigantes no mercado.
A sua adoção nas empresas proporciona solucionar as necessidades do consumidor de maneira assertiva, a
partir da disponibilidade de tecnologia e a viabilidade de aplicação na organização.Uma das características
marcantes das startups é o investimento em inteligência artificial (AI) e equipes enxutas e dinâmicas, que
facilita o processo de liderança e otimiza a comunicação e o foco em resultados.
Muitas empresas já optaram por diminuir suas equipes para possibilitar um melhor gerenciamento dos
negócios. No entanto, mais do que uma equipe enxuta e alinhada, é fundamental disponibilizar os recursos
adequados para a realização das tarefas, as startups se diferenciam por sua capacidade tecnológica e de
inovação, que podem ser utilizadas de diversas formas. Um exemplo é o investimento em inteligência artificial
(AI), que permite a realização dos processos com a mínima interferência humana.
Antes de investir, os investidores normalmente analisam o tamanho potencial do mercado em que a startup
atua, chamado market-share. Para os investidores, isso é de extrema importância, pois eles conseguem
mensurar se esse mercado ainda está em crescimento, se sua startup cresce acima ou abaixo da média de
mercado e, principalmente, se existe real potencial de retorno.
Um exemplo prático dessa situação de mercado são as paleterias mexicanas, que surgiram com um enorme
potencial de mercado em 2014 e hoje estão em declínio. O timing é a representação da mudança do
comportamento do consumidor, que gera uma nova demanda. Tem coisas que são passageiras, como as
paleterias mexicanas, e outras que vêm para ficar, como os bancos digitais.
Outro ponto importante levado em consideração na decisão de um investimento é a concorrência da startup.

Por isso, é interessante mapear quem são seus concorrentes, diretos e indiretos, em quais pontos da jornada
do consumidor eles atuam, no que a sua startup se diferencia deles e qual sua estratégia para captar os
clientes dos seus concorrentes.
É preciso analisar se o mercado é grande o suficiente para que a startup possa ter espaço para crescer e
escalar. Fazer uma boa análise de mercado é importante para se preparar para tomar decisões estratégicas
baseadas em dados e ter o domínio do mercado em que você está atuando.
Em síntese, uma boa análise de mercado é imprescindível para o investidor e empreendedor. O mercado de
uma startup é um dos fatores determinantes para os investidores na hora de avaliar um potencial
investimento.
Como você identifica o potencial de escalonamento de uma startup?
No seu ponto de vista, quais fatores são determinantes para o sucesso de uma startup?
VIDEOAULA
Nesta unidade, abordamos a geração de conhecimento e cocriação dentro das organizações.
Compreendemos a importância do capital intelectual dentro das organizações para gerar ideias inovadoras
que façam a diferença na vida das pessoas. Estamos atravessando um processo de disruptura e inovação, de
desapego das verdades antigas para uma nova forma de olhar o mundo a partir do olhar do outro, tendo o
indivíduo como centro das demandas do mercado e as startups como uma solução moderna para os
negócios.
Neste vídeo, vamos abordar:
A gestão do conhecimento como repositório de informações e fomento à inovação.
O valor do capital intelectual para a perenidade dos negócios.
Como as startups têm ganhado mercado e conquistado investidores com equipes enxutas.
Vem, vamos juntos nessa jornada.
 Saiba mais
A seguir apresentamos alguns materiais complementares para seus estudos com o propósito de ampliar
seu repertório sobre a geração de conhecimento, a disruptura dos pensamentos pragmáticos e o
estímulo à criatividade e inovação.
Vídeos no YouTube:
DESIGN Thinking e a Gravidade Zero | Reinaldo Campos | TEDxIndaiatuba. Indaiatuba, [s. d.]. 1 vídeo (13
min.). Publicado pelo canal TEDx Talks. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=4nJLp6CiJLE.
AEVO Innovate - Histórias de Sucesso - Aviva [TEASER]. [s. l.: s. n.], [s. d.]. 1 vídeo (30 min). Publicado pelo
canal AEVO. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=5VXQHxMvek0. Acesso em: 12 dez. 2021.
A HISTÓRIA da Amazon - A História de Jeff Bezos - Histórias de Sucesso #2. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (15
min.). Publicado pelo canal Elementar. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ttU4V7i_mmo.
A HISTÓRIA da Apple - Histórias de Sucesso #18. [S. l.: s. n.], 2021. 1 vídeo (23 min.). Publicado pelo canal
Elementar. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=jru7YWoeBmk. Acesso em: 12 dez. 2021.
E-book:
CAMPOS, R. Toolkit Design Thinking. São Paulo, SP: Echos. Disponível em:
https://materiais.escoladesignthinking.echos.cc/design-thinking-toolkit. Acesso em: 10 dez. 2021.
Aula 3
GESTÃO DA MUDANÇA E FOMENTO À CULTURA

ORIENTADA A TESTE
Com o avanço das inovações e as rápidas evoluções nos processos gerenciais das empresas, ter uma
gestão de mudança se tornou essencial.
28 minutos
INTRODUÇÃO
Com o avanço das inovações e as rápidas evoluções nos processos gerenciais das empresas, ter uma gestão
de mudança se tornou essencial. Isso porque o ambiente organizacional sofre influências internas e externas,
e se a empresa não as acompanha, acaba perdendo a competitividade. A necessidade de inovar pode ocorrer
frente à transformação digital ou com o objetivo de se reestruturar equipes, processos e estratégias, entre
outros fatores, além da implementação de uma cultura de inovação.
Independentemente do contexto, nunca é fácil implementar transformações. Por isso, é preciso estar
preparado para enfrentar tal cenário e saber gerenciar sua equipe da melhor maneira possível, e isso é o que
você vai aprender nesta aula. Vamos ver a importância da gestão de mudanças e como implementá-la em sua
empresa e/ou negócio.
GESTÃO DA MUDANÇA: DO ENGAJAMENTO À IMPLEMENTAÇÃO
A gestão de mudança é um conjunto de ações e ferramentas que tem como objetivo auxiliar as empresas e os
stakeholders na execução de transformações. Ela pode ser utilizada para compor processos operacionais,
estruturais ou táticos, entretanto, se a organização deseja implementar mudanças que realmente tenham
retorno sobre o investimento, não poderá ignorar as pessoas envolvidas nessa transição, afinal, isso
aumentará a probabilidade de sucesso dos projetos nas organizações.
Quando falamos em mudanças dentro das organizações, é natural uma primeira reação de resistência por
parte dos colaboradores, uma vez que as modificações os levam para o desconhecido, enquanto manter o
status quo, bem ou mal, os faz ter uma ideia do que esperar. Porém, a história está repleta de casos em que
as organizações ficaram em sua zona de conforto e acharam que os seus produtos e mercados seriam
eternos. Do outro lado, pequenas e emergentes empresas entenderam os leves sinais que o mercado estava
dando e surfaram a onda da mudança por meio da inovação.
Mudanças organizacionais alteram a forma como as pessoas trabalham, mudam o fluxo e o domínio das
informações, causam aumento ou diminuição no grau de exposição das pessoas e criam desconforto. Sair da
zona de conforto leva as pessoas a não participar ativamente das mudanças propostas, bem como gera
resistência à mudança. Entre as causas dessa resistência, estão o medo do desconhecido, a falta de
compreensão do processo de mudança, a baixa percepção de valor e o conflito de prioridades.
De maneira geral, as mudanças atuam diretamente sobre a forma como as pessoas trabalham e interagem no
ambiente de trabalho, logo, levam um determinado tempo para se adaptar, passando pelas seguintes fases:
Negação: está tudo funcionando bem, então, por que mudar?
Resistência: sempre fiz assim e deu certo, por que mudar?
Experimentação: perceber que existem outras formas de fazer.
Aceitação: aceitar as mudanças como melhoria do processo.
É preciso abrir espaço, dar as ferramentas adequadas e criar um ambiente que seja propício à mudança.
Alguns exemplos de mudanças organizacionais incluem:
Implementação de processos.
Fusão e aquisição de negócios.
Reposicionamento de marca no mercado.
Troca de sistemas e de lideranças.
Adoção de novos sistemas e ferramentas.
Desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
De modo geral, o gerenciamento de mudanças impulsiona a adoção e a utilização bem-sucedida de alterações

dentro da organização, possibilitando que os colaboradores entendam e se comprometam com as novidades
que estão sendo implantadas.
Assim, ele não apenas torna o processo mais fácil como permite que a organização absorva um fluxo maior de
modificações a serem implementadas. Podemos destacar alguns benefícios da gestão de mudanças, tais
como:
Aumenta a produtividade e a qualidade do serviço/produto prestado.
Diminui os riscos.
Melhora a performance dos colaboradores.
Amplia as possibilidades de inovação.
Ajuda a fechar o gargalo entre requisitos e resultados.
Melhora a qualidade de vida da equipe.
Beneficia a comunicação interna.
Aumenta a lucratividade.
Gera vantagem competitiva.
É importante ressaltarmos, portanto, que, sem uma gestão de mudança organizacional eficaz, as transições
podem ser difíceis e onerosas em termos de tempo e de recursos. Além disso, a ausência de uma gestão
eficiente pode resultar em uma baixa eficiência dos profissionais, bem como em uma redução da
produtividade e, até mesmo, no aumento do turnover na empresa.
Por esse motivo, uma gestão de mudanças requer engajamento e dedicação de líderes e colaboradores, e
para se obter resultados satisfatórios, é preciso que todos tenham a mesma visão e os mesmos objetivos,
evitando desgastes desnecessários. Além disso, o processo precisa ser planejado e estruturado
adequadamente.
Um exemplo disso foi a Kodak, fundada em 1888. Ela desenvolveu a primeira câmera digital do mercado, mas
como estava com uma forte posição consolidada na venda de filmes fotográficos, acabou não investindo na
tecnologia, abrindo espaço para as outras empresas que começaram a apostar na nova tecnologia. Em 2012, a
Kodak solicitou o pedido de concordata para poder tentar reorganizar seus negócios.
Enfrentar essa resistência à mudança é um dos desafios que as organizações precisam vencer para operar em
um mercado global e em constante mutação. O que a maioria das empresas faz é priorizar a consolidação no
seu posicionamento no mercado atual, tendo dificuldades em fazer a projeção de seu posicionamento futuro,
e quando o mercado vive momentos de incertezas, muitas empresas se recolhem, tentando preservar algo
que, talvez, não exista em um futuro próximo. A inovação é o processo que prepara a organização para o
futuro, tornando-a líder de um mercado ou, ainda, criando um novo mercado.
A Microsoft entendeu isso ao focar os programas de computadores pessoais em um momento em que todos
apostavam na fabricação dos computadores. A Embraer fez o mesmo ao investir no desenvolvimento de jatos
regionais enquanto empresas como Boeing e Airbus desenvolviam aeronaves cada vez maiores.
O fato é que qualquer empresa, independentemente de seu porte, pode se preparar para este mercado
futuro por meio da inovação, inclusive no desenvolvimento de serviços. Gerir a mudança é humanizá-la, é
pensar o projeto no ponto de vista das pessoas envolvidas, a fim de se evitar que as resistências naturais
causem impactos nos objetivos planejados.
AGENTES DE MUDANÇA E POSSÍVEIS ESTRATÉGIAS PARA DRIBLAR A RESISTÊNCIA
O fator mudança no cenário dos negócios é algo inevitável, porém como na teoria da evolução, não são os
mais fortes ou inteligentes que sobrevivem e sim aqueles mais adaptáveis ao novo ambiente. Assim, abordar
o tema da inovação nas organizações passa a ser um fator-chave para o seu sucesso. A grande questão e o
principal desafio é como abordá-la no ambiente corporativo, já que o tema é amplo e sujeito a várias
interpretações.
O processo de mudanças gira, essencialmente, em torno das pessoas, as quais estão envolvidas em, pelo
menos, uma fase do projeto que se pretende implementar. Dessa forma, podem ser:
O cliente ou proprietário.
Os engenheiros ou pessoas da equipe de execução.
Colaboradores da empresa ou usuários do produto final.
O Scrum Master.
O Gestor de projetos.
Além disso, essas pessoas devem ser avaliadas em relação as suas competências, sua personalidade, suas
responsabilidades e sua influência. O talento de um bom gestor é saber identificar esses aspectos nos
indivíduos que participarão do projeto, tornando possível, por exemplo, fazer as combinações certas de
competências ou solicitar as pessoas adequadas no momento certo.
O princípio também se aplica a Steve Jobs. No cerne de sua pilha de habilidades estava a paixão por design.
Ele dava muita importância à aparência de seus produtos, e, embora não tenha sido o melhor do mundo em
design, com o tempo, desenvolveu uma compreensão aguçada dos princípios de design. Mais tarde, ele
combinou suas várias habilidades na área com uma visão profunda sobre o que as pessoas desejavam,
conhecimento de tecnologia, uma mente estratégica, habilidade de vendas, capacidade de extrair tudo de
seus funcionários e habilidades empreendedoras. Juntas, essas habilidades o ajudaram a formar uma
empresa focada em tecnologia avançada e design atraente.
Nesse contexto, a inovação e a criatividade são essenciais; estamos vendo a crescente ascensão do uso da
inteligência artificial (IA), desde as tarefas mais simples do nosso cotidiano até as mais complexas, e o
aprendizado de máquina tornou-se comum na realização de tarefas simples, que são automatizadas,
impactando diretamente os trabalhos e as ofertas de empregos. Por exemplo: na indústria de seguros, a
validação manual de reclamações de seguros simples pode ser conduzida por chat bot e automação de
processos robóticos, liberando a equipe de atendimento ao cliente para se concentrar em reclamações mais
complexas. Essa automação, então, muda a natureza das habilidades exigidas por aquele trabalho e resulta
em habilidades que evoluem constantemente.
Em meio a todas essas mudanças, as organizações precisam reconsiderar a forma como enxergam a
composição das equipes de trabalho e começar a ver os colaboradores pelas lentes de suas habilidades e
capacidades; não apenas como força braçal de trabalho, mas mentes pensantes, agentes de mudanças dentro
da organização. Dessa forma, as organizações podem gerenciar, de forma mais proativa, essas mudanças,
bem como garantir que seu time esteja preparado.
Quais são suas habilidades especiais? Como você pode aplicá-las em seu ambiente de trabalho? Lembre-se de
que, para obter sucesso, não basta intensificar as estratégias de gestão existentes, é necessário que os líderes
pensem de maneira diferente sobre como concorrer e serem lucrativos. Para Brown (2020), quando uma
equipe de design thinkers talentosos, otimistas e colaborativos se reúne, ocorre uma mudança química que
pode levar a ações e reações imprevisíveis. Para tanto, colaboradores e gestores precisam estar com os
pensamentos alinhados com a cultura da inovação, assim, todos serão capazes de compreender a
importância da mudança e trabalhar as suas competências individuais para desenvolver as etapas do projeto
com maestria e alcançar os resultados esperados.
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA SAAS
Muitos modelos de negócio surgiram depois que a transformação digital introduziu, no mercado, um novo
modo de atender aos anseios e necessidades de um consumidor cada vez mais exigente. A revolução
tecnológica vivenciada nos últimos anos abriu espaço para um novo modelo de negócio que vem se
destacando entre os empreendedores: empresa SaaS. Essa é uma solução com aplicações virtuais que alcança
resultados expressivos para muitos tipos de negócio.
Empresa Saas — do inglês Software as a Service — é a oferta de software como serviço. Assim são chamadas
as empresas que disponibilizam aplicações pela internet para a realização das mais variadas tarefas, de forma
remota, seja pelo computador, seja por dispositivos móveis.
Uma verdadeira revolução no modelo de consumo dos usuários e na forma como as marcas disponibilizam as
suas soluções, o Software como Serviço surgiu da necessidade de respostas cada vez mais imediatas no dia a
dia.
A principal revolução causada pelo SaaS é que ele transforma produtos em serviços e torna muito mais fácil,
interessante e prático o uso de softwares. Para que entenda melhor, a principal diferença entre empresas
SaaS e softwares convencionais é o local da hospedagem dos dados. No modelo convencional, o software
precisa ser instalado no computador da empresa contratante, já no SaaS, pode ser acessado por meio de um
navegador na internet, pois os dados ficam salvos em nuvem.
O interesse nesse modelo vem crescendo pela praticidade, custo baixo e possibilidade de a empresa focar
outros aspectos do negócio sem se preocupar com panes nos equipamentos ou desembolso com
manutenção, uma mudança de mindset cada vez mais abrangente.
Muitas empresas já aderiram ao modelo SaaS e se tornaram referência de mercado. Podemos citar alguns
exemplos de empresas que operam dentro da filosofia de software como serviço; são elas:
Netflix – streaming.
Microsoft – Office365.
Google – Google Drive, Analytics.
Adobe – PDF.
Zendesk.
Salesforce – CRM.
Dropbox.
Paypal.
Vamos conhecer um pouco da história da Netflix?
A Netflix é um serviço de streaming por assinatura que o permite assistir a séries e filmes sem comerciais em
um aparelho conectado à internet. Você também pode baixar seus títulos favoritos em aparelhos iOS, Android
ou Windows 10 para assistir quando não tiver acesso à rede.
A Netflix foi fundada em 1997, na Califórnia, EUA, e surgiu como um serviço de entrega de DVD pelo correio.
Foi lançada como a primeira loja de aluguel de DVD online do mundo, com apenas 30 funcionários e 925
títulos disponíveis, usando o modelo de pagamento por aluguel, com taxas e prazos.
Em 2002, a Netflix enviava, pelo correio, cerca de 190.000 DVDs por dia para seus 670.000 assinantes mensais.
O crescimento inicial da Netflix foi alimentado pela rápida disseminação de leitores de DVD nas residências,
uma vez que, em 2004, quase dois terços dos lares dos Estados Unidos tinham um DVD player. Em 2010, a
empresa teve a grande sacada e começou a oferecer um novo serviço, o serviço de streaming independente e
separado do aluguel de DVD.
Em 2011, o seu serviço de streaming contou com 23 milhões de assinantes nos Estados Unidos. Neste ano, o
faturamento digital total da empresa chegou à marca de US$ 1,5 bilhão. A empresa fechou o ano de 2013 com
44 milhões de assinantes; já no ano seguinte, em 2014, o serviço já estava disponível em mais de 40 países e
contava com 50 milhões de assinaturas, com intenções declaradas de iniciar operações em novos mercados.
Desde então, a empresa tornou-se um ícone no mercado de entretenimento e, atualmente, está presente em
mais de 190 países, ultrapassando a Walt Disney Company em 2021. No Brasil, o histórico de crescimento do
SaaS apresenta uma evolução tanto na efetividade da ferramenta quanto na confiabilidade gerada nos
empreendedores mais conservadores. As empresas de negócio recorrente (pagamento por assinatura) são as
que mais se beneficiam com esse modelo, sendo os estados de São Paulo, Minas Gerais e Santa Catarina os
polos principais e de maior número de empresas SaaS.
Você consome algum tipo de serviço de empresa SaaS? Seria possível implementar o modelo SaaS em sua
área de atuação?
VIDEOAULA
Em um mundo em constante mudança e que precisa de inovação, precisamos estar preparados e munidos de
um conjunto de ferramentas que nos possibilite pensar de forma inteligente e criativa, a partir de vários
pontos de vista, na resolução dos problemas, além de subsidiar as tomadas de decisões.
Você vai aprender, nesta aula, a importância da gestão de mudanças e como implementá-la no âmbito
organizacional.
 Saiba mais
Para compreender melhor esse universo das mudanças causadas pela tecnologia da inovação, sugerimos
que assista aos seguintes vídeos no Youtube:
Superlógica Talks #02 – Carlos Cêra, CEO e cofundador da Superlógica. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=Vh2btKXQDUY. Acesso em: 27 jan. 2022.
A história da Netflix e de seus fundadores – Reed Hastings e Marc Randolph. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=pUpLPc8ptCU. Acesso em: 27 jan. 2022.
Aula 4
GESTÃO DA INOVAÇÃO
A inovação organizacional não se restringe, exclusivamente, à mudança das técnicas; ela também se
volta à mudança na forma de atuação gerencial, para a criação de valor dentro de um contexto
organizacional.
31 minutos
INTRODUÇÃO
As organizações e seus profissionais estão enfrentando, cada vez mais, um mundo de grandes
transformações por meio da competitividade global, das exigências promovidas pelo mercado, pela falta de
previsibilidade de algumas economias e, também, pelas demandas dos stakeholders que se relacionam
diretamente e indiretamente com sua área de atuação.
A inovação organizacional não se restringe, exclusivamente, à mudança das técnicas; ela também se volta à
mudança na forma de atuação gerencial, para a criação de valor dentro de um contexto organizacional.
Nesse sentido, quanto mais fontes de informação utilizadas pela organização, maior o grau de introdução de
novas práticas gerenciais. Por outro lado, há que se considerar o papel da gestão do conhecimento, visto que
ela representa o processo de geração, codificação e transferência desse ativo nas organizações.
Frente a isso, como encontrar soluções inovadoras para sua empresa/negócio?
GESTÃO DA INOVAÇÃO: CONCEITOS, HISTÓRICO E ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO
O âmbito organizacional está em constante ameaça pelas mudanças rápidas na tecnologia e seus impactos na
sociedade e no mercado. Nesse contexto, surge a necessidade de inovar e de agir frente ao desconhecido.
O posicionamento estratégico dos anos 1980 (conservador e pouco flexível) de sobrevivência e manutenção
de uma posição já conquistada no mercado deixou espaço para uma nova abordagem, a partir dos anos 1990,
que buscou vantagens competitivas mais duradouras e focadas na inovação e no desenvolvimento das
organizações.
Para ampliar sua compreensão da gestão da inovação, adaptamos, no quadro a seguir, em ordem
cronológica, as melhores definições do tema a partir do olhar de diferentes autores:
Quadro 1 | Definições de gestão da inovação
Ano Autores Definição
1912 Schumpeter Nas economias capitalistas, o desenvolvimento econômico é dirigido pelo impacto
das inovações tecnológicas, as quais ocorrem por meio de um processo dinâmico
em que novas tecnologias substituem as antigas.
1980 Haustein Define inovação como a capacidade da organização de produzir novos produtos
ou máquinas, bem como novas soluções organizacionais no processo de
produção e no mercado, conectando a palavra inovação à mudança.
1982 Dosi Relaciona inovação a processos de aprendizagem e descoberta de novos

produtos, processos e formas de organização econômica.
1985 Peter Drucker A inovação é a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual exploram a
mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente.
1994 Friemann Contribui para a discussão afirmando que a inovação envolve a aplicação dos
conhecimentos técnico e científico com o objetivo de solucionar problemas de
produção e comercialização, auferindo resultado positivo à organização.
1995 Collins e As empresas visionárias são mais do que bem-sucedidas, são duradouras; elas
Porras enfrentam contratempos e erram em alguma fase da vida, no entanto — e este é
um ponto muito importante — têm uma incrível capacidade de recuperação,
conseguindo vencer as adversidades.
1999 Michael A empresa deve buscar e não evitar as pressões e os desafios. Parte da estratégia
Porter consiste em se beneficiar do ambiente do próprio país, de modo a criar o ímpeto
para a inovação, bem como deve tratar os funcionários como colaboradores
permanentes, para estimular a melhoria das habilidades e da produtividade.
2005 Kim e A inovação sem valor tende a ser movida à tecnologia, promovendo pioneirismo
Mauborgne ou futurismo que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos
a aceitar e comprar.
2007 Freeman e A inovação é muito mais que invenção. A invenção envolve a criação de uma nova
Soete ideia e sua materialização, já a inovação, de forma mais abrangente, engloba
todas as atividades que são requeridas para a comercialização de uma nova
tecnologia.
2008 Nonaka e O modelo de diferenciação de valor incorpora, explicitamente, a criação e a

Takeuchi evolução de conceitos na organização e em sua administração. A diferenciação de
valor, descortina um novo horizonte para a organização do processo de inovação
do conceito de produto.
2009 Stephen Paul As organizações atualmente bem-sucedidas precisam fomentar a inovação e

Robbins dominar a arte da mudança ou serão candidatas à extinção. O sucesso irá para as
organizações que mantêm sua flexibilidade, que, continuamente, aprimoram sua
qualidade e enfrentam a concorrência colocando um constante fluxo de produtos
e serviços inovadores no mercado.
Fonte: elaborado pela autora.
A inovação nos leva por caminhos sempre arriscados, nunca antes percorridos e, por consequência, nada fácil
de prever. A todo momento, somos surpreendidos por novos entrantes, novos produtos e modelos de
negócios, e isso nos leva a acreditar que inovar é arriscado, mas deixar de inovar é ainda mais.
Todos os setores estão sujeitos a influências externas que afetam seus negócios ao longo do tempo, como foi
o caso da ascensão tecnológica e o uso da internet. A maioria das empresas precisou se adaptar de forma
gradual e um tanto passiva, no entanto, o aspecto principal foi a mudança de valor que essas tendências
acarretaram para os clientes e como impactam, atualmente, os modelos de negócios (KIM; MAUBORGNE,
2005). A vantagem competitiva na geração da vida de um produto não garante a liderança na próxima
plataforma tecnológica; para se obter sucesso, não basta, simplesmente, intensificar as estratégias de gestão
existentes, os líderes devem pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo.
Observamos, ainda, que a maioria das empresas pensa em inovação quando seus negócios atuais não estão
atingindo resultados esperados, quando deveria ser pauta constante das reuniões da diretoria. Além disso, é
preciso fomentar uma cultura de inovação entre os colaboradores das organizações, para que eles possam
contribuir para a criação e operacionalização de novos produtos e serviços inovadores, afinal, a boa ideia para
a inovação pode estar dentro de casa, e a busca por soluções criativas é o primeiro passo para inovação.
Considerando o cenário global, a dificuldade de se obter diferenciação no mercado em relação à concorrência

é cada vez maior — fato que leva as organizações a repensar o planejamento estratégico com ações mais
dinâmicas e eficientes, que garantam uma real vantagem competitiva e sua sobrevivência.
Inovar é ação essencial para a organização obter vantagens competitivas e alcançar melhor desempenho, e
você está preparado para esse mundo da inovação? Como você tem reagido às tendências tecnológicas dos
últimos anos? Qual o impacto disso em seu ambiente de trabalho?
PROCESSOS DE FOMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS INOVATIVOS
Nestes tempos em que se acelerou o desenvolvimento técnico e científico como nunca visto na história da
humanidade, a inovação acaba por determinar a sobrevivência de um projeto e ou negócio, além de ser um
aspecto fundamental para que as organizações alcancem e se mantenham em posição de liderança no
mercado.
Para Bessant e Tidd (2009), as empresas inteligentes sabem o risco de ficar para trás no ambiente turbulento
e complexo dos dias atuais e investem tempo e esforço para criar sistemas, estruturas e processos, a fim de
garantirem um fluxo ininterrupto de inovação. Nesse contexto, compreender o novo paradigma facilita a
gestão da inovação nas organizações, pois ele é muito mais propício para o desenvolvimento de um ambiente
que fomente a inovação de forma sustentável.
Na mesma linha, Campos (2002) destaca a relevância da gestão da inovação frente à criatividade, ressaltando
os fatores básicos que compõem a organização criativa:
Recursos – dizem respeito a fundos, materiais, pessoas e informações disponíveis para a realização do
trabalho. Tais recursos, entretanto, podem ou não ser usados de forma criativa.
Técnicas – incluem competências no gerenciamento de inovação, presentes nos distintos níveis da

organização e voltadas para a concepção, o desenvolvimento e a implementação de ideias criativas.
Motivação – esse fator é considerado o componente mais importante, tanto no nível individual como
organizacional.
Portanto, os recursos e competências de gerenciamento tornam a inovação possível, considerando a

consolidação de uma política formal de pesquisa e desenvolvimento, bem como o estabelecimento de
métricas de avaliação com indicadores de desempenho pertinentes para sua mensuração e tomada de
decisão.
Implantar uma boa metodologia de gestão de projetos de inovação nas empresas é uma das maneiras mais
eficientes de se obter sucesso nos resultados técnicos e financeiros das iniciativas. O projeto é uma iniciativa
que demanda esforço temporário para a criação de um produto ou serviço, ou seja, tem prazo definido e uma
série de variáveis que pode comprometê-lo. É exatamente por isso que precisa ser bem planejado, executado
e controlado.
Os projetos que envolvem inovação tecnológica são mais complexos, e a maior parte dos riscos é
desconhecida, por isso, a forma de gerenciamento requer mais cuidados e métodos diferenciados. A gestão
de projetos está, em grande parte, associada a uma atividade específica e pontual, que permite que uma
equipe atinja o objetivo com qualidade. Nesse sentido, é preciso estar atento aos seguintes aspectos
primordiais para o sucesso de qualquer projeto:
Tempo (datas e prazos).
Especificações técnicas (escopo).
Recursos (orçamento/custos).
Outro ponto importante é definir com clareza as principais etapas do projeto:
Análise de necessidades – o ponto de partida do planejamento do projeto é a formalização do resultado

esperado (o que será entregue).
Construção e planejamento – com base nas especificações, realiza-se a construção do cronograma e do

plano necessário para se chegar ao resultado esperado (ponderar custos).
Condução e direção – fase que requer mais habilidades interpessoais e capacidade de resposta por parte
do responsável, que deve monitorar a taxa de execução, o nível de qualidade e identificar os pontos de
atrito, os riscos, as oportunidades, os desvios e, eventualmente, propor soluções.
Encerramento e avaliação – um projeto atinge a sua fase final quando alcança o seu objetivo. Por isso, é
importante realizar o balanço final do projeto com apontamento das lições aprendidas, para que futuros
projetos se beneficiem de boas práticas e evitem cometer os mesmos erros novamente.
Em cada fase da gestão do projeto, é essencial: comunicar-se regularmente com as partes envolvidas;
controlar desvios e antecipar riscos; adaptar perdas, a chegada de um novo funcionário, novas tecnologias; e
gerir pessoas (principal fator de sucesso ou fracasso de um projeto).
O gerenciamento de projetos faz uso e, frequentemente, necessita de ferramentas para uma melhor
organização e condução. Um software de gerenciamento de projetos online (SaaS) fornece informações em
tempo real do status do projeto, permitindo respostas mais ágeis em casos de necessidade. Funções como as
de comunicação e colaboração também agregam valor, pois permitem a interação com as equipes
responsáveis por planificar e implementar o projeto.
Existem diversos métodos de gestão de projetos interessantes e relevantes, escolher o mais adequado
depende do perfil do projeto, da empresa e de sua cultura:
Agile: o método Agile permite o trabalho em modo interativo e, portanto, foca a abordagem tática, em
que eventos e mudanças imprevistas são facilmente identificados. Atualmente, esse é o método mais
popular para projetos inovadores.
Scrum: é um conjunto de melhores práticas Agile, especialmente para projetos criativos. O planejamento
"Sprint" é uma característica importante desse método.
PMBOK: é um guia para estruturar e reger o conhecimento em torno de um projeto.
Prince2: esse método foca 3 aspectos: organização, gestão e controle. Trata-se de um método rigoroso
utilizado para grandes projetos.
PERT: O método de avaliação e revisão de programas é usado para demonstrar a interdependência das
tarefas a serem realizadas e o cálculo dos pontos críticos, bem como permite uma visualização lógica de
um projeto.
O Método do Caminho Crítico (COM) – permite o planejamento de um projeto com base em um modelo
que inclui a lista de tarefas, suas dependências e sua estimativa de tempo, ajudando a identificar o
caminho mais crítico para alcançar o objetivo.
É importante ressaltar que, no volátil ambiente de negócios dos dias atuais, a inovação é fundamental para a
competitividade da empresa, mas o desafio maior é projetar a própria organização. Nesse contexto, algumas
das mais ousadas iniciativas no cenário atual dos negócios provêm de empresas que estão utilizando o design
thinking para intensificar suas iniciativas de inovação e impulsionar seu crescimento.
E você, como pode tornar sua empresa mais inovadora?
FONTES DE INFORMAÇÃO APLICÁVEIS À GESTÃO DA INOVAÇÃO
Um dos determinantes da inovação é a informação, que pode ser obtida de diversas fontes. Sabemos que a
inovação constitui elemento fundamental para melhorar o desempenho organizacional, porém é preciso
salientar que a capacidade de inovar depende, dentre outros fatores, também da informação e do
conhecimento.
Entende-se que a inovação é resultado da combinação de conhecimento existente com novos conhecimentos,
com base nas fontes de informação que estão acessíveis à empresa, uma vez que a organização se reporta ao
ambiente em busca de novos conhecimentos para incorporar àqueles existentes, portanto, o processo de
inovação é suportado pelo conhecimento organizacional gerado ao longo de sua jornada.
Quanto mais fontes de informação utilizadas pela empresa, maior o grau de inovação em práticas gerenciais.
Dessa forma, admite-se que, para a inovação em práticas gerenciais, são necessárias habilidade na aquisição,
combinação e incorporação do conhecimento.
É essencial identificar as fontes de informação utilizadas para fomentar a inovação, a fim de auxiliar o governo
na definição de políticas públicas voltadas para o desenvolvimento econômico e social, possibilitando aos
gestores direcionar seus esforços para a inovação de forma eficiente. Para compreender o relacionamento
das fontes de informação e a inovação em práticas de gestão, consulte os estudos desenvolvidos por Mol e
Birkinshaw (2009) com empresas inglesas e por Oyadomari (2013) com empresas brasileiras. O estudo sobre o
conhecimento em organizações teve início em meados da década de 1940 e vem ganhando relevância desde
os anos 1980. Os teóricos consideram que existem diferentes possibilidades para a dimensão ontológica do
conhecimento individual, grupal, organizacional e interorganizacional, bem como que esses diferentes níveis
estão interligados por processos sociais. Dessa forma, reconhece-se que a organização não cria conhecimento
por si só, visto que a base do conhecimento está radicada no conhecimento humano (NONAKA; TAKEUCHI,
1997).
Por esse motivo, a abordagem que trata da criação do conhecimento organizacional visa a distinguir os
conhecimentos tácito e explícito que ocorrem da interação entre indivíduos. Assim, o conceito de
conhecimento organizacional, segundo Isidoro Filho e Guimarães (2010), é entendido como “quaisquer
informações, experiências, habilidades, crenças e significados adquiridos por indivíduos e grupos a partir de
interações com os ambientes físicos e sociais e aplicados na ação ou prática em contextos organizacionais”.
As fontes de informações vêm sendo analisadas por diversos autores a partir de inúmeras classificações,
entre elas, apresentaremos a definição de Mol e Birkinshaw (2009):
Fontes internas: dentro da empresa, outras empresas do mesmo grupo.
Fontes de mercado: fornecedores de equipamentos, materiais, componentes ou softwares, clientes ou

consumidores, concorrentes, consultores, laboratórios comerciais e empresas de pesquisa e
desenvolvimento.
Fontes profissionais: conferências e reuniões profissionais, associações comerciais, revistas técnicas,

bases de dados, feiras e exposições.
Podemos acrescentar os sistemas de controle de gestão (SCG) como fonte interna, compreendendo um grupo
de atividades do processo de gestão formado por sistemas e processos formais integrados que utilizam
informações para manter ou modificar os padrões organizacionais. Além disso, os SCG oferecem suporte ao
planejamento estratégico da organização, contribuindo para a definição dos objetivos, bem como para o
acompanhamento deles, além de auxiliar possíveis ações corretivas. Nesse contexto, os SCG geram
informações para o planejamento e a avaliação nas organizações, subsidiando a tomada de decisão e
fomentando a inovação organizacional.
VIDEOAULA
Nesta unidade, abordamos a gestão da inovação, seus conceitos e estratégias, o processo de fomento e
acompanhamento de projetos inovativos e as fontes de informações utilizadas para tomada de decisões, bem
como compreendemos o contexto organizacional em que as empresas estão inseridas e a necessidade de
soluções inovadoras e criativas para os negócios com o intuito de sobreviver no mercado e alcançar vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes.
 Saiba mais
Caro estudante, para que compreenda melhor esse universo da gestão da inovação, sugerimos a leitura
da obra O framework de inovação, que é uma referência prática para a criação de um programa de
inovação dentro das organizações.
YOGUI, R. Framework de inovação. 2015. Disponível em:

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6470704433322876928. Acesso em: 27 jan. 2022.
REFERÊNCIAS
4 minutos
Aula 1
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideais. Rio de Janeiro,
RJ: Alta Books, 2020.
CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design Thinking na educação presencial, a distância e corporativa. 5.

ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2019.
INOVAR. In: MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo: Melhoramento. 2022.
Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/inovar/. Acesso
em: 26 nov. 2021.
MONTEIRO, J. G. (org.). Criatividade e Inovação. São Paulo: Editora Pearson. 2011. Disponível em:
www.pearson.com.br/academia. Acesso em: 26 nov. 2021.
PIAGET, J. O nascimento da inteligência na criança. 4. ed. Rio de Janeiro, RJ: Zahar, 1982.
ROBINSON, S. K. Somos todos criativos: os desafios para desenvolver uma das principais habilidades do
futuro. 3. ed. Los Angeles, EUA: Benvirá, 2019.
Aula 2
CAMPOS, R. Toolkit Design Thinking. São Paulo, SP: Echos, 2021. Disponível em:
https://materiais.escoladesignthinking.echos.cc/design-thinking-toolkit. Acesso em: 10 dez. 2021.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital Intelectual. São Paulo, SP: Makron Books, 1998.
LENT, R. O cérebro aprendiz: Neuroplasticidade e educação. São Paulo, SP: Editora Atheneu, 2018.
STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 9. ed. Rio de Janeiro, RJ:
Campus, 1998.
Aula 3
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideais. Rio de Janeiro:
Alta Books, 2020.
Aula 4
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
CAMPOS, C. A organização inconformista. 2. ed. São Paulo: FGV, 2002.
COLLINS, J.; PORRAS, J. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. 3. ed. Rio de
Janeiro: Rocco,1995.
DRUCKER, P. Innovation and entrepreneurship. Nova York: Harper & Row,1985.
FREEMAN, C.; SOETE, L. Developing science, technology and innovation indicators: what we can learn.
Países Baixos: UNU-MERIT, 2007.
HILL, K. G.; AMABILE, T. M. Uma perspectiva psicológica social sobre a criatividade: motivação intrínseca e
criatividade na sala de aula e no local de trabalho. Norwood: Ablex Publishing, 1993.
ISIDORO FILHO, A.; GUIMARÃES, T. A. Conhecimento, aprendizagem e inovação em organizações: uma

proposta de articulação conceitual. Revista de Administração e Inovação, v. 7, n. 2, p. 127-149, abr/jun,
2010.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus,1996.
KIM, C. W.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. 11 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KOULOPOULOS, T. M. Inovação com resultado. São Paulo: Senac, 2009.
MARTIN, R. Design de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
MOL, M. J.; BIRKINSHAW, J. The sources of management innovation: When firms introduce new management
practices. Journal of Business Research, v. 62, n. 12, p.1269-1280, 2009.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a
dinâmica da inovação. 14 ed., Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 12. ed. São Paulo: Gen Atlas,1999.
RIES, E. A startup enxuta. Lisboa: LeYa, 2012.
ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2009.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. São Paulo: Bookman, 2008.
Av1 - Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios - A
1) Na execução de um projeto, seja ele fundamentado pelo modelo mental do Design ou não, é comum trabalharmos
em equipes, ou seja, juntar forças coletivas para chegar ao mesmo fim. Trabalhando em equipe, conseguimos
aproveitar pontos fortes de cada colaborador e somar mais pontos de vista para criar ideias e absorver a escuta feita
com os usuários. Numa equipe de trabalho, a função das pessoas pode ser subdividida, mas ainda assim terá um
objetivo comum: desenvolver um produto, desenhar um serviço ou qualquer outra solução que resolva o problema
definido.
Seguindo os papéis fundamentais de uma equipe de design thinking, qual alternativa melhor relaciona esses perfis
com suas atribuições?
Papéis: I - Designer ou Design Thinker II – Administrativo III – Gerente IV - Líder de projeto
Atribuições
a) Sua missão é garantir que o time esteja sempre na mesma página, escutando os membros e direcionando as ações
para alcançar o objetivo final, mediando resistências e mudanças. Serve como referência para moldar o desempenho
do grupo a partir do próprio comportamento.
b) Em resumo, é o nome que se dá aos membros da equipe que acompanharão o projeto em uma ou mais fases do
projeto. Ele irá conduzir e facilitar os encontros de escuta e ideação, bem como extrair os insights gerados durante o
processo, elaborar protótipos, executar testes e apoiar a implementação da solução final.
c) Responsável por sua conclusão bem-sucedida. Seu trabalho é assegurar que o projeto prosseguirá dentro do prazo
e sob o orçamento estabelecido, ao mesmo tempo que alcança seus objetivos.
d) É a pessoa que vai ajudar na logística do projeto de Design Thinking, apoiando na organização de oficinas de
escuta e garantindo que a equipe tenha o material necessário para a execução do projeto. Alternativas:
a) I - a, II - b, III - d, IV - c b) I - a, II - c, III - b, IV - d c) I - c, II - b, III - d, IV - a
d) I - b, II - d, III - c, IV - a e) I - a, II - b, III - c, IV - d
2) Secretaria de Turismo quer intensificar trabalho de conscientização sobre o cuidado com a natureza 11/01/2022
A Prefeitura de João Pessoa, por meio da Secretaria de Turismo (Setur), continua buscando desenvolver um trabalho
de incentivar a vinda de turistas para a cidade e a prática do turismo sem agredir o meio ambiente. Nesta terça-feira
(11), a Setur promoveu o primeiro workshop do ano, discutindo meios de conduta consciente em ambientes recifais,
com foco nas piscinas naturais do Seixas e Picãozinho, dois dos roteiros mais procurados por visitantes e paraibanos.
De acordo com o secretário de Turismo, Daniel Rodrigues, a promoção desses workshops será uma tendência na
gestão desse ano, buscando qualificar ainda mais os serviços turísticos dos roteiros que unem lazer e contemplação à
natureza, bem como tornar o profissional da área um agente multiplicador de informações para proteger a nossa
fauna e flora.
Qual alternativa abaixo representa a tradução literal da palavra workshop, ferramenta usada pela Prefeitura de João
Pessoa-PB para incentivo de turismo? Alternativas:
a) Reunião b) Escritório c) Oficina d) Atividade e) Ideação
3) O capital intelectual de uma organização representa todo o seu ativo humano, isso inclui o conhecimento dos
colaboradores e parceiros que tornam o negócio perene, bem como o relacionamento da organização com a
comunidade onde está inserida.
O gerenciamento do capital intelectual visa maximizar o valor da empresa e a utilização de seu potencial
conhecimento, isso engloba três elementos, são eles: Alternativas:
a) Disruptura, Competências e Habilidades;
b) Capital Intelectual, Capital Estrutural e o Capital Relacional;
c) Pensamento Criativo, Disruptura e a Gestão do Conhecimento;
d) Gestão do conhecimento, Repositório de informações e Learnability;
e) Capital Intelectual, Repositório de Informações e a Gestão do Conhecimento;
4) No atual cenário empresarial e altamente competitivo, as empresas estão constantemente em busca de
estratégias que possam impulsionar o crescimento de seus negócios. Nesse sentido, as empresas precisam adotar
estratégias e ferramentas que auxiliem nesse processo. A adoção de práticas como o mapa da empatia, o
brainstorming, o workshop ágil e a criação de personas se tornaram essenciais para identificar oportunidades de
negócio, compreender profundamente o cliente e oferecer soluções inovadoras e eficazes. Ao entender
profundamente o cliente, é possível identificar oportunidades de negócio que correspondam às suas demandas e
ofereçam soluções inovadoras e eficazes. Essas estratégias permitem que as empresas se mantenham competitivas e
alcancem o sucesso no mercado.
Considerando o contexto apresentado, julgue as afirmativas a seguir:
I. As personas ajudam designers a terem uma visão mais clara de quem são seus usuários e, além disto, podem ser
trabalhadas em conjunto com outras técnicas. Para interpretar comece dando um nome, idade, sexo, estado civil,
onde mora, onde trabalha ou estuda, um hobby e assim por diante.
II. Backlog do produto uma listagem ordenada de atividades a serem realizadas ou concluídas em um determinado
projeto, normalmente em forma de histórias, reais ou fictícias, de usuário. Contém uma sequência de tópicos, como:
a criação, refinamento, estimativa de custos e priorização dos seus itens com base nos requisitos do usuário.
III. Workshop Ágil é a ferramenta para se obter uma forma mais convincente de alcançar os consumidores e ter um
diálogo mais apropriado com eles. Ela dará um norte mais assertivo ao designer para geração de proposta de valor ao
cliente.
IV. A X–PLANE desenvolveu o mapa da empatia, uma ferramenta que segue além das características demográficas e
auxilia a compreender melhor um ambiente, seus comportamentos, suas aspirações e preocupações dos
consumidores.
V. Pesquisa de Mercado Qualitativa são encontros presenciais com sessões colaborativas envolvendo todas as partes
interessadas, como membros da equipe de projeto, clientes e usuários finais. Por meio dessa prática, as equipes
podem compartilhar conhecimento, identificar oportunidades de melhoria e promover a inovação em seus projetos.
Diante do contexto apresentado, é correto o que se afirma apenas em: Alternativas:
a) I, II e III. b) I e IV. c) II, III e IV. d) I, II e V. e) I, II e IV.
5) No cenário altamente competitivo em que as empresas operam hoje, a necessidade de inovação tornou-se
imperativa. Diversos fatores desse ambiente destacam a urgência para as empresas inovarem, como a mudança
tecnológica, onde a evolução tecnológica exige que as empresas se atualizem para não ficarem para trás; as
mudanças no padrão de consumo, indicando a necessidade de atender melhor as demandas dos clientes, como o
aumento das compras online; alterações na regulamentação, que podem demandar inovações para atender novas
leis; e a intensificação da competição, levando as empresas a buscar diferenciação para conquistar mais clientes.
Nesse contexto, a inovação precisa ser rápida, pois o ambiente competitivo exige agilidade.
O autor Eduardo Pinto Vilas Boas (2018), em seu livro "Gestão da Inovação" aborda as etapas para implementação da
inovação.
Considerando as etapas para implementarmos a inovação, assinale a alternativa correta. Alternativas:
a) Na etapa de execução, é importante definir etapas intermediárias para medir o sucesso ou insucesso das ações
adotadas, para antecipar problemas.
b) A última etapa é a fase de aquisição, focada em identificar recursos tecnológicos necessários e suas limitações
técnicas.
c) Durante a execução, a atenção aos riscos é dispensável, uma vez que a inovação é um processo linear e previsível e
dificilmente ocorrem erros nesta fase.
d) A fase de execução consiste em realizar lançamentos e sustentações, iniciando o ciclo de inovação e validação de
ideias no mercado com usuários chaves.
e) O Design Thinking é mencionado como irrelevante no processo de inovação, sendo substituído por métodos
tradicionais e lineares, por serem mais previsíveis.
Av2 - Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios - A
1) Um dos fatores determinantes no desenvolvimento das organizações é a aplicação de metodologias ágeis. A maior
parte dos conceitos e princípios ágeis surgiu com foco em projetos de desenvolvimento de software e atualmente
são utilizados em diversos tipos de projetos que possuem grandes incertezas, como campanhas publicitárias, novos
produtos, planejamento de orçamento e muitas outras áreas, apresentando vários benefícios na gestão de projetos
das empresas.
Assinale a alternativa que apresenta corretamente os benefícios das metodologias ágeis na gestão de projetos.
Alternativas:
a) Aumento da produtividade, melhorias na comunicação, mais qualidade, integração entre as pessoas e respostas
rápidas para alterações.
b) Aumento da produtividade, extinção da comunicação, não há necessidade de integração entre pessoas e respostas
lentas.
c) Melhorias na comunicação, baixa qualidade, integração entre pessoas e respostas rápidas.
d) Aumento da produtividade, inflexibilidade, mais qualidade e respostas rápidas sem alterações.
e) Melhorias na comunicação, respostas tardias, mais qualidade, integração entre as pessoas.
2) Inovação aberta é o uso de entradas e saídas ............................. de conhecimento para acelerar a inovação interna
e expandir os mercados para uso externo da inovação, respectivamente”. Tais fluxos de conhecimento podem utilizar
mecanismos ............................. e não-pecuniários, além de envolver: a) o fluxo de entrada de conhecimento na
organização, b) a saída de conhecimento da organização (menos comum), ou, ainda c) estabelecer ambas as direções
do fluxo de conhecimento (fontes externas mais atividades de .............................) (CHESBROUGH; BOGERS, 2018).
Assinale a alternativa que traga os termos corretos para as lacunas acima: Alternativas:
a) intencionais / pecuniários / comercialização.
b) não-intencionais / pecuniários / comercialização.
c) intencionais / fiduciários / comercialização.
d) intencionais / pecuniários / marketing.
e) não-intencionais / fiduciários / retenção de clientes.
3) A geração de ideias é um processo criativo que utiliza os pensamentos divergentes e convergentes mutuamente,
de maneira investigativa e exploratória, para descobrir soluções, pensar novos produtos e serviços, adotar postura
proativa buscando respostas aos desafios que se apresentam.
O texto em evidência, enfatiza a maneira investigativa e exploratória dos pensamentos divergentes e convergentes.
Assim, julgue as afirmativas a seguir em (V) Verdadeiras ou (F) Falsas.
( ) A investigação faz com que as empresas se engajem em pensamento divergente por meio de pesquisa,
descoberta, experimentação, tomada de risco, flexibilidade e variação.
( ) A exploração faz com que as empresas se engajem em pensamento divergente por meio de pesquisa,
descoberta, experimentação, execução e redução de variação.
( ) A investigação enfatiza o pensamento convergente, incluindo seleção, refinamento, flexibilidade e variação.
( ) A exploração enfatiza o pensamento convergente, incluindo seleção, refinamento, execução e redução de
variação.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA. Alternativas:
a) V – F – F – V.
b) V – V – F – F.
c) F – V – V – F.
d) F – F – V – V.
e) F – F – V – F.
4) OS PENSAMENTOS DIVERGENTE E CONVERGENTE NA CRIATIVIDADE
Se você tem um problema e está em busca de uma solução inovadora, os pensamentos divergente e convergente são
conceitos chave e ferramentas necessárias.
Se você tem um problema e está em busca de uma solução inovadora, mas não sabe como começar, os pensamentos
divergente e convergente são conceitos chave que vão te ajudar a começar e ter sucesso nessa jornada.
Essas abordagens cognitivas começaram a ser desenvolvidas em 1950 pelo psicólogo J.P. Guilford e são opostas, mas
podem ser usadas como duas metades de uma ferramenta de resolução criativa de problemas.
Por isso, processos mais atuais que buscam explicar o pensamento criativo, como o Design Thinking, os utilizam
ativamente em seus macrociclos e atividades, com o intuito de alcançar soluções não óbvias em problemas
complexos
Considerando o conceito de pensamento divergente, assinale a alternativa correta. Alternativas:
a) O pensamento divergente é uma forma de pensar que busca aumentar o número de possibilidades para resolver
um problema fugindo do óbvio e sem julgamento.
b) O pensamento divergente é uma forma de pensar que busca gerar ideias parecidas com a concorrência.
c) O pensamento divergente é uma forma de pensar que busca afunilar as opções de ideias e eleger ideias como
melhores que outras.
d) O pensamento divergente é uma forma de pensar que busca ser linear, analítico e sistemático, resumindo, lógico.
e) O pensamento divergente é uma forma de pensar que busca fazer a escolha certa da ideia, considerando os
requisitos técnicos.
5) Nos últimos anos, presenciamos uma verdadeira revolução na maneira como os negócios são conduzidos. A
exponencialidade tem se tornado uma palavra de ordem no mundo empresarial, representando o poder de
crescimento rápido e exponencial por meio da tecnologia e da inovação. Nesse contexto, empresas de todos os
setores estão se adaptando às mudanças constantes do mercado e aproveitando o potencial transformador que a
exponencialidade oferece. A exponencialidade nos negócios está diretamente relacionada ao avanço tecnológico e à
transformação digital. Hoje, as empresas não podem mais se dar ao luxo de ficarem estagnadas, pois a concorrência
é cada vez mais acirrada e o consumidor demanda soluções ágeis e inovadoras.
Considerando as características de exponencialidade organizacional, assinale a alternativa correta. Alternativas:
a) Capacidade de escala rápida, recursos próprios e soluções tradicionais.
b) Crescimento em massa de colaboradores, rápido crescimento e adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado.
c) Crescimento em massa de colaboradores, recursos próprios e soluções tradicionais.
d) Capacidade de crescer rapidamente, adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado e aproveitar recursos
externos de maneira mais eficiente.
e) Capacidade de escala rápida, recursos próprios e crescimento em massa de colaboradores.

Design Thinking e Inovação Dos Modelos de Negócios - A UNOPAR ANHAGUERA

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24/03/2024, 10:01 wlldd_221_u4_des_thi_ino_mod_neg

RELAÇÃO ENTRE GESTÃO FOCADA NO CLIENTE E O

O QUE O DESIGN THINKING PODE SOMAR À GESTÃO CENTRADA NAS PESSOAS?

Figura 1 | 5 etapas para construir empresas centradas no cliente

Fonte: adaptada de Salesforce (2021).

Figura 2 | Etapas do design thinking

Fonte: adaptada de Pagani (2017).

DE 0 A 10, QUANTO DE OUSADIA E COMPLEXIDADE VOCÊ IMPRIME NO TRABALHO?

NA PRÁTICA, COMO ADOTAR O DESIGN THINKING PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS REAIS?

Figura 3 | Aplicação do design thinking

Fonte: elaborada pela autora.

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

Link da ferramenta: Índice de foco no customer experience – IFCX. Disponível em:

EXPONENCIALIDADE E NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

SOBRE EXPONENCIALIDADE E SEU IMPACTO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS

Figura 1 | Representação gráfica da relação crescimento versus tempo – linear e exponencial

Fonte: Ismail, Gees e Malone (2018).

Figura 2 | Atributos internos (IDEAS) e externos (SCALE)

empresa; experimentação se relaciona com a capacidade de testar hipóteses, diminuindo desperdícios e

A RELAÇÃO ENTRE MODELOS DE NEGÓCIO E A EXPONENCIALIDADE

EXEMPLOS PRÁTICOS DE TECNOLOGIA QUE HABILITA A EXPONENCIALIDADE

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

INOVAÇÃO ABERTA E VENTURE CAPITAL

O ecossistema de inovação é formado por diversos agentes: universidades, pesquisadores, empreendedores,

O QUE SIGNIFICA ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?

trabalhar em conjunto, quebrando possíveis silos existentes dentro da própria organização.

POR QUE SE ALIAR AO ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?

Figura 1 | Mapa de acesso a capital

Fonte: Endeavor Brasil ([s. d.]).

COMO FUNCIONA O FOMENTO À INOVAÇÃO NA PRÁTICA

Figura 2 | Quadro geral das edtechs no Brasil

Fonte: Abstartups (2020).

Figura 3 | Modelo de negócio

Fonte: Abstartups (2020).

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

TÓPICOS ESPECIAIS SOBRE INOVAÇÃO

ENTENDA O QUE É CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO

O QUE O CONCEITO DE CADEIA DE INOVAÇÃO TEM A VER COM VOCÊ?

• Criativo: único, imaginativo, não rotineiro e autônomo.

• Especializado: padronizado, voltado para o talento, profissional e dirigido.

• Rotineiro: intercambiável, rotinizado, terceirizável e gerenciado.

• Robótico: algorítmico, informatizado, eficiente e comprado.

Figura 1 | Técnicas de geração de ideias

a obtenção de alto volume de ideias, eliminando inicialmente o julgamento

Fonte: Tavares (2020).

RELAÇÃO ENTRE PERFIL PESSOAL E O MERCADO DE TRABALHO

Figura 2 | Características das gerações X, Y e Z

Fonte: Colégios Marista (2019).

Figura 3 | Princípios do Pacto Global relacionados ao trabalho

Fonte: Pacto Gobal Rede Brasil.

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em: https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

PAGANI, T. Design thinking. São Paulo: Editora Senac, 2017.

ABSTARTUPS; CIEB. Mapeamento Edtech: investigação sobre as tecnologias educacionais brasileiras.

ABSTARTUPS. Mapeamento de Edtech 2020. Abstartups. 2020. Disponível em:

OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em: https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

PACTO GLOBAL. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/. Acesso em: 10 dez. 2021.

SILVA, F. P. et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.