GESTAO DE PESSOAS IV 1o BIMESTRE

Recursos Humanos
Prof. Anna Karen Imoto de Lima

Anna.lima@unicesumar.edu.br
1
Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)
• Preliminares
• As organizações necessitam de sistemáticas

de avaliação capazes de acompanhar o
crescimento das pessoas que nela exercem
suas atribuições;
• A questão é: de que forma é possível obter
um acompanhamento eficiente ao mesmo
tempo integrado com os propósitos da2
organização como um todo?
• Preliminares
• O essencial é a maneira com que as pessoas

dão andamento as suas atribuições; e
• O desempenho será mensurado a partir
dessas exigências.
3
• Definições e conceitos
• Avaliar: medir, mensurar;

• Desempenho: “conjunto de entregas e
resultados de determinada pessoa para a
empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e
4
• Avaliação de desempenho: implica na

“identificação, mensuração e
administração do desempenho humano nas
organizações”
• (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
5
- Identificação: ao notar as consequências das
atividades, a empresa estará apta a
remanejar pessoas de acordo com a
definição de desempenho exigida para
satisfazer as suas necessidades;
- Mensuração: elemento central, tem por
objetivo principal a busca pela determinação
de como o desempenho pode ser 6
relacionado a certas formas de medições; e

• Administração: dirigida para o futuro. Busca o

desenvolvimento e fornece subsídios que
geram a possibilidade de alcance de todo o
potencial das pessoas, gerando resultados
positivos.
7
• Conclusão:
• “A AD engloba todo o processo desde a
identificação do desempenho, passando pela
mensuração, ou seja, medindo tal
desempenho, até alcançar projeções para o
médio e curto prazo, onde o potencial de
cada estará a serviço da organização”. 8
• Perspectivas do desempenho de uma

pessoa
• (Dutra, 2002):
• Desenvolvimento: avaliação pela escala de
complexidade, não se pode pensar em impor
um maior nível de desenvolvimento a uma
pessoa que ainda não tem capacidade para9
tanto;
• Perspectivas, (cont.):
• Esforço: pessoas capazes de
autodesenvolvimento não apenas
demonstrando algum esforço, esforço é uma
contingência relacionada à motivação das
pessoas, logo, uma variável totalmente
instável; e 10
• Perspectivas, (cont.):
• Comportamento: afeta o ambiente em que se
encontram, podendo, contudo, influenciar, ou
não, as duas perspectivas anteriores, análise
por múltiplas fontes (360 graus).
11
• Motivos da utilização
• Por que fazer a AD?

• Alicerçar a ação do gestor: a empresa se
torna mais transparente, pois as ações de
seus gestores estão alicerçadas em
elementos palpáveis (avaliação realizada
com rigor técnico);
12
• Por que fazer a AD (cont.)?

• Nortear e mensurar o processo de
treinamento e desenvolvimento (T&D):
ponderação do nível de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes),
determinando a direção que o processo de
T&D deve tomar e a sua medida em cada13
caso;

• Facilitar o feedback das pessoas: na medida
em que mensura os desempenhos das
pessoas em avaliação e informa de modo a
sugerir mudanças, quando necessário; e
14

• Facilitar o progresso das organizações:
feedback organizacional, acompanhamento
do desempenho identificando pontos críticos,
negativos e positivos dando caráter facilitador
à elaboração de estratégias para
manutenção e crescimento. 15
• Cuidados
• Quanto à participação das pessoas: que as

pessoas não vejam a sua participação “como
uma situação de recompensa ou de punição
pelo desempenho passado” (RIDER,1973).
Devem enxergar a sua participação como
algo positivo para o seu desenvolvimento;
16
• Cuidados
• Quanto às ênfases: não se devem enfatizar

ações burocráticas em detrimento de
avaliações críticas do processo. Desta forma,
perde-se de vista, tanto a identificação,
quanto a administração do futuro;
17
• Cuidados
• Quanto ao processo: o processo não pode

ser visto como injusto, ou seja, as pessoas
não podem enxergá-lo como “mais uma
iniquidade contra a minha pessoa
(RIDER,1973) ”;
18
• Cuidados
• Quanto ao grupo de avaliadores:

uniformidade quanto à mensuração
atentando para a questão da “leniência, que
trata da tendência que têm algumas pessoas
de abrandar o seu julgamento sobre os
avaliados, é o popular “panos quentes”
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001); 19
• Cuidados
• Quanto à consistência da avaliação: o

processo deve, necessariamente, agregar
valor àqueles envolvidos. De nada adianta a
empresa se propor a tal esforço se estiver
alicerçada a valores que não a conduzirão a
lugar algum;
20
• Cuidados
• Quanto ao avaliador: a avaliação não deve

conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o
avaliador não pode “se deixar levar por
alguma característica do avaliado que lhe
impede de interpretar as demais
características com neutralidade e clareza”
(MARRAS, 2000); e
21
• Cuidados
• Quanto ao avaliador, em relação aos

avaliados: a proposta de alguns avaliadores
de implementar o “efeito tendência central”
(MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados
uniformes, não deve ser considerada. Os
seres humanos são diferentes sim.
22
• Finalidades
- Identificar o valor das pessoas para a

organização: mensurar qualitativamente o
impacto de cada pessoa nos resultados
organizacionais;
- Desenvolver talentos: detectados os pontos
fortes e fracos das pessoas, via avaliação de
desempenho, as necessidades de23
desenvolvimento tornam-se transparentes;
• Finalidades
- Fornecer informações essenciais: que

auxiliem o desenvolvimento das demais
atividades referentes à gestão de pessoas;
- Tornar transparente a relação entre
avaliadores e avaliados: ao se recolher
informações essenciais sobre o quadro
funcional, identificar talentos potenciais e o que24
as pessoas agregam para a organização; e
• Finalidades
- Abastecer a organização com avaliações

periódicas: as organizações necessitam estar
permanentemente empenhadas na
atualização da AD.
25
• Vantagens da utilização
- Possibilita a descoberta de talentos: por meio

da identificação dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback às pessoas da
organização: desfrutar do que foi coletado,
analisado e concluído pelos avaliadores,
podendo a partir daí encontrar caminhos para
autodesenvolvimento; 26
- Auxilia o direcionamento dos esforços da

organização: o fato de se ter informações
proporciona a organização a possibilidade de
“identificar aquelas pessoas que necessitam de
aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);
27
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida:

“constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida
dentro das organizações” (CHIAVENATO,
1999);
28
- Situa as pessoas na estrutura organizacional:

a AD subsidia as demais atividades
desencadeando ações que culminem com
alterações significativas na estrutura da
organização; e
29
- Incentiva a utilização do coaching: a AD

“ajuda ou estimula os supervisores a
observarem seus subordinados mais de perto e
a desempenhar melhor a função de
treinadores” (OBERG, 1997).
30
• Limitações da utilização
- Serve de justificativa para discussões salariais: ao
situar as pessoas na estrutura organizacional, pode
gerar argumentações direcionadas a salários e
vantagens face à uma possível nova posição
funcional numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações

fornecem informações inadequadas sob as sutilezas
do desempenho, os gerentes frequentemente fazem
julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997); 31
- Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos
diretamente: com o processo. A não influência
direta nos resultados da organização, dificulta o
questionamento à avaliação feita desmotivação e
desinteresse;
-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a

elaboração e aplicação do processo de AD depende
do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;
32
- Inibe o desenvolvimento criativo do potencial

humano: manter avaliações constantes,
dependendo da maneira como é realizada,
pode representar um controle na visão das
pessoas em processo de avaliação; e
- Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de
procedimento sempre tende a recair numa33
avaliação individualizada.
• Pré-requisitos para a implementação
- Clareza de objetivo em sintonia com o

desempenho: quando se tem um objetivo
bem definido e bem coordenado com o
desempenho da pessoa, o desenvolvimento
dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural
possível, facilitando todo o processo;
34
• Pré-requisitos para a implementação
- Determinar o responsável pelo processo: em caso

de sucesso certamente aparecerão diversos
responsáveis, do contrário, dificilmente, alguém se
culpará pelo fracasso; e
- Haver concordância de ambas as partes: tanto de

quem avalia, quanto de quem é avaliado, o
consentimento é extremamente importante para
que o processo flua corretamente. 35
• Avaliação de desempenho: sob
diferentes enfoques
- As pessoas da organização: “o ideal é que

cada uma delas avalie o seu próprio
desempenho” (CHIAVENATO, 1999); minimizar
a subjetividade do processo; “somente a
avaliação individual pode mapear os pontos
fortes e os pontos fracos da pessoa”
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);36
diferentes enfoques
- Os superiores: oferecer às pessoas a

possibilidade de avaliar seus superiores sob
o aspecto de proficiência de recursos e, até
mesmo, sugestões de incrementos;
37
diferentes enfoques
- A equipe: “avalia o desempenho de cada um
de seus membros e programa com cada um
deles as providências necessárias para a sua
melhoria” (CHIAVENATO, 1999); e
- As equipes: avaliações feitas acerca dos
setores, das unidades, da organização, ou
mesmo, de um conjunto de equipes que38
interagem.
• Formas de implementação
- Escalas gráficas: utilização de indicadores de

desempenho para a elaboração de gráficos,
que facilitarão a avaliação;
- Observação direta: cuidado, o avaliador pode
dar a interpretação que desejar a
determinado comportamento, atitude ou
algum gesto mesmo ou até um olhar do39
alunado em observação;
- Listas de verificação (check-list): a lista de verificação

funciona como uma forma de aviso, a fim de que o
gestor responsável analise somente as características
essenciais das pessoas da organização;
- Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades)

acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas
as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no
grupo o desempenho das pessoas individualmente;
40
- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes

das pessoas de uma forma extrema (pontos
fortes ou fracos). É necessário que “os
avaliadores anotem os incidentes diariamente
ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997);
41
- Avaliação por escrito: além de avaliar os

extremos, o responsável pelo processo tem a
possibilidade de apresentar, por exemplo, os
potenciais do avaliado;
• -Método comparativo: “utilizar análises
comparativas entre uma e outra pessoa da
organização ou entre esta última e o grupo42
onde ela atua” (MARRAS, 2000);
- Padrões de trabalho: “estabelecimento de

metas de trabalho e administração para as
pessoas da organização, destinadas a
melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);
-Escolha forçada (forced choice): possibilidade
de neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer
padrões de comparação objetivos entre os43
indivíduos” (OBERG, 1997);
- Avaliação por objetivos (APO): requer a

participação ativa tanto do avaliador, quanto do
avaliado, pois ambos sabem qual é o objetivo
final da equipe, caso contrário poderiam “nadar,
nadar e morrer na praia” (figura do atleta e
treinador);
44
-360 graus: “quem emite os feedbacks são

pessoas situadas em diferentes posições ao
redor do receptor e que fazem parte de sua
rede de contatos: superior imediato,
subordinados, stakeholders, entre outros”
(REIS, 2003); e
45
-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o

desempenho sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento.
46
• Avaliação de desempenho: ontem, hoje
e tendências
• “As organizações estão substituindo a

estrutura funcional e departamentalização
pela organização
• por processos ou por equipes, alterando
profundamente os sistemas de indicadores
• e de mediações dentro delas”
47
(CHIAVENATO, 1999).

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• As organizações necessitam de sistemáticas

• O essencial é a maneira com que as pessoas

• Avaliar: medir, mensurar;

• Avaliação de desempenho: implica na

relacionado a certas formas de medições; e

• Administração: dirigida para o futuro. Busca o

• Perspectivas do desempenho de uma

• Por que fazer a AD?

• Por que fazer a AD (cont.)?

• Por que fazer a AD (cont.)?

• Por que fazer a AD (cont.)?

• Quanto à participação das pessoas: que as

• Quanto às ênfases: não se devem enfatizar

• Quanto ao processo: o processo não pode

• Quanto ao grupo de avaliadores:

• Quanto à consistência da avaliação: o

• Quanto ao avaliador: a avaliação não deve

• Quanto ao avaliador, em relação aos

- Identificar o valor das pessoas para a

- Fornecer informações essenciais: que

- Abastecer a organização com avaliações

- Possibilita a descoberta de talentos: por meio

- Auxilia o direcionamento dos esforços da

- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida:

- Situa as pessoas na estrutura organizacional:

- Incentiva a utilização do coaching: a AD

- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações

-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a

- Inibe o desenvolvimento criativo do potencial

- Clareza de objetivo em sintonia com o

- Determinar o responsável pelo processo: em caso

- Haver concordância de ambas as partes: tanto de

- As pessoas da organização: “o ideal é que

- Os superiores: oferecer às pessoas a

- Escalas gráficas: utilização de indicadores de

- Listas de verificação (check-list): a lista de verificação

- Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades)

- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes

- Avaliação por escrito: além de avaliar os

- Padrões de trabalho: “estabelecimento de

- Avaliação por objetivos (APO): requer a

-360 graus: “quem emite os feedbacks são

-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o

• “As organizações estão substituindo a

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