Prof. Welton Duque - Eng. Da Qualidade (P5) - 2a Parte

Prof.
Welton Sthel Duque
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Engenharia da Qualidade
2ª parte
Prof. Eng. M.Sc. Welton Sthel Duque

Prof. Welton Sthel Duque
GPD - Gerenciamento
pelas Diretrizes
Bibliografias
CAMPOS, Vicente CAMPOS, Vicente CAMPOS, Vicente

Falconi. TQC: controle Falconi. TQC: controle Falconi. Gerenciamento
da qualidade total no da qualidade total no pelas diretrizes (hoshin
estilo japonês. 8. ed. estilo japonês. 9. ed. kanri). 5. ed. Nova
Nova Lima: Editora Nova Lima: Editora Lima: Editora Falconi,
Falconi, 2004. 256 p. Falconi, 2014. 286 p. 2013. 270 p.
Um Mestre Brasileiro da Qualidade
Eng. Dr. Vicente Falconi Campos

 1940: Nasceu em Niterói-RJ
 1963: Graduado em Engenharia de Minas (UFMG)
1966 a 1971: M.Sc. e Ph.D. em Engenharia Metalúrgica,
pela Colorado School of Mines (EUA)
 1964 a 1992: Professor Emérito de Engenharia (UFMG)
 Trabalhou e pesquisou por muitos anos na JUSE: Union
of Japanese Scientists and Engineers
 Publicou 6 livros sobre Gerenciamento: mais de 1
milhão de exemplares vendidos
 Atuou no Comitê de gestão da crise energética de 2001
 Membro do conselho da AmBev, desde 1997
 Co-fundador, sócio e conselheiro da FALCONI
Consultores de Resultado
 Latino-americano eleito pela ASQ - American Society of
Quality, como "uma das 21 vozes do século 21"
 Contribuição para a humanidade: conhecimento
gerencial
Livros do Falconi

 O Verdadeiro Poder
 Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia-a-Dia
 Qualidade Total - Padronização de
Empresas
 TQC - Controle da Qualidade Total
 O Valor dos Recursos Humanos na
Era do Conhecimento
 Gerenciamento pelas Diretrizes
Um Mestre Brasileiro da Qualidade
“Um produto ou serviço de qualidade é

aquele que atende perfeitamente, de
forma confiável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo, as
necessidades do cliente.”
(projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança
do cliente, entrega no tempo, local e quantidade certos)
“Existe dentro de cada empresa uma

mina de ouro, pronta para ser explorada,
representada por perdas de toda natureza
e que, em alguns casos, atinge o patamar
de 40% do faturamento líquido...”
GPD - Gerenciamento Pelas Diretrizes
Significado e definição
KANRI = Gerenciamento, Controle, Execução
HOSHIN KANRI =
Gerenciamento pelas Diretrizes
SHIN = Bússola, Direção

HOSHIN = Metodologia
HO = Método, forma para estabelecimento de
uma direção estratégica
GPD - Gerenciamento Pelas Diretrizes
 O Hoshin Kanri foi criado no Japão:
DIREÇÃO EXECUÇÃO
 É a ferramenta usada para implementar a Gestão
pela Qualidade Total (GQT)
 Forma de gerenciamento que dissemina as metas e
as medidas necessárias de alcance (das metas), por
todos os setores e níveis da empresa
 Fornece, através de fatos e dados, uma estrutura
para mover toda a empresa na direção desejada
Gerenciamento Pelas Diretrizes
 Engloba o melhoramento de produtos e processos, por meio

de inovações tecnológicas
 O conhecimento humano (especialmente o conhecimento
gerencial) é o seu recurso mais importante para se garantir a
competitividade (ou sobrevivência?) das organizações
 Metas são atingidas com método e conhecimento, e não com
"bom-senso", "achismos", "esperança", "fé" ou "rezas"
 Recursos minerais, energéticos, terra, sol e água não
garantem, por si só, a riqueza das nações: o Japão não tem
nada disso e, mesmo assim, é um dos países mais ricos
do mundo!
Aplicação do gerenciamento das
Prof. Welton Sthel Duque diretrizes
 Pode ser aplicado a qualquer

tipo de objetivo, custos,
produtividade, qualidade,
tempos de ciclo, etc.
 Exige comprometimento por

parte das Lideranças
(abordagem top-down)
 Completa assimilação da
dinâmica e dos objetivos do
ciclo PDCA
 Conhecimento dos
processos de gerenciamento
voltado às atividades de
melhoria dos produtos,
processos, empresa e
pessoas
 Conhecimento e prática na
utilização das ferramentas de
qualidade, usadas no
diagnóstico e na solução dos
problemas
 Comprovação da existência
de recursos para revisar e
mudar os processos de
trabalho (abordagem por
processos da Qualidade)
Artes Gerenciais x Artes Marciais
A GPD é uma Arte Gerencial, que segue

alguns preceitos das Artes Marciais:
1. Não pense com desonestidade
2. O caminho está no treinamento
3. Trave contato com todas as artes
4. Conheça o caminho de todas as profissões
5. Aprenda a distinguir ganho de perda, nos assuntos materiais
6. Desenvolva o julgamento intuitivo e a compreensão de tudo
7. Perceba as coisas que não podem ser vistas (ver além)
8. Preste atenção até no que não tem importância (detalhe)
9. Não faça nada que de nada sirva!
Fonte: Miyamoto Musashi (1645) apud Falconi Campos (2013, p. 27)
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes (hoshin kanri). 5. ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2013. 270 p.
Meta necessária
à sobrevivência
* DIFERENÇA
ANÁLISE
Nível de Resultado
Situação
da Empresa
Atual
* Meta atingível pelo
Busca das causas que
impossibilitam o atingimento
* gerenciamento
da rotina
Prazo
Medidas de rompimento
Tempo
* com a situação atual
(breakthrough)
Melhoria em produtos e
processos existentes
Desdobramento das
Novos produtos, novas medidas
Novos processos,
Novas tecnologias GERENCIAMENTO
Fonte: Adaptado de Campos (2013) PELAS DIRETRIZES
 O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema de
gerenciamento voltado para a solução de problemas
relativos aos temas prioritários de uma organização
 A Alta Administração determina as diretrizes e lidera a sua
implantação, promovendo desdobramentos de metas (atingir)
e medidas (fazer) a serem atingidas e executadas por todos
os níveis gerenciais
 Quando as exigências do mercado ou o desempenho dos
concorrentes crescem mais que a capacidade de melhorias
alcançáveis pelo gerenciamento da rotina, então se faz
necessário introduzir o gerenciamento pelas diretrizes,
para dar resposta a estes desafios
 É um método projetado para captar e concretizar os
objetivos estratégicos, as perspectivas futuras, e
desenvolver os meios para transformá-las em realidade.
Gerenci
a- Gerenciame
nto da Administr
mento Rotina do a-ção
Trabalho do Estratégi
pelas dia-a-dia
Diretriz ca
(GRD)
es
Transformar as estratégias da
organização em realidade
Me Med Dire
ta idas triz
Gerenciamento da Rotina e
Prof. Welton Sthel Duque Gerenciamento pelas Diretrizes
 A base do trabalho de uma empresa é o gerenciamento da
rotina do trabalho do dia a dia (GRD)
 O gerenciamento da rotina é a atividade que busca a
manutenção (confiabilidade) e a melhoria incremental dos
resultados da empresa
 Todo o faturamento da empresa advém desta atividade
 O gerenciamento pelas diretrizes só alcança a sua
eficiência máxima quando o gerenciamento da rotina está
amplamente entendido e praticado pela empresa
 As duas atividades são conduzidas simultaneamente e se
relacionam através da padronização
 Gerenciamento da rotina = melhorias incrementais
 Gerenciamento pelas diretrizes = melhorias radicais

Ciclo PDCA
P
Estabelecer as
diretrizes para todos os
D
Executar as medidas
níveis gerenciais
prioritárias e
C
Verificar os resultados
suficientes
e graus de avanço das
A Analisar
medidas os desvios
Padronizar as boas
entre metas e
práticas
resultados (reflexão)
 Quando um diretor ou gerente detecta uma meta não alcançada, é
implementadas
necessário que o responsável apresente uma reflexão (manutenção)
(análise)
 Essa reflexão não pode se resumir em desculpas ou explicações rasas
 Desculpas não garantem a sobrevivência de uma organização
 A reflexão significa analisar fatos e dados, para se identificar as causas
dos desvios e apresentar as contramedidas de eliminação destas causas
 O maior erro de um gerente é permitir que metas não atingidas fiquem
sem a devida reflexão
 Se a escolha comum for deixar as análises dos desvios de lado (sem
reflexão), então é preferível não conduzir o gerenciamento pelas diretrizes
Aplicação do SDCA e PDCA
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO P = Plan

"Planejar as mudanças
PROBLEMAS de crescimento"
CRÔNICOS DIRETRIZES ANUAIS
PRIORITÁRIOS
GERENCIAMENTO
REVISÃO PELAS DIRETRIZES
PERIÓDICA A P (HOSHIN KANRI)
Objetivo: MELHORAR
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D
S = Standard
AÇÃO "Manter o padrão
PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA estabelecido"
GERENCIAMENTO
A S DA ROTINA
(GRD)
Objetivo: MANTER
C D PRODUTOS
E SERVIÇOS
Fonte: Campos (2013, p. 221) – Nota: Adaptado pelo Professor (2016)

Fonte: Campos (2013, p. 219 e 220) – Nota: Adaptado pelo Professor (2016)
Comparação entre SDCA e PDCA

Gerenciamento para Manter Gerenciamento para Melhorar
Meta padrão: Problema:
S 1 Qualidade padrão,
custo padrão, etc.
Procedimento padrão:
P 1
2
Identificação do problema
Observação:
Descobrir as características
2 Roteiro para atingir importantes do problema (fenômeno)
a meta padrão Analisar:
3 Análise do processo (causas)
Plano de Ação:
4 Contramedidas às causas principais
D 3
Executar:
Cumprir o PADRÃO D 5
Executar:
O Plano de Ação
C 4
Verificar:
Resultados de acordo
com a meta padrão?
C 6
Verificar:
Confirmação de solução do
Problema
SIM NÃO
EFETIVO EFETIVO
? ?
NÃO SIM
A
Padronização
A
Corrigir:
5 Remoção dos sintomas 7 Eliminação definitiva das causas
Agir nas causas Definir novo ou revisar o padrão
Treinar no padrão
Reflexão:
8 Lições aprendidas e planos futuros
GPD = Orientação para Melhorias
O caminho da melhoria contínua
Gerenciamento A P
pelas Diretrizes C A S
D
C D
Manutenção
A S
A P C D
PADRONIZAÇÃO C D
Manutenção
A S
Trajetória da Melhoria C D
Gerenciamento da
Manutenção Rotina do Trabalho
do dia a dia
PDCA e Melhoramento Contínuo
NÍVEL DO Gerenciamento pelas Diretrizes
RESULTADO Gerenciamento da Rotina
A P “PROCESSO EXISTENTE”
Gerenciamento da Rotina KAIZEN (novas pequenas
C D
melhorias)
“NOVO PROCESSO EXISTENTE”

Manter o Padrão (S = Standard)
A S
C D
A S
C D
INOVAÇÃO A P
“PROCESSO EXISTENTE” (breakthrough) C D
Manter o Padrão (S = Standard)
“NOVO PROCESSO”
(HOSHIN KANRI)
A P “PROCESSO EXISTENTE”
C D KAIZEN (pequenas melhorias)
TEMPO
BIG BANG Fonte: Campos (2013, p. 222) – Nota: Adaptado pelo Professor (2016)
Conceito de Diretriz
 DIRETRIZES: são temas importantes para a gestão

dos negócios, cujas metas são determinadas pela Alta
Administração.
 Exemplos:
 Aumentar a capacidade produtiva da empresa
 Aumentar o Retorno sobre os Investimentos (ROI)
 Aumentar o EBITDA
 Diminuir os custos de produção
 Conquistar um novo segmento de clientes
 Reduzir os índices de acidentes de trabalho
 Expandir a rede de filiais para a américa do norte e Europa
 Tornar-se centro universitário
 Ser avaliado como uma escola de referência na qualidade do ensino

Conceito de Diretriz
A
Sociedade
Pessoas EFEITO
RESULTADO
PRODUTO B
PROCESSOS - MEIOS
META MEDIDAS
OBJETIVO MÉTODO
VALOR CAMINHO
PRAZO MEIOS
DIRETRIZ = META + MEDIDAS
DIRETRIZ
PLANO = CONJUNTO DE MEDIDAS
DIRETRIZ: consiste de uma meta e das medidas

prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.
Metas
Meta: É um objetivo a ser alcançado, um alvo, um

ponto a ser atingido no futuro.
 Componentes de uma meta:
 Objetivo gerencial: Reduzir a taxa de acidentes na célula B
 Valor: em 50%
 Prazo: Até dezembro de 2016
Uma META bem definida precisa ser "SMART" (Inteligente)

• Detalhar o objetivo da meta o máximo que
S - Específica puder (5W2H)
M - Mensurável • Tem que existir formas e regras de medição

• Não adianta definir metas impossíveis ou
A - Alcançável fáceis demais
• É realmente importante medir isso para o
R - Relevante processo?
T - Temporal • Toda meta precisa ter um prazo de conclusão

Onde estabelecer Metas?
As metas são estabelecidas sobre os produtos e para as

pessoas que os produzem (empregados) e os utilizam (clientes)
Metas
Produtos
Q
satisfação Qualidade
dos clientes, ausência de
defeitos, qualidade dos processos,
C
atendimento, etc.
Custo
Custos de fabricação, custos
intermediários, custos de compras,
E
preços de venda, etc.
Entrega
condições de entrega do produto certo,
no local certo, na quantidade e no
prazo certo
Pessoas
M Moral
satisfação, clima organizacional,
motivação, desenvolver habilidades,
S
equilíbrio entre casa e trabalho
Segurança
segurança física das pessoas
(empregados e clientes)
Metas
Exemplos de metas:
 Aumentar a produtividade em 12% até dez/2009
 Objetivo: Aumentar a produtividade

 Valor: em 12%
 Prazo: até Dezembro de 2009
 Eliminar o desperdício de água até 2018
 Objetivo: Eliminar o desperdício de água
 Valor: 100% do desperdício
 Prazo: até 31 de dezembro de 2018
 Emagrecer dez quilos até o meio do ano
 Objetivo: Emagrecer
 Valor: 10 quilos
 Prazo: até 30 de Junho de 2016
Controle: Mês a mês, com análises (reflexões) dos DESVIOS!

Diretriz e Problema
 Metas são estabelecidas sobre os fins, nunca sobre os meios
 O problema (fim) de cada um é a sua meta não alcançada
 Problema = resultado indesejável de um processo
 Empresa = Coleção de Problemas!
 Relacionamento meio-fim: Todas as coisas estão interligadas
 Resolver problemas é atingir metas
GPD = Atingir metas + Resolver problemas!
Aqui só existem causas Os problemas estão aqui
PRODUTOS (fins) SOCIEDADE

PROCESSOS
(meios) Satisfação e
segurança das PESSOAS
pessoas do processo
DIRETRIZ
MEDIDAS + METAS
Reflexão do Falconi
"O único critério para a existência de um

problema é o responsável pelo processo
estar ou não satisfeito com os resultados
mostrados pelos seus itens de controle.
[...] Antigamente o bom gerente era aquele
que 'não tinha problemas'. Hoje o bom
gerente é aquele que tem muitos problemas.
Quem não tem problemas está acomodado
com os seus resultados, está com a vida
ganha, não precisa fazer mais nada. Pode até
ir para casa, pois não faz falta à empresa"
(CAMPOS, 2014, p. 48, grifo nosso).
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total no

estilo japonês. 9. ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2014. 286 p.
Caso do Caminhão
Reunião típica em uma empresa de transportes:
 Gerente: Estamos com problema de falta de caminhão.
 Diretor: A sua missão (objetivo) é ter muitos caminhões?
 Gerente: Não, o objetivo do meu trabalho é transportar cargas
 Diretor: Então, qual é a sua meta?
 Gerente: Transportar 120 mil toneladas por mês (demanda do mercado)
 Diretor: Quanto você está conseguindo transportar?
 Gerente: 100 mil toneladas por mês
 Diretor: Então qual é o seu problema?
 Gerente: Estou sem capacidade para transportar 20 mil toneladas a mais
 Diretor: Ótimo! Então vá e resolva o seu problema
O gerente, então, se reuniu com a sua equipe, fez uma análise detalhada do
problema, descobriu que: (i) os caminhões estão ficando muito tempo retidos
nas oficinas, por falta de peças no estoque; (ii) não há nenhum plano de
manutenção preventiva para os caminhões e (iii) não existe procedimento de
socorro dos caminhões em caso de falhas nas estradas.
Ou seja, o problema não era a falta de caminhões!
Medidas
 Método (do grego) = Meta + Hodos (caminho)
 Método = "Caminho para a Meta" (sobreviver)
Meta
MELHOR Método: É o caminho

que levará à meta
Situação
atual
 Uma diretriz é sempre estabelecida a partir de uma

meta (conhece-se primeiro a meta, depois as medidas)
 A meta (fim) orienta a definição de um conjunto de
medidas (meios) prioritárias e suficientes
Medidas
Medidas: São formas de ação (meios) específicas

para se atingir a meta (fim)
Metas = são estabelecidas sobre os fins (resultados)
Medidas = são estabelecidas sobre os meios (processos)
Meta - “Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o

final de 2016”
Medidas
1 - Reduzir o custo fixo
2 - Reduzir o custo variável
3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos
4 - Aumentar as vendas
Diretriz = Meta + Medidas

Exemplo
Diretriz = Meta + Medidas (MM)
Meta = Objetivo + Valor + Prazo (OVP)
OBJETIVO VALOR PRAZO MEDIDAS

Estabelecer parceria
com melhores
Redução do Para 80% fornecedores
custo de do valor Até o final Substituir itens mais
compra dos médio de caros por similares
materiais de realizado Maio/2016 mais baratos
escritório nos últimos
6 meses Controlar o consumo
de materiais por
departamentos
Resumo de Conceitos
DIRETRIZ META PLANO

•META + MEDIDAS •É um conjunto de MEDIDAS
•É um objetivo a ser (meios) prioritárias e
•Plano = Conjunto de suficientes para se atingir uma
Medidas para atingir alcançado no futuro, META (fim).
uma META um alvo, um fim. •Movimenta o gerenciamento
MEDIDA PLANEJAR ANÁLISE

•É um meio ou método para se •É estabelecer diretrizes para •Pode ser sobre o fenômeno e
atingir a META. Uma meta resolver problemas sobre os processos.
pode ter várias medidas. •Elaborar o PLANO: definir o •Propicia a determinação das
•Tem que ser simples, eficaz, de que precisa ser feito para que a causas mais importantes dos
baixo custo e rápida. META seja atingida. problemas.
GERENCIAR PROBLEMA CAUSA

•É controlar o caminho em •É o resultado indesejado de •Para cada CAUSA prioritária
sentido às metas. um processo. descoberta na ANÁLISE, é
•Não existe gerenciamento sem •É uma meta não alcançada estabelecida uma ou mais
metas e não se alcança metas •Uma empresa é uma contra-MEDIDAS para a
sem gerenciamento. "coleção" de problemas. eliminação dessa causa.
Envolve medidas radicais, de

Plano de Longo Prazo Estratégias para atingir a
reformulação da estrutura
(5 a 10 anos) VISÃO de futuro da empresa
organizacional
Projeções financeiras que

Plano de Médio Prazo Define as Metas sobre as
suportem as medidas das
(3 anos) estratégias de longo prazo
metas
Detalhamento do 1º
Metas concretas, Conjunto de
ano dos planos de
Plano Anual longo e médio
planos de ação e MEDIDAS prioritárias
orçamento anuais do ano
prazos
Cada pessoa em Uma meta do

As ações são
cada nível Presidente se
Planos de Ação originárias das
hierárquico deve ter desdobra em
(5W2H) medidas não
o seu próprio plano centenas de planos
desdobráveis
de ação de ação
Sistema de Gestão do INDG
INDG: Instituto de
Desenvolvimento
Gerencial
Premissas para o GPD
Boas competências
Bom gerenciamento Bom
em solução desistema de
da rotina do coleta e análise de
problemas
trabalho
Firme do dia-a-dia informações
Educação e
comprometimento
treinamento das
da alta
pessoas
administração
Gerenciamento
pelas Diretrizes
Requer sistema de informações que garanta resultados mensais

consolidados até, no máximo, uma semana após o fim do mês.
Domínio das Informações
Análise (do grego análysis): decomposição e exame de cada parte constituinte
de um todo, material ou ideal, tendo em vista conhecer sua natureza, suas
proporções, suas relações, suas funções, etc.
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações Qualitativas DADOS = Informações Numéricas
A análise
transforma a COLETA
informação em Ferramentas da Ferramentas
conhecimento Administração e PROCESSAMENTO
Estatísticas
que pode, então, do Planejamento
DISPOSIÇÃO
ser utilizado na
tomada de
CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO
decisões ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.
ANÁLISE ANÁLISE PLANOS

META ATINGIR A
DO DO DE
PROBLEMA META
FENÔMENO PROCESSO AÇÃO
Fins: O quê? Meios: Por que?

O fenômeno é Permite conhecer as
Fonte: Adaptado de
Campos (2013, p. 66)
o problema causas mais importantes
Desdobramento de Diretrizes
 Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras
diretrizes, sob a responsabilidade de outras pessoas
 Cada diretor ou gerente deve focalizar sua atenção em poucas
metas (máximo 3; se estritamente necessário, 5)
 Cada diretriz estabelecida no desdobramento está intimamente
ligada à diretriz original, em um relacionamento meio-fim
 A execução de todas as diretrizes desdobradas deverá garantir
o cumprimento da diretriz original
 Só se desdobra as diretrizes que são prioritárias e suficientes
para o ano corrente
 Catch ball: ajustes, discussões profundas, entendimentos
mútuos e concordância, entre gestores de todos os níveis, com
o fim de garantir que que todas as diretrizes desdobradas
sejam suficientes para atingirem a meta do Presidente.
 Há dois métodos de desdobramento: A e B
Método A: medida superior → meta inferior

2) Desdobramento das Diretrizes
META
Diminuir custos
desenvolvimento
META
Prestigiar reuso no
MEDIDA
projeto
1. Tentar reusar o META
que foi feito ... Projetar utilizando
MEDIDA
padrões para reuso
1. Definir padrões
para reuso de
MEDIDA
componentes ...
1. Design patterns
2. Frameworks ...
CHEFE
DEPARTAMENTO GERENTE
PROJETISTA
SOFTWARE PROJETO
Método B: meta superior → meta inferior

Vantagem: METAS e MEDIDAS concisas entres todos os níveis hierárquicos
Desvantagem: Só aplicável em organizações maduras em GPD
Itens de Controle (IC)
São índices numéricos estabelecidos para medir os resultados
(fins) de cada processo (meio) da empresa, com o fim de
comparar estes resultados com a meta.
Cada META equivale a um Item de Controle.
Cada gestor, de cada nível hierárquico (diretor, gerente,

supervisor, etc.) da empresa estabelece os seus Itens de
Controle
Os Itens de controle de um nível tornam-se itens de verificação

(IV) do nível superior
Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de Frequência de

Acidentes com Afastamento, Ações no prazo, Volume de
produção, etc.
Exemplos:
 Itens de controle de Qualidade:
 Índice de entregas realizadas fora do prazo
 Itens de controle de Custo:
 Custo variável unitário de fabricação
 Itens de controle de Entrega:
 Índice de entregas realizadas fora do prazo
 Índice de entregas com quantidade errada
 Itens de controle de Moral
 número de sugestões de melhorias apresentadas pelas equipes
 percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens proativos)
 Itens de controle de Segurança:
 Número de acidentes de trabalho (por tipos e gravidades)
 Índice de Turn-over de equipes
 Índice de absenteísmos
 Índice de acidentes de produtos com os clientes
Processo
do Processos do
1 Processos do Diretor 1
Presidente Itens de 3 Gerente do Diretor
controle do A 3
REDUZIR 8% A
Diretor 1 CONSUMO AUMENTAR 5%
DE ENERGIA B DA
PRODUÇÃO B
Item de A A
controle (IC) REDUZIR 10% REDUZIR 8%
MANUTENÇÃO DOS
do Presidente CORRETIVA B ESTOQUES B
AUMENTAR O
RESULTADO
LÍQUIDO EM 12%
A
AUMENTAR 5% REDUZIR AS A
DO MERCADO HORAS
Itens de INTERNO EXTRAS EM
B
Verificação 25% B
Itens de
(IV) do
controle do
Presidente AUMENTAR 20% A
Diretor 2 DO MERCADO
EXTERNO Item de Controle
B
do Gerente B do
2 4 Diretor 4
O item de controle (IC) de um nível hierárquico é um item

de verificação (IV) para o nível hierárquico acima
 Após definir os Itens de Controle, fazer a avaliação

de reconhecimento da situação atual (valores) de
cada um deles
 Definir os itens de controle prioritários, que são

oriundos das metas recebidas por desdobramento dos
níveis superiores
 Os itens de controle do gerenciamento da rotina e

do gerenciamento pelas diretrizes devem estar
dispostos em uma tabela, para acompanhamento
periódico e sistemático
Itens de Verificação (IV)
São índices numéricos estabelecidos sobre as causas (meios)

que mais afetam um determinado Item de controle.
Cada nível hierárquico estabelece os seus próprios itens de

verificação (IV)
Os itens de verificação (IV) de um nível podem conter Itens de

controle (IC) do nível inferior
Um Presidente verifica o trabalho controlado por seus diretores.

Estes, por sua vez, de seus gerentes, e assim sucessivamente,
até o nível gerencial mais próximo da base
Exemplo: Se o volume de produção for um item de controle, a

disponibilidade de equipamentos será um item de verificação.
Itens de Verificação (IV)
 É igualmente importante conhecer os Itens de

Verificação, que medem o desempenho dos
componentes dos processos (MEIOS)
 Os itens de verificação devem representar os
principais fatores que afetam os itens de controle
prioritários (relação de causa-efeito: IV → IC)
 Os itens de verificação do gerente representam,
normalmente, os itens de controle dos seus
subordinados diretos
 Os itens de verificação devem ser monitorados da
mesma forma que os itens de controle, dispostos em
uma tabela e acompanhados periodicamente
Monitoramento dos Resultados
Acompanhamento dos Itens de Controle e Verificação
Meta e
Fórmula de cálculo Unidade Meta Plan
Produto Item de Controle Dono 200X 200X Real até Jan Fev
do IC medida 200X Real
à data
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
0
- Real
- Plan
- Real
IC crítico!
Produto crítico!
Gráfico de Acompanhamento
Fonte: Campos (2013, p. 102)

Reuniões de Análise Crítica
Prof. Welton Sthel Duque ou de Desempenho
Para o acompanhamento das diretrizes (metas +
medidas), deve ser realizada uma reunião
mensal, em que será apresentado o estado atual
dos itens de controle e dos itens de
verificação (faróis), além dos planos de ação
dos itens monitorados.
No início de cada reunião mensal, deverão ser
verificadas as pendências da reunião do mês
anterior.
A reunião deve ser registrada e divulgada.

Verificação do atingimento das metas
 Nenhum planejamento é perfeito

 O atingimento das metas e a situação de execução das
medidas devem ser acompanhadas periodicamente
 Os Itens de Controle devem ser continuamente verificados;
são eles que fazem o PDCA girar
 A análise do processo e do fenômeno são empregadas para
encontrar as causas dos desvios e definir as contramedidas
de correção
 Tudo (reflexão gerencial) e absolutamente tudo deve ser
documentado em forma de relatórios de anomalias, planos
de ação e gráficos de controle
 As análises devem ser feitas tanto para os bons quanto para os
maus desvios das metas
Reflexão do Falconi
"Nós, brasileiros, somos muito informais,

resistimos à documentação, que chamamos
de burocracia. Se isso ocorresse, e nossas
organizações fossem as mais competitivas do
mundo e o nosso povo muito rico, seria
ótimo. Não sendo o caso, vamos nos
profissionalizar e documentar o nosso
processo gerencial, assumindo cada um as
suas responsabilidades por escrito"
(CAMPOS, 2013, p. 107, grifo do autor).
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes

(hoshin kanri). 5. ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2013. 270 p.
 Uma antiga fábula conta a história de um viajante que

encontrou três pedreiros trabalhando. O viajante
parou e perguntou a eles: O que estão fazendo?
Estou quebrando Estou levantando Estou construindo

pedras, disse o uma parede, disse o uma catedral, disse
primeiro. segundo. o terceiro.
Custos da Qualidade
STIEVANO, André Bortolaso; HUNG, Cicely; NACCARATO, João Paulo H. Gestão e mensuração de custos e benefícios da
qualidade. Disponível em: <http://www.erudito.fea.usp.br/portalFEA/Ferramentas/Busca/BuscaResultado.aspx >. Acesso em: 20
mar. 2016.
Custos de Qualidade
 Joseph Juran
 Custos de Controle: Prevenção e

Avaliação - Aumentam conforme a
qualidade aumenta
 Custos de Falha: Falha Interna e Falha

Externa - Diminuem conforme a
qualidade aumenta
 "Aqueles últimos defeitos" são muito

caros para serem eliminados
Custos de Qualidade
 Joseph Juran
 Custo da má qualidade é o resultado

proveniente do fato de uma organização
não produzir corretamente desde a
primeira vez (JURAN,1979).
 Perde-se duas vezes:
 perde-se por produzir uma peça que

será rejeitada ou desclassificada
 perde-se a oportunidade de poder ter

produzido uma peça boa
Custos de Qualidade
 Edward Deming
 Zero defeitos
 É desnecessário avaliar Custos de Qualidade
 Não gaste com inspeções, gaste com fazer perfeitamente
 A qualidade deve ser inserida na fonte, no princípio de tudo
 14 Pontos de Deming
 Philip Crosby
 Custo minimizado por “fazer direito na primeira vez”
 Custos da Conformidade vs. Não-Conformidade
 Não existem problemas com qualidade
 Existem problemas que geram falta de qualidade
 Grade de Maturidade da Gestão da Qualidade
Classificação dos Custos da Qualidade
Custos Voluntários
(Da Qualidade)
Prevenção
Avaliação
Custos Involuntários
(Da Não-Qualidade)
Falhas Internas
Falhas Externas
• É melhor prevenir que remediar.

• Investir em custos voluntários é uma grande oportunidade.
• Estudos indicam reduções de 25% para 6% nos custos totais,
após empresas quadruplicarem seus custos de prevenção.
Classificação dos Custos da Qualidade
 Custo de prevenção – custos para evitar produtos ou serviços de
qualidade inferior. São investimentos que previnem custos futuros
 Exemplo: Novas tecnologias, qualificação de pessoas
 Custo de detecção – testes, controles e auditorias para garantir

que os produtos estejam conformes às necessidades dos clientes
 Exemplos: Testes finais de linha em veículos, aeronaves
 Custos de falhas internas - custos devidos a defeitos ou falhas

detectados antes da entrega dos serviços ou produtos aos clientes
 Exemplos: refugos, retrabalho, panes, desperdícios de estoque
 Custos de falhas externas – ocorrem quando as falhas são

detectadas pelos clientes ou afetam diretamente os clientes
 Exemplos: recalls, danos materiais aos clientes, devolução de
produtos, retirada de venda, trocas em garantia, clientes

insatisfeitos com a baixa qualidade migram para os concorrentes.
Custo de Falha Externa
 Água Perrier (1990)
 Em 1990, um pequeno erro (esquecimento de
substituição de um filtro) fez com que ficassem
vestígios de veneno numa dada quantidade de
garrafas
 O perigo resultante desta falha era menor que o
da fumaça inalada a menos de um metro de
distância de um fumante
 Mas, o pânico criado obrigou a Perrier a retirar
mais de 100 milhões de garrafas do mercado,
resultando em uma perda superior a 1 milhão
de Euros
 A campanha para a recuperação da imagem da
empresa foi longa e custou quase outro milhão
de Euros.
Água Perrier: Água mineral Francesa, mundialmente

conhecida, que contém gás natural da fonte.
Outros Custos de Qualidade
 Refugo: produção não-conforme é descartada por não satisfazer os

padrões de qualidade.
 Reparo: ação sobre um produto não-conforme, com o fim de torná-
lo utilizável (consertos, segunda linha, refurbished)
 Desperdícios – material que se perde, ou evapora, ou
"desaparece", ou é resíduo que não tem valor de recuperação
mensurável. Ex: gases, poeira, fumaça, resíduos inaproveitáveis
(material radioativo), etc.
 Sobras – resíduo de material de certas operações fabris que têm
valor mensurável, mas de importância relativamente pequena. Ex:
metal que sobra numa operação de lingotamento, serragem, tecidos,
etc.
 Reclamações –custos e despesas relacionadas ao tratamento de
reclamações de clientes, garantia assegurada aos produtos vendidos,
etc.
63
Custos Escondidos
Custos comumente medidos:

Refugos
Retrabalhos
Trocas em garantia
Devoluções
Custos escondidos:
Vendas perdidas
Indisponibilidades operacionais
Receitas cessantes
Desperdício com estoques
Perdas por furtos
Descontrole financeiro
Atrasos na entrega
Equipes com moral baixa
Perdas de imagem da empresa
Reclamações não atendidas
Perdas de clientes (churn-out)
Custos Escondidos
Custos Avarias
Falhas
invisíveis
Atrasos
Decisões
precipitadas
Perda de
credibilidade
Descontos por
Horas danos
extras
Demora
Perda de
clientes Q
$
no "setup"
Stress
das máquinas
Maus
contratos
Expedição
errada
Restrições de
fornecedores
Implantações
Hábitos incorrectas
ruins
A luta pela sobrevivência
"Não adianta tapar o sol com a peneira. Muito
embora estejamos conscientes dos graves
problemas do País, nossa experiência nos
mostrou que somos gerencialmente
incompetentes. As empresas brasileiras
estão perdendo de 20 a 40% do seu
faturamento em problemas internos! Essas
perdas, já avaliadas em várias empresas
brasileiras, são representadas por descontos
nas vendas por má qualidade do produto,
perdas de produção por paradas de
equipamento, excesso de estoques, excesso de
consumo de energia, refugos por qualidade,
retrabalhos de toda natureza, erros no
faturamento, etc." (CAMPOS, 2014, p. 49, grifo
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: nosso).
controle da qualidade total no estilo
japonês. 9. ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2014. 286 p.
Custos da Qualidade
Custos Voluntários de Custos Involuntários de

Custos Qualidade Qualidade
Prevenção Avaliação Falha Interna Falha Externa
Totais da
5 a 15 % 20 a 25 % 60 a 75 %
Qualidade
Custos da Qualidade Custos da Não-Qualidade
(5 a 40% das Custos controláveis pela Custos não controláveis
vendas) Direção pela Direção (se pontuais)
Investimentos Perdas e Prejuízos
Custos absorvidos pelo Cliente

Redução de Custos
PREVENÇÃO E MELHORIA = REDUÇÃO DE CUSTOS
PREVENÇÃO MARGEM
AVALIAÇÃO
PREVENÇÃO
AVALIAÇÃO
FALHAS
FALHAS
No final das contas, gastar mais com PREVENÇÃO e AVALIAÇÃO é mais

barato que gastar com recuperação de FALHAS INTERNAS e EXTERNAS.
Redução de Custos
20%
20%
Falhas externas
Falhas internas
15% Avaliação
Custo como % de Vendas
15% Prevenção
15.0% 5.0% 11%
10% 2.9%
7%
6.1%
4.1% 1.4% 4,5%
5% 1.7%
2.0% 0.4% 0.3%
0.6%
2.9% 1.5%
1.8% 2.5%
3.2%
2.3%
1.2% 1.2% 1.2%
0%
Antes da TQM Inspeção Controle Garantia TQM
Controle de Qualidade Total - CQT

ou
Total Quality Control - TQC
Controle de Qualidade Total
Ciência, em lugar de empirismo

Harmonia, em vez de discórdia
Cooperação, não individualismo
Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida
Desenvolvimento de cada homem
No sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade
Frederic Winslow Taylor (1856 – 1915)
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1960.

TQC soba a ótica de FALCONI
O TQC é uma abordagem gerencial centrada nas

pessoas, cujos objetivos centrais são:
 Aprimorar a atração e a seleção de pessoas
 Educar e treinar as pessoas para que elas se tornem
"as melhores do mundo" naquilo que fazem

 Criar condições para que cada empregado tenha
orgulho de sua empresa

 E fazer com que cada empregado sinta o desejo de
lutar pelo bem da sua empresa

Diferença entre conceitos de TQC
Existem dois conceitos conhecidos de TQC:
 1º Conceito: TQC é um conjunto de fundamentos e

prescrições criadas pelo norte-americano Armand
Feigenbaum, em 1956.
 2º Conceito: TQC é um sistema administrativo criado e

aperfeiçoado após a 2ª guerra mundial, no JAPÃO, por vários
pensadores atuantes na JUSE (Union of Japanese Scientists
and Engineers).
 A sigla "TQC" é usada no Japão, para ser referir ao 2º

conceito; mas, em outros países, os japoneses preferem
usar a sigla CWQC (Company Wide Quality Control)
TQC - Conceitos
Qualidade Total é o resultado

desejado por uma empresa?
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
Portanto,
TQC CONTROLE QUALIDADE

TOTAL TOTAL
TQC - Conceitos
TQC CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL
É o controle exercido por todas as

CONTROLE
pessoas da empresa, de forma harmônica,
TOTAL sistêmica e metódica, baseado no ciclo PDCA.
É o verdadeiro objetivo das organizações

QUALIDADE humanas: sobrevivência e satisfação das
TOTAL necessidades de todas as pessoas
Onde a Qualidade Total aparece?
A Qualidade Total está nas dimensões que afetam a satisfação

dos consumidores, empregados, acionistas e sociedade
Dimensões da Qualidade Total - TQC
CaracterísticasQ
QUALIDADE
de qualidade dos
produtos e serviços
C ou serviço
Custo final doCUSTO
produto
(influencia preço)
Condições de E do produto
ENTREGA
entrega
ou serviço
M
MORAL
Satisfação das pessoas
S
SEGURANÇA
Segurança física das pessoas
TQC
"Numa era de economia global não é mais

possível garantir a sobrevivência da empresa
apenas exigindo que as pessoas façam o
melhor que puderem ou cobrando apenas
resultados. Hoje são necessários métodos que
possam ser utilizados por todos em direção aos
objetivos de sobrevivência da empresa. Esses
métodos devem ser aprendidos e praticados por
todos. Esse é o princípio da abordagem gerencial
do TQC" (CAMPOS, 2014, p. 42, grifo nosso).
TQC é o controle exercido por todas

as pessoas para a satisfação das
necessidades de todas as pessoas
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 9.
ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2014. 286 p.
Princípios do TQC
1. Produzir e fornecer produtos ou serviços que

atendam concretamente as necessidades dos clientes
2. Garantir a sobrevivência pelo domínio da qualidade
3. Identificar e solucionar os problemas críticos
4. Falar, raciocinar e decidir por meio de dados e fatos
5. Gerenciar os processos (meios), não os efeitos (fins)
6. Reduzir metodicamente as dispersões (variações)
7. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela
mesma causa
8. Respeito às pessoas: seres humanos independentes
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 9.

ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2014. 286 p.
Metodologias para suportar o TQC
Qualidade Aprendizagem
Total organizacional
Sistemas da
Qualidade
Reflexão sobre os
Problemas
Ferramentas da
Qualidade
Controle Estatístico
Estratégia da de Processos
Qualidade
Padronização de
procedimentos
Pontos Importantes
 O grande foco do TQC é a satisfação das pessoas (clientes,

funcionários, fornecedores, acionistas e sociedade)
 A alta gerência deve estar envolvida com o TQC
 Itens de controle são extremamente importantes para medir e
controlar as metas
 Todos os funcionários devem ser envolvidos
 O próprio processo de se executar o GPD exige padronização e
melhoria contínua (SDCA/PDCA)
 Garantir a qualidade do produto para o cliente

externo ou interno
 Planejar, controlar e melhorar é obrigação de
todos
Objetivos
Planejar a qualidade desejada pelos clientes
Controlar a qualidade desejada pelos clientes
Melhorar a qualidade desejada pelos clientes
TRILOGIA DE JURAN
Planejamento Estratégico
Mudanças no ambiente externo
Diretrizes
Resultados do passado
Fatos e dados concretos
Gerenciamento
pelas Diretrizes
Gerenciamento Gerenciamento
Funcional Interfuncional
• Gerenciamento da Rotina • Gerenciamento pelas Diretrizes
• Estabelecimento de padrões • Estabelecimento das diretrizes
• Manutenção de padrões • Desdobramento das diretrizes
• Melhoria de padrões • Controle das diretrizes
Liderança da Empresa
• olhar para fora e para futuro
• tempo dedicado à busca da
sobrevivência
Conselho
Ênfase Gerência
Unidade Gerencial
Interfuncional
Presidente Básica
• “microempresa” com
Diretrizes Diretores autonomia
• Supervisor treinado
Gerentes para gerenciar
• funciona como o
“presidente”
Ênfase Gerência da
Rotina do Trabalho
Supervisor Coordenador
STAFF STAFF
Superv Superv Superv Superv Superv Superv

 1 Diretriz = 1 Meta (OVP) + "X" Medidas
 1 Meta = 1 Item de Controle
 Medidas se transformam em Metas para os níveis inferiores
 Metas dos níveis inferiores geram Itens de Verificação para os superiores
Fatores que o gerente leva em conta ao definir as suas metas
Descrição Situação e
da função tendência
(gerenciar a rotina) dos concorrentes
Metas do
próprio
gerente
Sua própria visão

Problemas residuais
estratégica para sua
do ano anterior
área de trabalho
Reflexão Anual da TQC
 Diagnóstico anual feito pelo Presidente da Empresa

 Atividade coordenada pelo “Escritório do TQC”
 Realimenta o planejamento para o ano seguinte
 Melhorar a “maneira de trabalhar” continuamente
 É fator crítico de sucesso para o GPD (Hoshin Kanri)
 Sistema razoável ≈ 5 anos
Sistemas de Gestão da
Qualidade - SGQ
Sistemas de Gestão da Qualidade
 Nas empresas, são chamados de SGQ's ou, também, de Sistemas
da Qualidade
 Sistema: conjunto de pessoas, normas, procedimentos, controles,
ferramentas, softwares, equipamentos, etc., que trabalham de forma

conjunta para se atingir objetivos (e obter resultados).
OBJETIVOS DO SGQ:
1. definir e documentar os procedimentos e metas:
quanto e como se deseja que sejam executados?
2. verificar a execução dos procedimentos e resultados:
quanto e como estão sendo executados agora?
3. comparar o que foi verificado com o que está definido
então, quais são os desvios (não-conformidades)?
4. controlar as ações de prevenção, correção e melhorias:
5W2H, registro dos resultados e repadronização
5. repetir todo o ciclo enquanto existirem Objetivos!
"Todo sistema ou norma sempre

nascem complexos e quase
inúteis; portanto, devem ser
continuamente trabalhados, para
serem simplificados"
ROCHA, Alexandre Varanda. Gerenciamento da Qualidade. Aulas de pós-graduação

em Gerenciamento de Projetos, FGV/MMurad. Vitória-ES, 2005.
Conteúdos de um SGQ
 Estrutura organizacional: nomes, cargos, departamentos,
responsabilidades, pontos focais, dados de contato, etc.
 Política da Qualidade (descrição formal)
 Procedimentos padrão (Processos da empresa)
 Indicadores dos processos (Itens de Controle)
 Planejamento, Execução e Controle de auditorias
 Checklists para a realização das auditorias
 Registros das pontuações obtidas em cada auditoria
 Registros de não-conformidades (NC)
 Registros de ações corretivas e preventivas
Nas empresas, o SGQ é um software que possui, além

de suas funções específicas, funções de gerenciamento
e controle eletrônico de documentos (GED).
Política da Qualidade
 É uma descrição formal, elaborada pela alta direção

 É o documento mais estratégico de um SGQ
 Descreve os objetivos de Qualidade da empresa
 Características de uma Política da Qualidade:
 Deve estar condizente com o propósito da empresa
 Comprometimento com requisitos e melhoria contínua
 Procedimentos de análise crítica dos objetivos da empresa
 Deve ser comunicada e entendida por todas as pessoas
 A própria política deve ser periodicamente revisada
Fonte: http://www.totalqualidade.com.br/2013/01/definicao-da-politica-da-qualidade-e.html
SGQ e 5W2H
Prof. Welton Sthel Duque Pergunta
Significado
Pergunta instigadora
Direcionador
What?
O quê?
O que deve ser feito?
O objeto
Who?
5W2H Quem?
Quem é o responsável por fazer?
O executor
Where?
Onde?
Onde deve ser feito?
O local
When?
Quando?
Quando deve ser feito?
O tempo
Why?
Por quê?
Por que é preciso fazer?
Contribuição O motivo
do Prof. Welton: How?
O "whom" existe na Como?
Como será feito?
prática, mas não O método
está formalmente How much?
Quanto?
descrito na literatura Quanto vai custar?
O valor
que fala sobre a
ferramenta 5W2H
Whom?
Para quem?
Para quem será feito?
O cliente

Prof. Welton Duque - Eng. Da Qualidade (P5) - 2a Parte

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Welton Sthel Duque

Prof. Eng. M.Sc. Welton Sthel Duque

CAMPOS, Vicente CAMPOS, Vicente CAMPOS, Vicente

Eng. Dr. Vicente Falconi Campos

Eng. Dr. Vicente Falconi Campos

Eng. Dr. Vicente Falconi Campos

“Um produto ou serviço de qualidade é

“Existe dentro de cada empresa uma

KANRI = Gerenciamento, Controle, Execução

SHIN = Bússola, Direção

 O Hoshin Kanri foi criado no Japão:

 Engloba o melhoramento de produtos e processos, por meio

 Pode ser aplicado a qualquer

 Exige comprometimento por

A GPD é uma Arte Gerencial, que segue

 Gerenciamento pelas diretrizes = melhorias radicais

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO P = Plan

Fonte: Campos (2013, p. 221) – Nota: Adaptado pelo Professor (2016)

Comparação entre SDCA e PDCA

O caminho da melhoria contínua

“NOVO PROCESSO EXISTENTE”

 DIRETRIZES: são temas importantes para a gestão

 Aumentar o Retorno sobre os Investimentos (ROI)

 Diminuir os custos de produção

 Conquistar um novo segmento de clientes

 Reduzir os índices de acidentes de trabalho

 Expandir a rede de filiais para a américa do norte e Europa

 Tornar-se centro universitário

 Ser avaliado como uma escola de referência na qualidade do ensino

DIRETRIZ = META + MEDIDAS

DIRETRIZ: consiste de uma meta e das medidas

Meta: É um objetivo a ser alcançado, um alvo, um

 Prazo: Até dezembro de 2016

Uma META bem definida precisa ser "SMART" (Inteligente)

M - Mensurável • Tem que existir formas e regras de medição

T - Temporal • Toda meta precisa ter um prazo de conclusão

As metas são estabelecidas sobre os produtos e para as

 Objetivo: Aumentar a produtividade

Controle: Mês a mês, com análises (reflexões) dos DESVIOS!

PRODUTOS (fins) SOCIEDADE

"O único critério para a existência de um

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total no

MELHOR Método: É o caminho

 Uma diretriz é sempre estabelecida a partir de uma

Medidas: São formas de ação (meios) específicas

Meta - “Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o

Diretriz = Meta + Medidas

Diretriz = Meta + Medidas (MM)

Meta = Objetivo + Valor + Prazo (OVP)

OBJETIVO VALOR PRAZO MEDIDAS

DIRETRIZ META PLANO

MEDIDA PLANEJAR ANÁLISE

GERENCIAR PROBLEMA CAUSA

Envolve medidas radicais, de

Projeções financeiras que

Cada pessoa em Uma meta do

Requer sistema de informações que garanta resultados mensais

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

ANÁLISE ANÁLISE PLANOS

Fins: O quê? Meios: Por que?

Método A: medida superior → meta inferior

Método B: meta superior → meta inferior