Aula suplementar sobre

Six Sigma
Prof. Dr. Marcio Mattos Borges de Oliveira

1
Juran

 Qualidade deve ser planejada e seus custos

apurados
 Custos da qualidade
 Falha externa
 Falha interna
 Avaliação

 Prevenção

2
 Desperdício
Falhas no processo de produção
 Perda de clientes
 Cliente que deixa de comprar
 Cliente que fala mal da empresa
 Retrabalho
 Tempos ociosos de mão-de-obra e
equipamentos
Falhas na empresa
 Falhas de gestão e organização
 Falhas humanas
Falhas na fase pós-serviço
 Patologias e recuperação
 Altos custos de operação e manutenção
3
• Defects - defeitos
• Overproduction -
superprodução
• Waiting - espera
• Not Embracing Change –
avesso às mudanças
• Transportation -
transporte
• Inventory - estoque
• Motion - movimentos
• Excess Processing –
exceder requisitos 4
 Abordagem por processo e o ciclo de
Melhoria Contínua PLANEJAR (Plan)

•Metas, objetivos
•Meios para Atingir

P
ATUAR / REPENSAR (Act) •Análise melhorias
(ações de melhoria contínua) •Análise processos
•Geração/avaliação de
•Ações Corretivas alternativas
•Ações Preventivas
•Saltos Qualitativos
•Adequação
•Mudança Radical
A D
FAZER (Do)

•Educação e
VERIFICAR (Check)

C
Monitorar e medir processos e produtos em relação Treinamento
às políticas, objetivos e resultados •Implantação de
•Acompanhamento processos e melhorias
•Medição
•Avaliação de Desempenho
5
Ciclo industrial mais estratégia

6
 Especificação
6σ

4σ

2σ

Limite inferior Limite superior

Média
7
 Impactos no desempenho financeiro

Defeitos por Custo da não qualidade

Qualidade % conforme
milhão % sobre vendas

2σ 308.537 69,15 Sem comentários

3σ 66.807 93,32 25 a 40% Salto

GE
4σ 6.210 99,3790 15 a 25%

5σ 233 99,97670 5 a 15%

6σ 3,4 99,999660 < 1% 8

 Em qual ferramenta devemos concentrar esforços?
Ferramentas:
•Projeto para manufatura
•Projeto com padrão Six sigma de tolerância
•Produto Scorecard
Ferramentas:
•Caracterização do Processo (mapeamento, MSA, etc.)
•Otimização de Processo (DOE, etc.)
Ferramentas:
•Sete ferramentas básicas da qualidade
(Pareto, Ishikawa, CEP, Histogramas, etc.)
Ferramentas:
•Senso comum
•Conhecimento tribal

Onde se encontra sua empresa? Que tipo de ferramenas usar?

9
Conteúdo

Ferramentas:
 Histogramas
 Gráficos de Pareto
 Gráficos de Correlação (Scatter Diagrams)
 Fluxogramas (Flow Charts)
 Diagramas de Causa-Efeito (Ishikawa)
 Gráficos de Controle (CEP)
 Função de Perda de Tagushi
 Data Sheets/ check Sheets

10
Histogramas

 Conjunto de retângulos que têm as bases sobre o

eixo x e a área proporcional às frequências de classe.

 O histograma é uma ferramenta da qualidade muito

importante para análises estatísticas. É um gráfico
que mostra a distribuição de acontecimentos
registrados em todo o espectro. Esses
acontecimentos registrados são chamados de
amostras e são dados coletados de um processo que
se queira analisar o comportamento.

11
Histograma
TABELA 1 - TEMPOS DE ATENDIMENTO

6,66 7,09 6,98 6,63 5,60 4,92 10,85 3,58 5,78 6,54

3,07 6,33 6,25 7,06 6,16 3,54 8,06 6,36 8,95 2,89

8,52 4,75 4,51 7,43 7,33 5,31 3,56 9,99 5,61 4,53

3,32 7,39 5,23 3,50 5,72 4,84 4,94 2,34 6,04 2,14

7,20 7,24 6,66 4,81 8,48 4,31 5,99 10,42 4,49 5,90

0,70 2,83 9,92 9,42 10,67 5,97 6,79 5,69 4,39 7,80

TABELA 2 - QUANTIDADES BRUTAS TABELA 3 - QUANTIDADES PERCENTUAIS

INTERVALO DE CLASSE FREQÜÊNCIA INTERVALO DE CLASSE FREQÜÊNCIA % FREQÜÊNCIA

0 a 2 minutos 1 0 a 2 minutos 1 1,67%

2 a 4 minutos 10 2 a 4 minutos 10 16,67%

4 a 6 minutos 20 4 a 6 minutos 20 33,33%

6 a 8 minutos 19 6 a 8 minutos 19 31,67%

8 a 10 minutos 7 8 a 10 minutos 7 11,67%

10 a 12 minutos 3 10 a 12 minutos 3 5,00%

TOTAL 60 100,00%

H IS T O GR A M A A HIS T OG R A M A B
Q UA N TID A D ES B R UTA S QUA N T ID A D E S P E R C E N T UA IS
25 40

20
30
15
20
10
5 10
12
0 0
2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12
In te rv a lo s de c la s s e s ( m inu to s ) In te rv a lo s d e c la s s e s (m in ut o s )
13
Gráficos de Pareto

 A análise de Pareto é um contribuição do economista italiano Vilfredo Pareto. Pareto constatou, em

seus estudos no século XVI, que cerca de 80% da riqueza mundial estavam nas mãos de 20% da
população.
 Essa proporção (80/ 20), entretanto, ocorre também com bastante frequência na análise de várias
situações cotidianas das operações.
 Assim, por exemplo, cerca de 80% do valor dos estoques concentram-se em cerca de 20% dos itens
estocados;
 80% dos atrasos de entregas (e da dor de cabeça em geral) concentram-se em 20% dos fornecedores;
 80% dos problemas de qualidade concentram-se em 20% dos itens fabricados ou 80% das falhas ocorrem
devido a 20% das causas prováveis dessas falhas.
 Juran propôs a análise de Pareto como forma de “separar os poucos elementos vitais” em uma análise.
 O objetivo é classificar em ordem decrescente os problemas que produzem os maiores efeitos e atacar
esses problemas inicialmente.
 Dessa forma, a capacidade de solução disponível será direcionada exatamente para onde os resultados
sejam maximizados (lembre-se de que maximizar os resultados obtidos com a utilização de um recurso
é ser eficiente).

14
 QUANTIDADE DE QUANTIDADE DE PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÀO
FORNECEDOR FORNECEDOR
DEFEITUOSOS DEFEITUOSOS INDIVIDUAL (%) ACUMULADA (%)

Pareto
A 1 O 58 37,91 37,91

B 3 D 39 25,49 63,40

C 2 G 18 11,76 75,16

D 39 K 12 7,84 83,01

E 3 M 6 3,92 86,93

F 4 F 4 2,61 89,54

G 18 B 3 1,96 91,50

H 1 E 3 1,96 93,46

I 2 L 2 1,31 94,77

J 1 C 2 1,31 96,08

K 12 I 2 1,31 97,39

L 2 A 1 0,65 98,04

M 6 J 1 0,65 98,69

N 1 H 1 0,65 99,35

O 58 N 1 0,65 100,00

TOTAL 153

Figura 6.14-A Figura 6.14-B

40 100

Participação acu mu lad a (% )

Par ticipação ind ividual (% )
80
30

60
20
40

10
20

0 0 15
O D G K M F B E L C I A J H N

Fornecedor
Pareto FORNECEDOR O – PARETO DE DEFEITOS

80 100
TIPO DE QTD. PARTICIP. PARTICIP.

Partic. individual (%)

Partic. acumulada (%)

DEFEITO POR TIPO INDIVID. (%) ACUM. (%)
80
Pintura danificada 39 67,24 67,24 60
Faltando operações 14 24,14 91,38 60
40
Peças misturadas 3 5,17 96,55
40
Fora da tolerância 1 1,72 98,28
20
20
Falta trat. Térmico 1 1,72 100,00

0 0
Pintura Faltand o Peças Fora da Falta trat.
TOTAL 58 danificad a op eraçõ es mist uradas to lerância Térmico

Tipo de defeito

16
Gráficos de Correlação (Scatter Diagrams)

 Os diagramas de correlação são utilizados para explorar possíveis relações

entre os problemas e o tempo (correlação temporal) ou entre os
problemas e suas possíveis causas (correlação causal).
 O objetivo do uso dos diagramas como ferramenta é utilizar racionalmente
os dados muitas vezes existentes e transformá-los em informações úteis ao
direcionamento das análises de problemas pelo pessoal da linha de frente.
 Os diagramas de correlação temporal podem indicar que determinado
efeito tem correlação com o tempo, como, por exemplo, mudanças de
turnos de trabalho, início ou fim de mês, início ou fim de semana etc.
 Esses gráficos podem não conter elementos estatísticos sofisticados, mas
fornecem de forma rápida e simples algumas informações preliminares ao
analista.

17
Diagrama de correlação Gráfico de correlação
temporal dos
percentuais de
produtos defeituosos
identificados em
auditorias a cada duas
horas, em três dias
consecutivos na seção
de pintura do
Fornecedor O.

O gráfico mostra uma

Percentuais de defeitos correlacionados aos horários tendência de
de produção. percentuais maiores no
período das 14 às 20
horas (segundo turno).

18
Diagrama de correlação

19
Gráficos de capacitação de funcionários e temperatura da estufa
correlacionada aos defeitos de pintura.
Diagrama de correlação Dados de
variação
dimensional
correlacionada à
temperatura
para o conjunto
de máquinas.

20
Diagrama de correlação

Correlação da variação dimensional com a temperatura, estratificada 21

por máquina.
Fluxogramas (Flow Charts) ou Diagramas de processo
O objetivo dos diagramas de processo é a listagem de
todas as fases do processo de forma simples e de rápida
visualização e entendimento.
O slide a seguir mostra um diagrama de processo em que
são utilizados símbolos padronizados e universalmente
aceitos para cada fase de um processo.
O significado de cada símbolo também é mostrado.
 Em processos que requeiram fases de decisão, a forma
de apresentação como fluxograma é normalmente
utilizada.

22
 Diagrama de processo

símbolos padronizados e
universalmente aceitos

23
Diagrama de processo
Para a prestação
de serviço, um
exemplo é o ciclo
de serviço.

24
Ishikawa

 Todos,na organização, podem (e devem)

contribuir com a qualidade e devem
conhecer técnicas estatísticas básicas

25
Diagramas de Causa-Efeito (Ishikawa)

 Os diagramas de causa e efeito ou diagramas de Ishikawa são

uma ferramenta simples e eficaz.
 Promovem a participação das pessoas na análise de problemas.
 Portanto, como se faz um diagrama de causa e efeito é muito
importante
 O objetivo desses diagramas é apoiar o processo de
identificação das possíveis causas-raízes de um problema; eles
são normalmente utilizados após uma análise de Pareto.
 Os problemas classificados entre os mais importantes (que
produzem o maior efeito) na análise de Pareto serão objetos
de análises através de diagramas de causa e efeito ou
diagramas de espinha de peixe.

26
Diagrama causa – efeito (Ishikawa)

27
Shingo

 Errosconduzem a defeitos – eliminar os

erros ou corrigi-los antes que se tornem
defeitos – o Poka Yoke

28
Poka Yoke
 Sistemas à prova de erros
 Detecção

 Minimização

 Facilitação

 Prevenção

 Substituição

 Eliminação

29
CEP - Controle estatístico do Processo

É uma filosofia, um sistema, e um conjunto de

técnicas específicas para controlar e melhorar
processos de produção e serviços.
 1930-40 por Shewhart, Deming e Juran.
 Tem sido usado por décadas por empresas dos EUA
e Japão.
 Uma das mais importantes ferramentas de controle
estatístico é o Gráfico de Controle de Processo

30
Características

 Fácil de construir
 Pode ser feito no local dos fatos com papel e lápis
 Uniformiza a linguagem entre pessoas de
diferentes funções
 Aplica-sedesde atraso em restaurantes até
operações de “colarinho branco”

31
Podemos usar para:
 Detectar quando algo está errado com o
processo
 Estabelecer o que o processo é capaz de
realizar
 Ajudarno diagnóstico de causas de
comportamento anormal de um processo
 Monitorar e controlar processos
 Dizer quando um comportamento anormal é,
de fato, normal e portanto nenhuma ação é
necessária, e o processo pode ser deixado
como está
32
Processos

 Um processo é qualquer conjunto de pessoas,

equipamentos, procedimentos e condições que
trabalham juntas para produzir um resultado
 Os resultados de um processo variam ao longo do
tempo
 Resultados serão ligeiramente diferentes devido à
pequenas mudanças de materiais, equipamentos,
condições ambientais, e ações físicas e mentais das
pessoas que são parte do processo

33
 Quando existe o problema?
 Se99,8% dos aviões partirem dentro de um
intervalo de 30 segundos do horário previsto,
talvez isto não represente um problema para os
administradores
 Devidoa competição acirradas dos mercados, as
situações acima podem não representar
patamares ideais frente a necessidade de evoluir

34
Problemas
 Quão boa é uma operação que produz 99,9% de seus produtos
conforme as especificações?
 Em alguns casos não!
 12 recém nascidos serão entregues para pais errados por dia
 Correio entregaria 9.000 encomendas erroneamente
 2,5 milhões de livros seriam entregues com as capas erradas
 Dois vôos por dia pousariam mal só no aeroporto de Chicago
 210 palavras do dicionário Aurélio estariam soletradas
incorretamente
 20.000 prescrições medicas estariam erradas por ano
 880.000 cartões de crédito estariam com defeito
 291 operações de marca-passo seriam feitas de forma errada por ano
 1.000 exemplares da Folha de São Paulo teriam um caderno faltando

35
Quando existe o problema?
 Processos podem ser avaliados através de muitos
atributos
 Gráficos de controle de processo podem ser
construídos para cada um destes atributos
 São usados normalmente para administrar a
qualidade do produto

36
Exemplo

O produto de um restaurante deve ser uma

comida desfrutável e saborosa. Assim pode-se
construir gráficos que avaliem:
 tempo de espera antes de ocupar a mesa
 tempo entre a chegada a mesa e o pedido
 tempo entre o pedido e a chegada do prato
 número de vezes que a comida retorna a cozinha
devido a insatisfação do cliente
a temperatura de um prato quente quando deixa a
cozinha

37
Definições de gráficos de controle

 Analisa o processo ao longo do tempo, de forma a

enfatizar a variação do processo
 Por exemplo deve mostrar a temperatura de
sucessivos pratos ao longo de uma noite
 Devemos impor linhas nos gráficos que
representem limites superiores e inferiores. São
definidos de forma que se os valores estão fora
destes limites, existe algo de errado com o
processo
 Uma linha central, geralmente a média do
processo também é traçada

38
Definições de gráficos de controle

 Se os valores estão sempre acima ou abaixo da

linha média algo está acontecendo
 Um gráfico de controle identifica e descreve uma
situação objetivamente
 Avisa imediatamente no local da operação se algo
precisa ser feito para eliminar falhas de
máquinas, matérias primas ruins e/ou falhas
humanas

39
Definições de gráficos de controle

 Desperta a necessidade de administrar para que o

processo não saia do controle
 O simples uso do gráfico pode indicar se o
processo está ou não no controle estatístico
 Qualquer medida que caia for dos limites inferior
e superior indicará isto
 Os limites devem ser construídos de forma que
somente 2,5 vezes em 1000 ocorram medidas fora
dos limites

40
Construindo gráficos de controle
 Processos podem gerar milhares de produtos por dia
 Para evitar gráficos quilométricos, usamos amostras
coletadas periodicamente
 A amostra típica é composta por 5 produtos. Assim
colete 5 produtos consecutivos a cada espaço de
tempo (existem sistemas que coletam todos os
eventos)
 Um consolidado das medidas destes 5 produtos
representarão um único ponto no gráfico

41
Definições de gráficos de controle

 Existem dois tipos de gráficos de controle

O X-bar mede a média, mostra tendências do processo
em vaguear ou saltar
O R (range) mede a extensão de cada amostra,
diferença entre a maior medida e a menor. Revela a
tendência do processo de se comportar mais ou menos
randomicamente ao longo do tempo. Seria melhor usar
o desvio padrão, mas exigiria o uso de calculadoras

42
Como montar:

 Primeiro,escolha um projeto piloto e um

tamanho da amostra (n). Colete várias
amostras de tamanho n
 Calculea extensão (R) e a média (X-bar) para
cada amostra.
 Calcule a extensão média de todas as
amostras ( ). Esta será a linha de centro do
gráfico R. Calcule a média das médias ( )
esta será a linha de centro do gráfico X-bar

43
Fonte: J.M.
Juran, Quality
Control Handbook

44
Como montar:

 Usando as fórmulas abaixo calcule os limites

superior e inferior dos gráficos:

D4, D3 e d2 são
obtidos da
tabela anterior

45
Temperaturas dos pratos que deixam a cozinha

46
Exemplo

 Realizar os cálculos referentes a tabela anterior

 Tipicamente observa-se, no gráfico a seguir, que:
 desenhamos o gráfico X-bar logo acima do R
 As linhas de centro são sólidas e os limites tracejados
 as distâncias entre os limites superior e inferior são
praticamente iguais.

47
Gráfico X
48
Gráfico R

49
Usando os gráficos

O próximo passo é determinar se o processo está

dentro do estado de controle estatístico
 Examine cada gráfico separadamente
 As provas visuais de processo fora de controle são:
 pontos acima ou abaixo dos limites
 oito pontos em uma linha acima ou abaixo da linha de
centro

50
Analisando o caso
O processo está claramente fora de controle
 Checando os dados verificou-se que no dia 8, o
chefe da cozinha foi trocado.
O novo chefe mantém um controle melhor
sobre a variação da temperatura (R), mas
tende a aquecer demais a comida (X-bar)
A medida a ser tomada é melhorar o controle
para evitar sobre aquecimento.

51
O processo melhora após o treinamento

52
Gráfico X após o treinamento

53
Gráfico R após o treinamento

54
Taguchi
A qualidade é definida pelas perdas que o produto
impõe à sociedade.

O produto pode estar dentro das especificações,

existe um custo se não estiver exatamente no valor
nominal.

É comum pensar que se está dentro das tolerâncias,

está tudo bem, mas não está!!!

55
Serviços como uma função de perda
Muito o que se tem dito a respeito de qualidade do
produto nos últimos 10 a 15 anos também se aplica ao
serviço do cliente
Função de perda de Genichi Taguchi. Ele propôs que a
inconsistência na qualidade em produtos e serviços
resulta em despesas, desperdícios e perda de clientela
e de muitas oportunidades sempre que o valor alvo da
qualidade não for devidamente satisfeito
A qualidade era vista como sendo satisfatória e sem
penalidade em custos desde que as variações de
qualidade permanecessem dentro de limites superiores
e inferiores da faixa aceitável
56
Serviços como uma função de perda

 De acordo com Taguchi, perdas ocorrem a taxas

crescentes à medida que os serviços (qualidade) se
desviam de um valor-alvo, de acordo com a seguinte
fórmula: L = K(y – m)2

 L = perda em dólares por unidade (penalidade de custos)

 y = valor da variável qualidade
 m = valor-alvo da variável qualidade y, e
 K = uma constante que depende da importância financeira da
variável qualidade

57
Serviços como uma função de perda
Exemplos:
2
A função perda de Taguchi L = K(y – m) • Aperto de parafusos
• Pressão dos pneus
• Peso em embalagens
• Durabilidade de produtos
• Sistemas de vedação
• Elasticidade de materiais

58
Curva de perda: caso agrícola da lona de vinil

Perda para a
e é a espessura Sociedade
da lona
Perda para
Custos de
a
obtenção
Sociedade
do
fabricante
Perda para Economia
o cliente do
fabricante Pertencem à Sociedade

D perda do cliente é maior

que B ganho do fabricante
Custos impostos
ao cliente

Espessura 59
reduzida
Perda mínima
Conformidade vs. curvas de perda

60
Data Sheets/ check Sheets

 Em português folhas de dados / folhas de verificação

 Folhas de verificação: e a ferramenta mais simples e direta delas. Tem a função
de garantir que o ganho obtido pela aplicação das anteriores não seja perdido ou
esquecido depois que os problemas, já resolvidos, deixarem de ocupar as
atenções da operação.
 As folhas de verificação devem conter, de forma simples, objetiva e clara, o
procedimento correto a ser seguido e as verificações que deverão ser feitas no
processo para evitar a recorrência dos problemas.
 Poderão muitas vezes ser um aviso afixado ao lado do posto de trabalho, outras
vezes um fluxograma com a sequência de verificações a serem seguidas, ou
ainda um formulário com a exigência da assinatura de quem executou a
verificação.
 Essas folhas, no entanto, não substituem a documentação formal de processo,
que deverá ser atualizada tão logo as ações de correção dos problemas tenham
sido validadas.
 Um exemplo bastante conhecido de folha de verificação é o chamado checklist
que os pilotos seguem antes de decolar a aeronave.

61
Data Sheets/ check Sheets

Podemos fazer um Pareto?

62
Melhorias na Qualidade são possíveis
 Os Dabbawallas

63
 Dabbawallas em números
 Começou em 1890
 5000 entregadores
 130.000 refeições indo e voltando
 Período de 6 horas por dia
 Seis dias por semana
 52 semanas ano
 todos os dias do ano menos feriados
 Usam o sistema ferroviário urbano
 40 segundos par carga e descarga em estações grandes
 20 segundos nas menores
 US$8 por mês
 Um erro a cada seis milhões de eventos!!!!
64
Códigos para
pessoas que, na
sua maioria, não
sabem ler

65
 Siga nossos trabalhos nas redes sociais
 Caros amigos, colegas e alunos,
 Convido vocês para curtirem e acompanharem as REDES SOCIAIS

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Operações e posts interativos com dicas e conceitos sobre Educação Financeira, Finanças
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