GESTÃO DE PROJETOS EM REDES

SOCIAIS
rosaimbelloni@gmail.com

(81) 996801815
 Ementa: GESTÃO DE PROJETOS EM REDES SOCIAIS

APLICAÇÃO DOS CONHECIMENTOS E CONCEITOS ADQUIRIDOS ATÉ O

MOMENTO DO CURSO.

FORMAÇÃO DE EMPRESA PARA INTERVENÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS

SOCIAIS, PÚBLICO E/OU PRIVADO, NAS DIVERSAS DEMANDAS, NUMA
PERSPECTIVA PRÁTICA E PARTICIPATIVA, NA PERSPECTIVA HOLÍSTICA DO
MUNDO.
TENDÊNCIAS DO DEBATE CONTEMPORÂNEO DA PROFISSÃO E SUA
INTERDISCIPLINARIDADE COM OUTROS CURSOS P/ CONSTRUÇÃO DE
PROJETOS INTERVENCIONISTA NAS DIVERSAS ESFERAS, CONSIDERANDO
SUAS BASES TEÓRICO-METODOLÓGICAS, SIGNIFICAÇÃO SÓCIO-
HISTÓRICA, E IDENTIDADE DO ADMINISTRADOR BEM COMO IMPLICAÇÕES
ÉTICAS, POLÍTICAS E PRÁTICO-PROFISSIONAIS FRENTE ÀS POLÊMICAS
ATUAIS.
QUESTÕES TEÓRICAS E PRÁTICAS QUE PERMEIAM A FORMAÇÃO;
CONHECIMENTO DA REALIDADE NA QUAL SE INSERE A PROFISSÃO E
DEMANDAS SOCIAIS.

IDENTIFICAÇÃO DE ÁREAS DE INTERVENÇÃO SOCIAL DESEJÁVEL QUE

PODEM VIR A SER ALVO DESTE TIPO DE INTERVENÇÃO, VISANDO A
CONFIGURAR PROJETOS ESPECÍFICOS.

A DEMOCRACIA COMO UM JOGO EM MÚLTIPLAS ARENAS. DEMOCRACIA,

AUTORIDADE E PROPRIEDADE.
ESTADO E MERCADO COMO DIFERENTES MECANISMOS DE ALOCAÇÃO DE
INTERVENÇÃO. REPRESENTAÇÃO E PARTICIPAÇÃO: OS NOVOS DESENHOS
INSTITUCIONAIS DAS DEMOCRACIAS CONTEMPORÂNEAS. INSTITUIÇÕES
HIBRIDAS.
ACCOUNTABILITY E RESPONSIVENESS: AS RELAÇÕES ENTRE DEMANDAS,
POLÍTICAS E RESULTADOS.
 BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
KISIL, Rosana. Elaboração de projetos sociais e propostas para organizações
da sociedade civil. 2.ed. São Paulo: Global, 2002.
KERENER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. São Paulo: Bookman,
2002.
BARREIRA, Maria Cecília Roxo Nobre. Avaliação Participativa de programas
sociais. São Paulo. Veras, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
O P E C C FALUB CARPINA-PE SANTOS, B. S. Produzir para viver – os
caminhos da produção não-capitalista. Rio de Janeiro. Editora Civilização
Brasileira. 2002.
JANNUZZI, Paulo de Martino. Indicadores sociais no Brasil.2 ed. São Paulo:
Alínea, 2003.
PRADO, Darci. Planejamento e controle de projetos. 3ª. ed. Belo Horizonte:
DG, 2001. v. 2.
 GESTÃO DE REDES SOCIAIS - CÉLIA SCHLITHLER
GERIR ADMINISTRAR, DIRIGIR, GOVERNAR

ESTE O TERMO MAIS APROPRIADO PARA AS REDES SOCIAIS?

MESMO MODO QUE “GOVERNANÇA”????

AS AÇÕES GERIDAS A PARTIR >
TERMO ESTÁ MUITO REFERENCIAIS INSTITUÍDOS, TAIS COMO:
FUNÇÕES DAS PESSOAS (QUEM É CHEFE DE
ASSOCIADO A ORGANIZAÇÕES QUEM), DEPARTAMENTOS, ÁREAS DE
COM OUTRO TIPO DE ATUAÇÃO, METAS INSTITUCIONAIS
ESTRUTURA, A PIRAMIDAL ESTABELECIDA

QUANTO MAIS RÍGIDA É UMA ORGANIZAÇÃO, MAIS ELA É INSTITUÍDA, BUROCRÁTICA E

RESISTENTE A MUDANÇAS. NESTE TIPO DE ORGANIZAÇÃO AS MUDANÇAS ACONTECEM
SOMENTE QUANDO SE INSTAURA ALGUMA CRISE INSTITUCIONAL.
 ORGANIZAÇÕES QUE OPTAM POR UM MODELO COLEGIADO

DECISÕES COMPARTILHADAS E INCENTIVO À AUTONOMIA E

PARTICIPAÇÃO, TÊM UM MOVIMENTO INSTITUINTE E, NELAS, AS
MUDANÇAS ACONTECEM DE MODO NATURAL SEM GRANDES TRAUMAS E
CONFLITOS.

E AS REDES?

TÊM UM MOVIMENTO PERMANENTE DE CRIAÇÃO E

MUDANÇA, EM QUE ACORDOS VÃO SENDO DECIDIDOS A
PARTIR DE NECESSIDADES IDENTIFICADAS PELOS
INTEGRANTES, AS QUAIS SEMPRE ESTÃO RELACIONADAS
COM A REALIZAÇÃO DE SEU PROPÓSITO, SUA IDÉIA-FORÇA.
 AS REDES?
 SÃO A MUDANÇA > PORQUE NASCEM E SE DESENVOLVEM A PARTIR DE NOVOS
REFERENCIAIS, OPOSTOS AOS DAS ORGANIZAÇÕES PIRAMIDAIS.

 NÃO HÁ CHEFES, HÁ MULTILIDERANÇA,

 O PROCESSO DECISÓRIO É COLETIVO E CONSENSUAL > A PARTICIPAÇÃO,

COOPERAÇÃO E AUTONOMIA > PRIMORDIAIS.

 PODE PARECER ILUSÓRIO, UTÓPICO, MAS NÃO É.

 É VIÁVEL E ESTÁ ACONTECENDO, O QUE NÃO SIGNIFICA QUE SEJA FÁCIL.

 AS DIFICULDADES > > ASSOCIADAS A INOVAÇÃO, FORMA DE SER E FUNCIONAR.

 QUANTO + DISTANTE DOS MODELOS MENTAIS DAS PESSOAS E DO MODO DE

FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES E COMUNIDADES QUE FAZEM PARTE DA
REDE, MAIS OBSTÁCULOS APARECEM.

 AS SOLUÇÕES TENDEM A TOMAR O RUMO DO MODELO CONHECIDO.

 REDES > INDIVÍDUOS DIANTE DO “NOVO”

2 MEDOS BÁSICOS:

 O MEDO DA PERDA, DAQUILO QUE É CONHECIDO E SEGURO (MAS NEM

SEMPRE AGRADÁVEL) E O MEDO DO ATAQUE, DAQUILO QUE É
DESCONHECIDO E DIFERENTE, DISTANTE DE NOSSOS REFERENCIAIS.

 SE NÃO FOREM ENFRENTADOS, PODEM IMPEDIR A APROPRIAÇÃO DE

UM NOVO OBJETO DE CONHECIMENTO.

 EM GRUPO, PODENDO REFLETIR COM OS OUTROS A RESPEITO DESTE

“NOVO”, NOSSOS MEDOS VÃO SENDO SUPERADOS E A APRENDIZAGEM
ACONTECE.
 AS REDES : 2 COMPONENTES
 UMA NOVA FORMA DE PENSAR E AGIR E
 A CONSTANTE OPORTUNIDADE DE REFLETIR EM GRUPO.

POR ISSO, É IMPORTANTE HAVER FACILITADORES NAS REDES.

NÃO SÃO SOMENTE ANIMADORES, SÃO INTEGRANTES

FACILITADORES > APRENDEM A MEDIAR O PROCESSO DE
APRENDIZAGEM DOS DEMAIS INTEGRANTES,
AJUDANDO A REDE A NÃO DEIXAR DE SER REDE.

AGIR EM REDE: A QUESTÃO ESSENCIAL: NÃO DIZ RESPEITO

SOMENTE AO QUE É FEITO, MAS AO COMO É FEITO.
 O ESPERADO DAS REALIZEM E PROMOVAM MUITAS AÇÕES EM
REDES PROL DE SEUS OBJETIVOS.

OBS: SE AS ENERGIAS DOS INTEGRANTES E DOS FACILITADORES SE DIRIGIREM

SOMENTE AO “FAZER”
E NÃO HOUVER PREOCUPAÇÃO COM A FORMA COMO AS AÇÕES SÃO REALIZADAS
CORRE-SE O RISCO DE SE PERDER A ESSÊNCIA DA REDE:

A MUDANÇA SOCIAL QUE ELA REPRESENTA EM SI MESMA

É INDISPENSÁVEL QUE EXISTAM

PARA SER MUITAS CONEXÕES, SENDO O TIPO
DE FATO REDE DE DISTRIBUIÇÃO DE CONEXÕES
“IDEAL” AQUELE DE TODOS-COM-
TODOS. COMPARTILHAMENTO DE
IDEIAS
 APRENDIZAGEM É A “ADAPTAÇÃO ATIVA À REALIDADE”,
PROCESSO > SEMPRE SE DÁ EM GRUPO.

 APRENDEMOS QUANDO NOSSO MUNDO INTERNO SOFRE

ALGUMA TRANSFORMAÇÃO POR MEIO DO CONTATO COM “O
OUTRO” E, POR CONSEGUINTE, PASSAMOS A AGIR DE FORMA
DIFERENTE.

 POR ISSO ESTA ADAPTAÇÃO À REALIDADE É ATIVA:

APROPRIAMOS NOVOS CONHECIMENTOS E AGIMOS
PROVOCANDO, ASSIM, TRANSFORMAÇÕES NO MEIO
EXTERNO.
 SÃO UM ESPAÇO PRIVILEGIADO > APRENDIZAGEM,
AS REDES
SOCIAIS
PORQUE SUAS PROPRIEDADES INOVADORAS NOS
LEVAM A REVER NOSSOS MODELOS MENTAIS, E NOS
AJUDAM A FAZER A ADAPTAÇÃO ATIVA A ESTE
“NOVO” PORQUE FAVORECEM A REFLEXÃO EM
GRUPO
TODA REDE SOCIAL É FORMADA POR CAUSA DO DESEJO DE PROMOVER
MUDANÇAS SOCIAIS DAQUELES QUE SE CONECTAM.

O DESENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO, OU O +
TEMA RESTRITO, MUITO IMPORTANTE > DESENVOLVIMENTO
DA REDE DE VÍNCULOS DO GRUPO.
É
AMPLO EX: EDUCAÇÃO INFANTIL > MUNICÍPIO: DISCUTIR E
ELABORAR 1 VISÃO COMUM SOBRE O TEMA: OS
INTEGRANTES > SEUS VALORES E PRINCÍPIOS
 FAZ UM DIAGNÓSTICO > NECESSIDADES E DOS
A REDE
ATIVOS RELACIONADOS A SEU TEMA > SERÁ O PONTO
DE PARTIDA > A DEFINIÇÃO > SEU PROPÓSITO OU
IDÉIA-FORÇA (CAUSA, BANDEIRA), SEUS OBJETIVOS E
EIXOS OU LINHAS DE AÇÃO.
A MOBILIZAÇÃO:
 EM PROL DA IDÉIA-FORÇA > A REDE PRECISA PROMOVER PERMANENTEMENTE;

 MUITOS E DIFERENTES ATORES TOMAM A DECISÃO DE REALIZAR AÇÕES

DIFUSAS, COLABORATIVAS E COLETIVAS DE DIVERSOS NÍVEIS E DIMENSÕES;

 1 MOVIMENTO RESULTANTE DA PARTICIPAÇÃO ATIVA PROVOCADA PELA REDE, E

CUJA SOMA GERARÁ 1 RESULTADO BEM MAIOR DO QUE O PRODUTO ISOLADO
DE CADA AÇÃO

SE A REDE É EFETIVAMENTE A GESTÃO TEM DE SER FEITA

UMA REDE, EXISTEM AÇÕES DE UM JEITO DIFERENTE DO
PARA SEREM GERIDAS QUE ESTAMOS ACOSTUMADOS

DIFERENTES NÍVEIS DE GESTÃO DE ACORDO COM O TIPO DE

AÇÃO, CATEGORIZADAS
 AÇÕES QUE ACONTECEM DE FORMA ESPALHADA,
AÇÕES DIFUSAS
DISPERSA E AUTÔNOMA.
EX: 1 EDUCADOR PARTICIPOU DE UMA FORMAÇÃO QUE ACONTECEU POR INICIATIVA DE
UMA REDE PELA EDUCAÇÃO INFANTIL. ELE NUNCA FOI A UMA REUNIÃO DA REDE, MAS
MUDOU A SUA PRÁTICA COM AS CRIANÇAS DEPOIS DA FORMAÇÃO.

DESTE MODO, ELE SE CONECTOU À REDE DE 2 FORMAS:

 PARTICIPOU > 1 AÇÃO PROMOVIDA POR ELA E CONTRIBUIU PARA A

QUALIDADE DA EDUCAÇÃO INFANTIL, IDÉIA-FORÇA DESTA REDE.

 TAMBÉM, PROPOR MUDANÇAS NO PLANEJAMENTO DA INSTITUIÇÃO EM QUE

TRABALHA, PORQUE AS NOVAS PRÁTICAS DERAM CERTO – OUTRA AÇÃO
DIFUSA EM PROL DA IDÉIA-FORÇA.

 ESSA EXPERIÊNCIA PODE SER COMENTADA > OUTRAS INSTITUIÇÕES, QUE

NEM PARTICIPARAM DA FORMAÇÃO, E INFLUENCIÁ-LAS... OU SEJA, É UM
PROCESSO QUE NÃO PRECISA, NEM DEVE, TER FIM.
 AÇÕES AÇÕES QUE OCORREM A PARTIR DE INICIATIVAS
COLABORATIVAS CONJUNTAS DE ALGUNS MEMBROS DA REDE.

EX: DA IDÉIA DO CAFÉ DA MANHÃ, DIGAMOS QUE 4 PESSOAS QUE ESTAVAM

NO ENCONTRO DA REDE SE PROPONHAM A COLOCAR A IDÉIA EM PRÁTICA.
OS DEMAIS INTEGRANTES APROVAM A PROPOSTA E ESTE PEQUENO GRUPO
REALIZA AS ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA VIABILIZAR ESSA AÇÃO.

TANTO NESTE CASO, COMO NO OUTRO (DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL),

ALGUNS EMPRESÁRIOS QUE PARTICIPARAM DO CAFÉ DA MANHÃ PODEM
VIR A CONCRETIZAR INVESTIMENTOS EM PROJETOS DA REDE, OU DE
INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO INFANTIL QUE DELA FAÇAM PARTE.
PODEM, AINDA, DECIDIR CRIAR CONDIÇÕES > OS FILHOS DE SUAS
FUNCIONÁRIAS > ACESSO A CRECHES E PRÉ-ESCOLAS, FORAM
MOBILIZADOS > IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO INFANTIL > ELES SE
CONECTAM À REDE, > AÇÕES DIFUSAS, CONTRIBUINDO PARA A IDÉIA-
FORÇA.
 AÇÕES QUE RESULTAM DO PLANEJAMENTO
AÇÕES OU COLETIVO FEITO PELA REDE, GERALMENTE
PROJETOS ORGANIZADAS EM FORMA DE PROJETOS COM
COLETIVOS OBJETIVOS, ATIVIDADES, ORÇAMENTO E
CRONOGRAMA. A REDE DECIDE DE FORMA
COLETIVA QUAL PROJETO SERÁ REALIZADO
NAQUELE MOMENTO E ACOMPANHA TODO O
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO.

GESTÃO DE REDES, > SE REFERE MUITO MAIS À

GESTÃO DAS AÇÕES DO QUE À GESTÃO DA REDE.
SE A REDE CRIAR ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS
TRADICIONAIS, COMO CONSELHOS E COORDENAÇÃO, É
ALTAMENTE PROVÁVEL QUE ELA DEIXE DE SER REDE POR
DOIS PRINCIPAIS MOTIVOS:

 O PROCESSO DECISÓRIO NÃO SERÁ COLETIVO E

 A DISTRIBUIÇÃO DAS TAREFAS FICARÁ DESIGUAL.

 POR ISSO, COMO A ORGANIZAÇÃO PIRAMIDAL É O MODELO

MENTAL DA MAIORIA, É PRECISO HAVER PESSOAS
PREPARADAS P/ AJUDAR OS INTEGRANTES DA REDE A SE
CONECTAREM E GERIREM AS AÇÕES DE 1 NOVO JEITO,
HORIZONTAL, PARTICIPATIVO, EMANCIPATÓRIO. ESSE É O
PRINCIPAL PAPEL DO GRUPO DE FACILITADORES.
 A EXISTÊNCIA DE FACILITADORES NAS REDES SOCIAIS
 1 FORMA DE GARANTIR A PARTICIPAÇÃO ATIVA E A MULTILIDERANÇA;

 1 DESAFIO EXERCER ESSE PAPEL EM ALGUNS MOMENTOS, POIS >DEMAIS

INTEGRANTES > ATRIBUIR O PAPEL DE COORDENADORES A ESTES.

 IMPORTANTE > FORMAÇÃO CONTINUADA DE FACILITADORES >

REFLEXÃO PERMANENTE SOBRE SUA PRÁTICA;

 A FORMAÇÃO DE FACILITADORES > SER ATRIBUIÇÃO DO PRODUTOR

SOCIAL DA REDE, PAPEL EXERCIDO POR QUEM CRIA CONDIÇÕES
TÉCNICAS, ESTRUTURAIS E MATERIAIS P/ QUE A REDE SE FORME;

 ESTE PAPEL TEM DURAÇÃO DETERMINADA E CONHECIDA POR TODA A

REDE E, AO SEU TÉRMINO, A ORGANIZAÇÃO OU AS PESSOAS QUE O
EXERCIAM CONTINUAM MEMBROS DA REDE SE ASSIM O DESEJAREM.
O PRODUTOR 1 FACILITADOR DOS FACILITADORES > SUA ATUAÇÃO É 1
SOCIAL REFERÊNCIA.
FUNÇÃO: PROMOVER A GRUPALIZAÇÃO DO GRUPO DE
FACILITADORES, PRIMORDIAL > PARTICIPAÇÃO ATIVA.

GRUPALIZAÇÃO PASSAGEM > DE AGRUPAMENTO PARA GRUPO

 EM AGRUPAMENTOS > PESSOAS REUNIDAS COM INTERESSES EM COMUM, NÃO

OCORREM MUDANÇAS PORQUE NELES A SITUAÇÃO É DE INÉRCIA E
IMPOTÊNCIA.

 NOS GRUPOS, OS INTERESSES EM COMUM PASSAM A SER INTERESSES COMUNS A

TODOS > TROCA COMUNICAÇÃO ENTRE OS INTEGRANTES E ANÁLISE CRÍTICA
DA REALIDADE.

 OS GRUPOS AGRUPAMENTOS(GRUPO OPERATIVO).

 AS DIVERSAS ATRIBUIÇÕES DO GRUPO DE FACILITADORES
 NO INÍCIO DA REDE, > INCUMBENCIA DE FACILITAR A INTERCOMUNICAÇÃO, ORGANIZAR E
REGISTRAR AS REUNIÕES;

 MAS SEU PAPEL PRINCIPAL > UM OLHAR ESTRATÉGICO, PLANEJANDO, ANALISANDO O

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA REDE;

 QUANTO MAIS EFICAZ ESTE GRUPO FOR, MAIS CEDO SUAS ATRIBUIÇÕES DIMINUIRÃO E SEU
PAPEL SERÁ REDIMENSIONADO OU, ATÉ MESMO, ACABARÁ SENDO DESNECESSÁRIO.

 PARA FAVORECER A PARTICIPAÇÃO, OS FACILITADORES PODEM PROPOR FORMAS DE ORGANIZAR

AS AÇÕES QUE INCENTIVEM A COOPERAÇÃO DE TODOS, APROVEITANDO OS TALENTOS E
RECURSOS EXISTENTES NA REDE.

 CADA INDIVÍDUO SABE FAZER ALGO MUITO BEM E PODE CONTRIBUIR COM SEUS
CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIA, DESDE QUE HAJA ESTÍMULO.

 O EXERCÍCIO DA AUTONOMIA > PROPICIA O APRENDIZADO DE NOVAS HABILIDADES E A

DESCOBERTA DE NOVOS TALENTOS

 LIDERAR É UM DIREITO DE TODOS, OS INTEGRANTES DA REDE QUE PARTICIPAM DA GESTÃO DE

AÇÕES, PODERÃO VIR A EXERCER A LIDERANÇA DE AÇÕES, PROJETOS OU ÁREAS.
GERIR AÇÕES NÃO FAZ SENTIDO AS REDES
EM REDE CRIAREM PROCEDIMENTOS RÍGIDOS
PARA A GESTÃO DAS AÇÕES

OBSERVAÇÕES:

 A GESTÃO ORGANIZADA FAVORECE O PROCESSO DE

APRENDIZAGEM.

 PORQUE O USO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO FACILITA A

SOCIALIZAÇÃO DAS AÇÕES E DE SEUS RESULTADOS.
 PASSOS PARA A GESTÃO DE AÇÕES EM REDE

1. PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES QUE SERÃO REALIZADAS, COM A

ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO, COM RESPONSÁVEIS, PRAZOS E
RECURSOS NECESSÁRIOS.

2. REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES NECESSÁRIAS P/ A EXECUÇÃO DA AÇÃO.

3. ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO, COM REGISTRO (RELATÓRIOS,

MEMÓRIAS, FOTOS, VÍDEOS, ETC.).

4. COMUNICAÇÃO DE TUDO P/ OS DEMAIS INTEGRANTES DA REDE: DESDE

O PLANO DE AÇÃO ATÉ O REGISTRO DA AÇÃO.

5. SISTEMATIZAÇÃO P/ AVALIAÇÃO DO PROCESSO E DOS RESULTADOS E

DISSEMINAÇÃO DA EXPERIÊNCIA.
ANÁLISE DOS PASSOS > EM CADA TIPO DE AÇÃO: AÇÕES DIFUSAS

 AÇÃO PLANEJADA, ORGANIZADA E EXECUTADA POR AQUELES >

QUE SE PROPÕE NA REALIZAÇÃO.

 PODE ACONTECER NESSAS AÇÕES > EXECUTADAS SEM MUITO

PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO > AFETARÁ OS RESULTADOS.
 A REDE NÃO TEM CONTROLE > AÇÕES > SOBRETUDO AS DIFUSAS.

 SE AS AÇÕES DIFUSAS > COMUNICADAS > TODA A REDE, AS

POSSIBILIDADES DE APRENDIZAGEM SE AMPLIAM, A PARTIR DO
ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DO QUE FOI REALIZADO.

 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO > INTERCOMUNICAÇÃO

(TODOS SABEREM DE TUDO).
EX: ANTERIORMENTE MENCIONADOS
AO DECIDIR PROMOVER A FORMAÇÃO > EDUCADORES, OS INTEGRANTES >
ESTIMULAR OS PARTICIPANTES > CONTANDO AS MUDANÇAS, PRÁTICAS EM
DECORRÊNCIA DA FORMAÇÃO.

O PROJETO > PREVÊ ATIVIDADES > FAVOREÇAM ESSA COMUNICAÇÃO – 1 ESPAÇO

NA REDE > EDUCADORES > SUAS EXPERIÊNCIAS, DEPOIMENTOS EM REUNIÕES.

ASSIM, A REDE > CONDIÇÕES > RESULTADOS > PROJETO E O EDUCADOR >
INCENTIVO > ANALISAR > GERIDA SUA INICIATIVA.

EX: DA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL > O CAFÉ DA MANHÃ. SE NÃO HOUVER ESSA

ATENÇÃO À COMUNICAÇÃO, > PERDER A OPORTUNIDADE DE APRENDER > AÇÕES
DE TODOS, NÃO SE APROVEITA > FORTALECER A REDE E MOSTRAR > CAUSA DELA,
MUITAS E DIVERSAS AÇÕES > EM PROL DA CAUSA.

A DIVULGAÇÃO DESTE TIPO DE AÇÃO > REFORÇARÁ QUE NÃO É PRECISO EXISTIR
HIERARQUIA, ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL, ESTATUTO E BUROCRACIA
PARA QUE AÇÕES CO-RESPONSÁVEIS SE EFETIVEM.
ANÁLISE DOS PASSOS > EM CADA TIPO DE AÇÃO: AÇÕES
COLABORATIVAS

A MELHOR FORMA DE GERIR > AÇÃO > A CRIAÇÃO > 1 GRUPO DE

AÇÃO FORMADO > FINALIDADE

POR ISSO, ESTE TIPO DE GRUPO > CHAMADO DE GRUPO POR AÇÃO,
OU GRUPO AD HOC ( LATINA = “PARA ISSO”).

FORMAR GRUPOS > GESTÃO DE AÇÕES COLABORATIVAS É 1

PRÁTICA > FAVORECE A MULTILIDERANÇA, PROPRIEDADE
ESSENCIAL DAS REDES.
ESSES GRUPOS > CONFIGURAM VOLUNTARIAMENTE E
PERMANECEM > AÇÃO ESTIVER SENDO GERIDA.

É PRIMORDIAL > REDE SAIBA QUEM FAZ PARTE DO GRUPO E O QUE

ELE ESTÁ FAZENDO.
RECOMENDAÇÃO:
PLANOS ELABORADOS DE AÇÃO QUE CUMPREM DUPLA FUNÇÃO:

 AJUDAR O GRUPO A PLANEJAR A AÇÃO E ORGANIZAR AS

ATIVIDADES E
 SOCIALIZAR > DEMAIS INTEGRANTES DA REDE > ELES
ACOMPANHEM E OPINEM SOBRE A AÇÃO.

O SITE DA REDE E AS REUNIÕES PODEM SER ÓTIMOS CANAIS

PARA ESSA COMUNICAÇÃO.
ANÁLISE DOS PASSOS > EM CADA TIPO DE AÇÃO: AÇÕES OU
PROJETOS COLETIVOS:
NESTE É POSSÍVEL CRIAR GRUPOS DE AÇÃO POR PROJETO.

HÁ REDES QUE CRIAM DENTRO DESSES GRUPOS, MINI-GRUPOS (DUPLAS

OU TRIOS) P/ ACOMPANHAR CADA BLOCO DE ATIVIDADES.

OS GRUPOS > FAZER PLANOS DE AÇÃO E COMPARTILHAR O PROCESSO DE

EXECUÇÃO DO PROJETO, COM TRANSPARÊNCIA E ABERTURA P/
APRENDIZAGEM.

OUTRA POSSIBILIDADE ADOTADA CRIAÇÃO DE GRUPOS TEMÁTICOS>

MAIS “FIXOS” E FOCADOS EM DETERMINADAS ATIVIDADES. EX:
COMUNICAÇÃO, MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS, AVALIAÇÃO DE PROJETOS.

ESSES > ACIONADOS PELOS GRUPOS DE AÇÃO, SEMPRE QUE HOUVER

ATIVIDADES INTER-RELACIONADAS.
A SISTEMATIZAÇÃO DAS EXPERIÊNCIAS QUE A REDE VAI
VIVENCIANDO PODE ACRESCENTAR CONHECIMENTOS NÃO
SOMENTE PARA SEUS INTEGRANTES, MAS TAMBÉM PARA QUEM
NÃO FAZ PARTE DELA E TENHA ACESSO AO QUE FOI
SISTEMATIZADO E TORNADO PÚBLICO, POR MEIO DE TEXTOS OU
OUTRAS FORMAS CRIATIVAS.

SISTEMATIZAR NÃO É APENAS REGISTRAR, É REFLETIR

COLETIVAMENTE SOBRE A EXPERIÊNCIA VIVIDA (E
REGISTRADA) EXTRAINDO DELA APRENDIZADOS QUE PODEM
SER COMPARTILHADOS.

HÁ VÁRIAS MANEIRAS DE SISTEMATIZAR.

CADA REDE PODE ENCONTRAR FORMAS DE FAZÊ-LO
COMPATÍVEIS COM SUA REALIDADE
ELABORAÇÃO DE PROJETOS EM REDES
APOSTILA ANP
 CONCEITOS GERAIS DEFINIÇÃO E EXEMPLOS

QUAL A PRIMEIRA PERGUNTA QUE NOS VEM À CABEÇA?

O QUE É UM PROJETO?

A DEFINIÇÃO
CLÁSSICA
DE PROJETO “1 EMPREENDIMENTO ÚNICO, NO QUAL RECURSOS
HUMANOS, MATERIAIS E FINANCEIROS SÃO
ORGANIZADOS DE FORMA A TRATAR UM ESCOPO ÚNICO
DE TRABALHO, A PARTIR DE UMA DADA ESPECIFICAÇÃO,
COM RESTRIÇÕES DE CUSTO E DE TEMPO, PARA ATINGIR
UMA MUDANÇA BENÉFICA DEFINIDA POR MEIOS DE
OBJETIVOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS.” SEGUNDO
TURNER E MÜLLER (2002)
 CONCEITOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O QUE É UM PROJETO?

EM SUA OPINIÃO, UMA IDEIA... UM FLUXO... UM CRONOGRAMA... UMA

PROPOSTA DE GOVERNO...

A INSTALAÇÃO DE UM SISTEMA OPERACIONAL?

CURIOSIDADE RELEVANTE: DO LATIM, PROJECTUM, “ALGO LANÇADO À FRENTE”, QUE

VEM DE PROJICERE, FORMADO POR PRO = “À FRENTE” + JACERE = “LANÇAR, ATIRAR”.

EM OUTRAS PALAVRAS, PROJETO É ALGO QUE VOCÊ “LANÇA” A

FRENTE, NA LINHA DO TEMPO
PROJETAR NADA MAIS É > ESTABELECER UM ALVO A FRENTE OU DEFINIR UM OBJETIVO.

NA PRÁTICA, TRAÇAR UMA ROTA PARA ATINGIR O ALVO (“VOU ACERTAR UMA FLECHA
NAQUELA MELANCIA”), ELABORAR O PLANEJAMENTO (“ESTOU MIRANDO NA MELANCIA”) E
EXECUTAR O PLANEJAMENTO P/ CONSEGUIR O RESULTADO ESPERADO (“ACERTEI A FLECHA
NA MELANCIA”).

SEGUNDO PROJETO É 1 ESFORÇO TEMPORÁRIO EMPREENDIDO P/ CRIAR 1

GUIA PMBOK PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO EXCLUSIVO (PMBOK 5ED.
PAG. 3).

 APESAR DE PARECER 1 DEFINIÇÃO SIMPLES, NÃO É TÃO FÁCIL SEPARAR 1

PROJETO DE 1 ATIVIDADE DE ROTINA. ENFOQUE NAS PALAVRAS
TEMPORÁRIO E EXCLUSIVO.

 1 PROJETO > INICIO, MEIO E FIM BEM DETERMINADOS, E GERA 1
RESULTADO ÚNICO.
DE MANEIRA GERAL, 1 DEMANDA ESPECÍFICA PODE SER DEFINIDA COMO 1
PROJETO A PARTIR DAS RESPOSTAS P/ AS SEGUINTES PERGUNTAS.

PENSE EM ALGUM CASO CONHECIDO OU IMAGINE 1 SITUAÇÃO EM QUE

VOCÊ POSSA APLICA-LAS.

• TEMINÍCIO E FIM? • TEM ESCOPO LIMITADO? • TEM RECURSOS DEFINIDOS? • GERA 1

RESULTADO ÚNICO? SE A SUA RESPOSTA P/ TODAS ESTAS PERGUNTAS FOR POSITIVA,
ENTÃO VOCÊ TEM 1 PROJETO. FAÇA 1 EXERCÍCIO. COM BASE NOS 2 CENÁRIOS A
SEGUIR, REFLITA SOBRE QUAL DELES TEM POTENCIAL PARA SER 1 PROJETO.
 CENÁRIO 1
O FUNCIONÁRIO > 1 EMPRESA MULTINACIONAL PRECISA QUE SEJA INSTALADO EM SEU
COMPUTADOR 1 SOFTWARE DE EDIÇÃO DE IMAGENS, JÁ HOMOLOGADO E PLENAMENTE
SUPORTADO PELA EQUIPE DE TI.
 ESTA SOLICITAÇÃO PODE SER FEITA P/ A CENTRAL DE SERVIÇOS (SERVICE DESK) EM
QUALQUER DIA E HORÁRIO, INCLUSIVE POR E-MAIL OU POR MEIO DA INTRANET.

 CONSIDERE AS SEGUINTES CARATERÍSTICAS DESTE CENÁRIO:

 ESTA INSTALAÇÃO JÁ ESTÁ BEM DOCUMENTADA.
 OUTROS USUÁRIOS PROVAVELMENTE ENCAMINHAM ESTA MESMA DEMANDA COM
BASTANTE FREQUÊNCIA.
 É 1 ESFORÇO DE BAIXA COMPLEXIDADE E RISCO.
 O COMPUTADOR SERVE APENAS A 1 USUÁRIO.
 NA PIOR DAS HIPÓTESES, O USUÁRIO FICARIA IMPOSSIBILITADO DE DESEMPENHAR
SUAS ATIVIDADES POR ALGUM TEMPO, O QUE NÃO COMPROMETERIA A
PRODUTIVIDADE DA EMPRESA DE FORMA SIGNIFICATIVA.
 CENÁRIO 2

A MESMA EMPRESA MULTINACIONAL DECIDE QUE O SISTEMA

OPERACIONAL UTILIZADO PRECISA SER ATUALIZADO P/ TODOS OS
USUÁRIOS NOS 10 PAÍSES ONDE TEM PRESENÇA, DE FORMA
CENTRALIZADA, SEM INTERFERÊNCIA NA ROTINA DOS USUÁRIOS E
CONSIDERANDO COMPUTADORES DE MESA E PORTÁTEIS.

HÁ 1 DETERMINAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO QUE ESTA ATUALIZAÇÃO

DEVE SER CONCLUÍDA, IMPRETERIVELMENTE, NOS PRÓXIMOS 6
MESES.
HÁ 1 DETERMINAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO QUE ESTA ATUALIZAÇÃO DEVE SER CONCLUÍDA,
IMPRETERIVELMENTE, NOS PRÓXIMOS 6 MESES.
AS SEGUINTES CARATERÍSTICAS DESTE CENÁRIO:
 É A 1ª VEZ QUE ESTE SISTEMA SERÁ DISTRIBUÍDO AOS USUÁRIOS DA EMPRESA EM LARGA
ESCALA.
 HÁ CLARAMENTE 1 PRAZO P/ INÍCIO E FIM DA ATIVIDADE.

 ESTE TIPO DE ATUALIZAÇÃO NÃO OCORRE ROTINEIRAMENTE NA EMPRESA (E

PROVAVELMENTE EM NENHUMA OUTRA EMPRESA).

 É UM ESFORÇO DE ALTA COMPLEXIDADE E RISCO.

 MUITAS EQUIPES DE TI SERIAM MOBILIZADAS (INCLUINDO MÃO DE OBRA TEMPORÁRIA

TERCEIRIZADA).
 POR TER ENVOLVIMENTO DE TODA A ORGANIZAÇÃO, A PROBABILIDADE DE ALGO DAR
ERRADO É MAIOR, BEM COMO AS CONSEQUÊNCIAS DE ALTO IMPACTO NEGATIVO. SE A SUA
RESPOSTA FOI O CENÁRIO 2, PARABÉNS. VOCÊ CONSEGUIU COMPREENDER O CONCEITO DE
PROJETO.
COM BASE NOS DOIS CENÁRIOS, QUAL DELES VOCÊ
CONSIDERARIA COMO UM PROJETO?
 DE ONDE SURGEM OS PROJETOS?

PROJETOS PODEM SURGIR COMO RESULTADO DE UMA DAS

SEGUINTES NECESSIDADES OU DEMANDAS:
1. DEMANDA DE MERCADO: AS DEMANDAS DO MERCADO PODEM
DIRECIONAR A NECESSIDADE POR UM PROJETO.

EX: 1 LOJA DE E-COMMERCE INICIA UM PROJETO PARA OFERECER

AOS CLIENTES A POSSIBILIDADE DE REALIZAR COMPRAS ATRAVÉS
DE REDES SOCIAIS, DADO A CONSTATAÇÃO DE QUE A MAIORIA DA
POPULAÇÃO UTILIZA MAIS DA METADE DO TEMPO NA INTERNET
USANDO AS REDES SOCIAIS.
2. AVANÇO TECNOLÓGICO: A TECNOLOGIA AVANÇA A PASSOS
LARGOS. TODO DIA HÁ UMA NOVA (E MELHORADA) VERSÃO DE
ALGUM SOFTWARE, HARDWARE OU ELETROELETRÔNICO QUE VOCÊ
USA. COM BASE NOS AVANÇOS TECNOLÓGICOS, AS ORGANIZAÇÕES
REFORMULAM SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS PARA OBTER
VANTAGEM COMPETITIVA.

EX: UMA EMPRESA > TECNOLOGIA MOBILE PARA DISPONIBILIZAR

ACESSO DOS VENDEDORES AO SISTEMA DE VENDAS > TABLETS -
DURANTE A VISITA PESSOAL AOS CLIENTES - REDUZINDO O TEMPO
DO PROCESSO DE VENDAS EM VÁRIAS HORAS.
3. SOLICITAÇÃO DE CLIENTE: EMPRESA TEM CLIENTES > INTERNOS
OU EXTERNOS. CLIENTE NORMALMENTE DIRECIONA 1 SÉRIE DE
NOVOS PROJETOS.
EX: 1 AGÊNCIA DE PUBLICIDADE, CADA SOLICITAÇÃO DE UM
CLIENTE É TRATADA COMO UM PROJETO.

4. REQUISITO LEGAL: ORGANIZAÇÕES DO SETOR PRIVADO/PÚBLICO

> NOVOS PROJETOS > RESULTADO DE NOVAS REGULAMENTAÇÕES.
EX: NOVAS REGULAMENTAÇÕES DE TRIBUTAÇÃO > ALTERAÇÃO DOS
SISTEMAS DE VENDAS.
OU NOVAS REGRAS > PROVEDORES DE TELECOMUNICAÇÕES
REQUEREM GRANDES ATUALIZAÇÕES NA INFRAESTRUTURA >
GARANTIR TAXAS ADEQUADAS DE VELOCIDADE.
5. NECESSIDADE ORGANIZACIONAL: PROJETOS > SURGIR >
NECESSIDADES DA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO.
Ex: O PROJETO DE CRIAÇÃO DE UM PORTAL INTERNO (INTRANET) >
NECESSIDADE DOS DEPARTAMENTOS INTERNOS > EMPRESA >
ACESSAR E COMPARTILHAR INFORMAÇÕES > LOCAL ÚNICO >
OBJETIVO > MELHORAR > COMUNICAÇÃO/GESTÃO DO
CONHECIMENTO.

6. NECESSIDADE SOCIAL: ALGUNS PROJETOS TAMBÉM > QUESTÕES

DE CUNHO SOCIAL.
EX: SURTO DE CASOS CONFIRMADOS DE DENGUE > NECESSIDADE DE
MOBILIZAR AGENTES DE SAÚDE E VOLUNTÁRIOS > GRANDE PROJETO
> OBJETIVO > ELIMINAR OS POTENCIAIS FOCOS DA DOENÇA.
 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

A APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E TÉCNICAS

PARA PROJETAR ATIVIDADES A FIM DE CUMPRIR COM OS
REQUERIMENTOS DO PROJETO.

TRATA-SE DE UMA COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA PARA

ORGANIZAÇÕES, PERMITINDO QUE ELAS UNAM OS RESULTADOS
DOS PROJETOS COM OS OBJETIVOS DO NEGÓCIO – E, ASSIM,
POSSAM COMPETIR MELHOR EM SEUS MERCADOS.
EXISTEM 5 GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: • INÍCIO • PLANEJAMENTO • EXECUÇÃO •
MONITORAMENTO E CONTROLE • ENCERRAMENTO

O CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS É

COMPOSTO POR DEZ ÁREAS: • GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
• GERENCIAMENTO DE ESCOPO • GERENCIAMENTO DE CUSTOS •
GERENCIAMENTO DE QUALIDADE • GERENCIAMENTO DAS
AQUISIÇÕES • GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS •
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES • GERENCIAMENTO DE
RISCO • GERENCIAMENTO DE TEMPO • GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRAZ UM FOCO ÚNICO
DELINEADO PELOS OBJETIVOS, RECURSOS E A PROGRAMAÇÃO DE
CADA PROJETO.
ALGUNS EXEMPLOS DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E TÉCNICAS
> PODEM SER UTILIZADOS DURANTE AS ATIVIDADES > GARANTIR
UM RESULTADO BEM SUCEDIDO.

APLICAR CONHECIMENTOS, HABILIDADES, FERRAMENTAS E

TÉCNICAS PARA A EXECUÇÃO EFETIVA DOS PROJETOS SIGNIFICA >
CONHECIMENTOS DA ÁREA DE ATUAÇÃO EM QUE VOCÊ ESTÁ
SITUADO, JUNTO AOS CONHECIMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS,
COM HABILIDADES INTERPESSOAIS (SOFT SKILLS), ALIADO A
FERRAMENTAS E TÉCNICAS QUE JÁ ESTÃO DESENVOLVIDAS E
TESTADAS, > GARANTIR QUE O PROJETO > CONCLUÍDO COM
SUCESSO.
 GERENTE DE PROJETOS, O MAESTRO DE UM PROJETO
É O PRINCIPAL - E NÃO O ÚNICO – RESPONSÁVEL > SUCESSO OU FRACASSO DE UM PROJETO (OBRA).

ESTA RESPONSABILIDADE É COMPARTILHADA COM O TIME DO PROJETO. O GERENTE DE PROJETOS SEMPRE

FAZ PARTE > CONTEXTO, ENVOLVIDOS OS REPRESENTANTES DA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO E TAMBÉM DAS
DIFERENTES ORGANIZAÇÕES > CONTRIBUEM PARA A REALIZAÇÃO DO PROJETO (A ORQUESTRA)
 O GERENTE DE PROJETOS
 ATUA > FACILITADOR E INTEGRADOR, GARANTINDO QUE TODAS AS
ÁREAS ENVOLVIDAS SAIBAM > RESPONSABILIDADES, ANTECIPANDO
PROBLEMAS > OCORRER E REALIZANDO UM BOM PLANEJAMENTO
INTEGRADO.

 O PRINCIPAL RESPONSÁVEL > EQUILIBRAR > RESTRIÇÕES DO PROJETO,

COMO TEMPO, CUSTO, ESCOPO, QUALIDADE E RECURSOS HUMANOS.

 SUA RESPONSABILIDADE > ASSEGURAR A REALIZAÇÃO DO PROJETO >

PADRÕES DE DESEMPENHO RELACIONADOS ÀS METAS, PRAZOS E
CUSTOS, EXIGINDO A INTEGRAÇÃO DE TODOS OS FATORES
CONCORRENTES, COMO: ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO,
RECURSOS HUMANOS, CONTRATOS, MATERIAIS E RISCOS.
 O efeito HALO WIKIPÉDIA: “É A POSSIBILIDADE DE QUE A
AVALIAÇÃO DE UM ITEM POSSA INTERFERIR NO
JULGAMENTO SOBRE OUTROS FATORES,
CONTAMINANDO O RESULTADO GERAL.”

O ERRO DE AVALIAÇÃO MAIS SÉRIO E MAIS DIFUNDIDO EM TODO O MUNDO.

NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS > PRÁTICA > É COMUM, MESMO QUE

INCONSCIENTE. A QUESTÃO > RESULTADO >PROJETO > COMPROMETIDO

CERTOS ATRIBUTOS DE 1 GERENTE DE PROJETOS SÃO SUPERVALORIZADOS

ENQUANTO OUTROS SÃO SUBESTIMADOS > DISCUTIDA > COMUNIDADE DE
PROFISSIONAIS DE G.P..
EX: 1 PROFISSIONAL COM ALTO NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO EM
SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO PODERIA GERENCIAR UM PROJETO
DE CERTIFICAÇÃO DIGITAL COM CERTA TRANQUILIDADE.

MAS SE ESTE GERENTE NÃO TIVER CERTAS HABILIDADES BÁSICAS:

LIDERANÇA E DESENVOLTURA PARA LIDAR COM CONFLITOS, AS
CHANCES DE O PROJETO SER BEM SUCEDIDO SERÃO REDUZIDAS
EXPONENCIALMENTE.
O GERENTE DE PROJETOS NÃO PODE SER O ESPECIALISTA NO
PROJETO > DEVE SER O PROFISSIONAL FOCADO EM
GERENCIAMENTO > GARANTIR > TODOS OS ESPECIALISTAS
ENVOLVIDOS > REALIZAR > TRABALHO DA MELHOR FORMA
GARANTINDO OS RESULTADOS
POR OUTRO LADO, UM PROFISSIONAL DA ÁREA DE
MARKETING, COM HABILIDADES DE LIDERANÇA,
GESTÃO DE PESSOAS E COMUNICAÇÃO COMPROVADAS,
APESAR DE TER GRANDES HABILIDADES DE GESTÃO,
PODERIA TER DIFICULDADE EM GERENCIAR UM
PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL SE NÃO TIVER
CONHECIMENTOS DO UNIVERSO DA CONSTRUÇÃO
CIVIL.
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DIZ RESPEITO À
APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E TÉCNICAS
PARA A EXECUÇÃO DE PROJETOS > EFETIVA E EFICAZ.

1 GERENTE DE PROJETOS > POSSUA O CONHECIMENTO DOS

CINCO GRUPOS DE PROCESSOS, DAS DEZ ÁREAS DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E AS HABILIDADES DE
GESTÃO NECESSÁRIAS SERIA CAPAZ DE GERENCIAR
PROJETOS DE QUALQUER NATUREZA.
EM TODO CASO O USO DO BOM SENSO É UMA ÓTIMA
OPÇÃO.
 COMPETÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

OS GERENTES DE PROJETOS > RESPONSABILIDADE DE SATISFAZER

VÁRIAS NECESSIDADES, SEJA DA EQUIPE, INDIVIDUAIS OU DE
TAREFAS QUE PRECISAM SER CONCLUÍDAS.

SENDO O G.P. > DISCIPLINA ESTRATÉGICA, O G.P. SE TORNA A

PONTE ENTRE A ESTRATÉGIA E A EQUIPE, E SUAS COMPETÊNCIAS
AFETAM DIRETAMENTE O RESULTADO DO PROJETO.

COMPREENDER E APLICAR CONHECIMENTO, FERRAMENTAS E

TÉCNICAS QUE SÃO RECONHECIDAMENTE BOAS PRÁTICAS NÃO É
SUFICIENTE PARA UM GERENCIAMENTO DE PROJETOS EFETIVO.
ALGUMAS DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS > G.P. > CONCEITO DO CHÁ
(CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES).
 O CONHECIMENTO GARANTE QUE O GERENTE DE PROJETO TENHA
SEGURANÇA SOBRE O TEMA E O AMBIENTE EM QUE ESTÁ SITUADO. POR
EXEMPLO, SE É UMA EMPRESA DE TI, ELE DEVE TER CONHECIMENTO DE TI.

 AS HABILIDADES SÃO ESSENCIAIS PARA LIDERAR A EQUIPE EM BUSCA DE

RESULTADO BEM SUCEDIDO, NEGOCIAR COM AS PARTES INTERESSADAS E
COMUNICAR-SE CONSTANTEMENTE COM A EQUIPE, PATROCINADOR,
CLIENTES E TODOS OS DEMAIS AFETADOS.

 NA ULTIMA DIMENSÃO, OS DESTAQUES SÃO PARA PROTAGONISMO,

ENTUSIASMO E PROATIVIDADE. AFINAL, UM GERENTE DE PROJETOS
DESMOTIVADO E PESSIMISTA NÃO CONSEGUE LIDERAR UMA EQUIPE PARA
O SUCESSO.
O PMBOK 5ED. CITA COMO HABILIDADES DE RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL ESSENCIAIS DO GERENTE DE PROJETOS:

• LIDERANÇA,
• CONSTRUÇÃO DO ESPIRITO DE EQUIPE,
• MOTIVAÇÃO,
• COMUNICAÇÃO,
• INFLUÊNCIA,
• TOMADA DE DECISÃO,
• CONSCIÊNCIA POLÍTICA E CULTURAL,
• NEGOCIAÇÃO,
• CONFIANÇA,
• GESTÃO DE CONFLITOS, E
• COACHING
PMI3 (2008): “PROJETO É UM ESFORÇO
TEMPORÁRIO EMPREENDIDO PARA CRIAR UM
PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO
EXCLUSIVO.”
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA > MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS

“PROJETO É UM CONJUNTO DE ATIVIDADES OU MEDIDAS PLANEJADAS PARA

SEREM EXECUTADAS COM:
A. RESPONSABILIDADE DE EXECUÇÃO DEFINIDA;
B. OBJETIVOS DETERMINADOS;
C. ABRANGÊNCIA (OU ESCOPO) DEFINIDA;
D. PRAZO DELIMITADO;
E. RECURSOS ESPECÍFICOS

1 PROJETO É CARACTERIZADO > CRIAR ALGO NOVO, ALGO QUE NÃO HAVIA SIDO FEITO ANTES DA
MESMA MANEIRA.”
EXS : • ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO CIVIL; • DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE
COMPUTADOR; • MARKETING E PUBLICIDADE; • REDAÇÃO DE UM LIVRO; • REESTRUTURAÇÃO DE
UM DETERMINADO SETOR OU DEPARTAMENTO DA INSTITUIÇÃO; • LANÇAMENTO DE UM NOVO
PRODUTO OU SERVIÇO; • REALIZAÇÃO DE UMA VIAGEM; • PLANO DE CAPACITAÇÃO.
 PORQUE PRECISAMOS DE PROJETOS?
 PRECISAMOS DE PROJETOS PORQUE O AMBIENTE É MUTÁVEL, SEJA
ELE POLÍTICO, NATURAL, GEOGRÁFICO, MERCADOLÓGICO,
ECONÔMICO, FINANCEIRO.

 ASSIM, PRECISAMOS DE PROJETOS PARA NOS AJUDAR A MUDAR ALGO

E NOS ADAPTARMOS AO NOVO AMBIENTE.

 O PLANO PLURIANUAL (PPA) 2012-2015, PLANO MAIS BRASIL, INDICA

QUE PRECISAMOS DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
FEDERAL (APF) PARA “(...) APOIO DO GOVERNO FEDERAL,
PRINCIPALMENTE AOS MUNICÍPIOS, QUANTO À CAPACITAÇÃO E
ASSESSORIA PARA OS INSTRUMENTOS DE GESTÃO E ELABORAÇÃO DE
PROJETOS (...)”.
APRESENTA ALGUMAS CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE PROJETOS
 PLANO, PROGRAMAS E PROJETOS
O PLANO MAIS BRASIL: "O PPA 2012-2015 - POLÍTICAS PÚBLICAS E >
ATUAÇÃO GOVERNAMENTAL > PROGRAMAS TEMÁTICOS E DE GESTÃO,
MANUTENÇÃO E SERVIÇOS AO ESTADO "

A LEI Nº 12.593 DE 2012 > PLANO MAIS BRASIL > TIPOS DE PROGRAMAS:
I - PROGRAMA TEMÁTICO: > A AÇÃO GOVERNAMENTAL PARA A ENTREGA
DE BENS E SERVIÇOS À SOCIEDADE; E

II - PROGRAMA DE GESTÃO, MANUTENÇÃO E SERVIÇOS AO ESTADO: QUE

> AS AÇÕES DESTINADAS AO APOIO, À GESTÃO E À MANUTENÇÃO DA
ATUAÇÃO GOVERNAMENTAL."

PROJETO É O MECANISMO USADO PELA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA PARA DESENVOLVER OS PROGRAMAS
GOVERNAMENTAIS.
PLANOS PROGRAMAS PROJETOS
 PROJETO E OPERAÇÃO
EM QUALQUER ORGANIZAÇÃO:

 ATIVIDADES ROTINEIRAS - PROCESSOS RELACIONADOS ÀS

OPERAÇÕES CORRENTES > PARA O FUNCIONAMENTO NORMAL DA
INSTITUIÇÃO E

 ATIVIDADES TEMPORÁRIAS - SÃO OS PROJETOS

COMPARATIVO > CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS E OPERAÇÃO

 CICLO DE FORMADO > 1 CONJUNTO DE FASES, SEQUENCIAIS OU
VIDA NÃO, CUJA FINALIDADE É FACILITAR O
DO PROJETO GERENCIAMENTO DE SUAS ATIVIDADES

 AS FASES DE UM PROJETO > METODOLOGIA APLICADA, QUE DECORRE:

 DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA PROJETOS

 DA NATUREZA DO PROJETO E DE SUA ÁREA DE APLICAÇÃO (ENGENHARIA,

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, AQUISIÇÕES, POLÍTICAS PÚBLICAS).
 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

MGP-SISP5 SECRETARIA DE LOGÍSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (SLTI), DO MINISTÉRIO DO

PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (MP), ÓRGÃO CENTRAL DO SISTEMA DE
ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (SISP)

1 CONJUNTO DE BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PARA OS ÓRGÃOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

 OS PRODUTOS DE UMA FASE SÃO INSUMOS DAS FASES POSTERIORES.

 CADA FASE, POR SUA VEZ, GERA SEUS PRÓPRIOS SUBPRODUTOS.

 AO FINAL DE CADA FASE DEVE-SE REALIZAR UMA AVALIAÇÃO DA

SITUAÇÃO PARA DETERMINAR SE O PROJETO PRECISA DE CORREÇÃO
E SE DEVE CONTINUAR OU NÃO
 AS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

• INÍCIO DO PROJETO;
• PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO;
• EXECUÇÃO DOS TRABALHOS, CONFORME AS CARACTERÍSTICAS E
ÁREA DE APLICAÇÃO DO PROJETO;
• ENCERRAMENTO E ACEITAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROJETO.
 FASES DE QUALQUER PROJETO

O GRAU DE INCERTEZA E OS RISCOS DE QUE OS RESULTADOS NÃO SEJAM

ATINGIDOS SÃO MUITO MAIORES NO INCIO DO QUE NAS FASES
INTERMEDIÁRIAS DO PROJETO, ATINGINDO O VALOR ZERO AO SEU
TÉRMINO.

À MEDIDA QUE VAI SENDO EXECUTADO, OS PROBLEMAS DO PROJETO VÃO

SENDO MELHOR CONHECIDOS E AS FALHAS DE PLANEJAMENTO VÃO
SENDO CORRIGIDAS

O TAMANHO DA EQUIPE E OS CUSTOS ENVOLVIDOS NAS FASES INICIAIS

SÃO MENORES, VÃO ACRESCENDO NA MEDIDA EM QUE VAI SENDO
EXECUTADO ATÉ ATINGIR O SEU ÁPICE QUANDO, ENTÃO, COMEÇA A
DECRESCER ATÉ ATINGIR O VALOR ZERO.
CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO.
 NOS SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS

OS PROJETOS SÃO INFLUENCIADOS

PELA ORGANIZAÇÃO E DEPENDEM DE
SUA:

• MATURIDADE

• CULTURA

• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 ESTRUTURA : 3 TIPOS DE ORGANIZACÕES

 A FUNCIONAL - APRESENTAM UMA CLARA DIVISÃO DAS GERÊNCIAS

FUNCIONAIS POR ESPECIALIDADE, EX: • PRODUÇÃO • MARKETING •
CONTABILIDADE • RECURSOS HUMANOS • COMPRAS

 A BASEADA EM PROJETOS OU PROJETIZADAS - OPERAÇÕES

CONSISTEM PRINCIPALMENTE NA REALIZAÇÃO DE PROJETOS.
FINALIDADE > EXECUÇÃO DE PROJETOS PARA OUTRAS
ORGANIZAÇÕES. ESSAS ORGANIZAÇÕES ADOTARAM O
GERENCIAMENTO BASEADO EM PROJETO OU POR PROJETOS.

 A MATRICIAL - PARTE DE 1 ESTRUTURA FUNCIONAL PARA UMA

ESTRUTURA BASEADA EM PROJETOS, COM VÁRIAS ESTRUTURAS
MATRICIAIS ENTRE ELAS. A PARTIR DA INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA
FUNCIONAL, ESSA ESTRUTURA PODE APRESENTAR UMA "LIGAÇÃO"
FRACA, BALANCEADA OU FORTE COM RELAÇÃO AOS PROJETOS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
COMPARATIVO ENTRE DIVERSAS CARACTERÍSTICAS DE PROJETO E AS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 NÍVEIS GERENCIAIS

• GERÊNCIA ESTRATÉGICA: FORMULAR, IMPLEMENTAR E AVALIAR A

LINHA DE AÇÕES.

• GERÊNCIA ADMINISTRATIVA: FAZER FUNCIONAR A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL PARA QUE AS AÇÕES DEFINIDAS PELA GERÊNCIA
ESTRATÉGICA OBTENHAM OS RESULTADOS ESPERADOS.

• GERÊNCIA OPERACIONAL: PROGRAMAR AS OPERAÇÕES DA

ORGANIZAÇÃO.
 TODAS AS PESSOAS OU ORGANIZAÇÕES QUE
INTERESSADOS ATUAM ATIVAMENTE NO PROJETO, ENVOLVIDAS
(STAKEHOLDERS) DE FORMA DIRETA OU INDIRETA, CUJOS
INTERESSES PODEM INFLUENCIAR SUA
EXECUÇÃO DE MANEIRA POSITIVA OU NEGATIVA.

PATROCINADORES - AUTORIDADE E A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR NOS

DESTINOS DO PROJETO > RESPONSABILIDADE APROVAR O INÍCIO, MUDANÇAS E
ENTREGAS DO PROJETO > RESPONSÁVEL > ARBITRAGEM DE CONFLITOS NÃO
DIRIMIDOS PELO GERENTE DE PROJETO.

GERENTE DO PROJETO - CONDUZ PARA QUE ATINJA SEU OBJETIVO. É O

RESPONSÁVEL PELA COORDENAÇÃO DAS ATIVIDADES DA EQUIPE. É O GERENTE
QUE ASSEGURA QUE OS RECURSOS NECESSÁRIOS ESTEJAM DISPONÍVEIS NO
MOMENTO CERTO.

CLIENTES, EQUIPE, FORNECEDORES, SOCIEDADE.

 O GERENTE DE PROJETOS

1 PROFISSIONAL CUJO PERFIL DEVE POSSUIR:

• CAPACIDADE DE LIDERANÇA E DE INTEGRAÇÃO DA EQUIPE

• CAPACIDADE DE DEFINIR OBJETIVOS E METAS

• CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO E DE GERIR CONFLITOS

• CAPACIDADE DE PERCEBER MUDANÇAS NO AMBIENTE

• CONHECIMENTO DA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

• CAPACIDADE DE OUVIR E ENTENDER O OUTRO

O GERENTE DE PROJETOS PRECISA DOMINAR A ÁREA DE
CONHECIMENTO DO PRODUTO? E A TECNOLOGIA EMPREGADA?

NÃO É FUNDAMENTAL PARA O BOM DESEMPENHO DO GERENTE DO PROJETO NO EXERCÍCIO DE

SUAS ATIVIDADES.

NO ENTANTO, QUANTO MAIOR CONHECEDOR DESSES TEMAS FOR O GERENTE, MAIOR

CAPACIDADE ELE TERÁ PARA RESOLVER QUESTÕES DO PROJETO OU TOMAR DECISÕES ACERCA
DESSES ASSUNTOS.
 MODELO DE BLAKE E MOUTON OS ESTILOS DE GERÊNCIA

1.1 – EMPOBRECIDA - INDIFERENTE > COMPROMISSOS > ORGANIZAÇÃO E

MEMBROS DE SUA EQUIPE. OS CONFLITOS SÃO RAROS E NÃO SÃO TRATADOS
DE FORMA ADEQUADA. CONSEQÜÊNCIA > EQUIPE IGUALMENTE
DESINTERESSADA E DESCOMPROMETIDA COM OS RESULTADOS ESPERADOS.

1.9 – "COUNTRY CLUB" - DEMASIADA PREOCUPAÇÃO > OBTER A ESTIMA

DOS MEMBROS DA EQUIPE E POUCO/NENHUM, COMPROMISSO > TRABALHO
QUE PRECISA SER REALIZADO. O AMBIENTE > POUCOS CONFLITOS, MAS OS
RESULTADOS QUASE NUNCA SÃO ALCANÇADOS.

9.1 – AUTORIDADE E OBEDIÊNCIA - DEMONSTRA BASTANTE PREOCUPAÇÃO

COM OS RESULTADOS ALMEJADOS > ADMINISTRAÇÃO, EM DETRIMENTO DOS
INTERESSES DOS MEMBROS DA EQUIPE. > BAIXA MOTIVAÇÃO, POUCA
CRIATIVIDADE E INTERAÇÃO DA EQUIPE.
 MODELO DE BLAKE E MOUTON OS ESTILOS DE GERÊNCIA

9.9 – DE EQUIPE - BUSCA O ALCANCE DOS RESULTADOS ALMEJADOS PELA

ADMINISTRAÇÃO TANTO E O O BEM-ESTAR PESSOAL E COLETIVO DE SUA
EQUIPE. OS CONFLITOS > APRESENTADOS E DISCUTIDOS DE FORMA ABERTA E
RACIONAL > EM GRUPO > MELHORES SOLUÇÕES. O AMBIENTE É CRIATIVO >
COMUNICAÇÃO PLENA ENTRE OS ENVOLVIDOS;

5.5 – ORGANIZAÇÃO E PESSOAS - BUSCA-SE ALCANÇAR TANTO OS

RESULTADOS QUANTO OS INTERESSES PESSOAIS E COLETIVOS DA EQUIPE.
NÃO SE OBSTINA AOS MELHORES RESULTADOS. NESSE AMBIENTE, OS
MEMBROS SE AJUSTAM PROPORCIONANDO AO GERENTE UM ADEQUADO
GRAU DE COORDENAÇÃO.
 A EQUIPE DE PROJETOS > FINALIDADE DETERMINADA

 OS OBJETIVOS DE CADA UM VOLTADOS PARA O OBJETIVO DO

PROJETO.

 RECOMENDADO > QUE MEMBROS PARTICIPEM ATIVAMENTE DO

PLANEJAMENTO E DAS DECISÕES DO PROJETO;

 AS NECESSIDADES E OS PROBLEMAS INDIVIDUAIS >

COMPARTILHADOS COM OS DEMAIS MEMBROS DA EQUIPE E COM O
GERENTE DO PROJETO;

 AS NECESSIDADES E OS PROBLEMAS INDIVIDUAIS DEVEM SER

SATISFEITOS A CONTENTO E RESOLVIDOS COM A MAIOR BREVIDADE
POSSÍVEL.
MODELO DE BLAKE E MOUTON OS ESTILOS DE GERÊNCIA
 EQUIPE AUTOGERENCIADA 05/03/2021
QUAL O GRAU DE MATURIDADE DA SUA EQUIPE DE PROJETOS? QUAL O
GRAU DE MATURIDADE DO SEU GRUPO FUNCIONAL?

PARA ALCANÇAR UM ALTO GRAU DE MOTIVAÇÃO DA EQUIPE É PRECISO,

PARA CADA MEMBRO:
• CONHECER O OBJETIVO DE SEU TRABALHO

• CONHECER SUAS COMPETÊNCIAS

•CONHECER SUA POSIÇÃO NA EQUIPE

• TER SEU TRABALHO VALORIZADO

• TER SUAS IDEIAS RESPEITADAS

• TER CLARO ENTENDIMENTO DAS DECISÕES TOMADAS

CONFLITOS QUANDO O COMPORTAMENTO DE 1 PARTE IMPEDE OU
DIFICULTA A REALIZAÇÃO > OBJETIVOS DE OUTRA.

DIFERENÇAS
FONTES DE CONFLITOS CULTURAIS,
AMBIÇÃO,
PREGUIÇA,
OBJETIVOS ADVERSOS

3 TIPOS DE CONFLITOS:

• INTRAPESSOAL – OCORRE NO MESMO INDIVÍDUO;

• INTERPESSOAL – OCORRE ENTRE INDIVÍDUOS; E

• INTERGRUPAL – OCORRE ENTRE GRUPOS DE INDIVÍDUOS.

 SUCESSO E FRACASSO

COMUM VERMOS PROJETOS QUE FRACASSAM PORQUE?

ENTRE OUTROS FATORES:

• METAS E OBJETIVOS SÃO MAL ESTABELECIDOS;

• METAS E OBJETIVOS NÃO SÃO COMPREENDIDOS PELA EQUIPE
TÉCNICA;
• METAS SÃO INATINGÍVEIS;
• A EQUIPE NÃO DETÉM O CONHECIMENTO NECESSÁRIO PARA
REALIZAÇÃO DE SUAS ATIVIDADES; E
• OCORREM EVENTOS INESPERADOS.

QUE FATORES VOCÊS PODERIAM APONTAR PARA DIZER POR QUE

(ALGUNS) PROJETOS FRACASSAM NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA?
 PROJETO •É ENTREGUE NO PRAZO /ORÇAMENTO PREVISTO;
BEM SUCEDIDO • APRESENTA A QUALIDADE ESPERADA; E
• AO FINAL > SATISFAÇÃO DOS INTERESSADOS

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA QUALQUER PROJETO:

 GERENCIAMENTO DE PROJETOS VARGAS (2002)

“[....] SE PROPÕE A MINIMIZAR AS SURPRESAS NA EXECUÇÃO DOS

TRABALHOS, ANTECIPANDO SITUAÇÕES DESFAVORÁVEIS,
DESENVOLVER DIFERENCIAIS COMPETITIVOS, AGILIZAR AS DECISÕES
E DOCUMENTAR E FACILITAR AS ESTIMATIVAS PARA PROJETOS
FUTUROS."

GERENCIAMENTO NO MUNDO REAL, NÃO

DE PROJETOS TEMOS RECURSOS
PORQUE ILIMITADOS PARA FAZER O
PRECISAMOS? QUE PRECISA SER FEITO NA
QUALIDADE ESPERADA
GERENCIAR • IDENTIFICAR OS REQUISITOS;

1 PROJETO • IDENTIFICAR E CONTEMPORIZAR AS

EXPECTATIVAS E INTERESSES DOS DIVERSOS
INTERESSADOS;

• BALANCEAR AS RESTRIÇÕES DE ESCOPO, CUSTO,

TEMPO, QUALIDADE E OUTRAS.
BENEFÍCIOS NA APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

• EVITAR SURPRESAS, ANTECIPANDO SITUAÇÕES

DESFAVORÁVEIS;

• AGILIZAR DECISÕES;

• AUMENTAR O CONTROLE GERENCIAL;

• FACILITAR AS REVISÕES;

• OTIMIZAR A ALOCAÇÃO DE RECURSOS; E

• DOCUMENTAR E REALIZAR ESTIMATIVAS FUTURAS.

AMBIENTE DE PROJETO DISTINGUE-SE DO AMBIENTE FUNCIONAL

 O PROJETO DECORRE DE UMA PROPOSTA QUE SE ORIGINA NO

AMBIENTE FUNCIONAL

 O PRODUTO DECORRENTE DO PROJETO SERÁ COLOCADO EM

PRODUÇÃO
AMBIENTE DE PROJETO PODE SER UM CENÁRIO COMPLEXO

• COMPETITIVIDADE;
• TERCEIRIZAÇÃO;
• AGÊNCIAS REGULADORAS;
• CONCORRÊNCIA;
• PADRÕES;
• PRESERVAÇÃO AMBIENTAL;
• GLOBALIZAÇÃO;
• PARCERIAS;
• CIDADANIA;
• FUNÇÃO SOCIAL
E OUTROS
 .INSTITUTOS E ASSOCIAÇÕES > GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT (APM), DO REINO UNIDO;

• INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO), COM SUA
NORMA ISO 10.006;
• OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC), DO REINO UNIDO, COM SUA
METODOLOGIA PRINCE – PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS;
• COMPUTING TECHNOLOGY INDUSTRY ASSOCIATION (COMPTIA), COM SUA
CERTIFICAÇÃO IT PROJECT+;
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). POPULARIZADO NO BRASIL, O
PMI SISTEMATIZOU > CONCEITOS, TÉCNICAS E MELHORES PRÁTICAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO > CERTIFICAÇÃO > RECONHECIDA NO
MERCADO NACIONAL > COMPROVAÇÃO PROFISSIONAL (PROJECT
MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP).
GUIA DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DENOMINADA PMBOK GUIDE – A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT
BODY OF KNOWLEGDE.
 GRUPOS DE PROCESSOS

PROCESSO – 1 CONJUNTO DE AÇÕES E ATIVIDADES INTER-

RELACIONADAS PARA OBTER 1 CONJUNTO PRÉ-
ESPECIFICADO DE PRODUTOS, RESULTADOS E SERVIÇOS

OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GARANTEM O FLUXO DE ATIVIDADES DO PROJETO >
O SEU CICLO DE VIDA.
 PMI > GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• INICIAÇÃO – AUTORIZAM O INÍCIO DE 1 NOVO PROJETO OU DE 1 NOVA

FASE DO PROJETO;

• PLANEJAMENTO – DEFINEM O ESCOPO DO PROJETO, REFINAM SEUS

OBJETIVOS E DETERMINAM AS AÇÕES PARA QUE SEJAM ATINGIDOS;

• EXECUÇÃO – EXECUTAM OS TRABALHOS DEFINIDOS DURANTE O

PLANEJAMENTO DO PROJETO;

• MONITORAMENTO E CONTROLE – ACOMPANHAM, REVISAM E REGULAM

O DESEMPENHO DO PROJETO, IDENTIFICANDO NECESSIDADES DE
MUDANÇA; E

• ENCERRAMENTO – FINALIZAM AS ATIVIDADES DOS DEMAIS GRUPOS DE

PROCESSOS, ENCERRANDO FORMALMENTE UM PROJETO OU UMA FASE.
RELACIONAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
PROCESSOS QUANDO TRATAMOS DAS DIVERSAS FASES DOS
SE RELACIONAM PROJETOS

 PARA CADA FASE, TODOS PROCESSOS OCORREM DA MESMA FORMA;


 OS PRODUTOS DE UMA FASE "ALIMENTAM" A FASE SEGUINTE
OBS:
 OS GRUPOS DE PROCESSOS NÃO SÃO EVENTOS DISTINTOS ENTRE SI,
DE FORMA GERAL, OCORREM AO MESMO TEMPO, VARIANDO O NÍVEL
DE ATIVIDADE (USO DE RECURSOS) AO LONGO DO TEMPO.

 O NÍVEL DE ATIVIDADE DE CADA GRUPO DE PROCESSOS TAMBÉM

VARIA DE INTENSIDADE EM CADA FASE DO PROJETO.

 NAS FASES INICIAIS DO PROJETO, OS PROCESSOS DE INICIAÇÃO E

PLANEJAMENTO UTILIZAM MAIS RECURSOS QUE NAS DEMAIS;

 NAS FASES INTERMEDIÁRIAS, OS GRUPOS COM MAIOR NÍVEL DE

ATIVIDADE SÃO OS DE EXECUÇÃO E DE MONITORAMENTO E
CONTROLE; E,

 NAS FASES FINAIS DO PROJETO, O GRUPO COM MAIOR NÍVEL DE

ATIVIDADE É O DE ENCERRAMENTO.
NÍVEL DE ATIVIDADE DOS GRUPOS DE PROCESSOS
 CICLO PDCA COMPARADO COM O CICLO DE VIDA DO PROJETO

CICLO 1 CICLO DE DESENVOLVIMENTO > FOCO NA MELHORIA

PDCA CONTÍNUA.

 O CICLO > INICIA PELO PLANEJAMENTO,

 CONTINUA > EXECUÇÃO DO CONJUNTO DE AÇÕES PLANEJADAS,

 VERIFICA-SE SE O QUE FOI EXECUTADO > DE ACORDO COM O

PLANEJAMENTO > DEFININDO AÇÕES > ELIMINAR OU MITIGAR OS
EFEITOS NEGATIVOS NA EXECUÇÃO,

 CICLICAMENTE, RETORNA-SE À FASE DE PLANEJAMENTO E ASSIM

POR DIANTE.

A NATUREZA FINITA DO PROJETO IMPLICA EM UM INÍCIO-MEIO-FIM.

CICLO PDCA VERSUS CICLO DE VIDA DO PROJETO
PROCESSOS MAIS ADEQUADOS QUE SE DEVE CONSIDERAR EM
1 PROJETO:

• COMPLEXIDADE E TAMANHO DO PROJETO;

• RISCOS ENVOLVIDOS;
• PRAZO DEFINIDO;
• CONHECIMENTO E EXPERIÊNCIA DA EQUIPE;
• RECURSOS DISPONÍVEIS;
• INFORMAÇÕES HISTÓRICAS;
• MATURIDADE DA ORGANIZAÇÃO;
• ESTRUTURAS DA ORGANIZAÇÃO; E
• ÁREA DE APLICAÇÃO.
 CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (ÁREAS DE
ESPECIALZAÇÃO)

ENVOLVE 1 SÉRIA DE OUTROS CONHECIMENTOS E HABILIDADES QUE SE

SOBREPÕEM, TAIS COMO:
PMI > NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO OU DISCIPLINAS DO
GERENCIAMENTO DE PROJETO

NO TOTAL, O PMI DEFINE 42 PROCESSOS DAS 9 ÁREAS DE

CONHECIMENTO > 5 GRUPOS DE PROCESSOS.

NOS DEDICAREMOS > GRUPOS DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO E

PLANEJAMENTO DAS 7 DISCIPLINAS MARCADAS > NO TOTAL, 20
PROCESSOS.
 SITUAÇÃO SOBRE ALGUNS PROJETOS - EXEMPLO
PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (STANDISH GROUP):

• 31% DOS PROJETOS SÃO CANCELADOS ANTES DA

CONCLUSÃO;

• 88% ULTRAPASSAM O PRAZO FINAL, EXTRAPOLAM O

ORÇAMENTO OU AMBOS;

• PARA CADA 100 INÍCIOS, HÁ 94 REINÍCIOS;

• A MÉDIA DE ESTOURO DO ORÇAMENTO É DE 189%; E

• A MÉDIA DE ESTOURO DO PRAZO É DE 222%.

 A SELEÇÃO DO PROJETO 12/03/2021

NA MAIORIA DOS CASOS, É UMA ETAPA ANTERIOR AO PRÓPRIO PROJETO;

 APÓS A PROPOSTA > A INSTITUIÇÃO > 1 ANÁLISE DE VIABILIDADE.

 APÓS ESSE ESTUDO, A INSTITUIÇÃO > REPRESENTANTES > DECIDIR >

REALIZAÇÃO OU NÃO DO PROJETO.
 GERENTE NO PROCESSO DE SELEÇÃO

 GERENTE DE PROJETOS NÃO É ENVOLVIDO MAS DEVE APOIAR AS

PROPOSTAS > E TER 1 VISÃO GERAL > ABORDAGENS > SELEÇÃO DO
PROJETO

DIVERSOS FATORES ENVOLVIDOS NA SELEÇÃO DOS PROJETOS:

• ADEQUAÇÃO À ESTRATÉGIA DA INSTITUIÇÃO, DEVENDO CONSIDERAR O

PLANO PLURIANUAL (PPA), O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL (PEI) E DEMAIS PLANOS RELACIONADOS;

• DIMENSÃO DE SUCESSO DESEJADA;

• RETORNO ESPERADO PARA O NEGÓCIO DA INSTITUIÇÃO;

• LEGISLAÇÃO VIGENTE;
 DIVERSOS FATORES ENVOLVIDOS NA SELEÇÃO DOS PROJETOS
CONTINUAÇÃO)
CONTRATOS E CONVÊNIOS;
• RESPONSABILIDADES DAS PARTES ENVOLVIDAS;
• ORÇAMENTO;
• PARCERIAS;
• SEGURANÇA E SIGILO; E
• SANÇÕES E REGULAMENTAÇÕES.

POR FIM, DEVE-SE RESPONDER ÀS SEGUINTES PERGUNTAS:

• O PROJETO TEM UM OBJETIVO CLARO?

• O PROJETO TEM UM PRAZO FINAL RAZOÁVEL?
• O PATROCINADOR TEM AUTORIDADE?
• O PROJETO TEM UM COMPROMISSO FINANCEIRO?
• QUAIS OS ENVOLVIDOS?
 .GESTÃO DE DEMANDAS

CADA ORGANIZAÇÃO > SUA FORMA PRÓPRIA > ADEQUAR AS

SOLICITAÇÕES DE DEMANDAS QUE PODEM SER :

 FORMAIS

> INFORMATIZADAS OU NÃO.

A INSTRUÇÃO NORMATIVA SLTI/MP 04/2010

DISPÕE > PROCESSO DE CONTRATAÇÃO DE SOLUÇÕES DE TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO PELOS ÓRGÃOS INTEGRANTES DO SISTEMA DE
ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS DE INFORMAÇÃO E INFORMÁTICA
(SISP) > PODER EXEC FED > INSTITUIU O DOCUMENTO DE
OFICIALIZAÇÃO DA DEMANDA (DOD).
 A MGP-SISP6 – CICLO DE VIDA DO PROJETO > ADOTA O DOD
QUE CONTÉM:
• IDENTIFICAÇÃO DA ÁREA REQUISITANTE;

• IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA;

• JUSTIFICATIVA;

• RESULTADOS A SEREM ALCANÇADOS;

• ALINHAMENTO ESTRATÉGICO;

• FONTE DE RECURSOS; E

• IDENTIFICAÇÃO DO RESPONSÁVEL PELA DEMANDA.

 ANÁLISE DE VIABILIDADE ou
(ANTE-PROJETO OU PRÉ-PROJETO)

A EQUIPE RESPONSÁVEL PELA ELABORAÇÃO VISA:

 VERIFICAR, DE FORMA PRÉVIA, SE A DEMANDA POR UM

PROJETO É VIÁVEL OU NÃO.

 ANALISAR DIVERSOS ASPECTOS:

ESTRATÉGICOS, POLÍTICOS, LEGAIS, ECONÔMICOS,
FINANCEIROS, TÉCNICOS E OUTROS.
FATORES ENVOLVIDOS NA SELEÇÃO DOS PROJETOS > PODEM SER:
NO CASO EMPRESA PÚBLICA:
ADEQUAÇÃO À ESTRATÉGIA DA INSTITUIÇÃO, DEVENDO CONSIDERAR O
PLANO PLURIANUAL (PPA),
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI) E DEMAIS PLANOS
RELACIONADOS;

NOS DEMAIS, TODOS:

• DIMENSÃO DE SUCESSO DESEJADA;
• RETORNO ESPERADO PARA O NEGÓCIO DA INSTITUIÇÃO;
• LEGISLAÇÃO VIGENTE; •
CONTRATOS E CONVÊNIOS;
• RESPONSABILIDADES DAS PARTES ENVOLVIDAS;
• ORÇAMENTO; •
PARCERIAS; •
SEGURANÇA E SIGILO; E
• SANÇÕES E REGULAMENTAÇÕES.
 DEVE-SE RESPONDER ÀS SEGUINTES PERGUNTAS:

•O PROJETO TEM UM OBJETIVO CLARO?

• O PROJETO TEM UM PRAZO FINAL RAZOÁVEL?

• O PATROCINADOR TEM AUTORIDADE?

• O PROJETO TEM UM COMPROMISSO FINANCEIRO?

• QUAIS OS ENVOLVIDOS?
 ÁREA DE CONHECIMENTO: INTEGRAÇÃO

CONTEMPLA PROCESSOS DOS 05 GRUPOS.

NA ELABORAÇÃO DE PROJETOS TEMOS O DETALHAMENTO DOS

PROCESSOS DE INICIAÇÃO E DE PLANEJAMENTO.

ESTUDAREMOS:

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

 ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO: APRESENTAÇÃO

FINALIDADE: DESENVOLVER O DOCUMENTO QUE FORMALIZA E AUTORIZA UM

PROJETO OU UMA FASE DE UM PROJETO – POSSUI AS ENTRADAS E SAÍDAS

AO FINAL > DEVERÁ ESTAR DOCUMENTADO OS SEGUINTES ITENS: • FILOSOFIAS E POLÍTICAS

GERENCIAIS; • OBJETIVOS E METAS PRINCIPAIS; • AUTORIDADE REAL DO GERENTE DE PROJETO;
• PRINCIPAIS MARCOS DO PROJETO; • PECULIARIDADES; • EXPECTATIVAS DOS INTERESSADOS.

A ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA FAZ A CONEXÃO ENTRE O PROJETO E O TRABALHO EM

ANDAMENTO NA ORGANIZAÇÃO.
 . TERMO DE ABERTURA DO PROJETO – TAP OU PROJECT CHARTER

DOCUMENTO QUE RECONHECE A EXISTÊNCIA DE 1 PROJETO E

AUTORIZA FORMALMENTE O SEU INÍCIO.

O TAP:
 DOCUMENTA AS NECESSIDADES DE NEGÓCIOS DA INSTITUIÇÃO QUE O
PROJETO BUSCA ATENDER,

 A JUSTIFICATIVA DO PROJETO,

 O ENTENDIMENTO ATUAL DO NOVO PRODUTO, SERVIÇO OU

RESULTADO QUE DEVE SATISFAZER OS REQUISITOS PREVIAMENTE
DEFINIDOS PELOS REQUISITANTES DA DEMANDA E

 DESIGNA O GERENTE DO PROJETO E LHE CONCEDE AUTORIDADE.

CONTEÚDO DO TAP:

• TÍTULO DO PROJETO;
• JUSTIFICATIVA DO PROJETO;
• OBJETIVOS;
• DECLARAÇÃO DE ESCOPO;
• DECLARAÇÃO DE NÃO-ESCOPO;
• ESTIMATIVAS DE TEMPO E CUSTOS;
• INDICAÇÃO DA FONTE DE RECURSOS;
• PREMISSAS E RESTRIÇÕES;
• RISCOS PREVIAMENTE IDENTIFICADOS;
• IDENTIFICAÇÃO DO PATROCINADOR E DO GERENTE DO PROJETO;
• IDENTIFICAÇÃO DA EQUIPE E OUTROS INTERESSADOS;
• NECESSIDADES DE INFRAESTRUTURA IDENTIFICADAS; E,
PRINCIPALMENTE,
• APROVAÇÃO PARA INÍCIO DO PROJETO.
 REUNIÃO INICIAL (ADVEM DA NECESSIDADE DE UM EVENTO FORMAL)

• FORÇAR O PLANEJAMENTO NO INÍCIO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO;

• AJUDAR NA FORMAÇÃO DE CONSENSO;
• PROPICIAR O ENGAJAMENTO E A INTEGRAÇÃO DA EQUIPE; E
• QUEBRAR A INÉRCIA NO COMEÇO DO PROJETO.

 ESSA REUNIÃO PODE SER ADOTADA NO INÍCIO DO PROJETO OU DE CADA

FASE, PODENDO SER INTERNA (DENTRO DA EQUIPE) E EXTERNA (COM O
CLIENTE OU REQUISITANTE).

 1 EXCELENTE OPORTUNIDADE PARA AJUSTAR OU REAJUSTAR OS

POSICIONAMENTOS E ALINHAR OU REALINHAR AS EXPECTATIVAS.
 PODEM PARTICIPAR > TODOS OS ENVOLVIDOS OU APENAS PARTE DELES,

 A CRITÉRIO DO PATROCINADOR, DO GERENTE DO PROJETO, OU DA

CULTURA ORGANIZACIONAL.
 NA REUNIÃO INCIAL PODE-SE ADOTAR > PAUTA:
• APRESENTAÇÃO DOS MEMBROS DA EQUIPE DE PROJETO E DO
CLIENTE;

• REVISÃO DAS METAS E DOS DESAFIOS;

• REVISÃO DA EXPECTATIVA DA ALTA DIREÇÃO OU DOS

PATROCINADORES;

• REVISÃO DO PLANO DE PROJETO (SE JÁ EXISTIR…) OU DA

ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO

• ESCLARECIMENTO DE DÚVIDAS DOS PARTICIPANTES; E

• OBTENÇÃO DO COMPROMETIMENTO DE TODOS COM O ALCANCE

DOS RESULTADOS ESPERADOS.
 ATA DE QUALQUER REUNIÃO

DEVE-SE ELABORAR 1 ATA > QUE DEVERÁ SER INSERIDA NO "DIÁRIO DO

PROJETO", CONTEMPLANDO EXEMPLO:

• DADOS DA REUNIÃO COMO LOCALIZAÇÃO, DATA E HORA DE INÍCIO E

TÉRMINO;

• IDENTIFICAÇÃO DOS PARTICIPANTES;

• PAUTA;

• RELATO DAS DISCUSSÕES OCORRIDAS DURANTE A REUNIÃO;

• AÇÕES A SEREM ADOTADAS (DESCRIÇÃO, RESPONSÁVEL, DATA LIMITE);

• DADOS DA PRÓXIMA REUNIÃO; E,

NOVAMENTE, • APROVAÇÃO DE TODOS OS PARTICIPANTES
 ELABORAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO: APRESENTAÇÃO

“É O PROCESSO DE ANÁLISE E EXPLICITAÇÃO DOS OBJETIVOS, METAS E

ESTRATÉGIAS NECESSÁRIOS PARA QUE O PROJETO, DURANTE SEU CICLO DE
VIDA, POSSA ALCANÇAR PLENAMENTE SEUS OBJETIVOS DE CUSTO,
CRONOGRAMA E DESEMPENHO TÉCNICO".

É 1 PROJETO ALINHADO > PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA INSTITUIÇÃO

ESSE PROCESSO POSSUI AS SEGUINTES ENTRADAS E SAÍDAS:

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO > PROCESSO QUE PRECEDE
OS OUTROS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DINÂMICO > PROPORCIONANDO ATUALIZAÇÕES E REVISÕES. NÃO É, 1

PROCESSO QUE GERA 1 DOCUMENTO ESTÁTICO, IMUTÁVEL.

CICLO DE ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO – PGP – até aqui é a elaboração p.
29 do livro do ENAP
COMPOSTO DOS VÁRIOS PLANOS DE GERENCIAMENTO ESPECÍFICOS PARA CADA
UMA DAS DISCIPLINAS OU ÁREA DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS > ESTUDAREMOS APENAS 07 DESSAS ÁREAS DE CONHECIMENTO.

PLANOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2º AVALIAÇÃO
Profa. Rosa Imbelloni
rosaimbelloni@gmail.com

Whatssap: 55(81) 996801815

 GERENCIAMENTO DE PROJETOS: NOÇÕES GERAIS
ATUALMENTE> OUVE G.P. > FALSA IMPRESSÃO > ASSUNTO É
NOVIDADE E AINDA > PROPÕE SOLUÇÕES “MIRACULOSAS” PARA OS
PROBLEMAS DAS ORGANIZAÇÕES

TEMA NÃO É NOVO> DISCUTIDO E ESTUDADO DE FORMA

SISTEMÁTICA > A + 60 ANOS.
> POR UNIVERSIDADES/GRANDES NOMES DA ADMINISTRAÇÃO.

1 CONJUNTO DE MECANISMOS
GERENCIAMENTO
ORGANIZADOS DE ACOMPANHAMENTO DE
DE PROJETOS
PROCESSOS QUE PRECISAM SER
DESENVOLVIDOS COM QUALIDADE, PREÇO E
PRAZO COMPETITIVOS, VISANDO À
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.
O AMBIENTE COMPETITIVO E GLOBALIZADO >EXIGE 1 NOVO
POSICIONAMENTO DAS EMPRESAS PERANTE SEUS CLIENTES, POIS A
CONCORRÊNCIA ESTÁ PRESENTE EM TODO O MUNDO.

ESSA VISÃO DE MERCADO TEM EXIGIDO A APLICAÇÃO DOS CONCEITOS

DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

“A APLICAÇÃO DE CONHECIMENTO, DE
(PMI) > GERENCIAMENTO
HABILIDADES, DE FERRAMENTAS E
DE PROJETOS
TÉCNICAS A UMA AMPLA GAMA DE
ATIVIDADES PARA ATENDER AOS
REQUISITOS DE UM DETERMINADO
PROJETO”
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS > POUCOS ANOS, >
PRERROGATIVA APENAS > GRANDES CORPORAÇÕES;

HOJE É ACESSÍVEL ÀS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PMES),

> DIFERENCIAL ENTRE O SUCESSO E O FRACASSO.

SUA ADOÇÃO NÃO PODE SER FEITA DE FORMA IMPETUOSA E

DESMEDIDA;

A ALTA DIREÇÃO DA EMPRESA (NAS PMES, GERALMENTE O

PROPRIETÁRIO) PRECISA AVALIAR > PRODUTO/SERVIÇO
PERMITE ESSA FORMA DE GESTÃO.
 APLICAÇÃO E CONCEITO DE G.P.?
A APLICAÇÃO DOS DEVE SER PRECEDIDA DO
CONCEITOS DE G.P. ENTENDIMENTO COMPLETO DO QUE É
UM PROJETO.

A DEFINIÇÃO + SIMPLES E ACEITA MUNDIALMENTE > PROPOSTA > PROJECT

MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK); GUIA DO CONJUNTO DE
CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK):

“ESFORÇO TEMPORÁRIO EMPREENDIDO PARA CRIAR UM

PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO EXCLUSIVO” :

ASSIM, UM PROJETO É QUALQUER ATIVIDADE COM INÍCIO,

MEIO E FIM E CUJO RESULTADO DEVE SER ÚNICO.
 QUE TIPO DE EMPRESA DEVE USAR O G.P.?
SE UMA EMPRESA TRABALHA
NÃO TEM MOTIVO PARA
COM LINHA DE PRODUÇÃO
USAR O GERENCIAMENTO
EM SÉRIE, SEM NENHUM TIPO
DE PROJETOS
DE CUSTOMIZAÇÃO AO
CLIENTE

JÁ UMA EMPRESA QUE INICIAR PROCEDIMENTOS

OFERECE A SEUS CLIENTES PARA “PROJETIZAR” A
PRODUTOS ÚNICOS GESTÃO;

 PORÉM ESSE NÃO É O ÚNICO REQUISITO.

 ANTES DISSO, É NECESSÁRIA 1 MUDANÇA RADICAL NA
CULTURA ORGANIZACIONAL.
A MAIORIA ESTRUTURA ENXUTA E PIRAMIDAL:
 A AUTORIDADE MÁXIMA > MÃOS DO
DAS PMES
PROPRIETÁRIO: DECIDE > MARCA DO
CAFÉ ATÉ A COMPRA DE NOVOS
EQUIPAMENTOS, SELEÇÃO E
CONTRATAÇÃO DE PESSOAL,
ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS E
ATENDIMENTO AOS CLIENTES.

O CONCEITO DE G.P. : 1 EQUIPE DE TRABALHO DINÂMICA,

ATIVA E CAPAZ DE RESPONDER DE IMEDIATO ÀS
SOLICITAÇÕES DO CLIENTE
KERZNER GESTÃO DE
(2006): A PROJETOS +
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS > PERMITIR A
CONCRETIZAÇÃO >BENEFÍCIOS:
 CAPACIDADE DE REAGIR COM RAPIDEZ ÀS MUDANÇAS EXIGIDAS
PELOS CLIENTES;

 REDUÇÃO DO IMPACTO DA MUDANÇA NO ORÇAMENTO E NA

PROGRAMAÇÃO;

 AUMENTO DOS ESFORÇOS DE ADIÇÃO DE VALORES EM NOME DOS

CLIENTES;

 BOAS RELAÇÕES COM OS CLIENTES;

 CLIENTES MAIS SATISFEITOS.

 EM RESUMO:

 TODAS AS EMPRESAS QUE OFERECEREM EVENTOS

TEMPORÁRIOS PARA ATENDIMENTO AO CLIENTE DE FORMA
ÚNICA PODEM APROPRIAR-SE DOS CONCEITOS DE G.P.,

 DESDE QUE ESTEJAM PREPARADAS > 1 MUDANÇA DE

PARADIGMAS E CULTURA.

 AS MUDANÇAS > SER PROGRAMADAS EM ETAPAS, INICIANDO-

SE COM 1 ESTRUTURA FUNCIONAL CONVENCIONAL, ATÉ
CHEGAR À IMPLANTAÇÃO DE 1ESTRUTURA PROJETIZADA:
1GRANDE PROJETO PODE > DIVIDIDO EM SUBPROJETOS?
NESSE CASO > DIVERSOS PROCESSOS DE INICIALIZAÇÃO: CADA PROJETO
> SUBPROJETOS
 ENTRE TANTAS DEFINIÇÕES DAS ETAPAS, OCORRE A DA EQUIPE
ATUANTE NO PROJETO.

 EM ALGUM PONTO, ESSAS PESSOAS (1 INSTÂNCIA À PARTE) PRECISAM

SE ENVOLVER NAS DEFINIÇÕES.

 EM TODAS AS ETAPAS SEGUINTES, SERÁ OBSERVADO O QUE FOI

DETERMINADO (DESENHADO) PARA ESSA/NESSA FASE.

 DEVEM FICAR EVIDENTES OS RUMOS E OBJETIVOS DO PROJETO;

 TAMBÉM PRECISAM SER DEFINIDOS SEU ESCOPO, RECURSOS E

PRAZOS.
 INOVAÇÃO NA ÓTICA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DEFINIÇÃO DE INOVAÇÃO PRESENTE NO MANUAL DE OSLO: [...]

É A IMPLEMENTAÇÃO DE
1 PRODUTO (BEM /SERVIÇO) NOVO OU MELHORADO,
 1 NOVO PROCESSO,
 1 NOVO MÉTODO DE MARKETING,
 1 NOVO MÉTODO ORGANIZACIONAL NAS PRÁTICAS DE
NEGÓCIOS, NA ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO OU
NAS RELAÇÕES EXTERNAS. (OCDE; FINEP, 2005)

CADA PROJETO TEM 1 DESENVOLVIMENTO CARACTERÍSTICO

E ÚNICO; POR ISSO, CADA 1 DAS FASES DESCRITAS ACONTECE
DE FORMA VARIADA.
 INOVAÇÃO COMPLEMENTARES : SE SIMULTÂNEOS >
TECNOLÓGICA E G.P. GERAR 1 ÓTIMA ESTRATÉGIA
COMPETITIVA

TODO PROCESSO INOVATIVO > ESTUDADO CONSIDERANDO

RESULTADOS > SEREM OBTIDOS > MERCADO QUE SERÃO LANÇADOS

O DESENVOLVIMENTO DE 1 INOVAÇÃO PASSA> TODAS AS ETAPAS DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

 COMPOSIÇÃO DE EQUIPES ESPECIALIZADAS,

 AVALIAÇÃO DOS CUSTOS, BUSCA POR VANGUARDA,
 CUMPRIMENTO DE PRAZOS E
 ESTABELECIMENTO DE ESTREITO RELACIONAMENTO COM
CLIENTES E FORNECEDORES.
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ENVOLVE INÚMERAS ATIVIDADES A SEREM

DESENVOLVIDAS, MONITORADAS E CONCLUÍDAS.

PARA FACILITAR SUA APLICAÇÃO E GARANTIR BONS

RESULTADOS, O PROCESSO DE GERENCIAMENTO É DIVIDIDO
EM ÁREAS OU ETAPAS DEFINIDAS PELO GUIA PMBOK (PMI, 2008).
 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO OU GESTÃO DA INTEGRAÇÃO
 ASPECTOS > FORMAS DE EXECUTÁ-LA COM CONSISTÊNCIA.

 COORDENAR AS DIFERENTES GESTÕES > 1 PROJ > RESULTADOS > EQUIPES:

MULTIDISCIPLINARES: MEMBROS > DIVERSAS ÁREAS FUNCIONAIS

 ATIVIDADE > OBJETIVA AGRUPAR SISTEMATICAMENTE CONHECIMENTO E

COMPETÊNCIAS > FORMA HARMÔNICA

 O GERENCIAMENTO > DESENVOLVIDO EQUIPES MULTIDISCIPLINARES.

 NA COMPLEXIDADE DO PROJETO > DIVISÃO > TAREFAS PROFISSIONAIS

DE DIFERENTES SETORES > PARTES DESENVOLVIDAS SEPARADAMENTE >
ESPECIALISTAS DE CADA ÁREA:

 É NECESSÁRIO O ACOMPANHAMENTO DE 1 PROFISSIONAL GENERALISTA

P/ A INTERAÇÃO AO FINAL.
 PROFISSIONAL GENERALISTA (PROFISSIONAL > VISÃO SISTÊMICA) - NÃO
FOCADO ESPECIFICAMENTE EM 1 OU OUTRA ÁREA. EX:

1 PROJETO > ENVOLVE HARDWARE E SOFTWARE > ALGUMAS EQUIPES

DESENVOLVENDO O PRODUTO FÍSICO E OUTRAS, O SOFTWARE.

ENGENHEIROS ELETRÔNICOS E DESENVOLVEDORES DE SISTEMAS

TRABALHAM SEPARADOS= O G.I. > GARANTIR > RESPONSÁVEIS > PARTE
FÍSICA “CONVERSEM” >OS PROFISSIONAIS DA PARTE LÓGICA (A
RELAÇÃO/COMUNICAÇÃO > 2 ÁREAS > HARMÔNICAS E EFETIVAS.

PROJETO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES: EX: DESENVOLVIMENTO > 1

SOFTWARE DE GRANDE PORTE > PRECISE > EXECUTADO > DIFERENTES
EQUIPES > FUNCIONE 1 TODO INTEGRADO, ATENDENDO A REQUISITOS
PREVIAMENTE ESPECIFICADOS.
ESSE GERENCIAMENTO > 1 BOM PLANEJAMENTO > ESCOPO E DE
ACOMPANHAMENTO CONSTANTE.
 INTEGRAÇÃO DAS PARTES DE 1 PROJETO

EM GERAL, 1 PROJETO DE GRANDE PORTE É DESMEMBRADO > DIVERSOS

SUBPROJETOS > DIVIDIDOS EM PACOTES DE ATIVIDADES (1 CONJUNTO
DE ATIVIDADES SIMILARES E COMPLEMENTARES)
 COMUNICAÇÃO/ALINHAMENTO FUNDAMENTAL > SUCESSO
LINGUAGEM ENTRE PARTICIPANTES DO G.I.

GESTÃO DO CONJUNTO DE ATIVIDADES E RESULTADO ESPERADO

SUBPRODUTOS DE FORMA SISTÊMICA P/ O PROJETO

O GESTOR DE
INTEGRAÇÃO :
CONHECIMENTO
TÉCNICO E
ADMINISTRATIVO E
HABILIDADE P/
GERENCIAR EQUIPES
 PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DO GERENTE DE INTEGRAÇÃO
■ DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO PROJETO - AGREGAR
RESULTADOS DOS OUTROS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO: 1
DOCUMENTO COERENTE E CONSISTENTE.

■ EXECUÇÃO DO PLANO – TODAS ATIVIDADES PREVISTAS > PLANO

DO PROJETO PRECISAM SER EFETIVADAS > FUNDAM
ACOMPANHAMENTO > EXECUÇÃO P/ GARANTIR O SUCESSO.

■ CONTROLE GERAL DE MUDANÇAS – TODAS AS MUDANÇAS

OCORRIDAS NO PROJETO > SER REGISTRADAS PORQUE > RESULTAR
EM AUMENTO DE PRAZO E/OU DE CUSTOS.

O SISTEMA DE CONTROLE > PRESENTE P/ GERENCIAR TEMPO,

MUDANÇAS, CUSTOS, CRONOGRAMA, ENTREGAS DE SUPRIMENTOS E
PESSOAL
GERENCIAR PROJETOS

 1 ATIVIDADE COMPLEXA E QUE

NECESSARIAMENTE DEPENDE DE
 RECURSOS, REQUISITOS ESPECÍFICOS
DEFINIDOS PELO
 CLIENTE E
 SINCRONIA DE AÇÕES EM SEU
DESENVOLVIMENTO,
 CONTROLE E NEGOCIAÇÃO
COMPÕEM O GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO: GERENCIAM DO ESCOPO

 REFERE-SE À GESTÃO DA AMPLITUDE: PRODUTO, FUNÇÕES OU

SERVIÇOS;
 COMO RESULTADO 1 ESCOPO BEM DEFINIDO;

 DIRECIONA AS FUTURAS AÇÕES > PARTES ENVOLVIDAS > PROJETO >

EXPECTATIVAS REALISTAS E RECURSOS BEM DIMENSIONADOS.

O G.E. > PERMITE A CONCRETIZAÇÃO > ALTERAÇÕES NECESSÁRIAS À

REALIZAÇÃO DO PROJETO.

 DESSA FORMA, OS PLANOS > DESENVOLVIDOS E EXECUTADOS >

OBJETIVOS MACROS E SEM PERDER > FATORES RELACIONADOS À
EFICIÊNCIA.

G.E. > FASE EM QUE O PROJETO É DETERMINADO. O ESCOPO FORNECE A

VISÃO GERAL E O “NORTE” DO PROJETO”
 PRINCIPAIS PROCESSOS ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO DE ESCOPO
PLANEJAMENTO - ELABORAÇÃO > DECLARAÇÃO > ESCOPO >
FUNDAMENTA > AÇÕES FUTURAS > DESENVOLVIMENTO > BASE ESSE
DOCUMENTO.

DETALHAMENTO - DEFINE OS SUBPROJETOS DO PROJETO PRINCIPAL E

ESPECIFICA OS SUBPRODUTOS QUE CONSTITUEM O PRODUTO FINAL ;

DIVIDI OS SUBPROJETOS > PACOTES DE ATIVIDADES P/ FACILITAR O G.P.

E ACOMPANHAMENTO NA FASE DE DESENVOLVIMENTO. ESSES PACOTES
> GESTOR > NECESSIDADE > AJUSTES.
O DETALHAMENTO DO ESCOPO EXIGE > VISÃO SISTÊMICA DO PJ E
CONHECIMENTO TÉC E GERENCIAL.

CONTROLE DE MUDANÇAS - ACOMPANHA E REGISTRA > MUDANÇAS >

ESCOPO DO PROJETO > HAVER A ANUÊNCIA > ESCRITA > PARTES
1 FORMULÁRIO QUE MOSTRE > MUDANÇAS OCORRIDAS
 FORMULÁRIO > MUDANÇAS OCORRIDAS

 POR QUE OCORRERAM

 CUSTOS AFETADOS POR ELAS E
 QUEM AS APROVOU.

SE O IMPACTO NOS CUSTOS E NO CRONOGRAMA FOR

SIGNIFICATIVO > DEVE SER DETALHADO
EX: DE FORMULÁRIO - DOCUMENTO DE REGISTRO DE
MUDANÇAS
PRINCIPAIS PROCESSOS ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO
DO TEMPO

VISA GARANTIR O  ASSEGURAR PONTUALIDADE,

CUMPRIMENTO DE CUMPRIMENTO DO TEMPO DE
CADA ETAPA DO EXECUÇÃO E DA PROGRAMAÇÃO,
PROJETO
 ACOMPANHAR AS ATIVIDADES

O GERENCIAMENTO DO TEMPO É 1 DESAFIO P/ O GESTOR,

POIS CONSISTE EM GARANTIR QUE CADA ETAPA SEJA
EXECUTADA NO TEMPO PLANEJADO
 AS ETAPAS :O GUIA PMBOK (PMI, 2008):
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - SEPARAR > DIVERSAS ATIVIDADES >
DESENVOLVIDAS EM SUBPROJETOS E IDENTIFICAR AS PRIORITÁRIAS
E AS QUE IMPACTAM NA REALIZAÇÃO DE OUTRAS TAREFAS: AÇÕES
FACILITADORAS DO G.P. > POSSIBILITAM > SEQUENCIAMENTO DAS
AÇÕES.

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES - AS INTERDEPENDÊNCIAS > SER

DOCUMENTADAS E AS EQUIPES DEVEM CONHECER
 O ATRASO > ATIVIDADES INTERDEPENDENTES IMPACTAM NO
TEMPO TOTAL DE EXECUÇÃO DO PROJETO.

EVENTUALMENTE > OCORRER EQUIPES FICAREM > OCIOSAS E

DEPOIS SOBRECARREGADAS.
ESSE FATO PODE SER ASSIMILADO PELO CONJUNTO DO PROJETO >
DEVE SER MINIMIZADO P/ NÃO CAUSAR AUMENTO DE CUSTOS.
 AS ETAPAS :O GUIA PMBOK (PMI, 2008) CONTINUA :
ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

 A QUANTIDADE DE HORAS P/ A REALIZAÇÃO DE CADA ATIVIDADE.

 DIVIDIR AÇÕES > FORMATO DE PACOTES FACILITA O

ACOMPANHAMENTO.

 A PROJEÇÃO DE HORAS P/ CADA ATIVIDADE PERMITE

IDENTIFICAR QUAIS ESTÃO > ATRASOS E DEMANDAM + TEMPO.

 TAL PROJEÇÃO > DESLOCAMENTO DE EQUIPES P/ AJUDAR NOS

PACOTES EM ATRASO, CORRIGINDO AS DIFERENÇAS DE
CRONOGRAMA NO PROCESSO.
 ATRASOS SIGNIFICAM AUMENTO > CUSTOS > COMPONENTES
ORÇAMENTÁRIOS.
 AS ETAPAS :O GUIA PMBOK (PMI, 2008) CONTINUA :

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

 ORGANIZAR A SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES COM A PREVISÃO DE

TEMPO P/ EXECUÇÃO DE CADA 1 > É TAREFA FUNDAMENTAL NA
GERÊNCIA.

 1 CRONOGRAMA DEVE PREVER OS RECURSOS A SEREM

UTILIZADOS.

 ACOMPANHAMENTO DO CRONOGRAMA POSSIBILITA A BUSCA DE

ALTERNATIVAS COM A CORREÇÃO OU MINIMIZAÇÃO DE EFEITOS
DE EVENTOS INDESEJÁVEIS AO PROJETO.
PACOTE DE
ATIVIDADES

1 CONJUNTO DE AÇÕES SEMELHANTES QUE

PODEM SER REUNIDAS E FICAR SOB A
RESPONSABILIDADE DE 1 GERENTE DE
PROJETOS

O GERENTE DE PROJETOS >

ACOMPANHAMENTO DIRETO DE PRAZOS,
CUSTOS E QUALIDADE
O PREENCHIMENTO > 1 FORMULÁRIO > TODA E QUALQUER ALTERAÇÃO DOS ITENS
PLANEJADOS E DEVEM SER PERCEBIDOS > GESTOR > AJUSTES > GARANTIR OS
RESULTADOS ESPERADOS NO PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO ASSEGURAR A EXECUÇÃO > ORÇAMENTO LIMITADO >
DOS CUSTOS RECURSOS PREVISTOS > PLANEJAMENTO, E
CONTROLAR OS CUSTOS > TODAS AS DEMAIS GESTÕES

 OS RECURSOS NECESSÁRIOS P/ O PROJETO (RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS E

EQUIPAMENTOS) > ESTAR DETERMINADOS.

 ESTIMAR OS CUSTOS > CADA ATIVIDADE > 1 PREVISÃO > A QUANT. > HORAS A
SEREM TRABALHADAS C/ TIPO E QUANT. DE EQUIP E MATER. NECESSÁRIOS.

O PLANEJAMENTO DOS RECURSOS > ESTIMATIVA REALISTA DE CUSTOS E DE

QUANTIDADE DE HORAS TRABALHADAS PARA A EXECUÇÃO DO PROJETO –
FUNDAMENTAL > PERSPECTIVA REALISTA JÁ NA NEGOCIAÇÃO DO
EMPREENDIMENTO

O ORÇAMENTO E SEU ACOMPANHAMENTO PERMITEM A PREVENÇÃO DE

DESPERDÍCIOS, CORREÇÕES DE ROTA OU RENEGOCIAÇÃO DURANTE A
EXECUÇÃO DO PROJETO.
FUNÇÕES LIGADAS AO GERENCIAMENTO DO CUSTO DE UM PROJETO
CRONOGRAMA DE DIFERENTES FORMATOS: APRESENTAR GRAFICAMENTE >
TEMPO/RECURSOS ATIVIDADES > DATAS CRÍTICAS E DE DESEMBOLSO
FINANCEIRO P/ FACILITAR O ACOMPANHAMENTO ITENS

EX: CRONOGRAMA C/ 1 PACOTE DE 5 ATIVIDADES > AS ATIVIDADES 1 E 2 OCORREM NO

PRIMEIRO E SEGUNDO MÊS;
A ATIVIDADE 3, NOS TRÊS PRIMEIROS MESES; A 4 E 5, NO TERCEIRO E QUARTO MESES.
POR SUA VEZ, AS DESPESAS MENSAIS FORAM DIVIDIDAS EM QUATRO PARCELAS: R$
31.399,00, R$ 12.099,00, R$ 9.999,00 E R$ 9.999,00.
GERENCIAMENTO MAPEAMENTO > PROCESSOS E O RASTREAMENTO
DA QUALIDADE DOS COMPONENTES GERADOS NOS DIFERENTES
SUBPROJETOS > INTEGRAÇÃO, GERAM O
PRODUTO FINAL

EXPECTATIVAS > CLIENTE ( IMPLÍCITAS OU EXPLÍCITAS > PARTE >

REQUISITOS DA QUALIDADE

ASSEGURAR > TODOS REQUISITOS > ATENDIDOS > EXPECTATIVAS DO

CLIENTE, GARANTIA E CONFIABILIDADE DO PRODUTO.

NESSE GERENCIAMENTO, DEVEM SER CONSIDERADOS:

 EXPECTATIVAS DO CLIENTE,
 PADRÕES E INDICADORES DA ÁREA ESPECÍFICA DO PROJETO.
 OBSERVAR > SISTEMA DA QUALIDADE DA ORG. DO PROJETO
(CONJUNTO DE DOCUMENTOS REFERENTES À QUALIDADE E DA
POLÍTICA, PLANEJAMENTO, GARANTIA E CONTROLE DA QUALIDADE).
 PRINCIPAIS PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE

A QUALIDADE DEVE SER GERENCIADA PLANEJAMENTO,

CONTINUAMENTE: 3 PROCESSOS BÁSICOS GARANTIA E
A SEREM CONSIDERADOS CONTROLE
PRINCIPAIS PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE: EXPLICAÇÃO

PLANEJAMENTO

 IDENTIFICADOS OS REQUISITOS RELEVANTES ATENDER >

EXPECTATIVAS DO CLIENTE.

 DEFINIDOS OS REQUISITOS DO PRODUTO PRINCIPAL E DOS

SUBPROJETOS E TAMBÉM OS RECURSOS NECESSÁRIOS .

 SÃO DETERMINADOS PADRÕES > TESTES A SEREM FEITOS E O

TEMPO P/ EXECUÇÃO DELES.
 PRINCIPAIS PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE: EXPLICAÇÃO

GARANTIA

MAXIMIANO: “A GARANTIA DA QUALIDADE > PROCESSO DE

ELEVAR AO MÁXIMO A CERTEZA DE QUE AS
CARACTERÍSTICAS OU ATRIBUTOS PLANEJADOS ESTARÃO
PRESENTES NO PRODUTO QUE O PROJETO DEVE FORNECER”.

O ACOMPANHAMENTO PERIÓDICO AJUDA A IDENTIFICAR SE

OS REQUISITOS DO PRODUTO ESTÃO > ATENDIDOS E SE O
PROJETO > SENDO REALIZADO DENTRO DOS PADRÕES
PREESTABELECIDOS (SE OS RECURSOS UTILIZADOS ATENDEM
ÀS ESPECIFICAÇÕES PLANEJADAS).
PRINCIPAIS PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE: EXPLICAÇÃO (CONTINUA)

CONTROLE

 ACOMPANHAR OS RESULTADOS DOS SUBPROJETOS E COMPARÁ- -LOS

COM OS DO PROJETO GLOBAL P/ IDENTIFICAR DESVIOS E APRESENTAR
CORREÇÕES DE ROTA, QUANDO NECESSÁRIAS > DURANTE O
DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO.

 O PROJETO > ESTABELECER PADRÕES P/ AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

DO PRODUTO E DEFINIR INDICADORES DE QUALIDADE.

EMBORA O CONTROLE ESTEJA PRESENTE TAMBÉM NO PROCESSO DE

GARANTIA, É A EFICIÊNCIA DO CONTROLE DA QUALIDADE QUE MELHORA
O DESEMPENHO DE TODO O SISTEMA DA QUALIDADE.
 OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO, GARANTIA E
CONTROLE DA QUALIDADE SÃO FUNDAMENTAIS
ENTRE AS DEMAIS ÁREAS DO CONHECIMENTO.

POR ISSO, O FUNCIONAMENTO DESSES PROCESSOS É

SISTÊMICO > INFLUENCIAM E SÃO INFLUENCIADOS >
OUTRAS ÁREAS DO GERENCIAMENTO > 1 PROJETO.
 GERENCIAMENTO DOS DEFINE, ORGANIZA E GERENCIA A
RECURSOS HUMANOS EQUIPE ATUANTE NO PROJETO

A QUANTIDADE DE INTEGRANTES DE 1 EQUIPE PODE VARIAR >

CARACTERÍSTICAS DE CADA PROJETO > COMPOSTA DE PESSOAS,
FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES INDISPENSÁVEIS P/ CONCLUSÃO DO
PROJETO

OS PROCESSOS INERENTES A ESSE GERENCIAMENTO:

■ PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

■ CONTRATAÇÃO OU MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE

■ DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

■ GERENCIAMENTO DA EQUIPE
GERENCIAMENTO DE RH : ESPECIFICA: FUNÇÕES,
PLANEJAMENTO RESPONSABILIDADES E
DOS RECURSOS HUMANOS HIERARQUIA > EQUIPE

ESSES ITENS PODEM SER ATRIBUÍDOS A PESSOAS INTERNAS/EXTERNAS

À ORGÃOS RESPONSÁVEIS PELO PROJETO

O DOCUMENTO > INFORMAÇÕES É O PLANO DE GERENCIAMENTO DE

PESSOAL, QUE DESCREVE ESTAS ATIVIDADES:

■ CRONOGRAMA DE CONTRATAÇÃO E PARTICIPAÇÃO

■ PROGRAMA DE TREINAMENTO

■ PLANO DE RECONHECIMENTO E PREMIAÇÃO

CONTRATAÇÃO OU CONTRATA OU MOBILIZA A
MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE P/ CONCLUSÃO DAS
EQUIPE ATIVIDADES

 DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES CONTIDAS NO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL.

 TENDO EM VISTA A EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO E INTERAÇÃO

ELETRÔNICA, A CONTRATAÇÃO PODE ENVOLVER EQUIPES VIRTUAIS,
(CONJUNTO UTILIZANDO FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO (TI)).

ATIVIDADE > ACONTECE CORRIQUEIRAMENTE NA INDÚSTRIA

AUTOMOTIVA DURANTE O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MODELOS.
 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

- CONTEMPLA AÇÕES PARA APRIMORAR A QUALIDADE DA EQUIPE,

AUMENTANDO SUA CAPACIDADE PARA A CONCLUSÃO DAS TAREFAS.

- AS AÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE SÃO EFICAZES

QUANDO IMPLANTADAS NA FASE INICIAL E SE DESENVOLVEM AO
LONGO DA DURAÇÃO DO PROJETO.

ENTRE SEUS OBJETIVOS, DESTACAM-SE O APRIMORAMENTO DAS

HABILIDADES DOS MEMBROS, O FORTALECIMENTO DA CONFIANÇA E DA
COESÃO ENTRE OS INTEGRANTES E A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE E
DA QUALIDADE DO TRABALHO.
 GERENCIAMENTO DA EQUIPE
 ACOMPANHAMENTO DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE, RESOLVE
PROBLEMAS, GERENCIA CONFLITOS E FORNECE FEEDBACK. COM BASE
NESSAS AÇÕES, É FEITA 1 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA EQUIPE E
MELHORIAS SÃO SUGERIDAS.

 AS MUDANÇAS IMPLANTADAS E AS LIÇÕES APRENDIDAS NA RESOLUÇÃO

DOS PROBLEMAS SÃO ATUALIZADAS NO PLANO DE GERENCIAMENTO DE
PESSOAL.

 FATOR CRÍTICO > DUPLA SUBORDINAÇÃO DO COLABORADOR, QUE PODE

GERAR CONFLITO ENTRE AS CHEFIAS E CRIAR 1 CLIMA DE CONFRONTO
DIRETO, PREJUDICANDO TODA A EMPRESA.

 O COMPROMETIMENTO DA EQUIPE DIRETIVA E 1 AMPLA AÇÃO DE

MUDANÇA DA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO SÃO AS MEDIDAS
PREVENTIVAS NESSE CASO.
 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

A ADMINISTRAÇÃO DAS INFORMAÇÕES E A COMUNICAÇÃO EFICAZ

ENTRE AS PESSOAS ENVOLVIDAS (EQUIPE, PATROCINADORES,
GERENTES, TERCEIROS, ENTRE OUTROS) > VITAIS P/ CONCLUSÃO BEM-
SUCEDIDA DOS PROJETOS.

O GERENTE DO PROJETO > DESPENDER ESFORÇO SIGNIFICATIVO P/

ALCANÇAR 1 COMUNICAÇÃO EFICAZ ENTRE OS ENVOLVIDOS,
FACILITANDO A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E AGILIZANDO A TOMADA DE
DECISÕES.

O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES UTILIZA PROCESSOS PARA

GARANTIR A ADMINISTRAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DE FORMA
CONSISTENTE E PROMOVER A LIGAÇÃO ENTRE AS INFORMAÇÕES E AS
PESSOAS INTERESSADAS.
PROCESSOS QUE COMPÕEM O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES,
GUIA PMBOK (PMI, 2008):
PROCESSOS QUE COMPÕEM O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES -
PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

ENVOLVE ATIVIDADES QUE DEFINEM O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

ENTRE OS ENVOLVIDOS

OS PRINCIPAIS
FATORES DE SUCESSO
DE 1 PROJETO

 IDENTIFICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

NECESSÁRIAS PARA OS PARTICIPANTES E

 DETERMINAÇÃO DA MANEIRA MAIS
ADEQUADA DE DISPONIBILIZÁ-LAS
A FORMALIZAÇÃO DESSE PLANEJAMENTO É REALIZADA NO PLANO
DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES, QUE DEVE
ESPECIFICAR:
■ AS INFORMAÇÕES + RELEVANTES E OS INTERESSADOS NELAS;

■ OS RESPONSÁVEIS PELO FORNECIMENTO DAS INFORMAÇÕES;

■ AS FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO A SEREM ADOTADAS;

■ A PERIODICIDADE E AS DIRETRIZES P/ AS REUNIÕES DO PROJETO;

■ AS FERRAMENTAS PARA AS REUNIÕES A DISTÂNCIA;

■ O CRONOGRAMA DE DISPONIBILIDADE DAS INFORMAÇÕES.

DISTRIBUIÇÃO DAS VISA GARANTIR A DISPONIBILIZAÇÃO DAS
INFORMAÇÕES INFORMAÇÕES, EM TEMPO OPORTUNO, PARA
OS ATUANTES NO PROJETO

PRECISA FAZER > AS NOVAS INFORMAÇÕES, GERADAS > EXECUÇÃO,

TAMBÉM SEJAM DISTRIBUÍDAS.

EX: 1 ATRASO NA ENTREGA DE MERCADORIAS MODIFICA AS

INFORMAÇÕES INICIAIS DO PROJETO, E TODAS AS MUDANÇAS
DECORRENTES DESSE FATO DEVEM SER RETRANSMITIDAS.

ASSIM > PODE SER IMPLEMENTADO 1 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES: MECANISMO P/ ATENDER ÀS DEMANDAS DE
INFORMAÇÕES DO PROJETO NÃO PREVISTAS INICIALMENTE.

OS DOCUMENTOS GERADOS POR ESSE PROCESSO SÃO RELATÓRIOS E

APRESENTAÇÕES, NOTIFICAÇÕES E FEEDBACK > PARTES INTERESSADAS
PROCESSOS QUE COMPÕEM O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES -
DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES
VISA GARANTIR A DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES, EM TEMPO
OPORTUNO, P/ OS ATUANTES NO PROJETO.

ESSE PROCESSO PRECISA FAZER > NOVAS INFORMAÇÕES, GERADAS

DURANTE SUA EXECUÇÃO, TAMBÉM SEJAM DISTRIBUÍDAS.

EXEMPLIFICANDO: 1 ATRASO NA ENTREGA DE MERCADORIAS MODIFICA

AS INFORMAÇÕES INICIAIS DO PROJETO, E TODAS AS MUDANÇAS G.P.
DECORRENTES DESSE FATO DEVEM SER RETRANSMITIDAS.

IMPLEMENTADO 1 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES -

MECANISMO P/ ATENDER ÀS DEMANDAS DE INFORMAÇÕES > NÃO
PREVISTAS INICIALMENTE.
OS PRINCIPAIS DOCUMENTOS/PROCESSOS GERADOS > RELATÓRIOS E
APRESENTAÇÕES DO PROJETO, NOTIFICAÇÕES E FEEDBACK P/A AS
PARTES INTERESSADAS.
PROCESSOS QUE COMPÕEM O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES -
DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES - RELATÓRIOS DE DESEMPENHO E
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

RELATÓRIOS DE DESEMPENHO ORGANIZAM E SINTETIZAM AS

INFORMAÇÕES ARMAZENADAS DURANTE A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES.
SÃO DISTRIBUÍDOS P/ PESSOAS ENVOLVIDAS E APRESENTAM O
DESEMPENHO DAS ÁREAS DO PROJETO: ESCOPO, CRONOGRAMA, CUSTO,
QUALIDADE, RISCO E AQUISIÇÕES.

VISA ATENDER ÀS NECESSIDADES DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO E

RESOLVER PROBLEMAS INERENTES À COMUNICAÇÃO. A ATUAÇÃO ATIVA
NESSE GERENCIAMENTO AUMENTA A PROBABILIDADE DE O PROJETO SE
MANTER NO ESCOPO, CONTRIBUI PARA A COESÃO E SINERGIA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS E DIMINUI AS INTERRUPÇÕES DO PROJETO POR
PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO.
ESSE PROCESSO GERALMENTE FICA SOB RESPONSABILIDADE DO GERENTE
DE PROJETOS.
 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO

ORGANIZAM E SINTETIZAM AS INFORMAÇÕES ARMAZENADAS DURANTE A

EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES. SÃO DISTRIBUÍDOS PARA AS PESSOAS
ENVOLVIDAS E APRESENTAM O DESEMPENHO DAS ÁREAS DO PROJETO:
ESCOPO, CRONOGRAMA, CUSTO, QUALIDADE, RISCO E AQUISIÇÕES.

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

ATENDER ÀS NECESSIDADES DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO E

RESOLVER PROBLEMAS INERENTES À COMUNICAÇÃO. A ATUAÇÃO ATIVA
NESSE GERENCIAMENTO AUMENTA A PROBABILIDADE DE O PROJETO SE
MANTER NO ESCOPO, CONTRIBUI PARA A COESÃO E SINERGIA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS E DIMINUI AS INTERRUPÇÕES DO PROJETO POR
PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO. ESSE PROCESSO GERALMENTE FICA SOB
RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETOS.
 GERENCIAMENTO DOS RISCOS

OCORRE DURANTE TODO O CICLO DE VIDA DE 1 PROJETO E TEM POR

OBJETIVO AUMENTAR A PROBABILIDADE E O IMPACTO DOS EVENTOS
POSITIVOS E REDUZIR OS ADVERSOS

ESSE GERENCIAMENTO DISPÕE DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS

ESPECÍFICAS P/ A IDENTIFICAÇÃO DO MAIOR NÚMERO DE RISCOS
POSSÍVEIS E P/ A ADMINISTRAÇÃO DE MANEIRA CONSISTENTE E
PROATIVA DESSES RISCOS.

1 EVENTO OU AÇÃO COM CONDIÇÃO INCERTA DE

RISCO DO ACONTECIMENTO E QUE, SE ACONTECER,
PROJETO IMPACTARÁ DE FORMA POSITIVA OU NEGATIVA > 1
OU MAIS CARACTERÍSTICAS (ESCOPO, CUSTO,
TEMPO, RECURSOS HUMANOS, QUALIDADE, ENTRE
OUTROS)
 CONDIÇÕES INTERNAS QUE PODEM SER FONTES DE RISCO:

■ CARACTERÍSTICA DO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO OU DO PROJETO;

■ GERENCIAMENTO COM PRÁTICAS INEFICAZES;

■ INEXISTÊNCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GERENCIAMENTO PARA

PROJETOS SIMULTÂNEOS;

■ FALTA DE CONTROLE DE DESEMPENHO DOS PARTICIPANTES EXTERNOS

HÁ RISCOS QUE PODEM SER CONSIDERADOS COMO

OPORTUNIDADES, POR EXEMPLO, A CONTRATAÇÃO DE UMA
EQUIPE ADICIONAL AO PROJETO PARA OTIMIZAR O
TRABALHO E ANTECIPAR A DATA DE TÉRMINO.
 OS PROCESSOS DA ÁREA DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

■ PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

■ IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

■ ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS

■ ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

■ PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS

■ MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS

 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

DESCREVE, NO DOCUMENTO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS, AS

ABORDAGENS > ADOTADAS NAS ATIVIDADES DESSE GERENCIAMENTO.
ESSE PLANO DEVE ESTAR INSERIDO NO PLANO DE G.P. ESTABELECIDO NA
ETAPA INICIAL DO CICLO DE VIDA DO PROJETO.
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

LEVANTAMENTO E O DETALHAMENTO DOS RISCOS E DE SUAS

CARACTERÍSTICAS. COMO NOVOS RISCOS > SURGIR DURANTE O CICLO
DE VIDA DO PROJETO> 1 PROCESSO EXECUTADO CONSTANTEMENTE. A
FREQUÊNCIA E OS RESPONSÁVEIS POR ESSA ATIVIDADE PODEM VARIAR
CONFORME A CARACTERÍSTICA DO PROJETO E DEVEM SER DETALHADOS
NO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS. A EQUIPE > 1 ALTO NÍVEL DE
COMPROMETIMENTO E RESPONSABILIDADE EM RELAÇÃO AOS RISCOS E
ÀS AÇÕES DE RESPOSTA ASSOCIADAS A ELES.
 ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS

POR MEIO DE MÉTODOS E FERRAMENTAS, VISA ANALISAR AS

PRIORIDADES ENTRE OS RISCOS IDENTIFICADOS;

A DETERMINAÇÃO DAS PRIORIDADES, É CONSIDERADA NA RELAÇÃO

ENTRE A PROBABILIDADE DE CONCRETIZAÇÃO DO RISCO E SEU
IMPACTO NAS DIFERENTES ÁREAS DO PROJETO (CUSTO, TEMPO,
ESCOPO E QUALIDADE).

A ANÁLISE > SER REAVALIADA CONSTANTEMENTE PARA ACOMPANHAR

AS ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.
 ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

BASE NOS RISCOS PRIORIZADOS NA ANÁLISE QUALITATIVA, >

REALIZADA A ANÁLISE QUANTITATIVA > AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO
NUMÉRICA DOS EFEITOS DELES DECORRENTES.

AS TÉCNICAS UTILIZADAS > FORNECEM INFORMAÇÕES IMPORTANTES P/

TOMADA DE DECISÕES DIANTE DE INCERTEZAS OU ACONTECIMENTOS DE
RISCO, ENTRE ELAS:
 A IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS > ALTO ÍNDICE DE PRIORIDADE E A
QUANTIFICAÇÃO > CONTRIBUIÇÃO PARA O RISCO TOTAL DO PROJETO;

 DEFINIÇÃO DE METAS DE CUSTO, TEMPO OU ESCOPO P/ O CASO DE OS

RISCOS SE CONCRETIZAREM; E

 DETERMINAÇÃO DAS MELHORES DECISÕES DE GERENCIAMENTO

DIANTE DE INCERTEZAS OU RISCOS.
 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS

APÓS A ANÁLISE QUALITATIVA E A QUANTITATIVA, É FEITO O

PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS A RISCOS.

ESSE PROCESSO DESENVOLVE ALTERNATIVAS E ESPECIFICA AÇÕES

PARA AUMENTAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR OS RISCOS AOS
OBJETIVOS DO PROJETO.

AS ATIVIDADES DESSE PLANEJAMENTO INCLUEM: IDENTIFICAÇÃO E

DESIGNAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELAS RESPOSTAS A CADA RISCO,
RECURSOS PARA A EFETIVAÇÃO DAS RESPOSTAS E AÇÕES RELATIVAS AO
ORÇAMENTO, CRONOGRAMA E PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO.
 MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS

OS RISCOS MAPEADOS, QUALIFICADOS E QUANTIFICADOS NO PLANO DE

GERENCIAMENTO DE RISCOS E SUAS RESPECTIVAS RESPOSTAS SÃO
GERENCIADOS POR TODO O CICLO DE VIDA DO PROJETO.

DURANTE A EXECUÇÃO DO PROJETO, PODEM SURGIR NOVOS RISCOS OU

OCORRER MUDANÇAS NOS JÁ IDENTIFICADOS;

O MONITORAMENTO CONTÍNUO E O CONTROLE > ELES > NECESSÁRIOS;

ESSE PROCESSO ENVOLVE A TOMADA DE DECISÃO ENTRE ESTRATÉGIAS

ALTERNATIVAS PLANEJADAS, EXECUÇÃO DE PLANOS DE
CONTINGÊNCIA, APLICAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS E ATUALIZAÇÃO
CONSTANTE NO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.
OS OBJETIVOS DO PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS

■ VERIFICAÇÃO DAS PREMISSAS DO PROJETO E CONFIRMAÇÃO DA

VALIDADE DELAS.
■ ANÁLISE E PLANEJAMENTO DOS RISCOS RECÉM-SURGIDOS.
■ ACOMPANHAMENTO DOS RISCOS IDENTIFICADOS E MONITORAMENTO
DOS QUE SE CONCRETIZARAM.
■ REAVALIAÇÃO DA PROBABILIDADE E IMPACTO DOS RISCOS
IDENTIFICADOS.
■ MONITORAMENTO DAS SITUAÇÕES PARA ACIONAMENTO DE PLANOS DE
CONTINGÊNCIA.
■ MONITORAMENTO DE RISCOS RESIDUAIS.
■ REVISÃO DO PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS.
■ GARANTIA DO CUMPRIMENTO DOS PROCEDIMENTOS E POLÍTICAS DE
GERENCIAMENTO DE RISCOS.
■ REVISÃO DAS RESERVAS PARA CONTINGÊNCIAS DE CUSTOS.
■ REVISÃO DO CRONOGRAMA DE ACORDO COM ALTERAÇÕES NOS RISCOS
DO PROJETO.
 O MONITORAMENTO E
O CONTROLE DE RISCOS

REQUEREM UM RELATÓRIO PERIÓDICO DOS

RESPONSÁVEIS PELAS RESPOSTAS SOBRE A
EFICÁCIA DO PLANO E O REGISTRO DAS
LIÇÕES APRENDIDAS E DOS MODELOS DE
GERENCIAMENTO DE RISCOS UTILIZADOS,
QUE SERVIRÃO DE BASE INCLUSIVE PARA
PROJETOS FUTUROS.

PÁGINA 46 DA APOSTILA PRA CONTINUAR

 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

COMPOSTO DE PROCESSOS QUE DEFINEM E NORMATIZAM A COMPRA

DE PRODUTOS, SERVIÇOS E/OU RESULTADOS PRODUZIDOS POR
EMPRESAS OU PROFISSIONAIS EXTERNOS À EQUIPE DO PROJETO.
ALÉM DISSO, DESCREVEM ATIVIDADES PARA A ADMINISTRAÇÃO DE
CONTRATOS E PEDIDOS DE COMPRA REALIZADOS POR PESSOAS
AUTORIZADAS PELA EQUIPE.

PROJETOS COM ALTO NÍVEL DE COMPLEXIDADE ENVOLVEM

VÁRIOS CONTRATOS PARA AQUISIÇÕES DE PRODUTOS,
SERVIÇOS E RESULTADOS E PODEM SE SUBDIVIDIR EM
SUBCONTRATOS. NESSES CASOS, O GERENTE DEVE
CONTROLAR O INÍCIO E O TÉRMINO DOS CONTRATOS
RELATIVOS ÀS FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO.
A ADMINISTRAÇÃO DOS CONTRATOS COM ORGANIZAÇÕES
EXTERNAS (FORNECEDORES) E O CONTROLE DAS OBRIGAÇÕES
CONTRATUAIS TAMBÉM PERTENCEM A ESSA ÁREA. PARA SER EFICAZ,
A GESTÃO DE AQUISIÇÕES REALIZADA PELO GERENTE DE PROJETOS
DEVE GARANTIR:
■ ENTREGA, NO PRAZO, DE RECURSOS NECESSÁRIOS PARA QUE A
EQUIPE EXECUTE AS ATIVIDADES DO PROJETO.
■ CONTROLE E AVALIAÇÃO DE CONFORMIDADE DOS PRODUTOS E
SERVIÇOS CONTRATADOS.
■ CUMPRIMENTO DE PRAZOS E REQUISITOS DOS CONTRATOS
(OBJETO, VALOR, FORMA DE PAGAMENTO, ENTRE OUTROS),
DIMINUINDO A POSSIBILIDADE DE MULTAS CONTRATUAIS
OS PROCESSOS INSERIDOS NA ÁREA DE GERENCIAMENTO DE
AQUISIÇÕES DO PROJETO E SEUS OBJETIVOS
O PRINCIPAL DOCUMENTO ADMINISTRADO NO GERENCIAMENTO DE
AQUISIÇÕES É O CONTRATO.

ELE TEM CARÁTER LEGAL, ESTÁ SUJEITO À LEGISLAÇÃO CIVIL, É

ESTABELECIDO ENTRE UM COMPRADOR E UM FORNECEDOR E
DETERMINA O OBJETO (PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO) QUE
DEVE SER FORNECIDO E A COMPENSAÇÃO (MONETÁRIA OU OUTRO
VALOR) DESPENDIDA PELO COMPRADOR. O CONTRATO GERALMENTE
APRESENTA CLÁUSULAS REFERENTES A: OBJETO, PRAZO,
CRONOGRAMA, RECURSOS E CUSTOS. A ADAPTAÇÃO DAS CLÁUSULAS
CONTRATUAIS ÀS NECESSIDADES ESPECÍFICAS DE CADA PROJETO É
RESPONSABILIDADE DE SUA EQUIPE DE GERENCIAMENTO. É
RECOMENDÁVEL QUE A ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS CONTE COM
O SUPORTE DE ESPECIALISTAS NA ÁREA DE LEGISLAÇÃO.
 APLICATIVOS
COMPUTACIONAIS PARA
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Profa. Rosa Imbelloni

rosaimbelloni@gmail.com
 APLICATIVOS COMPUTACIONAIS P/ G.P.
DIVERSOS GERENCIAMENTO
APLICATIVOS DE PROJETOS

A ORGANIZAÇÃO > AVALIAR O > IDEAL P/ SUA REALIDADE RESPONDENDO

ÀS SEGUINTES QUESTÕES ABORDADAS NESTE CAPÍTULO:

■ QUE FERRAMENTAS COMPUTACIONAIS PODEM AUXILIAR O

GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

■ EXISTEM SOFTWARES LIVRES PARA ESSE TIPO DE GERENCIAMENTO?

■ QUAL É A DIFERENÇA ENTRE APLICATIVOS DESKTOP E WEB-BASED?

■ O QUE É O MS PROJECT
 APLICATIVOS COMPUTACIONAIS EM G.P.

APLICATIVO
COMPUTACIONAL

1 SOFTWARE > CONSTAM AS

ATIVIDADES NECESSÁRIAS À
EXECUÇÃO > 1 PROJETO DE
INOVAÇÃO.

 FUNÇÃO OPERACIONAL,
 TRAZ VANTAGENS
 VANTAGENS DOS APLICATIVOS COMPUTACIONAIS
■PRODUTIVIDADE – MUITO PRODUTIVO > A ÚNICA FORMA VIÁVEL P/
TRATAR A GRANDE QUANTIDADE DE DADOS > NO PROJETO.

■ COMUNICAÇÃO – PERMITEM APRESENTAÇÕES DE RELATÓRIOS

GERENCIAIS POR MEIO DE TELAS DE VISUALIZAÇÕES E GRÁFICOS.

■ INTEGRAÇÃO:
OBTENÇÃO > INSTANTE > INFORMAÇÕES ATUALIZADAS PROJETODS OU

EXPORTAÇÃO P/ OUTROS APLICATIVOS > ANÁLISES + ESPECIALIZADAS.

■ SIMULAÇÃO – PERMITEM AVALIAR DIFERENTES CENÁRIOS E OS

IMPACTOS DAS MUDANÇAS NOS RESULTADOS DO PROJETO.

■ ACURACIDADE – CONTRIBUEM P/ A PRECISÃO E CONFIABILIDADE DOS

RESULTADOS GERADOS PELO APLICATIVO
PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES INCLUEM FERRAMENTAS
DOS APLICATIVOS ELEMENTARES AO G.P.
COMPUTACIONAIS

■ PROGRAMAÇÃO DAS TAREFAS

■ DIAGRAMA DE GANTT
■ GRÁFICOS RBS (RESOURCE BREAKDOWN STRUCTURE OU
ESTRUTURA HIERÁRQUICA DE RECURSOS)
■ GRÁFICOS WBS
■ MÉTODO PERT (PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE OU
TÉCNICA DE AVALIAÇÃO E REVISÃO DE PROGRAMAS)
■ GESTÃO DO ORÇAMENTO E DA QUALIDADE
■ DOCUMENTAÇÃO: RELATÓRIOS DIVERSOS, CÁLCULOS DE
CUSTOS E ORÇAMENTOS
■ SUPORTE AO USUÁRIO E TREINAMENTO
■ FUNCIONAMENTO MULTIUSUÁRIO
GRANDE VARIEDADE DE
APLICATIVOS
COMPUTACIONAIS
 PARA AUXILIAR O G.P.

 A MAIOR PARTE TEM LICENÇA DE

CÓDIGO NÃO ABERTO (OU SEJA, COM
COPYRIGHT),

 PORÉM EXISTEM MUITOS

APLICATIVOS DE CÓDIGO ABERTO
(OPEN SOURCE) > EMPREGADOS NA
INFORMATIZAÇÃO DO G.P. DE
INOVAÇÃO.
 VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DESSES APLICATIVOS
COMPUTACIONAIS
CÓDIGO ABERTO

■ REDUÇÃO DE CUSTOS COM LICENCIAMENTO DO APLICATIVO.

■ DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES CUSTOMIZADAS ÀS

NECESSIDADES DO USUÁRIO, POR MEIO DE ALTERAÇÕES NO
APLICATIVO.

■ POSSIBILIDADE DE AVALIAR DIFERENTES APLICATIVOS E

ESCOLHER O + ADEQUADO ÀS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO.

■ CONHECIMENTO DE DIVERSAS OPÇÕES DE SUPORTE POR MEIO DE

COMUNIDADES, FÓRUNS DE DISCUSSÕES E GRUPOS DE NOTÍCIAS
 APLICATIVOS COMPUTACIONAIS P/ O G.P.
DESKTOP :
 INSTALADO NO COMPUTADOR DO USUÁRIO
AS VANTAGENS SÃO ACESSO RÁPIDO, ESTILO DE INTERFACE GRÁFICO
MAIS PROFICIENTE E MAIOR DISPONIBILIDADE DE RELATÓRIOS
GERENCIAIS

WEB-BASED:
 É ACESSADO PELA INTERNET OU INTRANET POR MEIO DE 1
NAVEGADOR (WEB BROWSER), QUE PROCESSA O APLICATIVO
EXECUTÁVEL.
 ACESSÍVEL EM QUALQUER LUGAR COM CONEXÃO À INTERNET E
DISPENSA SUA INSTALAÇÃO NO COMPUTADOR DO USUÁRIO

A QUANTIDADE DE APLICATIVOS COMPUTACIONAIS DE G.P. DO TIPO WEB-

BASED DE CÓDIGO ABERTO É MUITO MAIOR QUE OS DO TIPO DESKTOP.
 APLICATIVOS COMPUTACIONAIS PARA G.P.
A ESCOLHA DO APLICATIVO > MELHOR SE ENQUADRA ÀS NECESSIDADES
DA EMPRESA > CRITERIOSA´AVALIAÇÃO: CONCILIAR CUSTO DA
AQUISIÇÃO, TEMPO DE ATENDIMENTO À DEMANDA, NECESSIDADE DE
SUBSTITUIÇÃO, TEMPO DE TREINAMENTO DE PESSOAL.

MICROSOFT EXCEL

1 PLANILHA ELETRÔNICA > REALIZAÇÃO DE CÁLCULOS SIMPLES /

COMPLEXOS DE FORMA RÁPIDA.

A FUNÇÃO BÁSICA:
 EFETUAR OPERAÇÕES MATEMÁTICAS, PROJEÇÕES E GRÁFICOS;

 REALIZAR DIVERSAS OPERAÇÕES ENVOLVENDO NÚMEROS.

 PRINCIPAL VANTAGEM > POSSIBILIDADE DE APLICAÇÃO FÁCIL E

RÁPIDA > 1 MESMA FÓRMULA P/ 1 GRANDE QUANTIDADE DE DADOS.
 MICROSOFT PROJECT OU MS PROJECT SOFTWARE DE G.P.

DISPONIBILIZA VÁRIOS CONTROLES NA GESTÃO DE 1 PROJETO:

 TEMPO (DATAS, DURAÇÃO DO PROJETO, CALENDÁRIO DE TRABALHO)

 GRÁFICO DE GANTT

 DIAGRAMA DA REDE

 MODELO PROBABILÍSTICO (PARA CÁLCULOS RELACIONADOS AO

PLANEJAMENTO)

 CUSTOS (FIXOS, NÃO FIXOS E OUTROS)

 RELATÓRIOS
 MICROSOFT PROJECT OU MS PROJECT SOFTWARE DE
G.P.
 POR SER 1 SOLUÇÃO NÃO GRATUITA, ESSE SOFTWARE
ATENDE 1 PÚBLICO RESTRITO.

 1 FERRAMENTA PODEROSA > INTEGRADA COM TODA A SUÍTE

(PACOTE) OFFICE DA MICROSOFT, OFERECENDO MAIOR
COMODIDADE AOS ENVOLVIDOS NO PROJETO.

 POR APRESENTAR DIVERSOS NÍVEIS DE VISUALIZAÇÃO,

PERMITE DE FORMA ÁGIL, PRÁTICA E PRECISA
ACOMPANHAR O DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS EM
MICRO, PEQUENAS, MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS.
 MS PROJECT
 ARMAZENA AS INFORMAÇÕES DOS PROJETOS EM CAMPOS,
TRABALHANDO DE FORMA SIMILAR A UM “BANCO DE DADOS”.

 COM AS INFORMAÇÕES DETALHADAS DE 1 PROJETO (SOBRE RECURSO,

CUSTO E DURAÇÃO), O USUÁRIO PODE MONTAR TODO O PLANO.

 TAMBÉM UTILIZA PLANILHAS P/ EFETUAR CÁLCULOS, A FIM DE

ESTRUTURAR AGENDAS E PLANOS DE CUSTOS.

 PARA > DEVIDA MANUTENÇÃO DOS DADOS > MODOS >APRESENTAÇÃO:

• DE DIAGRAMAS DE REDE (NETWORK DIAGRAMS) E
• GRÁFICOS DE GANTT (GANTT CHARTS) ATÉ
• FORMATOS ESPECIALIZADOS PARA ENTRADAS DE DADOS E EXIBIÇÃO.

 A APLICAÇÃO TAMBÉM PERMITE QUE OS USUÁRIOS POSSAM CRIAR SEUS

PRÓPRIOS MODOS PERSONALIZADOS.
 MODOS PRINCIPAIS DE VISUALIZAÇÃO DISPONÍVEIS:
■ CALENDÁRIO

■ GRÁFICO DE GANTT

■ DIAGRAMA DE REDE

■ UTILIZAÇÃO DAS TAREFAS (TASK USAGE)

■ GANTT DE CONTROLE (TRACKING GANTT)

■ GRÁFICO DE RECURSOS (RESOURCE GRAPH)

■ PLANILHA OU FOLHA DE RECURSOS (RESOURCE SHEETS)

■ PLANILHA DE UTILIZAÇÃO DE RECURSOS (RESOURCE USAGES) O

MODO PADRÃO (DEFAULT) É O GRÁFICO DE GANTT.
 GRÁFICO DE GANTT

 MOSTRA AS ATIVIDADES EM 1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA.

 O USUÁRIO PODE CONFIGURAR O CABEÇALHO P/ EXIBIR

SUBDIVISÕES VERTICAIS, QUE REPRESENTAM A DURAÇÃO
DAS ATIVIDADES.

 NO GRÁFICO, SÃO EXIBIDOS A DURAÇÃO DAS TAREFAS E

SEUS RELACIONAMENTOS (DE SEQUÊNCIA), ISTO É,

A ORDEM E OS TEMPOS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES E A

INTERDEPENDÊNCIA DELAS
 DIAGRAMA DE REDE
 APRESENTA UM FLUXOGRAMA COM AS TAREFAS EM CAIXAS OU
“NÓS”.

 AS LINHAS ENTRE OS NÓS REPRESENTAM ELOS DAS TAREFAS

ANTERIORES (PREDECESSORAS) COM AS POSTERIORES
(SUCESSORAS).

 CADA CAIXA EXIBE, EM GERAL, CINCO CAMPOS (A QUANTIDADE

PODE SER CONFIGURÁVEL) DE INFORMAÇÕES PERTINENTES A
ESSA TAREFA.

 ESSE MODO SIMULA UM GRÁFICO PERT, PERMITINDO

VISUALIZAR O FLUXO E AS DEPENDÊNCIAS ENTRE TAREFAS.
 EXIBE OS DADOS EM 1 TABELA QUE
UTILIZAÇÃO DAS TAREFAS
MOSTRA A DISTRIBUIÇÃO DE
(TASK USAGE)
TRABALHO E DE CUSTOS PARA CADA
RECURSO EM DETERMINADO
PERÍODO DE TEMPO.

GANTT DE CONTROLE PERMITE O ACOMPANHAMENTO DAS

(TRACKING GANTT) TAREFAS, POIS EXIBE UM COMPARATIVO
ENTRE O QUE FOI REALIZADO E O QUE
FOI PROJETADO (LINHA DE BASE).

MOSTRA A LOCAÇÃO DE RECURSOS,

GRÁFICO DE RECURSOS
TRABALHO OU CUSTO DE UM
(RESOURCE GRAPH)
RECURSO DURANTE UM PERÍODO DE
TEMPO.
 MOSTRA SEPARADAMENTE OS DADOS
PLANILHA OU FOLHA DE CADASTRADOS DE CADA UM DOS
RECURSOS (RESOURCE RECURSOS, MAS NÃO O TEMPO GASTO
SHEETS) EM CADA UM DELES.

EXIBE, EM UMA TABELA, A

DISTRIBUIÇÃO DE CUSTOS E DE
PLANILHA DE UTILIZAÇÃO TRABALHO PARA CADA RECURSO
DE RECURSOS (RESOURCE EM UM PERÍODO DE TEMPO
USAGES) ESPECÍFICO.
 OPENPROJ: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

 A FUNCIONALIDADE > APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS EM DIVERSAS

FERRAMENTAS DE GESTÃO, COMO GRÁFICOS GANTT, PERT, WBS, RBS.

 MOSTRA OS CUSTOS DE EXECUÇÃO.

 É COMPATÍVEL COM OUTROS APLICATIVOS COMPUTACIONAIS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS, COMO MS PROJECT E ORACLE
PRIMAVERA.

 POR SER DE CÓDIGO ABERTO > USO GLOBAL: EXECUTÁVEL

PRATICAMENTE EM QUALQUER SISTEMA OPERACIONAL (WINDOWS,
MAC, UNIX E LINUX).

 HÁ VERSÕES > PRINCIPAIS IDIOMAS, EM PORTUGUÊS.

 TELA INICIAL DO OPENPROJ
 BARRA > FERRAMENTAS >PARTE SUPERIOR (A):
“ARQUIVO”,“EDITAR”,“EXIBIR”, “INSERIR”, “FERRAMENTAS”, “PROJETO”
E “AJUDA”.

 A TELA INICIAL É AUTOEXPLICATIVA. OS ÍCONES LATERAIS (B1) SÃO

ATALHOS P/ AS PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES DO PROGRAMA: GRÁFICO
DE GANTT, REDE PERT, RECURSOS, EAP, RBS, RELATÓRIO, USO DE
TAREFA E USO DE RECURSO.

 COM 1 COMPUTADOR CONECTADO À INTERNET, AO PASSAR O MOUSE

SOBRE O ÍCONE DESEJADO, PODE-SE BUSCAR AUXÍLIO APERTANDO A
TECLA F1 (O TEXTO É EM INGLÊS).

 OS 4 ÍCONES DA POSIÇÃO B2 REPRESENTAM: HISTOGRAMA, GRÁFICO,

USO DA TAREFA E USO DO RECURSO. A APRESENTAÇÃO DESSES ITENS
PODE SER SINCRONIZADA COM A OPÇÃO SELECIONADA NA POSIÇÃO B1
 PASSOS PARA ACRIAÇÃO E USO DO OPENPROJ
PASSO 1 – DOWNLOAD E INSTALAÇÃO - É PRECISO > DOWNLOAD DO OPENPROJ COM A
VERSÃO APROPRIADA AO DESKTOP E PROCEDER À INSTALAÇÃO. P/ ENCONTRAR A
VERSÃO ADEQUADA DO APLICATIVO > ACESSAR > FERRAMENTA DE BUSCA >
PALAVRAS-CHAVE: “OPENPROJ”, “DOWNLOAD”, “PORTUGUÊS” E A VERSÃO DE SEU
SISTEMA OPERACIONAL. O PROCESSO DE INSTALAÇÃO É AUTOEXPLICATIVO E RÁPIDO
DE SER REALIZADO.

PASSO 2 – CRIAÇÃO DO PROJETO > NOVO PROJETO > SEQUÊNCIA DE AÇÕES. AO

INICIAR O OPENPROJ, APARECE A TELA
 PASSOS PARA ACRIAÇÃO E USO DO OPENPROJ

 CLICANDO EM “CRIAR PROJETO”, OUTRA TELA É ABERTA > CAMPOS

DE IDENTIFICAÇÃO: “NOME DO PROJETO”, “GERENTE” E “DATA DE
INÍCIO” OU “TÉRMINO”.

 COM A OPÇÃO “PLANEJAMENTO ADIANTADO” SELECIONADA,

APARECE A DATA DE INÍCIO;
 QUANDO ESSA OPÇÃO NÃO ESTIVER SELECIONADA, A DATA INDICADA
PASSA A SER A DE TÉRMINO DO PROJETO.

 O CAMPO “NOTAS” É UTILIZADO PARA REGISTRO DE OBSERVAÇÕES

PERTINENTES AO PROJETO.

 APÓS O PREENCHIMENTO DOS CAMPOS, BASTA CLICAR EM “OK” PARA

O ARQUIVO DO PROJETO SER CRIADO.
PASSOS PARA ACRIAÇÃO E USO DO OPENPROJ
 PASSOS PARA ACRIAÇÃO E USO DO OPENPROJ
DEPOIS , AS INFORMAÇÕES DO PROJETO PRECISAM SER COMPLEMENTADAS.
NA BARRA DE FERRAMENTAS “MENU PROJETO”, > OPÇÃO “INFORMAÇÕES DO PROJETO” PARA
ABRIR A JANELA CORRESPONDENTE.
NA PRIMEIRA REPRODUÇÃO DA JANELA, A SEGUIR, ESTÁ DESTACADA A GUIA “GERAL”;
NA SEGUNDA, APRESENTADA MAIS ADIANTE, ESTÁ DESTACADA A GUIA “ESTATÍSTICAS”
NA GUIA “GERAL” DA JANELA “INFORMAÇÕES DO PROJETO” :
INFORMAÇÕES JÁ DESCRITAS NA CRIAÇÃO DO PROJETO E OUTRAS,
COMO: PRIORIDADE, TIPO DE PROJETO, VALOR ATUAL LÍQUIDO, RISCO,
DATA ATUAL, DATA DE STATUS, CALENDÁRIO-BASE E STATUS DO
PROJETO.

■ PRIORIDADE – É UTILIZADO, EM GERAL, O VALOR 500, MAS É POSSÍVEL

ESCOLHER OUTRO NÚMERO ENTRE 0 E 1000, DEPENDENDO DA
RELEVÂNCIA DO PROJETO EM RELAÇÃO AOS DEMAIS EM ANDAMENTO.

■ TIPO DO PROJETO – CONTEMPLA 8 DIFERENTES MODALIDADES DE

PROJETO: SERVIÇOS PROFISSIONAIS, DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO,
PLANEJAMENTO DE EVENTO, CAMPANHA DE MARKETING, CAMPANHA DE
VENDAS, SUPORTE TÉCNICO, TI, OUTRO.

■ VALOR ATUAL LÍQUIDO – REPRESENTA O FLUXO DE CAIXA DO PROJETO

A VALOR PRESENTE.
■ RISCO
– INDICA, POR MEIO DE UM VALOR POSITIVO OU NEGATIVO (EM
ESCALA), AS DIFICULDADES ASSOCIADAS À EXECUÇÃO DO PROJETO.

■ DATA ATUAL – É UM CAMPO OPCIONAL NO QUAL SE PODE OBSERVAR O

ANDAMENTO DO PROJETO EM RELAÇÃO À DATA DE STATUS.

■ DATA DE STATUS – EVIDENCIA O PROGRESSO REAL DO PROJETO.

■ CALENDÁRIO-BASE – DEFINE OS DIAS ÚTEIS E OS HORÁRIOS DE

TRABALHO DISPONÍVEIS PARA A EXECUÇÃO DAS TAREFAS DO PROJETO.
 OPENPROJ APRESENTA TRÊS TIPOS DE CALENDÁRIOS
PODEM SER MODIFICADOS PARA ATENDER A IDADES ESPECÍFICAS.
OS TIPOS DE CALENDÁRIOS:

■ PADRÃO: CONSIDERA OS DIAS DE TRABALHO DE SEGUNDA A SEXTA-

FEIRA, DAS 8H ÀS 17H, > PAUSA DE 1 HORA P/ ALMOÇO (DAS 12H ÀS 13H).

■ 24 HORAS: CONSIDERA 24 HORAS POR DIA, DURANTE OS 7 DIAS DA

SEMANA.
■ TURNO DA NOITE: CONSIDERA O PERÍODO NOTURNO DE SEGUNDA A
SÁBADO, DAS 23H ÀS 8H, COM PAUSA DE UMA HORA (DAS 3H ÀS 4H)

■ STATUS DO PROJETO – IDENTIFICA A SITUAÇÃO EM QUE SE ENCONTRA O

PROJETO, QUE PODE SER: ■ DIVISÃO/GRUPO: REFERE-SE À PARTE DA
ORGANIZAÇÃO RESPONSÁVEL PELA REALIZAÇÃO DO PROJETO.
■ BENEFÍCIO: REPRESENTA O VALOR DO PROJETO NUMA FAIXA DE 0 A 10.
 NA GUIA “ESTATÍSTICAS”,

 “INFORMAÇÕES DO PROJETO”, DIF. INFORMAÇÕES > ANDAMENTO DO PROJETO P/ MONITORAMENTO:

 DATA DE INÍCIO E DE TÉRMINO, DURAÇÃO, DURAÇÃO ATUAL E RESTANTE, TRABALHO, TRABALHO ATUAL E
RESTANTE, CUSTO, CUSTO ATUAL E RESTANTE.
 ESSES ITENS RESUMEM O QUE FOI REALIZADO E O QUE É NECESSÁRIO PARA COMPLETAR O PROJETO.
PASSO 3 – AJUSTE DE CALENDÁRIO PARA MONITORAR ADEQUADAMENTE
O DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS,

 SÃO NECESSÁRIOS AJUSTES NO CALENDÁRIO.

 ESSAS ALTERAÇÕES PODEM SER REALIZADAS NA JANELA “ALTERAR

PERÍODO DE TRABALHO”, DO MENU “FERRAMENTAS”. PARA
REALIZAR OS AJUSTES, SELECIONA-SE O DIA E ESCOLHE-SE A
OPÇÃO. POR EXEMPLO, PARA MARCAR DIA 15 DE NOVEMBRO COMO
DIA DE FOLGA, BASTA CLICAR SOBRE O DIA E ACIONAR A OPÇÃO
“PERÍODO DE FOLGA”,

 DA MESMA FORMA, PARA SELECIONAR UM DETERMINADO DIA DA

SEMANA, É PRECISO CLICAR NA COLUNA REFERENTE A ELE E
REALIZAR OS AJUSTES NECESSÁRIOS.
PASSO 4 – CRIAÇÃO E INTERLIGAÇÃO DAS TAREFAS O PROCESSO DE
CRIAÇÃO DA TAREFA > DESENVOLVIDO NA JANELA DO “GRÁFICO DE
GANTT”

 ACESSANDO O PRIMEIRO ÍCONE DA BARRA LATERAL

ESQUERDA, NO ALTO, OU O PENÚLTIMO ÍCONE DESSA BARRA,
O “USO DA TAREFA”. NA METADE DIREITA DA TELA, O ESPAÇO
É DESTINADO AO GRÁFICO DE GANTT, QUE MOSTRA O
CALENDÁRIO COM AS TAREFAS,

 O 2º CAMPO, “DURAÇÃO”, DEVE ESPECIFICAR – EM HORAS OU

DIAS (UNIDADE PADRÃO) – O TEMPO DE REALIZAÇÃO DE
CADA TAREFA.
 PARA COMPLETÁ-LO, BASTA INSERIR O NÚMERO E A UNIDADE
DE TEMPO NECESSÁRIOS À EXECUÇÃO.
 PRÓXIMO CAMPO A SER PREENCHIDO É O “PREDECESSORAS”,

EM QUE SÃO ESTABELECIDAS AS LIGAÇÕES ENTRE AS TAREFAS,

( INDICADO COMO ELAS ESTÃO RELACIONADAS. PARA O CORRETO
REGISTRO DESSE CAMPO, EXISTEM ALGUMAS CONVENÇÕES QUE
INDICAM OS TIPOS DE VÍNCULOS DE TAREFAS:
PASSO 5 – ALOCAÇÃO DOS RECURSOS PARA SEREM ALOCADOS OS
RECURSOS NECESSÁRIOS À EXECUÇÃO DE CADA UMA DAS TAREFAS,
DEVE-SE CADASTRAR O TIPO DE RECURSO.

PARA INICIAR O CADASTRO, É PRECISO CLICAR NO ÍCONE “USO DO

RECURSO”. ESSE ÍCONE ABRE 1 PLANILHA COM AS COLUNAS “NOME”,
“TRABALHO”, “MARGEM DE TRABALHO”, “ATRASO DA ALOCAÇÃO”,
“ATRASO DA NIVELAÇÃO” E “TABELA DA TAXA DE CUSTO”

O OBJETIVO DESSA DESCRIÇÃO > OS CONCEITOS BÁSICOS P/ INICIAR A

UTILIZAÇÃO DO OPENPROJ, 1 APLICATIVO COMPUTACIONAL DO TIPO
DESKTOP, DE CÓDIGO ABERTO, EM PORTUGUÊS, QUE PODE SER
EMPREGADO NA INFORMATIZAÇÃO DO G.P. DE INOVAÇÃO.
AS POSSIBILIDADES DE USO DE DIVERSAS
FERRAMENTAS COMPUTACIONAIS NO AUXÍLIO DO
G.P. , A EMPRESA DEVEM AVALIAR A DISPONIBILIDADE
DE RECURSOS E A COMPLEXIDADE DOS PROJETOS
PARA ESCOLHER A MAIS ADEQUADA PARA SEU CASO.
PRINCIPAIS ELEMENTOS DE
GESTÃO APLICADOS
MODELO DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Profa. Rosa Imbelloni

rosaimbelloni@gmail.com
 PRINCIPAIS ELEMENTOS DE GESTÃO PARA SE DEFINIR O
MODELO APROPRIADO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1 CONJUNTO DE HABILIDADES, TÉCNICAS E FERRAMENTAS >

APLICADAS NA ORGANIZAÇÃO, RESPONDEM > QUESTÕES:

■ QUEM PODE SER O GERENTE DE PROJETOS?

■ COMO SÃO FORMADAS AS EQUIPES AUTÔNOMAS DE
PROJETO?
■ EM QUE FASE A EMPRESA PODE CRIAR UM ESCRITÓRIO DE
APOIO A PROJETOS?
■ QUAL É A FUNÇÃO DO CENTRO DE EXCELÊNCIA EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
■ É POSSÍVEL CRIAR UMA DIRETORIA DE PROJETOS?
 FORMA DE GESTÃO > 1 MUDANÇA CULTURAL > QUE
G.P. PODE ALTERAR TODO O PERFIL DE TRABALHO DA
ORGANIZAÇÃO.

MUDANÇA DE POSTURA ORGANIZACIONAL > EXIGÊNCIAS DO

CENÁRIO “HIPERCOMPETITIVO” > EMPRESAS ENFRENTAM.

AS POSIÇÕES > MENOS ESTÁVEIS > CONCORRENTES AGRESSIVOS E

INOVADORES > INVADEM OS MERCADOS.

CRIAR OU POTENCIALIZAR ATRIBUTOS: INOVAÇÃO, GESTÃO DE

CONHECIMENTO, PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO > É ESSENCIAL P/
A SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA > CONJUNTURA DINÂMICA E HOSTIL.

ROSABETH MOSS KANTER: A CORPORAÇÃO PÓS-EMPREENDEDORA > 1TRIUNFO DO PROCESSO

SOBRE A ESTRUTURA. = OS RELACIONAMENTOS, A COMUNICAÇÃO E A FLEXIBILIDADE DE
COMBINAR RECURSOS TEMPORARIAMENTE SÃO MAIS IMPORTANTES DO QUE OS CANAIS
FORMAIS E OS RELACIONAMENTOS HIERÁRQUICOS REPRESENTADOS NO ORGANOGRAMA
 A ORGANIZAÇÃO > INOVADORA, RÁPIDA E OBJETIVA P/ ATENDER >
DEMANDAS M RECURSO FUNDAMENTAL> CONDUTOR DESSE PROCESSO
GARANTIR O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO > RESPONSÁVEL >
RUPTURA DE PARADIGMAS

 ATIVIDADE DE G.P. > ERA > FORMA AMADORA NAS EMPRESAS. O

PROFISSIONAL > NÃO TINHA A FORMAÇÃO NECESSÁRIA.

 HOJE, > CARREIRA DE G.P. > CRITÉRIOS TÉCNICOS, DIFERENCIAIS DE

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL, EXPERIÊNCIA E CERTIFICAÇÕES.

 DIVERSAS > AÇÕES DESEMPENHADAS > PROFISSIONAL: ALOCAR

RECURSOS, ESTABELECER PRIORIDADES E COORDENAR O
RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM OS CLIENTES.

 TB, MANTER A EQUIPE > CONCENTRADA NA META ESTABELECIDA:

RESPONSÁVEL > INTEGRAÇÃO DO PROJETO.
 A FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS
 ATUA EM VÁRIAS ÁREAS: DESENV DE SOFTWARE, ADMINISTRAÇÃO, CONSTRUÇÃO CIVIL,
MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, ENGENHARIA MECÂNICA, EVENTOS,
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS, DESENV DE PRODUTOS, PESQUISA E MARKETING.

 NÃO HÁ 1 “CURSO BASE” P/ FORMAÇÃO > GERENTE DE PROJETOS.

 RECRUTADOS PROF. EXPERIENTES > ÁREA - DIFERENCIAIS: HABILIDADE P/

COORDENAR PESSOAS, FACILIDADE P/ NEGOCIAR E CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO A DIFERENTES SITUAÇÕES.

 ÚLTIMOS ANOS, > CERTIFICAÇÕES P/ > CAPACIDADE. AS 1ªS CERTIFICAÇÕES

> 1990 > P/ > GERÊNCIA DE PROJETOS > PROFISSÃO.

 O PMI > PIONEIRO > INICIA A CERTIFICAÇÃO > 1993 > REFERÊNCIA
MUNDIAL NA CERTIFICAÇÃO DE PROFISSIONAIS > ÁREA.

 O MERCADO RECONHECE A CERTIFICAÇÃO (PMP) > > EMITIDO > PMI E

EMBASADO > GUIA PMBOK, ATESTA > AMPLOS CONHECIMENTOS > G.P >
RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA
 ESCRITÓRIO DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMO)
O G.P. > DESTAQUE NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS.

P/ > GESTÃO ESTRUTURADA E EFICIENTE: NECESSÁRIO CRIAR 1

ESTRUTURA FORMAL NA ORGANIZAÇÃO, DENOMINADA “ESCRITÓRIO DE
PROJETO” (PROJECT OFFICE – PO) OU “ESCRITÓRIO DE GERÊNCIA DE
PROJETOS” (PROJECT MANAGEMENT OFFICE – PMO).

ESTRUTURA > DIFERENTES PORTES > CENTRALIZA TODAS > ATIVIDADES.

ATÉ > 2000 > BRASIL > RESTRITOS ÀS MULTINACIONAIS DE GD PORTE.

HOJE ATÉ > ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA > PMOS: GOV ESTA DE MG , RJ E ES.

O OBJETIVO > PMO > AUXILIAR AS EMPRESAS G. P. >PROJ. : DESENV. DE NOVOS

PRODUTOS OU SERVIÇOS, TREINAMENTOS OU IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS –
ATIVIDADES > RESULTADO FINAL >MINIMIZAÇÃO RISCOS/ CONFLITOS
 O PMO TEM COMO FUNÇÕES - VARGAS (2011):

■ CONDUZIR, PLANEJAR, ORGANIZAR, CONTROLAR E FINALIZAR AS

ATIVIDADES DO PROJETO.
■ OBTER 1 VISÃO GLOBAL/PANORÂMICA DE TODO O PROJETO SEM SE
PERDER EM DETALHES.
■ SER O CENTRO DE INFORMAÇÕES E CONTROLE.

AS FUNÇÕES DO PMO DIZEM RESPEITO:

 À ESCOLHA DOS PROJETOS;

 FOCO NOS INVESTIMENTOS E RECURSOS; E
 AVALIAÇÃO E DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

O PMO NÃO PODE SER VISTO > ORGANIZAÇÃO > ESTRUTURA QUE VAI
RESOLVER TODOS OS PROBLEMAS, POIS SEU SUCESSO > LIGADO À
EQUIPE . NELE TRABALHA DIRETA OU INDIRETAMENTE.
O PMO E SUAS ATIVIDADES DIFERENCIADAS DE ACORDO COM A CULTURA
E O AMADURECIMENTO DA EMPRESA – FUNÇÕES:
A IMPLEMENTAÇÃO > ESCRITÓRIO DE PROJETOS > EXECUTAR AS AÇÕES DE:
■ ANÁLISE > ACEITAÇÃO > NOVA ESTRUTURA > COLABORADORES.

■ IDENTIFICAÇÃO > COLABORADORES CONTRÁRIOS E APRESENTAÇÃO >

BENEFÍCIOS DO PMO P/ O CRESCIMENTO DA EMPRESA.

■ CONTRIBUIÇÕES > O PLANEJ. EMPRES. > CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS,

■ ELABORAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO PMO,

MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS.

O PMO DEVERÁ CONCILIAR AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS APONTADAS > ALTA

GERÊNCIA COM OS OBJETIVOS DO PROJETO.

 ALGUMAS ATIVIDADES: BUSCA DA MELHORIA CONTÍNUA DOS PROJETOS >

CAUSAR:
 “CANSAÇO”, NOS COLABORADORES MAL TREINADOS > FERRAMENTAS
GERENCIAIS
 DESAGRADO RESULTANDO EM AVALIAÇÕES SEVERAS.
 EQUIPE AUTÔNOMA DE PROJETOS ((AUTONOMOUS PROJECT TEAM - APT)
 P/ ATENDER A SITUAÇÕES PONTUAIS > EMPRESA NÃO T/ EXPERIÊNCIA > G.P. ou

 O PROJETO > NÃO MANTÉM 1 RELACIONAMENTO INTRÍNSECO > RESTANTE

ORGANIZAÇÃO.
OBS: NESSAESTRUTURA > NÃO HÁ APOIO INSTITUCIONALIZADO P/ O G.P..

 TODAS > ATIVIDADES INERENTES AO G. DEPENDEM > COMPETÊNCIAS E

EXPERTISES DO GERENTE DE PROJETOS.

 A APT ASSUME > TODA A RESPONSABILIDADE > RESULTADOS(+/-) E

CENTRALIZA A GERÊNCIA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO.

OS PRINCIPAIS FATORES DE SUCESSO >INFLUENCIAM CONFIGURAÇÃO > APT SÃO:

 EXPERIÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS E HABILIDADE EM LIDERAR PESSOAS,


 NÍVEL DE MATURIDADE DA EQUIPE E PATROCINADOR > PODER P/ LIDAR COM
FATORES EXTERNOS À APT.
EVOLUÇÃO DAS APT(S): ESCRITÓRIO DE APOIO A PROJETOS (PROJECT
SUPPORT OFFICE – PSO)
 QDO > O ESCRITÓRIO CONSTITUI 1 DEPART > ATUA > DIVERSOS PROJETOS.

 PROFISSIONAIS + EXPERIENTES: “GERENTES DE PROJETO SENIORES”.

AS PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DO PSO:

■ CENTRALIZAR: SUPORTE, FERRAMENTAS , SERVIÇOS DE PLANEJAMENTO.

■ CONTROLAR CRONOGRAMAS/CUSTOS/QUALIDADE/RECURSOS TÉCNICOS.

■ PADRONIZAR AS METODOLOGIAS ADOTADAS NOS PROJETOS.

■ PROMOVER SINERGIA ENTRE OS STAKEHOLDERS ENVOLVIDOS.

O PSO > 1 CULTURA DE PROJETOS: CONSULTORIA, TREINAMENTO,

RASTREABILIDADE E AUTOMAÇÃO DO FLUXO DE TRABALHO.
 DIRETORIA DE PROJETOS
 O ESCRITÓRIO ATUA > CORPORATIVO > ESTRATÉGIAS > TODOS OS PROJETOS.
 O G.P., COMO TODA O.E. , PRECISA . 1 LÍDER OU LÍDERES.
 CONCEITO D.P. > OBJETIVO DE GERENCIAR EQUIPES > EFICIENTE E
PROMOVER A INTERAÇÃO > A ALTA GERÊNCIA E OS PARCEIROS (FORNECEDORES,
CONTRATANTES, CONTRATADOS, CONSULTORES E COLABORADORES ).
 A D.P. - 1 CULTURA P/ > GERENCIAMENTO SIMULTÂNEO > COM DIVERSOS TIPOS
E ATIVIDADES DE PROJETOS.

 NÃO PODE > PESSOAS > SEM CONHECIMENTO TÉCNICO E NOÇÕES DE GESTÃO.

 NA GESTÃO TRADICIONAL > FUNÇÃO > 1 ENGENHEIRO (CONHECIMENTOS

TÉCNICOS) > CENTRALIZAVA AS ATIVIDADES E RESPONSABILIDADES.

 GESTÃO MODERNA > D. > DIRIGIR EQUIPES > PESSOAS > DIVERSAS ÁREAS,
NECESSÁRIAS P/ DESENVOLVIMENTO > DIMENSÕES.

 NÃO EXIGE > 1 LÍDER EM CONHECIMENTO TÉCNICO > DIRETOR DE PROJETOS

> APTIDÕES P> FACILITADOR> MELHOR ATIVIDADES.
 QUALIDADES, E SUBDIVISÕES DESEJÁVEIS > 1 DIRETORIA DE PROJETOS

A ESCOLHA DEVE SER CRITERIOSA, AVALIANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL, O PERFIL DOS

COLABORADORES, ALÉM DAS CARACTERÍSTICAS E DIMENSÕES DOS PROJETOS.
28/05/2021
 EXEMPLOS DE USO EM APLICATIVO G.P. (28/05/21)
CASOS REAIS > EMPRESARIAL > O CONCEITO DE G.P. PODE SER
APLICADO EM DIVERSOS SEGMENTOS

AS PRINCIPAIS QUESTÕES NORTEADORAS :

■ COMO IMPLANTAR O CONCEITO DE G.P. E DIFUNDI-LO NA

EMPRESA?

■ QUE INVESTIMENTO É NECESSÁRIO P/ CRIAR O

COMPROMETIMENTO COM ESSE MODELO DE GESTÃO?

■ OS CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO SÃO REALMENTE BENEFICIADOS

COM ESSE GERENCIAMENTO?
CASO 1 – PERMANÊNCIA NO MERCADO > 1 EMPRESA NACIONAL > FABRICA
PRODUTOS DA LINHA BRANCA

 ÚLTIMOS ANOS, A EMPRESA VINHA PERDENDO MERCADO P/

IMPORTADOS

 PRECISO REVITALIZAR O PMO P/ SE MANTER COMPETITIVA.

 1 ESTUDO SOLICITADO > DIRETORIA CONSTATOU > PMO

REALIZAVA SOMENTE ATIVIDADES BUROCRÁTICAS,

 DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÃO, PADRONIZAÇÃO DE

ATIVIDADES E DOCUMENTOS E TREINAMENTO DE
COLABORADORES INTERESSADOS.
 1º ATITUDE TOMADA

■ ATRIBUIR NOVAS ATIVIDADES DE G.P > P/ O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DA EMPRESA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO > NOVAS
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA EMPRESA.

■ COMPARAÇÃO DAS PRÁTICAS DE ORGANIZAÇÃO > OUTRAS

(BENCHMARKING), PRINCIPALMENTE CONCORRENTES.

■ APROVAÇÃO DE PROJETOS > AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS POR MEIO

DE ATIVIDADES.

■ ANÁLISE DE DESEMPENHO DOS PROJETOS.

■ AUDITORIA INTERNA/EXTERNA E HISTÓRICO DAS LIÇÕES APRENDIDAS.

■ TREINAMENTO EQUIPE /PROJETO/LIDERANÇAS > MELHORIA CONTÍNUA.

APÓS SEIS MESES, OS PROJETOS DA EMPRESA AINDA NÃO TINHAM SE
ALINHADO > SUAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
 A DIRETORIA > 1 PROGRAMA DE IDEIAS INOVATIVAS P/ MELHORIA E CRIAÇÃO DE
NOVOS PRODUTOS E PROCESSOS. NA REALIZAÇÃO > AÇÕES, PERCEBEU-SE > BOAS
IDEIAS > REJEITADAS > GERÊNCIA DE PROJETOS > NÃO TINHA FAMILIARIDADE COM O
MODELO DE GESTÃO.

 PROBLEMA > CULTURA DA DIRETORIA DE G.P., DETENTORA > CONHECIMENTO

TÉCNICO E NÃO > CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.

 APÓS O TREINAMENTO DA D.P. > BUSCA DE QUALIDADES GERENCIAIS E AS

TRANSFORMAÇÕES NO PMO DURANTE 2 ANOS,

 A EMPRESA > 1 PRODUTO INOVADOR NO MERCADO.

 A IDEIA NORTEADORA > PRODUTO > 1 OPERADOR DO SETOR DE REFRIGERAÇÃO >

ANALISADA E APERFEIÇOADA > GESTÃO DE PROJETOS: PATENTE DE 1 PROCESSO
PRODUTIVO > EMPRESA.
 FINAL: CONHECIMENTO E TREINAMENTO DOS LÍDERES E A CULTURA EMPRESARIAL >
FATORES FUNDAMENTAIS > SUCESSO DO G.P.
 CASO 2 – PROJETO DE UM SISTEMA INTERNO DE COMUNICAÇÃO
 BUSCANDO AGILIZAR E MODERNIZAR > > 1 EMPRESA CRIOU O
SISTEMA(POR SETORES) INTEGRADO DE COMUNICAÇÃO INTERNA (SICI).

 A JUSTIFICATIVA P/ > FORMALIZAÇÃO DA ENTREGA DOS COMUNICADOS

(MEMORANDOS, EDITAIS, CONVOCAÇÕES, ETC.)

 A GARANTIA DE RECEBIMENTO, POIS MUITOS FUNCIONÁRIOS AFIRMAVAM

NÃO RECEBER AS INFORMAÇÕES VIA E-MAIL E NÃO TER CIÊNCIA DAS
NOTÍCIAS AFIXADAS NOS MURAIS.

 A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: 1 COLABORADORA > NOMEADA GERENTE

DESSE PROJETO > AUTONOMIA P/ CONDUZIR OS TRABALHOS.
 TODA ALTERAÇÃO NO ESCOPO DO PROJETO > AVAL DA GERENTE >
MATURIDADE DA EMPRESA.

 OS RESULTADOS FORAM ANALISADOS PARA VERIFICAR O ALCANCE DOS

OBJETIVOS PROPOSTOS.
 CASO 2 - CONTINUAÇÃO 14/05/21
 O NOVO SISTEMA > COMPRA DE 1 OUTRO SERVIDOR E DE TREINAMENTO.
 AÇÕES > CONDUZIDAS > G.PJ. P/ COMPOR A EQUIPE > 4 PROFISSIONAIS (2
ANALISTAS E 2 DESENVOLVEDORES) > FORMAL DA EMPRESA > GESTÃO
MATRICIAL DO PROJETO.

 INÍCIO EM AGOSTO DE 2010 E CONCLUSÃO 3 MESES. O ORÇAMENTO R$ 50.000,00.

 A G.PJ. > INFORMAÇÕES > > ACESSO RESTRITO (EQUIPE DIRETORIA).
 O USO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE > DIAGRAMA DE GANTT > FACILITOU
ACOMPANHAR ATIVIDADES DE CRIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO SICI.

 APÓS O ENCERRAMENTO > EQUIPE VOLTOU ATIVIDADES ORIGINAIS.

 TODOS OS PROCESSOS/FONTES/ATRIBUTOS > DOCUMENTADOS E ARQUIVADOS >

FORTALECENDO O CONHECIMENTO DE G.PJ. NA EMPRESA.

 O CASO EVIDENCIA > TIPO DE GESTÃO PODE SER CONDUZIDO

ESPECIFICAMENTE P/ SOLUÇÃO > 1 PROBLEMA, SEM ALTERAR A ESTRUTURA
TRADICIONAL DE GESTÃO
CASO 3 – DESENVOLVIMENTO > NOVO PRODUTO: PROCESSO REAL DE
GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS > 1 PEQUENA EMPRESA DE FUNDIÇÃO

VÁRIAS ATIVIDADES: RECEBIMENTO DAS ESPECIFICAÇÕES DO

COMPONENTE (DADAS > CLIENTE), ANÁLISE DAS POSSIBILIDADES E
RESTRIÇÕES TECNOLÓGICAS (DA EMPRESA) E ESPECIFICAÇÃO DO
PROCESSO DE PRODUÇÃO.

 O CASO MOSTRA AS PRINCIPAIS TAREFAS DO DESENVOLVIMENTO DE

NOVOS COMPONENTES > ADAPTADAS P/ OUTRAS EMPRESAS
METALÚRGICAS DE PEQUENO PORTE.

 O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS COMPONENTES FUNDIDOS É

COMPLEXO (ENVOLVE MUITOS ATORES – CLIENTE, FORNECEDOR DE
– E
FERRAMENTAL, EQUIPES TÉCNICA, DE PRODUÇÃO E DE CONTROLE DE QUALIDADE
TEMPO DETERMINADO PARA SUA CONDUÇÃO E APLICAÇÃO DOS
CONCEITOS DE G.P..
 CASO 3 – CONTINUAÇÃO
 A EXECUÇÃO DE CADA PROJETO > ASSOCIADA À COMPLEXIDADE DO
COMPONENTE E SUAS CARACTERÍSTICAS,
 ADOTADO O PRAZO DE CONCLUSÃO ACORDADO COM O CLIENTE (15 E
90 DIAS).
 O ORÇAMENTO ÚNICO CONSIDERANDO MATERIAIS/FERRAMENTAS/ RH

PEQUENAS EMPRESAS: O PESSOAL > ADMINISTRATIVAS É INSUFICIENTE;

FUNDAMENTAL > SUCESSO DO PROJETO O ESTABELECIMENTO DAS

RESPONSABILIDADES POR TAREFA CONFORME OS RECURSOS HUMANOS
DISPONÍVEIS.;

FOI COMPOSTA 1 EQUIPE DE PROJETO ESPECÍFICA P/ CADA DEMANDA.

O CLIENTE > RESPONSÁVEL > DEFINIÇÕES DO PROJETO E ACEITAÇÃO

FINAL DO PRODUTO > FAZER PARTE DA EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO
CASO 3 – CONTINUAÇÃO - A EMPRESA > DESENV > NOVO COMPONENTE - 4
TAREFAS BÁSICAS:
RECEBER E PROCESSAR > ESPECIFICAÇÕES PRODUTO:
 INFORMAÇÕES FORNECIDAS PELO CLIENTE > RECEBIDAS > COMERCIAL
E ENCAMINHADAS AO GERENTE DE PROJETOS/EQUIPE.
 ESPECIFICADOS TIPO DE LIGA, ENSAIOS MECÂNICOS, ACABAMENTO
SUPERFICIAL, TIPO DE EMBALAGEM E ATIVIDADES P/
DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO.

CONFECCIONAR O FERRAMENTAL E CRIAR O PROCEDIMENTO TÉCNICO DE

PRODUÇÃO COM BASE:
 FASE ANTERIOR: RESPONSÁVEIS ANALISARAM >
CARACTERÍSTICAS/ESPECIFICAÇÕES > OBSERVADOS NA CONFECÇÃO DO
FERRAMENTAL.
 INFORMAÇÕES > RESPONSÁVEL P/ÁREA P/ ELABORAÇÃO DO MODELO >
AVALIADO > EQUIPE DE PROJETOS ANTES APROVAÇÃO DEFINITIVA.
 COM A APROVAÇÃO, PROGRAMOU-SE A FABRICAÇÃO > PEÇAS TESTE
FERRAMENTAL E DESENV > PROCEDIMENTO TÉCNICO DE PRODUÇÃO.
 CASO 3 – CONTINUAÇÃO - A EMPRESA > DESENV > NOVO COMPONENTE
- 4 TAREFAS BÁSICAS:

VALIDAR/INSPECIONAR AS AMOSTRAS PRODUZIDAS > PEÇAS P/ TESTE DO

FERRAMENTAL > SUBMETIDAS AOS TESTES/ENSAIOS SOLICITADOS PELO
CLIENTE. AS ESPECIFICAÇÕES RESULTANTES > UTILIZADAS P/ O
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CONTROLE DO COMPONENTE.

REALIZAR O REGISTRO DOS TESTES/ENSAIOS > FORMULÁRIOS

ESPECÍFICOS: REGISTRO DE ANÁLISE DIMENSIONAL, DE INSPEÇÃO DE
MATERIAL.

APÓS A APROVAÇÃO DAS PEÇAS P/ TESTE DO FERRAMENTAL (CONTROLE

DE QUALIDADE > PROGRAMARAM A PRODUÇÃO DO LOTE DE PEÇAS DA
AMOSTRA, CONFORME QUANTIDADE SOLICITADA P/ CLIENTE (SETOR DE
PRODUÇÃO)
CASO 3 – CONTINUAÇÃO - A EMPRESA > DESENV > NOVO COMPONENTE
- 4 TAREFAS BÁSICAS:

RECEBER FEEDBACK DO CLIENTE/READEQUAR/ FINALIZAR O PROCESSO

(LIBERAÇÃO PARA PRODUÇÃO)

CONFORME A AVALIAÇÃO DO CLIENTE > LOTE DE AMOSTRAS, HÁ 2

HIPÓTESES:

■ LOTE APROVADO – OS DOCUMENTOS ENCAMINHADOS PELO CLIENTE

SÃO ARQUIVADOS, E O PROCEDIMENTO TÉCNICO DE PRODUÇÃO É
DISPONIBILIZADO P/ O SETOR DE MANUFATURA (CONTROLE DE
QUALIDADE).
APÓS A FORMALIZAÇÃO DA APROVAÇÃO, O COMPONENTE DEVE SER
CADASTRADO NO SISTEMA QUE GERENCIA A PRODUÇÃO
(DEPARTAMENTO COMERCIAL).
CASO 3 – CONTINUAÇÃO - A EMPRESA > DESENV > NOVO COMPONENTE -
4 TAREFAS BÁSICAS:
RECEBER FEEDBACK DO CLIENTE/READEQUAR/ FINALIZAR O
PROCESSO (LIBERAÇÃO PARA PRODUÇÃO)

CONFORME A AVALIAÇÃO DO CLIENTE A RESPEITO DO LOTE DE

AMOSTRAS:

■ LOTE REPROVADO – 1 ANÁLISE É FEITA P/ IDENTIFICAR AS CAUSAS >

REPROVAÇÃO, ELABORAR 1 PLANO DE AÇÃO P/ ELIMINAR > NÃO
CONFORMIDADES E REPROGRAMAR O LOTE DE AMOSTRAS E
TESTES/ENSAIOS NECESSÁRIOS.
NO CASO AQUI RELATADO, O LOTE FOI APROVADO E LIBERADO P/ A
PRODUÇÃO.
O RELATO DENOTA QUE OS CONCEITOS DE G.P. > APLICADOS EM
PEQUENAS EMPRESAS NO DESENVOLVIMENTO INOVATIVO DE PRODUTOS,
ALÉM DE REFORÇAR A NECESSIDADE DE CONHECIMENTOS P/ OCORRER
A MUDANÇA DE MODELO DE GESTÃO
CASO 4 – CUSTOMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 EMPRESA ADOTAVA 1 FORMA CONVENCIONAL
DE ATENDIMENTO DE MERCADO OFERECENDO PRODUTOS FABRICADOS EM MASSA
MEDIANTE 1 GRANDE REDE DE REPRESENTANTES E AUTORIZADAS

AINDA HOJE, ESSA FORMA DE ATENDIMENTO DISTANCIA A EMPRESA DE

SEU CLIENTE FINAL, QUE TEM À SUA DISPOSIÇÃO A REDE DE VENDAS E
ASSISTÊNCIA TÉCNICA.

ESSA CONFIGURAÇÃO LEVOU A EMPRESA A ATENDER MUITOS CLIENTES

EM TODO O TERRITÓRIO NACIONAL, SEMPRE INDIRETAMENTE, COMO
FORNECEDORA DE EQUIPAMENTOS.
CASO 4 – CUSTOMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 EMPRESA ADOTAVA 1 FORMA CONVENCIONAL
DE ATENDIMENTO DE MERCADO OFERECENDO PRODUTOS FABRICADOS EM MASSA
MEDIANTE 1 GRANDE REDE DE REPRESENTANTES E AUTORIZADAS

A MAIORIA DOS CLIENTES DA EMPRESA ERA DE PEQUENOS

ESTABELECIMENTOS COMERCIAIS > USAVAM SOFTWARES DE OUTROS
FORNECEDORES NOS EQUIPAMENTOS DA EMPRESA EM ESTUDO.
2 SITUAÇÕES FORAM CONSTATADAS:

■ A EMPRESA SÓ ERA LEMBRADA QUANDO O CLIENTE TINHA ALGUM

PROBLEMA, O QUE PREJUDICAVA A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO.

■ 1 SEGMENTO DE GRANDES CLIENTES NÃO ERA ATENDIDO, POIS SEU

PERFIL NÃO ERA DE COMPRA DE EQUIPAMENTOS, MAS DE SOLUÇÕES
CASO 4 – CUSTOMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 EMPRESA ADOTAVA 1 FORMA CONVENCIONAL
DE ATENDIMENTO DE MERCADO OFERECENDO PRODUTOS FABRICADOS EM MASSA
MEDIANTE 1 GRANDE REDE DE REPRESENTANTES E AUTORIZADAS

 1 EMPRESA QUE PRETENDE CRESCER E SE CONSOLIDAR > LÍDER NO

MERCADO NÃO PODE DEIXAR DE SER OUSADA NA BUSCA DE NOVOS
MERCADOS. ENTÃO: COMO ATENDER DE FORMA DIFERENCIADA E ÚNICA
OS CLIENTES SE A EMPRESA ESTÁ ESTRUTURADA P/ A PRODUÇÃO EM
MASSA?

 A RESPOSTA : BUSCANDO > G.P. ALTERNATIVAS PARA CUSTOMIZAR

SOLUÇÕES.
CASO 4 – CUSTOMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 EMPRESA ADOTAVA 1 FORMA CONVENCIONAL
DE ATENDIMENTO DE MERCADO OFERECENDO PRODUTOS FABRICADOS EM MASSA
MEDIANTE 1 GRANDE REDE DE REPRESENTANTES E AUTORIZADAS

 O 1º PASSO > FOCAR O NOVO NICHO DE MERCADO >ATENDIDO >

EMPRESA E CRIAR 1 ESTRATÉGIA ESPECÍFICA DE ATUAÇÃO.

 OBSERVOU-SE QUE CORPORAÇÕES COMERCIAIS > + 10 PONTOS DE

VENDA > FATURAMENTO MENSAL DE 500 MIL REAIS E NECESSIDADE DE
SISTEMAS DE AUTOMAÇÃO COMERCIAL > ELEMENTOS DESSE NOVO
NICHO.

CADA CLIENTE SERIA ENTENDIDO > 1 PROJETO A SER DESENVOLVIDO, COM

INÍCIO/MEIO/FIM > ALÉM DE SER ÚNICO EM SUA CONCEPÇÃO.
CASO 4 – CUSTOMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 EMPRESA ADOTAVA 1 FORMA CONVENCIONAL
DE ATENDIMENTO DE MERCADO OFERECENDO PRODUTOS FABRICADOS EM MASSA
MEDIANTE 1 GRANDE REDE DE REPRESENTANTES E AUTORIZADAS
 A EMPRESA JÁ ESTAVA CONSOLIDADA NO MERCADO > MODELO ANTERIOR DE
COMERCIALIZAÇÃO, O Nº DE PROJETOS QUE VISLUMBRAVA ERA GRANDE >
JUSTIFICOU A CRIAÇÃO DE 1 PMO, BALIZADOR DE TODOS OS PROJETOS
DESENVOLVIDOS POSTERIORMENTE.

 ESSA OPÇÃO NÃO ATENTOU CONTRA A UNICIDADE DE CADA PROJETO E

PERMITIU QUE TODOS FOSSEM CONDUZIDOS COM PREMISSAS E
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO, DANDO-LHES LINHAS MESTRAS.

 NESSA EMPRESA, O PMO > CONSTITUÍDO > STATUS DE DIRETORIA,

INTERAGINDO > FORMA TRANSVERSAL COM TODA A ESTRUTURA PIRAMIDAL
DA EMPRESA.

 FICOU CLARO QUE ESSA NOVA DIRETORIA SÓ CUMPRIRIA SUAS FUNÇÕES SE

TIVESSE 1 EFICIENTE E COMPLETO (SIG) INTEGRANDO CADA PROJETO COM
TODAS AS DIRETORIAS E PRINCIPALMENTE O CLIENTE.
CASO 4 – CUSTOMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 EMPRESA ADOTAVA 1 FORMA CONVENCIONAL
DE ATENDIMENTO DE MERCADO OFERECENDO PRODUTOS FABRICADOS EM MASSA
MEDIANTE 1 GRANDE REDE DE REPRESENTANTES E AUTORIZADAS

MOSTRA O MODELO ADOTADO NA EMPRESA:

CASO 4 – CUSTOMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 EMPRESA ADOTAVA 1 FORMA CONVENCIONAL
DE ATENDIMENTO DE MERCADO OFERECENDO PRODUTOS FABRICADOS EM MASSA
MEDIANTE 1 GRANDE REDE DE REPRESENTANTES E AUTORIZADAS

A IMPLANTAÇÃO DO PMO ESTRUTUROU-SE EM 3 PILARES P/ O NOVO

MODELO P/ NÃO GERAR CHOQUES CULTURAIS > GESTÃO ANTERIOR:

■ CAMPANHA DE DIVULGAÇÃO DOS CONCEITOS DE G.P. E DA ESTRUTURA

DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS PELO COMPROMETIMENTO DA
PRESIDÊNCIA COM 1 PROCESSO DE GESTÃO MATRICIAL.

■ PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO DE COLABORADORES EM G.P.

BUSCANDO A CERTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS GERENTES DE PROJETOS.

■ DESENVOLVIMENTO OU ADEQUAÇÃO DO SIG DA EMPRESA P/ DAR

SUSTENTAÇÃO À NOVA DIRETORIA
CASO 4 – CUSTOMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 EMPRESA ADOTAVA 1 FORMA CONVENCIONAL
DE ATENDIMENTO DE MERCADO OFERECENDO PRODUTOS FABRICADOS EM MASSA
MEDIANTE 1 GRANDE REDE DE REPRESENTANTES E AUTORIZADAS
DURANTE O DESENVOLVIMENTO DOS PROCEDIMENTOS ANTERIORES, FOI
POSSÍVEL LEVANTAR 10 PONTOS > COLOCAR EM RISCO O SUCESSO DO PMO E
COMBATÊ-LOS:
1. FALTA DE PATROCÍNIO EXPLÍCITO DA DIRETORIA.
2. DESENTENDIMENTO QUANTO AO FOCO PARA VENDA DE SOLUÇÕES.
3. INEXISTÊNCIA DE EQUIPE FORMAL P/ ESTRUTURAR O PMO
4. INEXISTÊNCIA DA CULTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
5. INCOMPREENSÃO QUANTO ÀS FUNÇÕES DO PMO.
6. COLABORADORES DESPREPARADOS P/ TRABALHAR COM O G.P.
7. DESCONHECIMENTO DE METODOLOGIAS APLICÁVEIS AO G.P.
8. DESCONHECIMENTO DAS FERRAMENTAS DE G.P.
9. INEXISTÊNCIA DE ÍNDICES DE DESEMPENHO.
10. GERENTES FUNCIONAIS RELUTANTES À PRÁTICA DO G.P.

ESSE CASO EVIDENCIA QUE OS CONCEITOS DE G.P. > SER APLICADOS NA EMPRESA, POSSIBILITANDO
A CRIAÇÃO DE CONDIÇÕES P/ O ATENDIMENTO DIFERENCIADO AOS CLIENTES.
CASO 5 – REALIZAÇÃO DE EVENTO 1 EMPRESA ATUANTE NO SEGMENTO
DE COMÉRCIO VAREJISTA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS E
VETERINÁRIOS

 60 FUNCIONÁRIOS: 35 NA MATRIZ E 25 NA FILIAL.

 EXECUTA AÇÕES AGRESSIVAS DE MERCADO E, P/ TER SUCESSO >
INICIATIVAS, UTILIZA DIVERSAS FERRAMENTAS DE GESTÃO, ATÉ O G.P.

ALGUMAS DE SUAS AÇÕES: A EMPRESA PREPAROU 1 GDE EVENTO

REGIONAL, : “DIA DE CAMPO > CLIENTES FIDELIZADOS/EM POTENCIAL >
CONVIDADOS P/ CONHECER TÉCNICAS E PRODUTOS > EMPRESA
COMERCIALIZA.
CASO 5 – REALIZAÇÃO DE EVENTO 1 EMPRESA ATUANTE NO SEGMENTO
DE COMÉRCIO VAREJISTA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS E
VETERINÁRIOS

O ESCOPO > PROJETO > METAS OUSADAS E EXEQUÍVEIS, >

CONDIZENTES COM 1 PROJETO BEM ELABORADO:

■ AMPLIAR A CARTEIRA DE CLIENTES FIDELIZADOS EM 10%

■ CAPTAR 5% DE NOVOS CLIENTES QUE VISITARAM O EVENTO

■ DESENVOLVER NO MÍNIMO 5 NOVAS PARCERIAS > INSTITUIÇÕES

DIVERSAS.

■ AUMENTAR O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

CASO 5 – REALIZAÇÃO DE EVENTO 1 EMPRESA ATUANTE NO SEGMENTO
DE COMÉRCIO VAREJISTA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS E
VETERINÁRIOS
PARTICIPARAM DO EVENTO > INTERESSADOS DIRETOS, OS
FORNECEDORES DE INSUMOS AGRÍCOLAS > QUE A EMPRESA
REPRESENTA EM TODA A REGIÃO.

A EQUIPE FORMADA P/ CRIAR E REALIZAR EVENTO CONSTITUÍDA POR:

■ 1 GERENTE DO PROJETO;

■ 2 SUBGERENTES DE PROJETOS P/ UNIDADES (FUNCIONÁRIOS SEM

CARGOS DE CHEFIA NA EMPRESA);

■ 2 TRABALHADORES OPERACIONAIS P/ PREPARO DO CAMPO;

■ 20 COLABORADORES TEMPORÁRIOS CONTRATADOS P/ DAR SUPORTE

NO DIA DO EVENTO
CASO 5 – REALIZAÇÃO DE EVENTO 1 EMPRESA ATUANTE NO SEGMENTO DE
COMÉRCIO VAREJISTA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS E VETERINÁRIOS
 O PRAZO ESTABELECIDO P/ O PROJETO > 6 MESES > NA 1º REUNIÃO >
FEITO 1 BRAINSTORMING, COM A PARTICIPAÇÃO DA EQUIPE,
DIRETORES E FORNECEDORES.
 P/ FACILITAR OS ENCAMINHAMENTOS, AS ATIVIDADES (150 NO TOTAL) >
DIVIDIDAS EM 3 ETAPAS: ANTES, DURANTE E PÓS-EVENTO,

1 EX > APÓS O BRAINSTORMING > NECESSÁRIO ESTRUTURAR > CONDUÇÃO DO PROJETO >
ATIVIDADES EM ETAPAS
GRÁFICO DE GANTT DO PROJETO DIA DE CAMPO
EVENTOS ESPORÁDICOS PODEM SER TRATADOS COMO
PROJETOS, O QUE EVIDENCIA 1 CULTURA FORTE NESSE
MÉTODO DE GESTÃO.

1 FATOR INTERESSANTE NESSE CASO É QUE O PORTE

PEQUENO DA EMPRESA E SUA CURTA EXISTÊNCIA NÃO
IMPEDIRAM A APLICAÇÃO DO MODELO.

INDEPENDENTEMENTE DO PERFIL E TAMANHO DA EMPRESA,

O G.P. > SER APLICADO E GERAR RESULTADOS
EXTREMAMENTE POSITIVOS.

CONTUDO, A IMPLANTAÇÃO PRECISA SER CRITERIOSA.

 IMPLANTAÇÃO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Profa. Rosa Imbelloni

rosaimbelloni@gmail.com
COMO ORGANIZAR A IMPLANTAÇÃO DO G.P. EM 1 EMPRESA

AS PRINCIPAIS QUESTÕES:

■ QUAL É O PAPEL DA ALTA DIREÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DOS

CONCEITOS DE G.P. E QUAIS SÃO OS FATORES CRÍTICOS?

■ QUAL É O MODELO MAIS APROPRIADO?

■ COMO DISSEMINAR O CONCEITO DE G.P. ENTRE TODOS OS

SETORES?

■ COMO ESCOLHER UM PROJETO-PILOTO?

POSICIONAMENTO DA DIREÇÃO P/ SE ESTABELECER O G.P. EM 1 EMPRESA

PRINCIPAIS FATORES : DETERMINA:

■ O PORTE DA EMPRESA – PASSOS DO G.P. > APLICADOS > TAMANHO DA
EQUIPE ENVOLVIDA - A DE PEQUENO PORTE > AGLUTINARÁ ATIVIDADES P/
TRABALHAR > GERENCIAMENTO DE FORMA SATISFATÓRIA.

■ A DISPERSÃO GEOGRÁFICA DAS UNIDADES DE TRABALHO – INFLUENCIA

A CONDUÇÃO DO PROJETO > UNIDADES ESTÃO DISPERSAS POR CIDADES/
ESTADOS/ PAÍSES > EXIGINDO ESTRATÉGIAS DIFERENCIADAS NO
PLANEJAMENTO.

■ A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – A FORMA DE CONDUÇÃO > 1 PROJETO,

PQ, QUANTO + HIERÁRQUICA > A ESTRUTURA, + DIFÍCIL >
ENCAMINHAMENTO DO PROJETO.

■ MERCADO DE ATUAÇÃO – CONSIDERA AS EXPECTATIVAS DO CLIENTE P/

DEFINIR O NÍVEL DE COMPLEXIDADE DO PROJETO.
  PODE ATINGIR 1 ÁREA ESPECÍFICA: EX:
G.P.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, OU

 1 UNIDADE FUNCIONAL (PLANTA INDUSTRIAL DO

INTERIOR DO ESTADO, OU AINDA TODA A
EMPRESA).

EM CADA CASO, É NECESSÁRIO OPTAR POR 1 ESTRATÉGIA

APROPRIADA.

ESSAS PECULIARIDADES DIFICULTAM 1 RESPOSTA AO EMPRESÁRIO

QUANTO AOS CAMINHOS > PERCORRIDOS P/ IMPLANTAR ESSE
GERENCIAMENTO.
AS ORIENTAÇÕES PROPOSTAS > CONTRIBUEM P/ AMENIZAR >
PREOCUPAÇÃO > O G.P.

AJUDAR A FORMULAR UM ROTEIRO ESPECÍFICO P/ EMPRESA

EM QUALQUER ORGANIZAÇÃO:
O POSICIONAMENTO DA DIREÇÃO > PRINCIPAL FATOR P/ O SUCESSO DO
G.P. (SEU COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO > CONSOLIDAR A
IMPLANTAÇÃO.

AS AÇÕES FUNDAMENTAIS DA DIRETORIA:

 MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE E
 DISPONIBILIZAÇÃO DOS RECURSOS.

PEQUENAS E MICROEMPRESAS > ALGUMA VANTAGEM (SEUS

DIRIGENTES EXERCEM A FUNÇÃO DE GERENTE DE PROJETOS,
GARANTINDO O COMPROMETIMENTO).
 PÓS DECISÃO PELO GERENCIAMENTO
A DIREÇÃO DEVE IDENTIFICAR A SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA EM
RELAÇÃO A ESSA GESTÃO.

REALIZAR ESSE DIAGNÓSTICO: DIVERSOS MODELOS DE MATURIDADE

ORGANIZACIONAL DISPONÍVEIS NA BIBLIOGRAFIA DA ÁREA.

 AUTORES: INTERNET > DESCRIÇÕES DE SEUS MODELOS P/

DIAGNOSTICAR O GRAU DE MATURIDADE.

 1 DOS MODELOS + CONHECIDOS > PRADO > DESCREVE A

ORGANIZAÇÃO > 1 PROCESSO CRESCENTE DE MATURIDADE ( QUANTO
+ CARACTERÍSTICAS DE G.P. HOUVER > MAIOR SERÁ O NÍVEL DE
MATURIDADE.
 DIFERENTES NÍVEIS REPRESENTAM CONDIÇÕES DIFERENTES DE
MATURIDADE.
5 NÍVEIS DE MATURIDADE: INICIAL, CONHECIDO, PADRONIZADO,
GERENCIADO E OTIMIZADO
 CARACTERÍSTICAS DE CADA NÍVEL NAS SEIS DIMENSÕES:

CONHECIMENTO OU COMPETÊNCIA TÉCNICA, METODOLOGIA, INFORMATIZAÇÃO, ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL, RELACIONAMENTOS OU COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL E ALINHAMENTO
COM ESTRATÉGIA OU NEGÓCIOS.
 DIREÇÃO > REFLETIR > ESTÁGIO ATUAL DA EMPRESA EM G.P.
APÓS ESSA ANÁLISE > ESBOÇAR 1 PLANO DE AÇÃO P/ SUPRIR AS
CARÊNCIAS E ORIENTAR A IMPLANTAÇÃO
1 CARACTERÍSTICAS DIAGNOSTICADAS > MODELO: ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL FAVORECEDORA DESSE TIPO DE GESTÃO:

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

 DEFINE O TRABALHO QUE AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE OU COMO

INTEGRANTES DE GRUPOS > REALIZAR P/ > ORG. ATINJA SEUS
OBJETIVOS.

 DESCREVE:
 A HIERARQUIA,
 DEFININDO AS RELAÇÕES DE AUTORIDADE E DE RESPONSABILIDADE E
 OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS.
 21/05/2021 ESTAR ADEQUADO À ESTRUTURA E CULTURA
O MODELO EXISTENTES P/ GARANTIR A OBTENÇÃO DE BONS
APLICADO RESULTADOS FINAIS E, O SUCESSO DO PROJETO.
NA ORGANIZAÇÃO
ESCOLHA DO MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADOTADO > REPRESENTA 1
ELO IMPORTANTE NA BUSCA PELA EFICÁCIA ECONÔMICA.

MUITAS INICIATIVAS EM PROJETOS FRACASSAM:

EXECUTADAS SEM DEFINIÇÃO CLARA DA RESPONSABILIDADE GERENCIAL
DAS LINHAS DE COMANDO OU SEM DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE.

 IMPORTANTE: INTERESSE NA IDENTIFICAÇÃO DE MODELOS DA E.O. >

FAVOREÇEM O CONTROLE DOS PROCESSOS E
 A AGILIDADE NA TOMADA DE DECISÕES
NO G.P. AS ORGANIZAÇÕES 2 TIPOS DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS: PERMANENTE E TEMPORÁRIAS

 ALGUMAS EMPRESAS NÃO EXPRESSEM FORMALMENTE

SUAS RELAÇÕES DE AUTORIDADE E DE RESPONSABILIDADE
> DE ORGANOGRAMAS,

 TODAS ADOTAM 1 ESTRUTURA PERMANENTE, QUE

GERENCIA AS ATIVIDADES COTIDIANAS E REPETITIVAS.

 A ESTRUTURA TEMPORÁRIA GERENCIA AS ATIVIDADES DE

PROJETOS.

AQUELAS QUE DESENVOLVEM PROJETOS APRESENTAM > AO

MESMO TEMPO: ESTRUT. PERMANENTE E A TEMPORÁRIA.
3 ALTERNATIVAS P/ O POSICIONAMENTO DA ESTRUTURA
TEMPORÁRIA DE PROJETOS DENTRO DA ESTRUTURA

PERMANENTE > CADA 1 ENVOLVENDO A CRIAÇÃO DE 1 DEPARTAMENTO

■ TEMPORÁRIO DENTRO DE CADA UNIDADE FUNCIONAL ENVOLVIDA NO

PROJETO, SEM 1 COORDENAÇÃO CENTRAL (ESTRUTURA FUNCIONAL);

■ AUTÔNOMO, ISOLADO DAS UNIDADES FUNCIONAIS, DENOMINADAS

PROJETO AUTÔNOMO;

■ TEMPORÁRIO QUE COORDENA OS RECURSOS DAS DIVERSAS UNIDADES

FUNCIONAIS ENVOLVIDAS NO PROJETO (ESTRUTURA MATRICIAL).
NA 1º ALTERNATIVA (ESTRUTURA FUNCIONAL), O G.P. FICA CIRCUNSCRITO A
1 ÁREA QUE DISPONIBILIZA E CONTROLA OS RECURSOS NECESSÁRIOS À
EXECUÇÃO DO PROJETO.

A ABRANGÊNCIA É RESTRITA AOS LIMITES DE ATUAÇÃO DA ÁREA

FUNCIONAL, MUITO EMBORA O GERENCIAMENTO EXIJA,
EVENTUALMENTE, INTERAÇÃO COM OUTRAS.

ESTRUTURA FUNCIONAL
NA 2º ALTERNATIVA (ESTRUTURA DE PROJETO AUTÔNOMO) > 1 CLARA
SEPARAÇÃO ENTRE AS ÁREAS FUNCIONAIS E AS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS.
A EMPRESA DISPONIBILIZA 1 EQUIPE ESPECÍFICA P/ CONDUZIR OS
PROJETOS E A INSTALA > 1 EXCLUSIVO ESPAÇO FÍSICO. ESSA ENTIDADE
AUTÔNOMA RESPONDE > GERENCIAMENTO > 1 ÚNICO PROJETO OU DE
UM PORTFÓLIO.

ESTRUTURA AUTÔNOMA
 NA 2º ALTERNATIVA (ESTRUTURA DE PROJETO AUTÔNOMO)
1 VARIANTE DESSE MODELO > CONHECIDA > ESTRUTURA PROJETIZADA E
ABRANGE AS ÁREAS DE PRODUÇÃO OU PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS:
AS EQUIPES DE TRABALHO > LOCADAS P/ ATENDER ÀS
CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS COMERCIALIZADOS. O
MODELO É TÍPICO DE EMPRESAS DE ENGENHARIA E EVENTOS, > P/ CADA
CONTRATO DE VENDA, A ORG. ESTRUTURA 1 EQUIPE DE PROJETOS.

ESTRUTURA PROJETIZADA
 NA 3º ALTERNATIVA (ESTRUTURA MATRICIAL)
A RESPONSABILIDADE PELA COORDENAÇÃO DAS EQUIPES DOS PROJETOS
É DO GERENTE DE PROJETOS.
A EQUIPE É FORMADA > FUNCIONÁRIOS > SETORES SELECIONADOS >
CONTINUAM > À SUA ÁREA FUNCIONAL DE ORIGEM, P/ ATENDER ÀS
DEMANDAS ESPECÍFICAS DOS PROJETOS.

ESTRUTURA MATRICIAL
 O G.P. E SUA DIFUSÃO NAS ORGANIZAÇÕES

INSTALAÇÃO DE 1 PMO RESPONSÁVEL POR CONDUZIR AS PRÁTICAS

ESTABELECIDAS > METODOLOGIAS: TÉCNICAS, FERRAMENTAS E
HISTÓRICOS)

A POSSIBILIDADE DE ALINHAR O PMO NA ESTRUTURA

ADMINISTRATIVA DA EMPRESA, COORDENANDO OS PROJETOS
E ESTABELECENDO A LIGAÇÃO ENTRE OS RESULTADOS
(PARCIAIS E FINAIS) DOS PROJETOS E A ALTA
ADMINISTRAÇÃO:
 MODELO BÁSICO PARA GESTÃO DE UM PMO

O PMO PERMITE > DIVERSAS ATIVIDADES DE 1 PROJETO SEJAM CONCENTRADAS > 1 ÚNICO PONTO
DA ORGANIZAÇÃO.
CONFERE 1 CARACTERÍSTICA CORPORATIVA A TODOS OS PROJETOS DESENVOLVIDOS
CONCOMITANTEMENTE, ALÉM DE OTIMIZAR OS RECURSOS DISPONÍVEIS.
 DISSEMINAÇÃO DA CULTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CULTURA É UM CONCEITO MULTIFACETADO > A DIVERSAS ÁREAS:

ANTROPOLOGIA/SOCIOLOGIA/ADMINISTRAÇÃO.

CULTURA ORGANIZACIONAL > 1 CONJUNTO DE AÇÕES, VALORES, RITOS E

CRENÇAS COMPARTILHADOS > PARTICIPANTES > 1 ORGANIZAÇÃO E
AJUSTADOS À SUA CONVIVÊNCIA

DISSEMINAR A CULTURA DE PROJETOS

É ENVOLVER OS PARTICIPANTES NO G.P.

(COMPARTILHAR COM ELES OS BENEFÍCIOS E
AS DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE
EVENTOS POR MEIO DE PROJETOS.
O SUCESSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS É DIRETAMENTE
INFLUENCIADO > CULTURA DA EMPRESA

 AADESÃO AO G.P. EXIGE QUE A EMPRESA SUPERE DIVERSOS

OBSTÁCULOS > MUDANÇA DA POSTURA DE DIRIGENTES E
FUNCIONÁRIOS.

 PRÁTICAS > DECIDIR > REALIZAÇÃO > 1 EVENTO E EXECUTAR AÇÕES

SEM PLANEJAMENTO SÃO DESCARTADAS.

 IMPRESCINDÍVEL A PREPARAÇÃO CUIDADOSA DAS ATIVIDADES.

 A ÊNFASE É NO PLANEJAMENTO E NO ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES.

 O SUCESSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS É DIRETAMENTE
INFLUENCIADO > CULTURA DA EMPRESA 04/06/2021

 OS EVENTOS SÃO PROGRAMADOS EM DETALHES.

 TENDÊNCIA p/ A DISCUSSÃO DOS DETALHES E O CUMPRIMENTO DE

PRAZOS/ORÇAMENTO/QUALIDADE/ESCOPO > FAZ COM >
PARTICIPANTES SE ENVOLVAM NOS RESULTADOS FINAIS.

 RESPONSÁVEIS > ÁREAS FUNCIONAIS E FUNCIONÁRIOS DIVIDEM O

TEMPO DE TRABALHO ENTRE SEUS AFAZERES COTIDIANOS E OS DAS
EQUIPES DE PROJETOS.

ASSIM, OS COLABORADORES PRECISAM DESENVOLVER HABILIDADES

PARA LIDAR COM ESSA DUPLA TAREFA E COM FATORES NÃO
ROTINEIROS E, MUITAS VEZES, DESCONHECIDOS.
 COMO DISSEMINAR A CULTURA DE PROJETO
PROGRAMAR DUAS AÇÕES INICIAIS:
■ 1º AÇÃO – CONSTITUIR 1 COMITÊ (GRUPO DE TRABALHO)
RESPONSÁVEL > DOMÍNIO DAS PRÁTICAS DE G.P.

■ 2º AÇÃO – COMUNICAR AOS FUNCIONÁRIOS O ENVOLVIMENTO DA

EMPRESA NO G.P. E A CRIAÇÃO DO COMITÊ.

 O COMITÊ > INCUMBIDO DE ELABORAR > 1 PLANO DE AÇÃO P/ A

TRANSIÇÃO DO GERENCIAMENTO TRADICIONAL P/ O DE PROJETOS.

 ESSE PLANO E ASPECTOS DEPENDERÁ > DO PORTE E TIPO DE

PRODUTO/SERVIÇO COMERCIALIZADO.
 O ENVOLVIMENTO DA DIREÇÃO > + IMPORTANTE NA DISSEMINAÇÃO
DA CONCEPÇÃO DO G.P., POIS > RESPONSÁVEL POR DETERMINAR OS
CAMINHOS DA EMPRESA E DISPONIBILIZAR OS RECURSOS
NECESSÁRIOS.
CONHECIMENTO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO > MELHOR FORMA DE
IMPLEMENTAR E MANTER O G.P.. > NÃO HÁ UMA “RECEITA PRONTA
■ FALTA DE APOIO > ”DIRETORIA P/ IMPLANTAÇÃO DO G.P. NA ORGANIZAÇÃO >
DEVERIA INCENTIVAR A FORMAÇÃO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES E A
GESTÃO COMPARTILHADA.

■ INEXISTÊNCIA DE PLANEJAMENTO DE LP > CONCEITOS DE G.P..

■ AUSÊNCIA > 1 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) > INFORMAÇÕES

PELA EMPRESA, PERMITINDO A CONTRIBUIÇÃO DE TODOS > A CORRETA GESTÃO
DO CONHECIMENTO.

■ FALTA DE CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES > CONCEITOS DE G.P.

IMPOSSIBILITANDO A CERTIFICAÇÃO > GERENTES DE PROJETOS.

■ DESCONHECIMENTO DAS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, NÃO

DEFININDO MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO NA EXECUÇÃO DOS PROJETOS E AO SEU
FINAL, EVITANDO, INCLUSIVE, A REALIZAÇÃO DE AUDITORIAS.
 FATORES CRÍTICOS LIMITADORES DO SUCESSO DE 1 PROJETO

1 CONJUNTO DE VARIÁVEIS DEPENDENTES DO AMADURECIMENTO DA

ORGANIZAÇÃO P/ TRABALHAR COM G.P. FORMAM :

 TIPO DE PROJETO, DE PRODUTO OU SERVIÇO;

 FORÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL;
 RESISTÊNCIA A NOVAS IDEIAS; ENTRE OUTRAS.
 OS CUIDADOS P/ O DESENVOLVIMENTO DE 1 PROJETO > SER DIFERENTES DOS
DESTINADOS A OUTRO > A EMPRESA SEJA A MESMA.

 COMO AS ORGANIZAÇÕES VIVENCIAM ATIVIDADES DIFERENTES E NÍVEIS

DISTINTOS DE AMADURECIMENTO > PODEM SURGIR DIFICULDADES > FALTA DE
PERCEPÇÃO DE 1 FATOR IMPORTANTE P/ O CRESCIMENTO DA GESTÃO.

 FATORES CRÍTICOS DEPENDEM > PRODUTO OU SERVIÇO QUE A EMPRESA

OFERECE E, > DA SUA CULTURA P/ REALIZAR MUDANÇAS POR MEIO DA
ESTRUTURAÇÃO DE NOVAS IDEIAS.
 BUSCA POR EXCELÊNCIA E MATURIDADE

O ESTUDO DA MATURIDADE DE 1 ORGANIZAÇÃO EM G.P. > OBSERVAR O

NÍVEL DE COMPETÊNCIA DELA P/ DESENVOLVER OS PROJETOS EM
TODAS AS ÁREAS DE GESTÃO.

ESSE POSICIONAMENTO PERMITE AO GESTOR DETERMINAR AS

NECESSIDADES DE APRENDIZAGEM DA EQUIPE P/ QUE OS PROJETOS
ALCANCEM O SUCESSO DESEJADO.

A EXCELÊNCIA NO G.P. > POR MEIO DO AMADURECIMENTO DESSA

GESTÃO E VAI ALÉM DA EXPERIÊNCIA E SUCESSO DESSA ESTRUTURA.

A ORGANIZAÇÃO QUE BUSCA A EXCELÊNCIA DE PROJETOS > VIVENCIAR

EFETIVAMENTE A MELHORIA CONTÍNUA
 BUSCAR A AMADURECER DA MELHOR FORMA POSSÍVEL >
EXCELÊNCIA INTEGRAÇÃO DE PROJETOS E PARTICIPAÇÃO DA
ALTA GERÊNCIA.

SIGNIFICA TODA A EMPRESA PRECISA PERCEBER A IMPORTÂNCIA DE

ORGANIZAR E ESTRUTURAR O G.P.

PARA NECESSÁRIO SUPERAR BARREIRAS E ADAPTAR OU

REALIZAR CRIAR CULTURAS VOLTADAS P/ A BUSCA CONTÍNUA
ESSA AÇÃO DE MELHORIAS POR MEIO DE NOVAS IDEIAS

 ESSE FATOR PODE CAUSAR INIMIZADES COM OUTRAS ESTRUTURAS/

PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO;

 TRANSFORMAR A CULTURA > CRI8AR AÇÕES + IMPORTANTES NA FASE

EMBRIONÁRIA DESSE GERENCIAMENTO > NÃO É TAREFA FÁCIL.
 BUSCA SER REALIZADA > TREINAMENTO E ENSINO > QUE
CONTÍNUA EXIGEM:
PELA  COLABORADORES INTERESSADOS EM APRENDER
MELHORIA  GERÊNCIA DISPOSTA A APOIÁ-LOS.

AS INFORMAÇÕES > TRANSMITIDAS ESSA É A BASE >

E DOCUMENTADAS EM TODAS AS CONSOLIDAÇÃO DO
FASES DO GERENCIAMENTO PROJETO

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:  É AÇÃO PRIMORDIAL E

 NO INTUITO DE GERENCIAR
PROJETOS  CARACTERIZA A FASE DE
 NO PRAZO PROGRAMADO,
CRESCIMENT.
 COM A QUALIDADE DESEJADA E
 O ORÇAMENTO PREVISTO
 EXECUTADAS COM ÊXITO ESSAS EMBORA AINDA NÃO
AÇÕES, O G.P. > PODE SER TENHA CHEGADO À
CONSIDERADO MADURO EXCELÊNCIA

PARA ALCANÇAR ESSE PRECISA ATINGIR O AMADURECIMENTO

NÍVEL COM A EMPRESA

CASO CONTRÁRIO, NÃO EVOLUIRÁ > FASE EMBRIONÁRIA P/ >

CRESCIMENTO
A
MATURIDADE QUANDO OS PROJETOS > EXECUTADOS > EFICIÊNCIA
OCORRE E EFICÁCIA EM RAZÃO > GERENCIAMENTO TER
CONSEGUIDO TRILHAR O CAMINHO ENTRE:

 AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA EMPRESA E

 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO G.P.
A EXCELÊNCIA NÃO É PORQUE RESULTA > 1 BUSCA
ATINGIDA NA FASE DE CONTÍNUA P/ O G.P. DE ACORDO
MATURIDADE COM 2 ORIENTAÇÕES:

■ FLUXO CONTÍNUO DE PROJETOS > ADMINISTRADOS COM SUCESSO.

MESMO > % PROJETOS FRACASSADOS > EMPRESA > GERENCIAR COM
SUCESSO > MENSURAR OS RISCOS.

■ DECISÕES TOMADAS EM CADA 1 DOS PROJETOS > CONSIDERAR OS

INTERESSES DO PROJETO E DA ORGANIZAÇÃO COMO 1 TODO.

■ AS ESTRATÉGIAS TENDEM A SEGUIR O MERCADO, E ESTE SEMPRE > VAI

EXIGIR A PRODUÇÃO DO MELHOR > GESTÃO DE SEUS PROJETOS