Gestão de Pessoas Completo 1

Prof.
Cristiana Duran - 2012
Gesto de Pessoas Curso Terico Completo

CONCEITOS Organizao sistema de recursos realizar algum tipo de objetivo processos de transformao e diviso do trabalho Administrao utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos
Pessoas Informao Conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes
ORGANIZAO
Objetivos

Desempenho de acordo com expectativas dos usurios: EFICCIA EFICINCIA EFETIVIDADE Administrar: ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios; processo de tomada de decises; atividade meio, e no um fim em si mesma.

Recursos Humanos X Gesto de pessoas PAPEL: atividade de linha e funo de staff
Diretor Gesto de Pessoas
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente

QUESTO DE PROVA!
(SEBRAE-BA/2008 CESPE) A administrao
de recursos humanos considerada tanto uma responsabilidade de linha como uma funo de estafe. Por um lado, cada chefe ou gerente que toma decises a respeito de seus subordinados, princpio da unidade de comando. Por outro lado, h necessidade de um rgo de assessoria e consultoria, para prestar servios especializados e assegurar um mnimo de uniformidade e consistncia s questes relativas ao pessoal de toda a organizao.

QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010 CESPE) O departamento de gesto
de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes.

QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010
CESPE) Em virtude de sua relevncia nas organizaes, a gesto de pessoas no deve ficar restrita aos profissionais dessa rea, sendo responsabilidade de todos os gerentes de linha aos quais outras pessoas estejam subordinadas ou vinculadas.

TEORIAS:
Revoluo Industrial (Sc. XVIII): marco histrico no incio das transformaes das organizaes Movimento Luddismo
Taylor ABORDAGEM CIENTFICA

(fim do sculo XVIII) Foco: racionalizao do trabalho Sistema organizacional com aplicao de mtodos cientficos Desenvolve a gerncia cientfica = trabalhador trabalha; gerente pensa

QUESTO DE PROVA!
(MPS/2009
CESPE) A racionalizao do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficincia da produo, evitando desperdcio e promovendo prosperidade entre patres e empregados, sendo esses os primados da administrao cientfica.

Taylor ABORDAGEM CIENTFICA Adeso por incentivo salarial (homem econmico), baseado no tempo-padro; nfase nos cargos e tarefas de trabalhos simples e repetitivos; Padronizao das condies de trabalho; Desenvolveu princpios que envolvessem a alta administrao

Taylor ABORDAGEM CIENTFICA Princpios:
1. Seleo cientfica do trabalhador; 2. Tempo padro; 3. Plano de incentivo salarial; 4. Trabalho em conjunto: 5. Gerentes planejam, operrios executam; 6. Diviso do trabalho; 7. Superviso; 8. nfase na eficincia.

Taylor ABORDAGEM CIENTFICA Objetivos: 1. Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico; 2. Seleo e treinamento de pessoal; 3. Salrios altos e custos de produo baixos; 4. Cooperao entre administrao e trabalhadores;

Taylor ABORDAGEM CIENTFICA Principais crticas:
Enfoque mecanicista do ser humano Homo economicus Abordagem fechada Superespecializao do operrio Explorao dos empregados Ausncia de qualquer comprovao de seus
princpios ou afirmaes; Limitao - s servia para empresas fabris; Abordagem eminentemente prescritiva e normativa;

Taylor ABORDAGEM CIENTFICA Estudos importantes para a Teoria: Estudo dos movimentos; Estudo da fadiga.
Para minimizar a fadiga, o caminho era o estudo
dos movimentos (em detrimento dos tempos, como ressaltava Taylor) e a introduo de aprimoramento nos mtodos de trabalho.

Ford
Princpios da produo em massa Peas padronizadas
Trabalhador especializado
Mquinas especializadas; Sistema universal de fabricao e calibragem; Controle da qualidade; Simplificao das peas; Simplificao do processo produtivo.
Uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas; Posio fixa dentro de uma seqncia de tarefas; O trabalho vem at o trabalhador; As peas e mquinas ficam no posto de trabalho.

Ford Modelo de produo que vigorou grande parte do sculo XX. Linha de montagem mvel + mecanizao de alguns processos. Benefcios: Reduo do tempo mdio de produo; Reduo da necessidade de investimentos de capital; Reduo dos custos dos estoques; Barateamento dos carros por causa do aumento da quantidade fabricada.

Comando e controle
Uma nica maneira certa (the one Best way) ADMINISTRAO CIENTFICA
Mo-de-obra, no recursos humanos
Segurana, no insegurana

Fayol TEORIA CLSSICA Escola do processo administrativo ou enfoque funcional da administrao A administrao um processo de tomar decises agrupadas em cinco categorias (funes) cada uma delas um processo em si.
PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR
Define no apenas o processo administrativo, mas
tambm o prprio papel dos gerentes em termos dessas funes ou processos.

Funes: 1 PLANEJAMENTO (previso) Examinar o futuro e traar um plano de ao; estabelecer os objetivos da organizao. a base diretora operacionalizao das outras funes.

2 ORGANIZAO Montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Coordenar todos os recursos da empresa com a finalidade de atender o planejamento estabelecido. 3 COMANDO Manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe clareza da hierarquia, grau de participao e colaborao de cada um frente aos objetivos.

4 COORDENAO Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Sem coordenao, seria impossvel o estabelecimento de qualquer forma de planejamento. 5 CONTROLE Cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes adotadas sejam compatveis para maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme regras estabelecidas e ordens ditadas.

Princpios: Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Foco no Interesse geral Remunerao Justa do pessoal Equidade no tratamento Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe
Gesto de Pessoas Curso Terico Completo Fayol: primeiro a reconhecer que a

administrao deveria ser vista como funo separada das demais funes da empresa. VNCULO COM PRINCPIO DE PETER: um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Abordagem prescritiva e normativa.
Gesto de Pessoas Curso Terico Completo Crticas:

Abordagem extremamente simplificada da
organizao formal; sem base cientfica s suas afirmaes e princpios; abordagem incompleta da organizao e a visualizao da organizao como um sistema fechado. Contudo, todas as crticas feitas Teoria Clssica no diminuem o fato de que a ela devemos as bases da moderna teoria administrativa.

Elton Mayo TEORIA DAS RELAES HUMANAS: nfase nas pessoas. Surge com a Experincia de Howthorne. Pressupostos: Integrao e comportamento sociais (desequilbrio emocional supera capacitao tcnica; necessidade dos grupos). Participao nas decises Homem social Contedo dos trabalhos

Concluses: Os mtodos convergem para a eficincia e no para a cooperao humana (da o objetivos organizacionais X objetivos individuais). Indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao industrial: a funo econmica e a funo social.

Crticas: Viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses (descrdito). A concepo ingnua e romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais. Enfoque manipulativo e demaggico descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos.

QUESTO DE PROVA!
(BB/2009 CESPE) Uma anlise das teorias da administrao permite
que se compreendam, do ponto de vista histrico, as perspectivas priorizadas e a viso predominante em relao ao trabalho, em cada poca. Acerca dessas teorias, assinale a opo correta. A. A administrao cientfica pressupe mudanas frequentes na tecnologia e que no h estabilidade dos produtos. B. As concluses da experincia de Hawthorne possibilitaram o desenvolvimento da teoria da burocracia na administrao. C. O planejamento, o preparo dos trabalhadores, o controle e a execuo so princpios da escola clssica da administrao e da teoria cientfica preconizados por Fayol e Taylor. D. A diviso e a especializao do trabalho surgiram com o desenvolvimento da teoria humanstica na administrao. E. A teoria clssica apresenta um modelo de administrao no qual todos os gestores devem estabelecer metas para suas administraes.

TEORIA NEOCLSSICA (Escola Operacional,
Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao): Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry. Teoria Clssica (menos) exageros e distores +(mais) outros conceitos igualmente vlidos e relevantes

Caractersticas: nfase na prtica da administrao Reafirmao relativa (no absoluta) dos postulados clssicos nfase nos resultados e objetivos Ecletismo aberto e receptivo dos conceitos Ponto-chave: necessrio que o administrador conhea os aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho e tambm os aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das organizaes.

H trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos; Quanto administrao; Quanto ao desempenho individual.
Diferenciao
Gesto de Pessoas Curso Terico Completo Princpios da teoria neoclssica:

Aplicao prtica dos conceitos Reaplicao dos princpios gerais de
administrao (alguma remodelagem) Foco nos resultados (principalmente APO) Administrao como tcnica social (foco compartilhado entre tcnica e pessoas) Os principais temas: processo administrativo; tipos de organizao; departamentalizao; administrao por objetivos.

Centralizao X Descentralizao: Vantagens da descentralizao Chefes mais prximos do ponto onde se devem tomar as decises (corte nos atrasos nas decises). Aumento a eficincia evitando que funcionrios fujam responsabilidade. Melhoram a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade reduzem e aliviam os chefes principais do excesso de decises. Reduo com os gastos de coordenao. Forma executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais.

Desvantagens da descentralizao Falta de uniformidade nas decises. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades.

Vantagens da Centralizao Decises tomadas por administradores com viso global da empresa. Tomadores de deciso do topo so geralmente mais bem treinados. Decises mais consistentes com os objetivos empresariais globais. Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao. Certas funes como compras promovem maior especializao e aumento de habilidades.

Desvantagens da Centralizao Decises tomadas por quem est distante dos fatos. H mais demoras e maior custo operacional. Cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo por causa do envolvimento de muitas pessoas.

QUESTO DE PROVA!
(MPS/2009
CESPE) As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem a construo de barreiras departamentais e a centralizao do processo decisrio.

QUESTO DE PROVA!
(BASA/2010
CESPE) Ao adotar a descentralizao, o gerente de uma agncia bancria tem como vantagem extinguir o risco de superposio de esforos para realizao de uma tarefa.

Caractersticas bsicas da organizao formal: Diviso do trabalho Especializao Hierarquia Distribuio da autoridade e da responsabilidade Racionalismo da organizao formal.
Gesto de Pessoas Curso Terico Completo Departamentalizao o agrupamento /

combinao adequado das atividades necessrias organizao em departamentos especficos. Existem vrios tipos e cada um apresenta caractersticas, vantagens e limitaes que iro influir nas decises quanto s escolhas de alternativas de departamentalizao.

QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010 CESPE) Ao departamentalizar, o
diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Amplitude administrativa (ou amplitude de controle ou de comando): Nmero de subordinados que um administrador pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. Se um administrador possui muitos subordinados, significa dizer que ele tem uma amplitude de controle grande e ampla.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (ou por resultados) APO:
1954 - Peter Drucker - criador da APO. Tcnica de direo de esforos atravs do planejamento
e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. O foco saiu das chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organizao.

Caractersticas principais:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo
e o seu superior (processo participativo); Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio; Interligao dos objetivos departamentais; Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle; Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; Participao atuante da chefia; Apoio intenso do staff (suporte tcnico) durante os primeiros perodos.
Gesto de Pessoas Curso Terico Completo Componentes principais:

Objetivos especficos; Tempo definido (prazo) Feedback sobre o desempenho

Fixao dos objetivos globais da empresa Desdobramento do plano ttico em planos operacionais
Elaborao do planejamento estratgico
Elaborao do plano ttico do departamento
Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais
Fixao dos objetivos departamentais para o ano
Reviso dos planos ou alterao nos objetivos departamentais

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA: Teoria da burocracia + Teoria estruturalista
Max Weber - organizaes da poca: burocracia; Sculo XX sculo das burocracias. Acreditava que essas eram organizaes caractersticas
de uma nova poca, plena de novos valores e de novas exigncias. Isso coincidiu com o despontar do capitalismo. Reao contra: crueldade, nepotismo e julgamentos tendenciosos e parcialistas.

MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO Caractersticas da burocracia:
Carter legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho Impessoalidade nas relaes Hierarquia da autoridade Rotinas e procedimentos padronizados Competncia tcnica e meritocracia Especializao da administrao Profissionalizao dos participantes Completa previsibilidade do funcionamento

1. Carter legal das normas; 2. Carter formal das comunicaes; 3. Diviso do trabalho; 4. Impessoalidade no relacionamento; 5. Hierarquizao da autoridade; 6. Rotinas e procedimentos; 7. Competncia tcnica e mrito; 8. Especializao da administrao; 9. Profissionalizao; 10. Previsibilidade do funcionamento.
Burocracia baseia-se em:
Conseqncias previstas:
Previsibilidade do comportamento humano; Padronizao do desempenho dos participantes.
Objetivo:
Mxima eficincia da organizao

QUESTO DE PROVA!
(ABIN/2010 CESPE) O modelo organizacional
racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Adhocracia Oposto da burocracia significando Forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

QUESTO DE PROVA!
(SEAPA/2009 CESPE) A adhocracia surgiu
como contraponto burocracia e enfatiza a simplificao dos processos e a adaptao das organizaes a cada situao particular, enquanto a burocracia coloca a nfase na estabilidade das rotinas e regulaes.

Caractersticas do tipo ideal de burocracia:
Formalidade: base em normas e regulamentos explcitos
(leis), que criam figuras de autoridade que tm o direito de emitir ordens. Todos so iguais perante a lei. Impessoalidade: relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Profissionalismo: de forma geral, os cargos oferecem uma carreira profissional e meios de vida. O funcionrio faz do cargo um meio de vida.

Vantagens da burocracia: Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; Preciso na definio do cargo e na operao; Rapidez nas decises; Univocidade de interpretao; Uniformidade de rotinas e procedimentos; Continuidade da organizao por meio da substituio do pessoal; Reduo do atrito entre as pessoas; Constncia; Confiabilidade; Benefcios para as pessoas na organizao.

QUESTO DE PROVA!
(EMBASA/2009
CESPE) Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas preestabelecidas.

Disfunes da burocracia:
Internalizao das regras e apego aos regulamentos. Excesso de formalismo e de papelrio. Resistncia mudana. Despersonalizao do relacionamento. Categorizao como base do processo decisrio e
consequente diminuio da inovao. Superconformidade s rotinas e procedimentos. Exibio de sinais de autoridade. Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

TEORIA ESTRUTURALISTA:
Desdobramento da Teoria da Burocracia e uma
leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. uma viso crtica da organizao formal. O estruturalismo est voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituio do todo. O todo maior do que a soma das partes! Ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais para o das interaes entre organizaes sociais.

Burocracias = organizao formal (regras,
regulamentos e estrutura hierrquica). Organizaes complexas: organizaes formais com alto grau de complexidade na estrutura e processos devido ao grande tamanho ou natureza complicada as operaes. Nelas, a convergncia dos esforos entre as partes componentes mais difcil pela existncia de inmeras variveis. As organizaes formais so, por excelncia, as burocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista ter como expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.

Viso de homem: Teoria Clssica = homem econmico; Teoria das Relaes Humanas = homem social; Teoria Estruturalista = homem organizacional. O homem organizacional: desempenha diferentes papis em vrias organizaes simultaneamente. As caractersticas da personalidade dele so: Flexibilidade; Tolerncia s frustraes; Capacidade de adiar as recompensas; Permanente desejo de realizao.

Papel: conjunto de comportamentos solicitados de uma pessoa.
A Teoria Estruturalista envolve:

Anlise da organizao formal e da informal; Recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas; Os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao; Os diferentes tipos de organizaes; A anlise intra-organizacional e a anlise
interorganizacional.

Esta teoria inaugura estudos a respeito do
ambiente partindo de que as organizaes so sistemas abertos e representa uma transio em direo Teoria dos Sistemas. Anlise organizacional: mltipla e globalizante; facilitada com a utilizao de tipologias organizacionais. Etzioni, Blau e Scott.

Modelos de Organizao:
Dois polos opostos de um mesmo continuum.
ORGANIZAO TIPO MECANICISTA: 1. Adequada a condies ambientais estveis; 2. Tarefas especializadas e precisas; 3. Hierarquia de controle bem definida; 4. Alta administrao: responsvel exclusiva pela coordenao e pela viso de conjunto; 5. Comunicao: vertical enfatizada; 6. Valoriza a lealdade e a obedincia aos superiores; 7. Pessoas compromissadas com o grupo imediato e com a carreira (e no com a organizao); Corresponde burocracia legal-racional de Weber.

ORGANIZAO TIPO ORGNICA: 1. Adaptada a condies instveis, onde a organizao no tem familiaridade; 2. Contnua redefinio de tarefas (ningum especialista em nada e todos so em tudo); 3. nfase na cooperao do conhecimento e no na especializao; 4. Preferncia pela interao e comunicao informativa (ao invs de ordens), criando alto comprometimento com as metas organizacionais; 5. Organogramas pouco teis, geralmente inexistentes.

Para os pesquisadores, as organizaes mecanicistas tm dificuldade de transformarem em orgnicas e apresentam algumas patologias: Encaminhamento de todas as decises ao executivo principal, que fica sobrecarregado; Criao de novas unidades cuja existncia depende de interminveis dificuldades; Formao de comisses que nada resolvem.

TEORIA COMPORTAMENTAL: A teoria administrativa passa a apresentar
novas colocaes. As maiores referncias dessa nova abordagem esto na Teoria das Relaes Humanas. Mas a partir de 1950 que se desenvolve nos EUA uma nova concepo de Administrao. A abordagem comportamental (tambm chamada de behaviorista) marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa.

Essa teoria recusou a tese de que a satisfao
do trabalhador gera eficincia do trabalho. Defendia a valorizao do trabalhador com base na cooperao formal dos grupos no processo decisrio da organizao. Depois, os estudos foram complementados por aspectos como motivao, liderana, desempenho etc.

Aspectos organizacionais defendidos:
Processo decisrio Liderana Conflitos de objetivos Homem administrativo Autoridade e consentimento

Comportamento: maneira pela qual um indivduo ou
uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe.
Concluses das cincias comportamentais:

O comportamento humano orientado para objetivos; O homem caracteriza-se por um padro dual de
comportamento: pode cooperar tanto quanto pode competir.

A preocupao com a estrutura se desloca para
a preocupao com os processos organizacionais e tambm do comportamento das pessoas na organizao para o comportamento organizacional como um todo. Predomina a nfase nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. Ocorre o abandono de uma teoria prescritiva e normativa e parte-se para uma abordagem explicativa e descritiva.

QUESTO DE PROVA!
(MPS/2009 CESPE) O enfoque
comportamental, que considera as pessoas em sua totalidade e como parte integrante das organizaes, tem dois eixos principais. O primeiro trata do estudo das pessoas como indivduos, considerando conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo trata do estudo das pessoas como membros de grupos em que so avaliadas a capacidade de liderana, a motivao, a comunicao e a cultura.

Autores:
Herbert Alexander Simon (Processo Decisrio), Chester Barnard (Conflitos de objetivos), Rensis Likert (Sistemas Gerenciais Sistema 4), Chris Argyris (Conflitos de objetivos) e Douglas McGregor (Teorias X e Y).
Dentro do campo da motivao:

Abraham Maslow (Pirmide das necessidades), Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores) e David McClelland.

Vises do comportamento humano nas organizaes:

Conflitos entre objetivos pessoais e organizacionais Chester Barnard: Analisou de forma inovadora a relao indivduoorganizao. Acreditava que a identificao o trabalhador com os ideais da organizao era fundamental para sua eficincia. Assim, para o bom funcionamento da organizao eram necessrios trs fatores: 1. comunicao efetiva; 2. disposio em contribuir e; 3. propsito comum.

Barnard - Teoria da Aceitao da Autoridade Esta no est no poder de quem a possui, mas
na aceitao dos subordinados. Um subordinado somente aceitar uma ordem se: ele pode entend-la/compreend-la; no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; no a julga incompatvel com seus objetivos individuais; capaz mental e fisicamente de cumpri-la.

QUESTO DE PROVA!
(FUB/2009 CESPE) Metas eficazes necessitam
no apenas serem tambm aceitas.
compreendidas,
como

Sobre esses conflitos de objetivos (individuais e
organizacionais), para C. Barnard, EFICAZ quando atinge os objetivos organizacionais; EFICIENTE quando satisfaz as necessidades individuais de cada pessoa.
responsabilidade da alta administrao:

a integrao das necessidades individuais de auto-
expresso com os requisitos de produo; a compatibilizao entre os objetivos individuais e os organizacionais para maior produtividade; e o incentivo e contribuio para o desenvolvimento do potencial do indivduo.

Chris Argyris: existe um inevitvel conflito entre indivduo e organizao devido incompatibilidade entre a realizao de ambos. Isso gera frustrao e conflito. Organizao: oferece tarefas medocres em que exigese o mnimo da capacitao das pessoas e centraliza as decises nas mos dos chefes retirando o sentido social e psicolgico do trabalho e iniciando a construo de um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que controlam a situao. Para que o indivduo se mantenha psicologicamente saudvel, ele tem que criar seu prprio grupo de regras informais.

Concluses de Argyris:
1. possvel a integrao das necessidades individuais de
auto-expresso com os requisitos de produo de uma organizao; 2. As organizaes que compatibilizam melhor objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas do que as demais; 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podem contribuir para a sua melhoria e aplicao. 4. A responsabilidade pela integrao recai sobre a administrao.
Gesto de Pessoas Curso Terico Completo Concluses sobre a Teoria Comportamental:

Foco na reciprocidade entre indivduos e
organizaes e suas relaes de intercmbio; Abordagem mais descritiva que prescritiva; Reformula a teoria administrativa, suas dimenses bipolares, a relatividade das teorias da motivao e a organizao como sistema de decises.

TEORIA SISTMICA: Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas especficos de cada cincia. A ideia era oferecer princpios gerais, demonstrando o isomorfismo das cincias. Surge a Teoria Geral dos Sistemas - TGS: essencialmente totalizante.

Bertalanffy define sistema como um conjunto de
unidades reciprocamente relacionadas. Dois aspectos importantes: Propsito / objetivo: todo sistema possui um objetivo; Globalismo / totalidade: todo sistema tem uma natureza orgnica. Assim, uma ao que produza alguma mudana em uma de suas unidades dever produzir mudanas em todas as outras. O efeito de todas essas mudanas proporcionar um ajustamento de todo o sistema. Esse ajustamento do sistema sistemtico e contnuo.

QUESTO DE PROVA!
(ANEEL/2010
CESPE) Na abordagem sistmica, o desempenho de um sistema determinado pelas relaes diretas de causa e efeito das aes executadas pelas partes.

A teoria de sistemas (TS) um ramo especfico
dentro da TGS. Foi com ela que a abordagem sistmica chegou Teoria Geral da Administrao.
Premissas:
1.Os sistemas existem dentro de sistemas; 2.Os sistemas so abertos; 3.As funes de um sistema dependem de sua
estrutura.

Ideias relacionadas: conectividade, integrao e
totalidade.
Equifinalidade de um sistema: um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios pontos de partida diferentes, sem permitir um repouso esttico.

QUESTO DE PROVA!
(ANEEL/2010 CESPE) Nessa abordagem
(sistmica), h possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que a soma dos efeitos das aes das partes.

SISTEMAS ABERTOS SISTEMAS FECHADOS Constante integrao dual No interage com o ambiente. (influencia e influenciado) com o ambiente. Tem capacidade de crescimento, No possui capacidade de mudana e adaptao ao ambiente. crescimento, mudana e adaptao Seu estado final no determinado ao ambiente. O estado atual e pelo estado inicial, porque possui, futuro ou final ser sempre o seu inclusive, capacidade de estado original ou inicial. reversibilidade. contingncia dele, competir com No compete com outros sistemas. outros sistemas.

QUESTO DE PROVA!
(MS/2009 CESPE) Uma organizao com mais
de dez anos de existncia, resistente em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande nmero de clientes, considerada como um sistema aberto, mesmo no tendo se adaptado s mudanas do ambiente externo, por possuir equifinalidade e entropia negativa.

ABORDAGEM SOCIOTCNICA (1951) EMERY E TRIST: Todo sistema tem entrada (input),
processamento e sada (output). A organizao enquanto sistema de produo recebe (importa) matria primas (energia, informao, recursos) do meio ambiente, processa essas matrias-primas atravs de uma converso, em energia, informaes, produtos acabados ou semi-acabados e servios, que so exportados conforme exigncias do meio ambiente.

A organizao - estruturada em dois subsistemas:
Sistema social: trabalhadores, as relaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho. Sistema tcnico: tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas para a sua realizao. Essa abordagem mostra que a tcnica e a organizao no podem ser dissociadas, embora no haja uma ligao determinstica entre elas. A empresa um sistema sociotcnico no qual toda modificao de um elemento reflete no sistema inteiro.

QUESTO DE PROVA!
(FUB/2009 CESPE) A existncia de um sistema
social em uma organizao implica que esse ambiente organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme descrito em um organograma empresarial.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL: Contingncia: algo incerto ou eventual, que
pode suceder ou no dependendo das circunstncias. A verdade ou a falsidade s podem ser conhecidas pela experincia e pela evidncia, e no pela razo. Esta abordagem salienta que no se alcana a eficcia organizacional segundo um nico e exclusivo modelo organizacional. necessrio um modelo adequado para cada situao. Enfatiza a natureza multivariada das organizaes.

Teoria da Contingncia: No h nada de absoluto nas organizaes ou na
teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. H uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos organizacionais. Conceitos importantes: Mapeamento ambiental: o ambiente muito complexo e com muitas variveis: impossvel conhec-lo totalmente e em toda a sua complexidade.

Seleo ambiental: por no ser possvel
conhecer o todo, as organizaes selecionam seus ambientes e passam a ver o mundo exterior apenas pelas partes escolhidas e selecionadas dele. O ambiente significativo para a organizao descrito por meio de informaes selecionadas para reduzir a ambigidade existente l fora. Percepo ambiental: os dirigentes percebem subjetivamente seus ambientes.

Consonncia e dissonncia: consonncia
significa que a presuno da organizao a respeito de seu ambiente confirmada na prtica e no cotidiano. Ao comparar informaes recebidas do ambiente e perceber uma incoerncia (dissonncia), a organizao tende a restabelecer o equilbrio desfeito, seja modificando suas crenas, seja desacreditando na informao.

Estratgia e estrutura A. Chandler Jr. (1972):
A estrutura organizacional das grandes empresas
estudadas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A estrutura corresponde ao desenho da organizao, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. Concluiu: em ambientes imutveis e estveis, os sistemas mecanicistas sobrevivem, j em ambientes instveis e turbulentos, os sistemas orgnicos prevalecem.

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO (1990) E TEORIA DA COMPETITIVIDADE (caos e complexidade): Economistas clssicos como Adam Smith, David
Ricardo ou John Stuart Mill: economia o estudo do processo de produo, distribuio, circulao e consumo dos bens e servios. Adam Smith o mais importante terico do liberalismo econmico procurou demonstrar que a riqueza das naes resultava da atuao de indivduos que, movidos apenas pelo seu prprio interesse egosta (self-interest), promoviam o crescimento econmico e a inovao tecnolgica.

A teoria da competitividade a capacidade da
empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mundo.
A teoria do caos baseada nos sistemas dinmicos
no-lineares e traz a idia de que um pequena variao nas condies em determinado ponto de um sistema dinmico pode ter conseqncias de propores inimaginveis.

A teoria da complexidade a abordagem
transdisciplinar dos fenmenos e a mudana de paradigma, abandonando o reducionismo que tem pautado a investigao cientfica em todos os campos e dando lugar criatividade e ao caos.

QUESTO DE PROVA!
(FUB/2009 CESPE) Atualmente, o ambiente
externo estvel, mas em passado recente, com um ambiente incerto e rpidas mudanas nos hbitos e nas preferncias de consumo, havia a necessidade de maior flexibilidade por parte das organizaes.

Gestão de Pessoas Completo 1

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Gestão de Pessoas Completo 1

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Prof.

Cristiana Duran - 2012

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Pessoas Informao Conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes

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Taylor ABORDAGEM CIENTFICA

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Mo-de-obra, no recursos humanos

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Define no apenas o processo administrativo, mas

tambm o prprio papel dos gerentes em termos dessas funes ou processos.

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Gesto de Pessoas Curso Terico Completo Componentes principais:

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Elaborao do planejamento estratgico

Elaborao do plano ttico do departamento

Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais

Fixao dos objetivos departamentais para o ano

Reviso dos planos ou alterao nos objetivos departamentais