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A Gesto do Conhecimento e a Motivao nas Organizaes

por Pedro Serafim Filho Revista Decidir Janeiro 1999 H muito se sabe da importncia do conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as empresas. Desde as organizaes mais "primitivas", o bom produto (ou qualquer resultado) sempre esteve associado maneira peculiar com que as pessoas faziam as coisas. Tal maneira sempre incluiu a forma de organizao das equipes, o bom relacionamento entre elas e, principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra coletiva. Eventuais revolues no "como fazer", decorreram da aplicao do conhecimento em associao com a experincia e a inteligncia humanas. Nos tempos altamente competitivos de hoje, no poderia ser diferente. Na verdade, com os competidores muito prximos, qualquer alternncia na tecnologia pode decidir o momento do jogo. E tecnologia , segundo os dicionrios, totalidade (e aplicao) de conhecimentos. Adicionalmente, com a evoluo e o barateamento da tecnologia da informao, h um nivelamento entre os concorrentes no poder de aquisio de hardware e software. Consequentemente, nivela-se a capacidade instalada de cada competidor. Algo mais ou menos como algumas corridas de automveis, onde os mesmos so absolutamente iguais e quem decide a competio o brao (e a cabea) do piloto. Um indicador de que cresceu a percepo da importncia do conhecimento nas organizaes a prpria proliferao de matrias de revistas especializadas ou no, de livros publicados sobre o assunto e de palestras em seminrios que tratam de gesto. Normalmente os temas desses materiais e eventos versam sobre talento humano, inteligncia competitiva, capital intelectual, engenharia do conhecimento e gesto do conhecimento. Em comum, a reafirmao da importncia de uma ao sistemtica facilitadora, por parte da organizao, no sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento. nesse ponto que nos deteremos na elaborao deste artigo.

Assim como em outras tcnicas de gesto que tm sido destaque no estudo das organizaes (qualidade total, reengenharia, administrao estratgica, dentre outras), a Gesto do Conhecimento - tema que adotaremos por entend-lo como a viso mais abrangente do assunto - tem sido apresentada de forma simplista, no no seu contedo, sempre rico em detalhes, mas na sua forma de implementao. A Gesto do Conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formao do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detm o conhecimento que decide se o compartilha ou no. Depende, portanto, do quanto est motivada para isso. Motivao , dessa forma, uma questo-chave para uma bem sucedida Gesto do Conhecimento.

Apresentaremos algumas definies comumente utilizadas pelos tericos da Gesto do Conhecimento. Entre elas est a definio de Polanyi (Citada em Nonaka e Takeuchi, Campos, 1997), para o qual h dois tipos de conhecimento: o tcito, referente experincia, ao poder de inovao e habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do diaa-dia , e o explcito, ligado aos procedimentos, aos bancos de dados, s patentes e aos relacionamentos com os clientes. Muito do que existe hoje em termos de tecnologia da informao, est vinculado construo automatizada de registros do que definimos como conhecimento explcito. So grandes "armazns de dados" que registram a experincia da organizao e, at, de terceiros, alm de uma grande diversidade de dados sobre o seu ambiente interno (processos, rotinas) e externo (clientes, fornecedores, governo, concorrentes). A partir dessa base, softwares de ltima gerao conseguem realizar com rapidez o que o ser humano levaria muito tempo para faz-lo: processar essa grande massa de dados e tirar dela informaes relevantes para o sucesso do negcio. A despeito dessa ntida vantagem da automao no trabalho com o conhecimento explcito, o mesmo no se pode afirmar com relao ao tcito. O conhecimento tcito sutil e pessoal. Fica armazenado no crebro humano aguardando o contexto adequado para tornar-se explcito. No depende de

O conhecimento explcito e o conhecimento tcito

repetio da experincia. Pode ressurgir num evento totalmente distinto da experincia que o origino u criando uma experincia totalmente nova. Sendo assim, o ambiente psicossocial da organizao passa a ser um fator determinante para uma bem sucedida gesto do conhecimento. O outro est dentro da pessoa: sua motivao. Para Polanyi, os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas prprias experincias. Assim, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e nmeros representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo. E acrescenta: "Podemos saber mais do que podemos dizer".

O conhecimento e o estudo das organizaes


No estudo das organizaes, as questes centrais, alm da evoluo da tecnologia da administrao, recaem sobre a posse dos meios de produo, originariamente de propriedade do trabalhador (o arteso) e, posteriormente, dominados pelas organizaes. Outro aspecto central trata da diviso de tarefas como fonte da alienao do trabalhador. As obras de Taylor (Administrao Cientfica) e de Weber (Burocracia) evidenciam essa proposital busca da alienao do trabalhador para (santo paradoxo!) obter em contrapartida o aumento da produtividade. Certamente esta foi uma poca voltada mais para as mos do que para a cabea do trabalhador. Mas, independentemente da racionalizao do trabalho, com o conhecimento (o explcito) gerado na administrao, percebe-se nessas escolas a preocupao do uso do conhecimento tcito por parte dos empregados. Para Taylor, traduzida no temor de que os trabalhadores pudessem controlar o ritmo da produo. Na burocracia buscando reduzir a influncia da organizao informal sempre pairando acima dos regulamentos e normas. A partir da formulao da teoria das decises de Herbert Simon, encontramos evidncias de uma maior ateno ao aproveitamento do conhecimento detido pelo trabalhador. Tal teoria preconiza que uma organizao um sistema de decises. Desta forma, em todos os nveis da organizao decises so tomadas racionalmente visando a atingir objetivos. O indivduo contribui para a organizao na medida em que recebe incentivos e estar permanentemente avaliando o equilbrio incentivo/contribuio. As escolas mais modernas de administrao incorporaram definitivamente a

viso sistmica e o estudo do ambiente das organizaes. Na rea das cincias sociais h uma crescente participao dessas no trabalho organizacional. Estes dois fatos e mais o crescimento do volume e da complexidade do ambiente competitivo fizeram com que os administradores se voltassem para os movimentos de gesto participativa. Primeiramente, na soluo de problemas da produo. Atualmente tambm na tomada de decises que envolvem questes crticas do negcio. Resumindo, o trabalho organizacional buscou ao longo de um tempo retirar o poder de participao do trabalhador na realizao e no resultado do seu trabalho. Primeiro pondo as mquinas industriais no lugar das ferramentas artesanais e obrigando-o a sair de sua casa para trabalhar. Depois diminuindo de tal maneira a sua participao no trabalho, atravs da diviso das tarefas, que o alienasse completamente das "coisas" da administrao e utilizasse bem os seus braos. Hoje, o nmero de organizaes muito maior, praticamente no existem mais fronteiras comerciais e as mquinas ... bem, as mquinas todos os concorrentes tm as mesmas. A competio passa a ser ganha, ento, por quem "pilota" a mquina. O modelo do "trabalhador-brao" no interessa mais; o que ele tem dentro de sua cabea o que faz a diferena. S que, ao contrrio das tangveis ferramentas de trabalho retiradas pela fora do poder econmico, dessa vez, excluindo processos cirrgicos forados, o "trabalhador-crebro" vai precisar concordar em expor o seu intelecto.

As chamadas organizaes do conhecimento apresentam algumas caractersticas comuns. Uma se destaca fortemente: fazem uso intensivo da informao. A tecnologia da informao utilizada inclui ferramentas para trabalho em grupo, uma diversidade de meios de comunicao (correio eletrnico, INTRANET), redes internas de telefonia e de comunicao de dados, dentre muitas outras. Seu modelo de gesto inclui, obrigatoriamente, um nmero reduzido de nveis hierrquicos e utilizam sempre, independentemente da sua configurao de organograma, o trabalho interfuncional (times, clulas, grupos de trabalho e de soluo de problemas). Por conseqncia, o processo decisrio acentuadamente participativo. Todo este desenho visa facilitar a coleta, a assimilao e o aproveitamento do conhecimento. Segundo Stewart (Campus, 1998): "Uma empresa tradicional

A organizao do conhecimento e o trabalhador do conhecimento

um conjunto de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas responsveis por sua manuteno e que contratam pessoas para oper-los. Uma empresa voltada para o conhecimento diferente de muitas formas (...) no s os principais ativos (...) so intangveis como tambm no est claro quem os possui ou quem responsvel por cuidar deles". Na organizao do conhecimento, portanto, o principal ativo o capital intelectual. Por extenso, o trabalhador do conhecimento , essencialmente, a fonte bsica da formao do conhecimento na organizao do conhecimento. Numa composio de seu crebro (inteligncia e talento), mais a tecnologia da informao a seu dispor, temos o perfil deste novo trabalhador. Este profissional, no seu dia-a-dia, analisa dados e informaes, comunica-se intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui conhecimentos globais do negcio e especializao em sua rea de atuao. Deste modo, conduz sua especialidade ao encontro dos objetivos do negcio. , potencialmente, um profissional de vendas e aproveita todas as oportunidades externas sua organizao para vender: produtos, servios, imagem e marcas. Este perfil descrito , ao nosso ver, o que apresenta o profissional do conhecimento que encontramos com mais facilidade, normalmente, um executivo ou um assessor. Isto pode fazer com que acreditemos que o trabalho do conhecimento continua restrito administrao. Convm, ento, ressaltar a viso de Stewart: "(...) no apenas o fato de que um nmero maior de pessoas est executando trabalho do conhecimento; o que est aumentando tambm o contedo de conhecimento de todo trabalho, seja ele agrcola, operrio, burocrtico ou profissional". Em sua ascenso, o trabalhador do conhecimento altera a natureza do trabalho e a forma de gerenciar. O predominante modelo burocrtico cede a vez a um modelo flexvel, onde os relacionamentos so valorizados.

Com algumas variaes de um autor para outro, a Gesto do Conhecimento refere-se a todo o esforo sistemtico realizado pela organizao para criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento. Nessa definio buscamos abranger as vises de alguns dos autores respeitados nesse tema, porm, sem buscar um consenso. No havendo uma definio consensual, no h, tambm, uma metodologia

A Gesto do Conhecimento

nica que seja defendida pelos vrios estudiosos. Alis, seria de estranhar se houvesse. Administrar o conhecimento na organizao um processo complexo que no admite receitas prontas. Seria um paralelo com o que o Dr. Deming (Marques Saraiva, 1990), no caso da Gesto pela Qualidade Total, cunhava como a "esperana do pudim instantneo": "Um obstculo importante a premissa de que a melhoria da qualidade e da produtividade alcanada repentinamente pela afirmao da f". A Gesto do Conhecimento (e muitas outras tcnicas administrativas) precisa, efetivamente, apoiar-se em um quadro refererencial que inclua tecnologia e pessoas. Tcnica e comportamento humano. Descreveremos a seguir, em linhas gerais, os pontos que, ao nosso ver, delineiam a prtica da Gesto do Conhecimento nas organizaes:
a. Criao do conhecimento: Consiste, basicamente, em transformar o conhecimento tcito em conhecimento explcito. Transformar os conhecimentos individuais em con hecimento coletivo, organizacional. Esforos neste sentido podem incluir a criao de fruns de discusso de temas de interesse. um trabalho de grupo voltado para a soluo de problemas, para estudos dirigidos e estudos de temas abertos. O objetivo maior provocar uma postura de reflexo sobre questes cotidianas ou no. O resultado final a criao de novos modelos conceituais a serem usados imediatamente ou em oportunidades posteriores. Utilizao do conhecimento: Neste aspecto a Tecnologia da Informa o faz, efetivamente, a diferena. No adianta muito investirmos na criao do conhecimento se no houver, na organizao, uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento desse conhecimento. Imaginemos quantos recursos j foram despendidos na realizao de seminrios internos e, que fora o aspecto motivacional louvvel, no se transformam numa base de conhecimentos a ser utilizada em experincias posteriores. Por outro lado, ainda que haja uma vocao organizacional para a pesquisa, ainda necessitaremos de facilidades para tal. Em suma, se toda vez que um projeto for iniciado, as equipes necessitarem mergulhar em montanhas de papis e registros, melhor esperar que ningum o far, preferindo desconsiderar as experincias j adquiridas em outras oportunidades. Reteno do conhecimento: Reter, neste caso, pode assumir dois sentidos: o de assimilar ou o de preservar o conhecimento. No sentido de assimilar, a criao de modelos conceituais, como j citado, particularmente vlida como metodologia. Isto porque os modelos possibilitam um melhor compartilhamento e armazenamento do conhecimento gerado para posteriores aplicaes. No sentido de preservar, a considerao mais importante na gesto moderna a de que o conhecimento gerado constitui patrimnio, podendo, portanto, transformar-se em dinheiro. Um exemplo destacado dessa administrao transformar a carteira de patentes da organizao em possibilidades de alavancagem da sua prpria tecnologia, ou de possibilidades comerciais a partir da venda dessas patentes a interessados. Medio do conhecimento: De uma forma simplista (e monetarista), podemos dizer que a quantidade de conhecimento de uma organizao a diferena entre o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial. O preo de venda da Lotus IBM, por exemplo, d uma idia da dimenso que este conceito pode assumir: 15 vezes o valor patrimonial da primeira. Medir o

b.

c.

d.

conhecimento organizacional parece-nos, a princpio, vivel no nvel do conhecimento explcito. O mercado, por sua vez, avalia o conhecimento explcito da organizao e especula sobre o tcito. De qualquer forma, o conhecimento tcito a "possibilidade" que valoriza a organizao do conhecimento.

A motivao na organizao do conhecimento


So muitas as teorias sobre a motivao e a satisfao das pessoas no e com o trabalho. Isto, por si s, j demonstra a complexidade do assunto. Neste estudo, nos concentraremos nas teorias que consideram a intencionalidade e as expectativas como premissas para o estudo do comportamento do ser humano na organizao. Isto nos reporta ao estudo de Simon, j citado no captulo 3 deste trabalho, que ressalta o carter racional da busca de objetivos, sejam eles pessoais ou organizacionais. Colocaremos dessa forma, as organizaes e as pessoas numa mesma base de estudo, onde ambas buscam racionalmente atingir seus objetivos. Segundo Motta (Record, 1991): "... os indivduos possuem objetivos que desejam alcanar e agem intencionalmente de acordo com suas percepes da realidade. A motivao se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O objetivo que d impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivduo e gera a inteno de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivao se liga ao (...) A intencionalidade do indivduo sempre associada sua expectativa de realizao." Outra viso que nos parece adequada para o estudo da motivao no trabalho do conhecimento a que define o "contrato psicolgico". No se trata de um contrato convencional, j que a sua maior parte no pode ser escrita e nem falada. Segundo Buono (Pioneira, 1992): "Algumas recompensas materiais e benefcios so especificamente estipulados e concordados, porm os fatores psicolgicos, tais como a satisfao no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante so mais implcitos por natureza. Mesmo assim, embora no declaradamente esta 'renda psicolgica' talvez seja o componente mais crtico do contrato". Nessa tica, a motivao depende de duas condies bsicas: At que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organizao lhes dar e o que eles devem dar organizao em troca coincidirem com as expectativas da organizao em relao ao que ela ir dar e receber; e

Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a natureza do que efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca de tempo no servio, satisfao social e segurana no emprego em troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforos criativos, ou combinao variadas dessas coisas).

Nas organizaes do conhecimento, onde o trabalho intelectual ser cada vez mais predominante, mais os contratos de trabalho sero psicolgicos. Organizaes e pessoas estaro mais envolvidas na identificao das expectativas dos outros. Reter talentos depender fundamentalmente disso. Como acrscimo, na "era do conhecimento" os sistemas de autoridade com nfase no controle e na coero estaro definitivamente sepultados. Tambm as normas e os valores da organizao sero decisivos para definir quem ir (poder/querer) trabalhar para ela.

Concluso

Concluiremos nossa reflexo reafirmando o quanto ser cada vez mais importante a idia de que o aprendizado na organizao, com o posterior conhecimento gerado e utilizado, o seu principal diferencial competitivo. Entendemos, tambm, que a Gesto do Conhecimento pode se constituir numa metodologia adequada preservao e boa utilizao desse conhecimento em prol da sobrevivncia das organizaes no mercado competitivo. Ressalvamos, porm, a necessidade de incluso com destaque nos passos de implementao dessa gesto, da questo da motivao. Na verdade, como questo central. No se trata meramente de uma viso humanista, mas uma questo de negcio. Uma idia de que se a organizao busca racionalmente aumentar os seus lucros, por outro lado, seu empregado tambm busca obter resultados positivos a partir de seu esforo. Acreditamos que a Gesto do Conhecimento superar o incmodo status de "modismo" para se constituir, efetivamente, numa prtica moderna de gerenciamento, ultrapassando os tericos dos "pudins instantneos" e tratando com seriedade a relao entre as organizaes e seus empregados. Incluir, obrigatoriamente, o uso intensivo da Tecnologia da Informao, mas

estar permanentemente voltada para a manuteno de um ambiente organizacional que seja, acima de tudo, inspirador. assim que a criatividade despertada nas pessoas. No nos esqueamos das mudanas que vm ocorrendo em todo o mundo. As pessoas aumentam os questionamentos sobre tudo e, principalmente, quanto ao seu trabalho. Buscar a motivao das pessoas com discursos ideolgicos sobre a nobreza do trabalho, j no surtem os mesmos efeitos do incio do sculo. At porque ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficincia, disciplina, etc.) j no suficiente para se manter um emprego. preciso algo mais, o que inclui a prpria capacidade de renovar o seu conhecimento. Sendo assim, todos (organizaes e pessoas) estaro dedicados a administrar o seu conhecimento nos prximos anos. A grande maioria entender o valor desse capital intelectual nas suas vidas. O seu valor na lgica competitiva da economia. Estaro, pois, atentos sua obteno, utilizao e, at mesmo, na sua medio. Administrar nesse contexto exigir cada vez mais gerentes de e do conhecimento.

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