GESTO ADMINISTRATIVA Noes de Administrao Segundo Chiavenato (1999), a palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister

(subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. Maximiniano (2000) define Administrao como o processo de tomar e colocar em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos. As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas. Planejamento As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia. Estabelecimento de objetivos O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcanlos. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. Desdobramento dos objetivos Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais, os quais envolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada medida que se desce em seus desdobramentos.

Abrangncia do planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. 1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. 2. PLANEJAMENTO TTICO: o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. 3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para o curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade. Tipos de planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia: 1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre, os procedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados fluxogramas. 2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. So planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo, como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a dimenso local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de manuteno etc. 3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de programao variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre variveis). A programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. O programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas

complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de programas. 4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de antemo. Organizao A palavra organizao pode assumir vrios significados: 1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente. Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em: Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas). Abrangncia da organizao A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes: 1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo. 2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero vistos no captulo subseqente. 3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos. Direo

A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao. Abrangncia da direo Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos: 1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao. 2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico. 3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao. Controle A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber: Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo. Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. Fases do controle O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os

objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. 2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado. 4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Abrangncia do controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional.

Comportamento Organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia). A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, uma interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade. Teoria do Equilbrio Organizacional Conceitos bsicos desta teoria: Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivduo para outro. Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Postulados bsicos desta teoria: Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. Tipos de participantes Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Teoria da aceitao da autoridade Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais; Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la. Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade. A motivao Humana Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade so sintomas de uma doena denominada Insatisfao das Necessidades Egosticas. Dessa forma, o homem frustrado est to doente quanto o homem desnutrido. Deve, portanto a organizao, preocupar-se no somente com a satisfao das necessidades bsicas dos seus empregados, visto que aquele que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizao profissional poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remunerao. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao (caso de um mestrando/doutorando) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo). A escalada da pirmide, no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de vida de cada pessoa. Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica hoje.

As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos. Primrias: "Saco Vazio no pra em p!. Secundrias: Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar: A difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. A impossibilidade da padronizao do comportamento humano. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais. Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles: Salrios e Benefcios Tipo de Chefia Polticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes. Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg so: Relao Inexistente: Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Heizberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental.

Abordagem de McClelland David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos (necessidades) que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir. Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland) Necessidade realizao afiliao poder Meio de Satisfao - competir como forma de auto-avaliao - relacionar-se cordial e afetuosamente - exercer influncia

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na infncia. Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa. A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos comprovados cientficamente. McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliado largamente para a definio de Clima Organizacional (Escala para Avaliao do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficcia da entidade, na proporo em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organizao. Teoria X e Y (Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tem relao direita com as convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. Teoria X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento humano so as seguintes: O homem indolente e preguioso por natureza. No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido. O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao. Persiste-se a mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina. A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao). Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu comportamento) Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa). Remunerao como um meio de recompensa.

Teoria Y a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos so: O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar. As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades. Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura. As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda entre as pessoas. A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao se caracteriza pelos seguintes aspetos: responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caracterstica como motivao, potencial de desenvolvimento, responsabilidade. Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos objetivos da empresa. A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalizao e controle rgido, o qual limita as capacidades de participao e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salrio como o nico estmulo. Estas consideraes tem causado que no se utilizam todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administrao deve liberar potenciais rumo ao auto-desenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes: Descentralizao das decises de responsabilidade. Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Participao nas decises mais altas e administrao consultiva. Auto-avaliao do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias: Os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao comportamento com trabalho. Os incentivos intrnsecos Inerentes prpria natureza da tarefa realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho. A estratgia proposta por McGregor a Administrao deve criar condies tais que os membros da organizao, em todos os nveis, possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao. Teoria Z (William Ouchi) Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenares, a saber: Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel). Remunerao por Antigidade. So remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da empresa Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema de Antigidade, o apoio mais importante para este

sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de objetivos. Ouchi fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de organizaes: A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a estrutura funcional; a organizao descentralizada. A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades operacionais esto em atividades no correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades. A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade M a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pas, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espao para a livre iniciativa em um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo. Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados: Um claro sentido dos propsitos e crenas. Os chefes e lderes da organizao devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso). Um compromisso geral com a excelncia. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados. Uma clara estratgia de negcios. Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possa alcanar seus objetivos e sobreviver. Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas: Criao de uma mentalidade grupal orientada para a soluo de problemas. Uma estrutura de trabalho e de informao: a maneira pela qual o trabalho est organizado deve ser analisado detidamente e questionada. Um conjunto de recompensas significativas. Combinao de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais.

Liderana Mesmo que desde o incio do sculo tenham sido desenvolvidas pesquisas envolvendo como tema principal estudos sobre liderana, a Abordagem Clssica muito pouco se preocupou com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Abordagem Clssica enfatizava unicamente a autoridade formal, estudos da Escola de Relaes Humanas tiveram o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Muito dos sucessos e fracassos de empresas comerciais e industriais, governos e outras formas de organizao estavam atribudos ao tipo de liderana, eficiente nos casos de sucesso e pouco eficiente nos de fracasso. Por isso, diversas pesquisas foram surgindo com o propsito de estud-la, procurando identificar caractersticas e comportamentos que poderiam ser essenciais para a liderana eficiente.

Diversos so os autores que procuram conceituar liderana. Uma definio usual trata a liderana como o ato de conduzir as pessoas para o atingimento de um objetivo comum. Por estarmos adotando como bibliografia principal o livro de HERSEY & BLANCHARD, apresentaremos a definio de liderana elaborada por eles: "a liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de objetivo em determinada situao. Dessa definio, segue-se que o processo de liderana uma funo do lder, do seguidor e de variveis da situao: Teorias sobre Liderana Diversos autores desenvolveram vrias teorias sobre a liderana. Essas teorias acompanharam o desenvolvimento da Teoria das Organizaes e influenciaram sensivelmente a Teoria Administrativa. Teorias de Traos de Personalidade Por vrios anos, a maneira mais comum de estudar a liderana se concentrava em apontar certos traos peculiares, o que sugere a existncia de algumas caractersticas responsveis pela liderana eficiente. Essas qualidades intrnsecas, como a inteligncia, energia fsica ou amistosidade, eram transferveis de uma situao para outra. A lgica dessas teorias era que nem todos indivduos tinham essas qualidades e apenas aqueles que as tivessem seriam considerados lderes potenciais. Assim, se pudssemos descobrir como identificar e medir tais qualidades de liderana (inatas no indivduo), seramos capazes de separar os lderes dos no-lderes. Segundo a concluso de Eugene E. Jennings, "Cinqenta anos de estudo no conseguiram chegar a um trao ou conjunto de qualidades de personalidade que possam ser usados para discriminar lderes e no-lderes.Tais estudos provaram que a liderana um processo dinmico, que varia de situao para situao, com mudanas em lderes, seguidores e situaes. Teorias sobre Estilos de Liderana A partir da tentativa frustrada de separar lderes de no-lderes atravs de traos individuais, um novo mtodo de estudo surgiu considerando a situao e o comportamento do lder. Enquanto a Administrao Cientfica considerava as pessoas como instrumentos ou mquinas que deviam ser manipuladas por seus lderes (os operrios precisavam ajustar-se administrao, e no esta s pessoas), no movimento de Relaes Humanas o lder deveria facilitar a realizao cooperativa de objetivos pelos seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidades para seu desenvolvimento e crescimento pessoal. Dentro das teorias sobre estilos de liderana, a teoria do comportamento de Lder AutoritrioDemocrtico foi uma das que mais se destacou. Os autores mais antigos pensavam que o interesse pela tarefa tendia a ser representado pelo comportamento de lder autoritrio (interesse pela tarefa), enquanto que um interesse pelas relaes humanas era representado pelo comportamento do lder democrtico (interesse pelas relaes humanas). No estilo autoritrio, todos os programas so estabelecidos pelo lder, enquanto que no estilo democrtico os programas podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar s decises. claro que entre esses dois extremos existe uma diversidade de estilos de comportamento de lder. Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt apresentam um modelo que vai desde o extremo de um comportamento autoritrio at o extremo de comportamento democrtico Outros estudos sobre liderana foram realizados na Universidade de Michigan. Esses estudos identificaram dois conceitos denominados orientao para o empregado e orientao para a produo. Um

lder descrito como orientado para o empregado acentua o aspecto de relaes humanas de seu trabalho, enquanto que a orientao para a produo acentua a produo e os aspectos tcnicos de trabalho. Tal estudo paralelo ao estudo anterior, pois seus conceitos so os mesmos: autoritrio = tarefa; democrtico = relaes. Tambm muito semelhante a esses estudos, pode-se acrescentar os Estudos de Dinmica de Grupo, que apontavam o lder com os mesmos extremos (autoritrio x democrtico). Estudos de Liderana da Ohio State University Estes estudos, iniciados em 1945, tentaram identificar vrias dimenses do comportamento de lder. A equipe de pesquisa responsvel definiu liderana da seguinte maneira: "Comportamento de um indivduo quando dirige as atividades de um grupo para a realizao de um objetivo Aps, limitou a descrio do comportamento de lder a duas dimenses: Estrutura Inicial e Considerao. A primeira refere-se "comportamento do lder ao delinear a relao entre ele e os membros do grupo de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padres bem definidos de organizao, canais de comunicao e mtodos de ao". J a Considerao sugere "comportamento que indica amizade, confiana mtua, afeto na relao entre o lder e os membros de sua equipe. Atravs do estudo do comportamento de lder, a equipe de Ohio State verificou que as duas dimenses anteriormente referidas so distintas. Uma no depende da outra. Assim, o comportamento de lder, para esta escola, pode ser descrito como uma combinao das duas dimenses. A Rede Administrativa Hersey e Blanchard (1977), ao discutir conceitos de liderana da Ohio State University, de Michigan e da Dinmica de Grupo, concentram-se em dois conceitos tericos; um deles acentua a realizao de tarefa e o outro foca o desenvolvimento de relaes pessoais. Estes conceitos foram, segundo os autores, popularizados por Robert Blake e Jane Mouton, em sua Rede Administrativa. A figura 3 os representa graficamente: Neste modelo, so localizados cinco tipos diferentes de liderana, desenvolvidos em cima dos quadrantes identificados pelos estudos da Ohio State University. So eles: Empobrecido: esforo mnimo para que se realize o trabalho para se manter na organizao; Country Clube (clube de campo): ateno para as relaes entre as pessoas se d de forma amistosa e agradvel dentro da organizao; Tarefa: eficincia de operaes resulta numa interferncia mnima de elementos humanos; Meio Termo: equilbrio entre a necessidade de realizao do trabalho e a manuteno da moral das pessoas em nvel satisfatrio; e, Equipe: trabalho com pessoas interessadas num objetivo comum, havendo relaes de confiana e respeito.

A diferena bsica entre os modelos da Ohio State e Rede Administrativa centra-se no fato de que a ltima tende a ser um modelo de atitude que mede as predisposies de um administrador, enquanto que a primeira sugere um modelo comportamental que examina como aes do lder so percebidas por outros. Vrios autores discutiram o conflito existente na satisfao dos dois interesses centrais das situaes de liderana a tarefa e as relaes humanas. Chester Barnard inclui os dois interesses como necessrios para a sobrevivncia de qualquer organizao. Andrew Halpin, ao verificar, em questionrio aplicado, que a maioria dos entrevistados enxergava Considerao e Estrutura Inicial como formas exclusivas de comportamento de lder, concluiu que um bom lder deve contribuir para a realizao de objetivo e manuteno de grupo.

Rensis Likert, identificou, em algumas organizaes estudadas, supervisores "centralizados no empregado" e "centralizados na tarefa". Verificou que a superviso geral, e no a rigorosa, tendia a estar ligada a elevada produtividade. Assim, concluiu que o comportamento de lder ideal o centralizado no empregado, apesar de levantar srias dvidas quanto ao fato de existir ou no um estilo ideal de comportamento do lder.

Recursos Humanos 1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: o que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. 1. 2. alvejar. 3. Tcnica de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Os empregadores usam a anlise de cargo e suas descries para muitas coisas, como para desenvolver programas de treinamento ou para determinar a remunerao de vrios cargos. Mas as descries de cargo so usadas mais freqentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e selecionar para os cargos da empresa. Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e

O Processo de Recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende da deciso de linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de uma deciso de linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada

requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto maior a sofisticao, menor os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento. No caso da requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos; caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas em cada caso.

O processo de recrutamento e seleo pode ser visto como uma srie de etapas: 1. Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas. 2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos atravs de recrutamento interno ou externo. 3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrio e talvez realizar uma entrevista de seleo inicial. 4. Utilizar vrias tcnicas de seleo como testes, informaes sobre antecedentes e exames mdicos para identificar os viveis. 5. Enviar um ou mais candidatos viveis ao supervisor ou responsvel pelo cargo. 6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleo com o supervisor e outros interessados para determinar qual ou quais candidatos recebero propostas.

Meios de Recrutamento O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las, atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender s suas necessidades. O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o interno e o externo.

Recrutamento Interno

O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal) Assim, o recrutamento interno pode envolver: 1 2 3 4 5 transferncia de pessoal; promoes de pessoal; transferncias com promoes de pessoal; programas de desenvolvimento de pessoal; e planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

Vantagens do Recrutamento Interno: 1 mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de

recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos de integrao do novo empregado etc. 2 mais rpido, evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de admisso etc. 3 Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo submetido apreciao dos chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a respeito de seus funcionrios. 4 uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo. Quando a empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal atitude de constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de cri-las; 5 6 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. oferecidas aos que demonstrem condies de merec-las. Desvantagens do Recrutamento Interno:

Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao para chegar l, mas se a empresa no oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-se frustrlos. Pode haver um conflito de interesses, pois muitos no demonstram condies de chegar a um posto mais elevado e impedem que outros cresam. Sucessivas promoes no so bem vistas, porque um determinado momento esse empregado vai estacionar e no ter mais perspectivas dentro da organizao. No pode ser feita quando o presidente se afasta, assim h uma conseqente estagnao do patrimnio humano na empresa. Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovao. A empresa pode importar solues de outras organizaes, mas ter que adapt-la para os padres de sua cultura organizacional.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos; Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; Cartazes ou anncios na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associaes de classe; Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao Conferncias e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; Anncios em jornais, revistas etc; Agncias de recrutamento; e

empresa-escola etc;

10 Viagens para recrutamento em outras localidades.

Tcnicas de recrutamento externo Consulta aos arquivos de candidatos. Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. Cartazes ou anncios na portaria da empresa. Contatos com sindicatos e associaes de classe. Contatos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola. Conferncias e palestras em universidades e escolas. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado. Viagens de recrutamento em outras localidades. Anncios em jornais e revistas. Agncias de recrutamento. Recrutamento on-line As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da proviso. Alm do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao se guardar currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos. a tecnologia da informao a servio da ARH. Vantagens do Recrutamento Externo: 1 2 3 Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas

ou pelos prprios candidatos.

Desvantagens do Recrutamento Externo:

geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com a escolha e

mobilizao das tcnicas mais adequadas, com tcnicas de recrutamento, apresentao de candidatos, com recepo e triagem inicial, entre outros. 2 mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias,

despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc. 3 Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos,

por isso que geralmente as empresas contratam por um perodo de experincia e probatrio. 4 Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a

visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. 5 Geralmente, afeta a poltica salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas, principalmente

quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

Recrutamento misto

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema: 1 2 3 Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa. A seleo visa solucionar: 1 2 Adequao do homem ao cargo; Eficincia do homem no cargo. As exigncias de seleo baseiam-se nas especificaes do cargo, com o objetivo de fornecer maior objetividade e preciso ao processo seletivo. tambm um processo de comparao e deciso.

2. SELEO

A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu ocupante. O candidato adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados ao cargo. Sobrevem, ento, a escolha. Isto , qual dos candidatos adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E esta uma deciso de cada gerente ou supervisor. A participao do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informaes corretas entre o gerente ou supervisor e o candidato ao cargo importante.

Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleo de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, so os gerentes que entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em outras palavras, so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao gerente a palavra final na escolha. Isto significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma funo de staff do rgo de Recursos Humanos. O processo de seleo ou de contratao basicamente uma srie de estudos de pessoal. Cada passo na seqncia deve contribuir com nova informao. Os objetivos de informao devem ser atribudos ao passo mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco pode fazer, porm faz uma seleo, eliminando os que no servem. A seleo de pessoal basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas tcnicas de seleo. A aplicao dessas tcnicas se faz atravs de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando as peneiras at chegar a uma sintonia fina em relao aos candidatos. como se cada fase fosse parte de um sistema de decantao progressiva. Assim sendo a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: 1 2 Adequao do homem ao cargo; Eficincia e eficcia do homem no cargo. A variabilidade humana enorme, as diferenas individuais tanto no plano fsico como no psicolgico, levam as pessoas a perceberem situaes de maneiras diferentes, a se comportarem e desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes. O processo seletivo deve fornecer no apenas uma idia atual, mas tambm uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro no futuro.

Seleo como um Processo de Comparao

A seleo um processo de comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. Essa comparao exige que a descrio e a anlise do cargo seja transformada em uma ficha profissiogrfica ou ficha de especificaes (representa as caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir), a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Na realidade essa

comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas, sobretudo em uma faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal.

Seleo como um Processo de Deciso

Como um processo de deciso, a seleo de pessoal, comporta trs modelos de comportamento: 1 2 3 Modelo de colocao no inclui a categoria de rejeio, o candidato apresentado deve ser admitido sem Modelo de seleo cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda Modelo de classificao neste modelo existem vrios candidatos para vrios cargos. Se rejeitado, passa sofrer rejeio alguma; preencher, podendo ocorrer aprovao ou rejeio; a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher at se esgotarem os cargos vacantes; se fundamenta no conceito ampliado de candidato da organizao, que ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais. Assim temos dois requisitos: a) Tcnicas de seleo: capaz de permitir comparaes de vrios candidatos em relao aos vrios cargos; b) Existncia de modelos de seleo: permitem o ganho mximo nas decises sobre candidatos ou simplesmente padres quantitativos de resultados.

Colheita de Informaes sobre o Cargo

As informaes do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas atravs de cinco maneiras: 1. Descrio e Anlise do cargo: o levantamento das informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir a fim de que o processo de seleo se concentre neles. 2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: essa tcnica localiza as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.

Caractersticas Desejveis Afabilidade no trato com as pessoas Facilidade no relacionamento Vontade de agradar o cliente Resistncia frustrao Verbalizao fcil Trabalho em equipe Boa memria Concentrao visual e mental Facilidade com nmeros

Caractersticas Indesejveis Irritabilidade fcil Introverso Impacincia Pouco controle emocional Dificuldade de expresso Dificuldade de relacionamento Pouca memria Disperso mental Dificuldade em lidar com nmeros

3. Requisio de empregado: consiste na verificao dos dados na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir; 4. Anlise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa no tem nenhuma definio a priori. 5. Hiptese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada resta uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante.

Escolha das Tcnicas de Seleo

Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos: 1- Entrevista de seleo Dirigidas (com roteiro preestabelecido) No dirigidas (sem roteiro ou livres) 2- Provas de conhecimento ou capacidade Gerais (de cultura geral ou de lnguas) Especficas (de cultura profissional ou de conhecimentos tcnicos) 3- Testes psicomtricos De aptides (gerais ou especficas)

4- Testes de personalidade

Expressivos (PMK) Projetivos (da rvore) Inventrios (de motivao, de frustrao e de interesses)

5- Tcnicas de simulao

Psicodrama ou Dramatizao (role-playing).

Comumente, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso. Cada tcnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas devero representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor a caracterstica que uma tcnica de seleo deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. Pode-se avaliar esta caracterstica das tcnicas aplicando-as em determinados candidatos que depois de admitidos so avaliados quanto ao desempenho nos cargos. Tanto a avaliao de desempenho quanto o resultado da tcnica de seleo utilizada devem ter resultados positivamente correlacionados.

Veremos agora as principais caractersticas das tcnicas de seleo:

Entrevista de Seleo

tcnica de seleo mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas, seja como nica tcnica a ser utilizada ou como complemento a outras. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital em matria de seleo de RH. Atravs de uma conversao bem dirigida, o selecionador busca informaes sobre os candidatos que no puderam ser mensurados pelos testes de seleo e pode confirmar ou no as demais informaes, bem como, proceder ao exame do currculo do candidato. Para que haja um grau mais de confiabilidade nos resultados da pesquisa necessrio que duas providncias sejam tomadas:

1 - Treinamento dos Entrevistadores: Para alcanar os objetivos da entrevista todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto. Evitar perguntas do tipo armadilha. Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele. Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas. Evitar emitir opinies pessoais. Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego. Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou pssimo. Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao Ter em mos, antes da entrevista, todas as caractersticas do cargo a ser preenchido, tais como: ttulo do

candidato e no s anotaes. cargo, do superior hierrquico, uma descrio detalhada das tarefas que compem o cargo, mquinas e equipamentos a serem utilizados no exerccio do cargo, requisitos mentais exigidos, nvel de instruo, responsabilidades inerentes ao cargo e outras informaes concernentes. As empresas bem-sucedidas esto descentralizando totalmente as atividades de seleo de pessoal. Nelas o processo de seleo no est mais nas mos de uma nica pessoa e sim sob responsabilidade da equipe com que o candidato selecionado vai trabalhar. Casa equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidao do esprito de equipe.

2 Construo do Processo de Entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se lhe dar menor ou maior liberdade na conduo da entrevista. Assim as entrevistas podem ser classificadas em funo do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos, a saber: 1 Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro As perguntas e as respostas so fechadas. O candidato deve escolher entre as respostas preestabelecido. Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro ou falso, sim ou no etc. apresentadas. 2 3 4 Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes As perguntas so previamente Entrevista diretiva No especifica as questes mas o tipo de resposta desejada. Entrevista no diretiva No especficas nem as questes nem as respostas. So as entrevistas informais, elaboradas, mas permitem respostas abertas ou livres.

totalmente livres e cuja seqncia e orientao fica a cargo do entrevistador. O nico problema deste tipo de entrevista o que entrevistador pode despercebidamente esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes.

Etapas da Entrevista de Seleo

A entrevista de seleo merece cuidados especiais e seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber: Preparao da Entrevista: A entrevista no deve ser realizada de improviso, ela precisa ter algum tipo de preparao ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: O que se pretende com a entrevista Qual o tipo de entrevista (estruturada ou livre) Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato Levantar o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar O maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a ser preenchido e as caractersticas pessoais

essenciais exigidas pelo cargo. Com os itens acima o entrevistador poder comparar entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece.

Ambiente: necessria a preparao do ambiente onde ocorrer entrevista, sob dois prismas: 1 2 Fsico O local fsico deve ser privado e confortvel. Sem rudos e sem interrupes de outras pessoas. Psicolgico O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem presses de

tempo, sem coaes ou imposies. Processamento da Entrevista Existe um intercmbio de informaes entre entrevistador e entrevistado. O entrevistador provoca estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudas suas respostas e reaes comportamentais (retroao), que lhe permitam reelaborar novas perguntas , realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar decises. Uma parte da entrevista consistir em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade existente e sobre a organizao, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorvel e positiva e reforar seu interesse. O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos:

1 2

Material o contedo da entrevista isto o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu Formal o comportamento do candidato isto a maneira pela qual o candidato se comporta e reage

respeito. dentro da situao. O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do candidato, independentemente. A entrevista deve ser objetiva e deve durar o tempo suficiente que varia de candidato para candidato.

Encerramento O encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre o fim da entrevista, bem como posicionar o candidato de como ele ser contatado para saber o resultado da seleo ou quais sero os desdobramentos daquele contato. Avaliao do Candidato Depois do entrevistado deixar a sala o entrevistador deve consultar as anotaes feitas durante a entrevista, que no devero ser muitas, e avaliar o candidato. No final definir se o candidato foi rejeitado ou aceito e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

Estas provas ou testes procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. So classificadas em trs tipos: 1 Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: 1 2 3 Orais: perguntas verbais especficas e respostas verbais especficas. Escritas: aplicadas por escrito procuram avaliar os conhecimentos adquiridos Realizao: aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo

determinado. Ex: datilografia, digitao, desenho, manobra de um veculo etc. 2 Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: 1 2 Provas gerais: refere-se cultura geral ou conhecimentos gerais Provas especficas: pesquisa conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo a ser

preenchido.

3 Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: 1 2 Tradicionais - do tipo dissertativo ou expositivo. Objetivas em forma de testes objetivos que podem ser:

De alternativas simples certo/errado, sim/no etc. De preenchimento de lacunas De mltipla escolha De ordenao ou conjugao de pares. 3 Mistas apresentam tanto perguntas dissertativas quanto testes. As provas objetivas tendem a ser mais objetivas e de fcil avaliao.

Testes Psicomtricos

So testes que avaliam o comportamento das pessoas sob um prisma objetivo e padronizado. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. Estes testes focalizam principalmente as aptides das pessoas. Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais. Existe uma grande diferena entre aptido e capacidade. A aptido nasce com as pessoas e representa a predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Assim, a aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. A capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente. Segundo Thurstone a estrutura mental das pessoas formada por sete fatores, cada um desses fatores responsvel por uma determinada aptido. Os testes psicomtricos iro avaliar cada um destes fatores ou aptides: 1 2 3 4 5 FATOR V compreenso verbal FATOR W fluncia de palavras FATOR N fator numrico FATOR S relaes espaciais FATOR M memria associativa

6 7

FATOR P rapidez perceptual FATOR R raciocnio. Modernamente, est se dando muita nfase chamada inteligncia emocional, ou seja, o grau de

ajustamento do comportamento emocional da pessoa. Os testes psicomtricos tm duas importantes caractersticas: 1 Validade Um teste de seleo valido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo. 4 Preciso Um teste preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, e no apresenta distores considerveis em seus resultados. 5 Testes de Personalidade

Os testes de personalidade analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Um trao marcante de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade podem ser: 1 GENRICOS quando revelam traos gerais de personalidade psicodiagnsticos. Nesta categoria encontram-se os testes expressivos (de expresso corporal) Ex: PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lopez e os Projetivos (de projeo de personalidade), Ex: o teste da rvore de Koch. 2 ESPECFICOS quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Tanto as aplicaes, como a interpretao dos testes de personalidade, exigem necessariamente a participao de um psiclogo. 6 Tcnicas de Simulao

As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento.

Muitas organizaes utilizam alm das tcnicas de entrevista e dos testes psicolgicos, tambm a tcnica de simulao, onde o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerta de seu comportamento frente s situaes. Estas tcnicas promovem tambm uma autoavaliao do candidato, que tem uma noo mais real do que enfrentar no cargo que pretende assumir. 7 Avaliao e Controle dos Resultados

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficincia consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com o mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de escolher candidatos. A eficcia consiste em alcanar resultados e atingirem objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisies de pessoal. Um dos problemas principais na administrao de um processo medir e avaliar seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, de suas sadas. Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos: a) b) Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoal. Custos de operao: que incluem telefonemas, telegramas, correspondncia, honorrios de

profissionais e de servios envolvidos (agncias de recrutamento, consultoria), anncios nos jornais e revistas despesas de viagens de recrutamento etc. c) etc. Para medir a eficcia de proviso muito til a utilizao do quociente de seleo que pode ser calculado por meio da seguinte equao. O quociente de seleo o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. 1 2 3 4 5 Custo total das operaes de recrutamento e seleo. Custo por admisso Custo por admisso por fonte de recrutamento Totais de admisses Totais de admisses por fonte de recrutamento Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio, instalaes

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Qualidade do recrutamento por fonte Benefcios por fonte e eficincia da fonte Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimentos observados

10 Total de admisses por anncio 11 Custos diferenciais por fonte 12 Custo total das operaes de recrutamento e seleo. * Apesar de seu elevado custo operacional, a seleo de pessoas trs importantes e enormes resultados para a organizao. 1 2 3 4 5 6 7 Adequao das pessoas ao cargo e conseqente satisfao do pessoal com o emprego Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes Melhoria gradativa do potencial humano Maior estabilidade permanncia das pessoas e decorrente reduo de rotatividade Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral Menores investimentos e esforos em treinamento.

A seleo tambm promove importantes resultados para as pessoas:

1 2 3 4

Aproveita ao mximo as habilidades e caractersticas de cada um no trabalho Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; Eleva a satisfao das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para cada indivduo; Evita perdas futuras na recolocao ou substituio de pessoas pelo provvel insucesso no cargo. Para que haja melhoria contnua do processo de proviso, necessrio que ele no seja estritamente

condicionado por normas, o processo de proviso vivo, adotvel e deve ser gil e flexvel. que a administrao participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto , gestor de seus subordinados, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho.

3. INTEGRAO

A convico de que a autodescoberta o potencial para a ao faz com que o individuo busque um grupo de aprendizagem, doando sua habilidade ao trabalho do time. Nas instituies modernas no h lugar para tarefas individualizadas. O sentido do time abre para cada dia que passa uma atmosfera de aes em consenso.De co-criaes, atravs de geraes e somas de idias.E, para, tanto, o dom de percepo precisa ser levado em a serio e desenvolvido. O sentido de vida em grupo permeia a nova cultura de preveno nas empresas. evidente que se trata de uma nova filosofia, e no de tcnicas.O mundo real no vive dependendo de siglas.Existe uma grande confuso de mtodos e nomes. No entanto todos eles revelam a pista da integrao entre as pessoas com o sistema para visualizar no sentido mais amplo da palavra. No adianta sistematizar, medir, planejar estrategicamente projetos de melhorias se tudo isto no corresponder a um s plano de fundo, o sentido das vidas das pessoas. O objetivo da integrao evitar problemas gerados por conflitos destrutivos e garantir uma boa comunicao entre as estaes de trabalho. Crosby aponta trs princpios que se aplicam na integrao: 1 2 3 Fazer com que os clientes internos sejam bem sucedidos; Fazer com que os fornecedores sejam bem sucedidos; Fazer com que os clientes externos sejam bem sucedidos; Esses trs pontos precisam estar integrados na viso de futuro de uma organizao. Mas ainda mistrio desdobr-los em tarefas executveis. O mercado de mo de obra to importante quanto o mercado de vendas. ultrapassada a idia de que o funcionrio facilmente substitudo, e que o que importa investir esforos em cima dos clientes externos, precisamente, os compradores do produto. Assim como o oceano inesgotvel pode esvaziar-se e enfraquecer com a negligncia, a mo de obra pode desaparecer se for subestimada e no for alimentada adequadamente. Assim como os peixes que nadam em guas poludas apresentam sinais mnimos de vida, grande parte dos humanos num ambiente de trabalho comum, trabalham bem em baixo de sua capacidade mxima. Foram treinados para agir assim porque seus patres lhe oferecem plstico em vez de alimentos. Construir um clima de considerao responsabilidade bsica de gestores que desejam viver a era da sabedoria, da integrao, onde a qualidade no ser um objeto de estudo e sim um objetivo de vida. No lugar de iniciar os treinamentos para tarefas de sistematizao e ferramentas estatsticas, seria necessrio orientar as pessoas atravs de um processo educacional implacvel, de estabelecer polticas no sentido como teramos

uma atitude, simptica, responsvel, autentica e efetiva com os outros no dia-a-dia e em momentos difceis para a soluo do problema. preciso criar nas pessoas uma vontade de aprender, de se autoconhecer e de trocar experincias com outros. Ao redescobrir as foras humanas, investindo-se em todas as possibilidades de torn-la criativa, a empresa estar integrando-a no sistema. A integrao de cada indivduo com o sistema exige um sistema preparado para receber e respeitar diferenas individuais. Assim, a arte do relacionamento humano precisa ser estudada. Pessoas conscientes do seu potencial e em pleno autodesenvolvimento procuram um time de trabalho para doar e receber novas experincias. Porem, a vivncia de vrias individualidades, com vrios interesses, se no for bem gerenciada, inibe, atropela e bloqueia criaes de projetos ou solues de problemas. As maiores barreiras mencionadas por lderes de processos quando se trata de implantar um sistema so as resistncias culturais das pessoas. O maior problema na vida particular e profissional est nos relacionamentos com os outros. Famlias, chefes, amigos, colegas, etc. Ento, este o desafio! Visto que o homem nada mais do que uma rede de relacionamentos. Sua Marca Pessoal Uma pessoa feliz e realizada satisfaz os seus desejos, sejam estes de ordem material, psicolgica, social ou profissional. E quando esta postura representar de fato alguma diferena significativa no ambiente em que vive e trabalho, com certeza estar agregando valor, deixando assim a sua marca pessoal. As pegadas da qualidade. Voc responsvel por criar um ambiente de considerao para as pessoas que esto a sua volta. O mandamento de Saint Exupry. Autor de o pequeno prncipe clarifica a obrigao de cada um ao certificar-se de que realmente est deixando sua marca pessoal, retroalimentando a relao cliente e fornecedor interno. Para deixar pegadas da qualidade preciso preocupar-se de que suas pegadas podem dar a direo para seu colega de trabalho dar continuidade s atividades de seu processo. Seja efetivo e deixe sua marca pessoal: 1 2 3 4 5 6 Cuide bem do ambiente fsico, mantendo a organizao do espao fsico e as boas condies de uso de Utilize bem recursos; Mantenha informado quem ir assumir seu lugar ou complementar o seu trabalho; Encare as outras pessoas do time com clientes valorosos; Coloque as coisas de volta aos seus lugares, para que outros possam ach-las; Exercite a arte de dar e receber feedbacks; equipamentos;

7 8 9

Esteja aberto a crticas; No racionalize um erro, admita-o; Aprenda a ter constncia de propsito para metas estabelecidas;

10 Seja disciplinado; 11 Fixe prioridades e prazos; 12 Evite perda de tempo; 13 Seja comprometido e Leal; 14 Marque presena; 15 Quando assumir um trabalho, faa-o seu; 16 Seja leal ao trabalho assumido, como tambm a pessoa que lhe deu a atribuio; no liga s estou fazendo a minha obrigao...; 17 Se estiver incomodado com a atitude e o comportamento de seu lder ou de seu parceiro, fale com eles, no fale deles; 18 Saiba reconhecer a contribuio dos outros de seu trabalho; 19 Seja ousado ao buscar a linguagem do amor para o mundo; 20 Integre-se ao time. O sucesso uma funo que vem de dentro de voc. Viver a dinmica da vida no trabalho a ferramenta para produzir com criatividade elementos que ajudariam na administrao para o futuro de uma organizao como sistema humano. S haver sucesso se construirmos novas formas de relacionamentos. Caracterizar a transformao atravs de um conjunto de pessoas, com capacidade crtica, adquirida atravs de exerccios de relacionamentos em equipes, alm de mtodos bem estruturados e tcnicas estatsticos.

4. DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que a compem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de "cargo". As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam: "Eu sou Chefe de Contabilidade", "Fulano Analista de Sistemas", etc. s vezes, o cargo substitudo por uma forma mais genrica que a profisso: "Fulano Contador", "Cicrano Engenheiro etc.

Mesmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou apresentada pela sua ocupao que, dentro das organizaes, se traduz por cargo. Dentro do sistema tradicional de remunerao, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a definio concentrada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade, autoridade, etc., de fundamental importncia. Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experincia, conhecimentos especializados, domnio de idiomas, etc.) so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, complexidades, etc., deste. Os cargos tm existncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da organizao, somente mediante a existncia de um documento: a descrio do cargo. A titulao adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo como tambm para o ego do ocupante. Uma denominao com conotao pejorativa, estranha ou longa demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. s vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. o caso do "Faxineiro". Podemos optar por "Auxiliar de Servios Gerais", por exemplo. Discrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A discrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo ( o que o ocupante faz), periodicidade da execuo (quando faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidade envolvida.

Conceitos de Cargos

O conceito de cargos baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, a saber: Tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos. Geralmente a atividade atribuda a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operrios), como montar uma pea, rosquear um parafuso, usinas um componente, injetar uma pea etc. Atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque, emitir uma requisio de material. Na realidade, a atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal. Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) exerccios de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um

cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Cargo: um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. O cargo um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da organizao. Para desenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve Ter uma posio definida no organograma. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculaes ou condies. Ocupante a pessoa designada para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na organizao ocupa um cargo. Existem cargos que tm um nico ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, enquanto outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas como o caso de operadores de mquinas, escriturrios, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo. As tarefas ou atribuies constituem as atividades realizadas por um ocupante de cargos. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ele execute as tarefas ou atribuies tpicas do cargo, subordinando-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.

Conceituao de Desenho de Cargo

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais: 1 2 3 4 O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo). Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho). A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia. Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com seus O desempenho do cardo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.

subordinados.

Quase sempre, o desenho dos cargos na organizao responsabilidade da rea de gesto de pessoas, cabendo algumas vezes a um rgo de engenharia industrial ou organizao de mtodos que se incumbe de planejamento e da distribuio das tarefas e atribuies da maior parte da organizao. O que est acontecendo agora uma completa revoluo no conceito de cargo em funo das exigncias do mundo moderno e da globalizao da economia. 1 Modelo de Desempenho de Cargos Provavelmente, o desenho de cargo seja to antigo quanto o prprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua experincia acumulada ao longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor-la continuamente. Enquanto a tarefa foi aumentada, exigindo um nmero maior de pessoas para realiz-la, a coisa se complicou. Mas a situao bsica de um homem que desempenha tarefas sob a direo de outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais e mesmo demogrficas ocorridas durante a longa histria da humanidade. Somente a partir da dcada de 1960 que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais. A partir da, comeam a surgir novos modelos de desenho de cargos. Perguntas para se fazer um bom desenho de cargos: 1 2 3 Que critrios sero utilizados para o desenho de cargos? A criao de cargos est subordinada s necessidades estratgicas, tticas e operacionais da Organizao? A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a criao de cargos e

organograma da Organizao? 2 Modelo Clssico ou Tradicional de Desempenho de Cargos O modelo clssico desenha os cargos a partir das seguintes etapas: 1 O pressuposto bsico o de que o homem simples apndice da mquina, um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca eminentemente tcnica. A tecnologia vem antes e as vm depois. a tecnologia que se estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente tecnologia e aos processos de produo. 2 Em funo dos aspectos acima, o trabalho dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada pessoa faa apenas subtarefa simples e repetitiva. Cada pessoa recebe uma incumbncia parcial e fragmentada para executar de maneira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padro para realiz-la e os ciclos de produo

que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada. 3 4 O desenho clssico de cargos repousa na presuno de estabilidade e de permanncia a longo produtivo. A nfase reside na eficincia das pessoas. O trabalho medido por meio de estudos de tempos e Isto significa que o desenho de cargos definitivo e feito para durar sempre. movimentos (cronometragem) para definir os tempos mdios de execuo, que so denominados tempopadro.

Objetivos da Descrio e Analise de Cargo

Os usos dos resultados da analise de cargos so amplos: recrutamento e seleo de pessoal, identificao de necessidade de treinamento, definio de programas de treinamento, planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos, projetos de equipamento e mtodos de trabalho etc. Quase todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em informaes proporcionadas pela analise dos cargos. Realmente, so muitos os objetivos da analise e descrio de cargos, pois cargos constituem a base fundamental para qualquer programa de RH. Os principais objetivos so: 1 2 3 4 Subsdios elaborao de anuncio, demarcao do mercado de mo-de-obra onde se deve recrutar etc. Determinao do perfil do ocupante do cargo, atravs do qual se aplicara a bateria adequada de testes, Material necessrio ao contedo dos programas de treinamento, como base para treinamento de pessoal. Determinao, atravs da avaliao e classificao de cargos, das faixas salariais, de acordo com a posio

como base para o recrutamento de pessoal. como base para seleo do pessoal.

relativa dos cargos dentro da organizao e do nvel dos salrios no mercado de trabalho, com base para administrao de salrios. 5 6 7 Estimulo a motivao do pessoal para facilitar a avaliao do desempenho e do mrito funcional. Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o empregado no desempenho de Dados higiene e segurana industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e periculosidade de

suas funes. determinados cargos.

Posicionamento de um Cargo no Organograma

a = nvel do cargo dentro da hierarquia do organograma. b = subordinao, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta. c = superviso, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona. d = relaes formais colaterais, ou seja, quais as comunicaes laterais que o ocupante do cargo mantm com outros cargos. Nomenclatura dos Cargos A intitulao dos cargos s deve ocorrer no final do trabalho. Neste momento sabe-se o tamanho completo do universo de referncia, todas as suas variaes, seus contedos e a natureza de cada um. Normas Gerais: A descrio de cargos e funes um produto final, portanto, ela deve ser clara, concisa, no dando margem a erros ou duplas interpretaes. Alm disto, um instrumento que ser usado em vrios trabalhos da empresa desde recrutamento de pessoal at anlise do quadro de distribuio do trabalho. Vantagens: 1 2 3 4 5 6 7 Define claramente as atribuies de cada um. Elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por no saberem o que se espera deles Fornece base para melhorar seleo de pessoal Facilita a definio da necessidade de treinamento Complemento organograma Fornece subsdios para os planos de carreira Estabelece as relaes normais de trabalho

Define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o sentido e direo a tomar

Desvantagens: Geralmente as descries de cargo no so divulgadas pelas empresas e so consideradas confidenciais. A principal desvantagem na elaborao da descrio de cargos e funes mant-la na gaveta sem divulgar as informaes aqueles que so os mais interessados: os empregados. Avaliao e Classificao de Cargos A avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes da administrao salarial que cuidam do equilbrio interno dos salrios. Avaliao de Cargos um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por intermdio das quais se aplica critrio comum de comparao de cargos para se conseguir umas estruturas lgicas, eqitativas, justas e aceitveis de cargos. A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, simplesmente uma tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. Assim, a avaliao de cargos um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organizao. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio eqitativa dos salrios dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

Modelo de Formulrio de Descrio de Cargo

5. AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes.

A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de Staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos.

A Responsabilidade pela Avaliao do Desempenho

A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Recursos Humanos desenvolvida. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo de Staff pertencente rea de Recursos Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que tange a execuo. Nem sempre a administrao do plano de avaliao de desempenho funo exclusiva do rgo de ARH. O supervisor direto Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho e responsabilidade de linha funo de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal o prprio chefe, que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, seus pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra a funo Staff do rgo de ARH. O empregado

Algumas organizaes utilizam a auto-avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alm de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto-avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto-avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do prprio indivduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional; 2. Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema, o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A comisso de avaliao de desempenho Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes. Exemplo de comisso de avaliao do desempenho:

Membros Estveis ou Permanentes 1 2 3 4 Presidente ou diretor Diretor de RH Especialista em avaliao de desempenho Executivo de organizao e mtodos Realmente, se a organizao conseguir obter pleno funcionamento da comisso e, atravs dela uma harmonia consistente nas avaliaes ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de desempenho.

Objetivo da Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. So 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho: 1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. 2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. 3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

Aplicao - A entrevista da Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a

avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado.

Benefcios

Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longos prazos. Benefcios para o chefe 1. melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. 2. propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. 3. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo. Benefcios para o subordinado I. aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. II. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. III. conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc). IV. condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle. Benefcios para a organizao: 1. mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longos prazos e definir a contribuio de cada empregado.

2. identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. 3. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

Mtodos de Avaliao

Relatrios Verbais a comunicao verbal que o avaliador ao avaliado sobre seu desempenho profissional em determinado

perodo de tempo. Mesmo com todas as suas limitaes, esse mtodo o mais utilizado. Apenas deve ser empregado quando no h outros mtodos de avaliao disponvel. O avaliador precisa ser um profissional experiente, responsvel e imparcial.

Vantagens Rapidez na aplicao Permite liberdade de expresso ao avaliador Cria oportunidade de orientar o avaliado no prprio momento da avaliao

Desvantagens incompleto Favorece subjetivismo Est preso circunstncia de momentos e falhas de memrias. No deixa nenhum documento sobre o que foi dito

Escalas grficas Tambm conhecido como sistemas de grficos analticos, esse mtodo consiste numa seqncia de fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execuo do trabalho de seu auxiliar. Existem dois tipos de grficos analticos: grfico de escala contnua e de escala descontnua. Vantagens Desvantagens

Facilidade de elaborao (compreenso rpida do mtodo) Viso geral dos vrios fatores de avaliao Sua execuo bem mais rpida do que outros mtodos

Tendncia de prejulgar o avaliado por informaes recebidas anteriormente.(efeito de Halo) Examinador fica receoso de usar as escalas extremas do grfico e acaba tendo uma tendncia central.

Escolhas foradas Consiste na descrio de fatores que compem determinado cargo. Esses fatores so classificados de forma crescente, ou seja, graduaes inferiores ou negativas at atingir a graduaes superiores ou positivas. A elaborao das frases que compem o formulrio dos padres comparativos mais demorada e complexa do que montar um instrumento de escalas grficas, entretanto um sistema bem mais compensador, objetivo e se adapta melhor a necessidades especficas das funes a serem avaliadas. Na escolha forada, o superior imediato do avaliado analisa seu desempenho atravs de graduao conforme o numero de fatores colocados nos blocos descritivos, que so blocos que em cada um consta vrias frases quais o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frases que melhor se apliquem ao desempenho do avaliado.

Vantagens No existe o risco de ocorrer tendncia de Halo; Facilidade de adaptar-se s necessidades da empresa; Permite identificao das diferenas individuais na execuo do trabalho.

Desvantagens Elaborao mais demorada e exige muita pesquisa para atualizar as frases; Discriminatrio, classificando os avaliados em bons, mdios e fracos sem maiores detalhes.

Mtodo de pesquisa de campo Baseado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerncia imediata do avaliado. Nesses contatos

obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento

das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. Alm de possibilitar um diagnstico seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira na companhia.

Incidentes Crticos Baseasse no registro pelo avaliador, do chamado comportamento crtico do avaliado. Assim toda vez que

o funcionrio realiza um trabalho tido como realmente excepcional, ou ao contrrio, desenvolver uma tarefa de forma negativa, a crtica, segundo este mtodo se aplicar a ambas as situaes. So trs fases de aplicao deste mtodo: I. Observao sistemtica, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado; II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionrio e III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionrio analisado.

6. PLANO DE CARREIRA

Planejamento e desenvolvimento de carreiras so conceitos relativamente novos para peritos em recursos humanos. Uma carreira bem sucedida deve ser organizada atravs de um planejamento cuidadoso. Sem um planejamento de carreira o empregados sentem mais dificuldades para admitir as responsabilidades que surgem na organizao. A ascenso de funcionrios capazes e motivados uma tima combinao de seu trabalho profissional com a inteno das empresas em investir na prata da casa. Atravs de critrios bem definidos e sustentados pelos critrios de avaliao de desempenho as promoes nunca ocorreram por simpatia pessoal ou por cartas de apresentao de candidatos. A experincia fator principal para que o empregado tenha uma viso mais ampla da empresa. Atravs de um bem cuidadoso planejamento de carreira possvel avaliar a capacidade de adaptao, maturidade e o desempenho de um profissional. O plano de carreira passa por trs estgios: 1 2 3 A empresa precisa saber at onde deseja chegar e o que espera de seus funcionrio nessa caminhada; Definir a qualificao profissional necessria para que os funcionrios possam atingir as metas Avaliao dos empregados, levando em conta seu desenvolvimento face s exigncias do futuro.

estabelecidas;

O esquema acima permite a organizao eleger funcionrios que podem ocupar cargos estratgicos. Indepentende do plano de carreira existem quatro pontos que devem estar presentes na carreira profissional de todo individuo que so: 1)auto conhecimento que indispensvel para o funcionrio identificar suas limitaes, potencial e ambio; 2)Aprendizado pessoal e profissional constantes rumo a objetivos que se propem atingir; 3)maximizao de habilidades e 4) consecuo das metas de vida (objetivos profissionais, pessoais e filosofia de vida). O planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao bem como os critrios de ascenso, tanto na forma horizontal por mrito e vertical por promoo.

Objetivos do Plano de Carreira

1 2 3 4

Proporcionar carreiras compatveis de acordo com as necessidades de mo-de-obra definidas no Permitir que os funcionrios estejam motivados para o trabalho face ascenso que lhes oferecida pela Assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreira seja transparente e dinmico; Garantir que a direo da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um instrumento

planejamento de RH; organizao;

efetivo de administrao integrada.

Vantagens do plano de carreira

Desde que se implante um plano de carreira eficiente, as vantagens deste processo so: 1 2 3 4 5 6 Os funcionrios com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se atrados pela real O nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro da organizao; As sucesses, principalmente em nvel gerencial, ocorrem sem traumas As possibilidades de erros nas promoes so bem menores Identificao mais transparente de profissionais com maior talento e potencial A organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos anos. 7. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

possibilidade de ascenso;

O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizaes. Visa aquisio de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificao de comportamentos e atitudes. O contedo do treinamento envolve quatro tipos de mudanas de comportamento, descritas abaixo: Transmisso de informaes: visa o aumento de conhecimento das pessoas, informando-lhes sobre a organizao, seus produtos/ servios, polticas e diretrizes, regras, regulamentos e seus clientes; Desenvolvimento de habilidades:visa melhoria nas habilidades e destrezas, habilitando- lhes para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas, e ainda para possveis ocupaes futuras. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: mudana de atitudes para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos(colaboradores) e clientes externos , podendo envolver aquisio de novos hbitos e atitudes ou tcnicas de abordagem( Vendas/ cobrana) . Desenvolvimento de conceitos: este tipo de treinamento visa elevar o nvel de abstrao de idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos. O desenvolvimento procura definir mtodos e procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho profissional e com isso elevar os nveis de motivao para o trabalho. O plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organizao, cria perspectivas de evoluo e contribui para a melhoria dos resultados. Hoje as empresas consideram o desenvolvimento de pessoal fator decisivo, motivo pelo qual fazem constar do seu plano estratgico, a inteno de investir em programas que lhes propiciem um bom clima organizacional. O treinamento um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento visa do aperfeioamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das relaes interpessoais. Na realidade o treinamento o responsvel em manter as pessoas aptas aos seus cargos, e mant-las atualizadas com a tecnologia. Para uma organizao ter um bom nvel e produtividade, ela necessita de uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira decisiva para o futuro das organizaes. Os treinamentos podem ser classificados de acordo com a sua abrangncia : gerencial: para ocupantes de cargos executivos ou de gerncia; tcnico: para ocupantes de cargos tcnicos, quer das atividades-fim, quer das atividades-meio da

organizao;

mdio: para certos empregados, em face de algumas limitaes (por exemplo, escolaridade); amplo: para todos os empregados (por exemplo, curso na rea das relaes humanas). Para ser eficaz , o programa de treinamento de uma organizao deve: considerar seu plano estratgico; observar o seu plano de desenvolvimento; limitar-se aos recursos financeiros disponveis para o exerccio; eleger os projetos prioritrios; evitar a discriminao de pessoas;

Custos ou Investimentos?

Na dcada passada, os administradores classificavam o treinamento como custos desnecessrios e que poderiam comprometer a sade financeira da organizao. Hoje, treinar e desenvolver pessoas significa investir nos colaboradores para aumentar o conhecimento e conseqentemente melhorar a qualidade dos produtos e servios e o atendimento aos clientes. Atualmente, as organizaes aumentaram empresas de treinamento. Os nmeros brasileiros, ainda no levantados sistematicamente, so bem mais modestos, naturalmente, acompanhando as diferenas entre as duas economias. Mas nem por isso so desprezveis. Imagine-se apenas a rede Senai, Senac, Sebrae, mais as milhares de empresas de treinamento espalhadas pelo pas, mais os treinamentos internos etc. Uma estimativa realista poderia dizer que o treinamento em nosso mercado deve chegar a algo em torno de US$5 bi. Seja esse ou no o nmero, a verdade que est crescendo devido aos seguintes motivos: as deficincias observadas na educao fazem com que os alunos saiam das escolas e faculdades com um as caractersticas peculiares a determinados cargos e empresas exigem uma adaptao dos empregados a constante evoluo tecnolgica requer a atualizao de conhecimentos dos empregados; cumpre explorar o inesgotvel potencial de crescimento encontrado nos seres humanos. nvel de conhecimento muito aqum do desejvel; recm-contratados; os investimentos em atividades de treinamento. Esse mercado movimenta nos EUA a bagatela de US$54 bilhes, dos quais US$19,3 bi so canalizados para

Por isso preciso lembrar que as organizaes alm de treinamentos aos executivos (nvel gerencial), tambm se preocupa com os demais colaboradores, pois estes tm maior necessidade de educao bsica para se qualificar com o trabalho. Afinal, os resultados dependem das atividades de todos. Com relao s atividades de treinamentos, devem ser considerados os seguintes pressupostos: no existem tcnicas melhores ou piores, e sim tcnicas mais ou menos adequadas, conforme os objetivos treinamento se baseia nos princpios universais do ensino convencional, exceto aqueles que necessitam de que se pretende atingir; ajustes induzidos pelas condies de aprendizagem e as finalidades do programa.

Principais objetivos do treinamento

preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; dar oportunidade para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatrio, aumentando a motivao e

tambm em outro que o indivduo possa vir a exercer; tornando mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto. Alguns treinamentos tem como objetivos: a formao de pessoal (por exemplo, curso de formao de mestre de eletricidade); a capacitao (por exemplo, curso de CAD para desenhista projetista); a atualizao/ reciclagem (por exemplo, curso da nova legislao previdenciria para tcnicos de pessoal); novas tecnologias (por exemplo, curso de automao da unidade de refino para operadores de refinaria); a readaptao (por exemplo, curso de ajudante administrativo para ex-motorista); a formao de gerentes (por exemplo, curso de formao para gerentes); a formao de supervisores (por exemplo, curso de desenvolvimento da superviso); clima organizacional (por exemplo, seminrio de relaes interpessoais).

Etapas do processo de treinamento

Para se elaborar um programa de treinamento deve se levar em conta alguns aspectos da organizao, onde se pode dividir esse processo em quatro etapas, descritas abaixo: diagnsticos das necessidades de treinamento; programao de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; implementao e execuo; avaliao dos resultados.

Diagnstico das necessidades de Treinamento

O primeiro passo para a implementao de um programa de treinamento levantar as necessidades de capacitao e desenvolvimento de recursos humanos da organizao. Um correto trabalho nesse sentido poder evitar a promoo de cursos desvinculados dos interesses da organizao, os quais representaro um nus sem o benefcio correspondente. O diagnstico de necessidades de treinamento deve englobar trs nveis de anlise complementares: 1 Anlise Organizacional Envolve o estudo da empresa como um todo sua misso, seus objetivos, seus recursos, a distribuio desses recursos para atingir os objetivos e o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao esta inserida. Pode se dizer que a anlise no nvel organizacional a determinao de onde se dever dar nfase ao treinamento. Para isso, devem-se analisar fatores como planos, fora de trabalho, dados sobre eficincia organizacional, clima interno etc., a fim de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento. Nessa anlise deve-se levar em conta o planejamento da organizao, as caractersticas bsicas dos colaboradores e do corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos que contribuam para determinar o perfil e as necessidades da empresa.

Anlise das Operaes e Tarefas

A anlise dos cargos permite identificar necessidades de treinamento pela simples comparao entre os requisitos do cargo e a efetiva capacitao de seu ocupante. Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. 3 Anlise individual e por equipe Verifica-se quais as pessoas que so adequadas s necessidades organizacionais. Examina-se o potencial de crescimento de cada colaborador e de cada equipe, procurando identificar eventuais problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento. Normalmente, a anlise individual e por equipes conta com a participao dos gerentes dos diversos rgos da empresa. Os principais meios de colher informaes so: entrevista com os gerentes; questionrios; observao direta da execuo das tarefas pelos empregados; solicitao da gerncia; resultado da avaliao de desempenho.

Programao de Treinamento

Trata-se de planejar como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas, utilizando os recursos didticos mais adequados. Um programa de treinamento deve responder s seguintes indagaes: O QUE deve ser ensinado? QUEM deve aprender? QUANDO deve ser ensinado? ONDE deve ser ensinado? COMO se deve ensinar? QUEM deve ensinar?

Para se ter uma boa programao de treinamento necessrio:

definir claramente o objetivo do treinamento; determinar o contedo do treinamento; definir o pblico-alvo, o local e a carga horria. dividir em mdulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido; escolher o mtodo de treinamento; definir os recursos didticos; abordar uma necessidade especfica de cada vez; Aps isso, faz- se necessrio decidirmos qual a modalidade de treinamento que iremos aplicar. Logo abaixo, temos alguns tipos que podem ser usados: Treinamento Presencial: treinamento realizado com a presena fsica do instrutor e treinador, com o Treinamento Distncia: treinamento que se caracteriza pela separao fsica entre instrutor e treinando,

objetivo de qualificao, reciclagem, atualizao e/ou aperfeioamento de desempenho. utilizao de meios de comunicao impressos, eletrnicos e outros para promover a interao entre instrutor e treinando e transmitir os contedos educativos. Treinamento em Servio: treinamento realizado no prprio ambiente de trabalho do funcionrio, destinado Algumas aes de capacitao de iniciativa interna da instituio da rea de RH podem contribuir muito aquisio de conhecimentos prticos e /ou desenvolvimento de habilidades especficas, sob orientao. para a melhoria da qualificao dos recursos humanos, tais como: rodzios, estgio, visita tcnica, reunies informativas, delegao de competncia, grupos de estudo, assinaturas de jornais e revistas, etc. Participao em eventos externos como palestras, workshops, seminrios, etc., so imprescindveis para atender as necessidades de atualizao e aperfeioamento. Para que o RH no fique merc de pedidos de treinamento externo, sobre os quais no possui suficiente informao sobre sua relevncia e pertinncia, necessrio criar uma base de dados sobre os eventos, mediante consulta s reas e setores. Nessa fase, deve-se tomar as seguintes providncias: estabelecer a relao custo/ benefcio, em face da situao existente e dos objetivos propostos; fazer com que os gestores e os altos-escales assumam compromisso com o treinamento; apresentar solues alternativas para os problemas, analisando suas vantagens e desvantagens. Um planejamento proativo deve cumprir as seguintes etapas:

identificao dos principais clientes internos; elaborao do programa de desenvolvimento de pessoal em conjunto com o cliente; consolidao de todos os programas de desenvolvimento pessoal; reviso peridica do programa em conjunto com o cliente.

Execuo do treinamento

A execuo do treinamento envolve o binmio instrutor/ aprendiz e a relao instruo/ aprendizagem. A execuo de programas de treinamento deve levar em conta os seguintes fatores: Adequao do programa s necessidades da organizao: o treinamento deve ser a soluo dos

problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas. Qualidade do material didtico: o material didtico deve concretizar a instruo, objetivando facilitar a

compreenso pela utilizao de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor. Cooperao do pessoal de chefia: necessrio contar com o esprito de cooperao do pessoal e com o

apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na execuo do programa. Qualidade e preparo dos instrutores: devem reunir qualidades pessoais como: facilidade no

relacionamento humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da especialidade. Qualidade do pessoal a ser treinado: os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos

aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas.

Avaliao dos Programas de Treinamento

A avaliao tem por finalidade verificar como foi executado o treinamento e qual o desempenho obtido, seja em termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e operaes. Trata-se de comparar os objetivos pretendidos com os resultados efetivamente alcanados. A avaliao deve considerar dois aspectos principais: determinar at que ponto o treinamento produziu as modificaes de comportamento pretendidas; verificar se o treinamento guarda relao com o cumprimento das metas estabelecidas. Existem trs formas de avaliao dos programas de treinamento: 1. Avaliao do Aprendizado a forma de avaliao mais conhecida, trata-se de verificar quanto foi assimilado durante o processo de ensino e aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais no seja muito comum aplicar provas, sempre dever haver alguma forma de avaliar como foi efetivamente assimilado. Em vez de teste, pode-se aplicar exerccios ou questionrios. 2. Avaliao de Reao Visa conhecer a opinio do grupo sobre o curso nos seus mais diversos aspectos, desde a adequao do contedo ate a eficincia das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos didticos utilizados. Serve de feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento. O grupo pode manifestar suas opinies oralmente ou atravs de questionrios. Estes ltimos tem a vantagem de deixar os participantes mais vontade para formular as criticas, pois normalmente no preciso identificar-se. 3. Avaliao dos Resultados do Treinamento Trata-se de averiguar at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e se os resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos da organizao. Isso pode ser feito de trs maneiras: realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores aps o curso; comparando a

produtividade alcanada antes e depois do treinamento e analisando os diversos indicadores referentes situao dos recursos humanos na organizao. No nvel organizacional, cumpre verificar se o treinamento produziu melhorias em termos de eficcia, imagem externa, clima de trabalho e relacionamento com os colaboradores. Quanto ao desempenho das pessoas, alem dos indicadores j mencionados, deve-se examinar as variaes no volume de produo dos colaboradores treinados e as mudanas verificadas em seu comportamento. No que se refere s tarefas e operaes, deve se verificar se houve aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e servios, e reduo do ndice de acidentes.

Critrios bsicos da eficcia do treinamento

Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades at a avaliao dos resultados, as atividades de treinamento devem adotar trs critrios bsicos de eficcia: Critrio da relevncia cumpre desenvolver prioritariamente os conhecimentos e as habilidades mais Critrios da transferibilidade os conhecimentos adquiridos nos programas de treinamento devem ser Critrio do alinhamento sistmico os comportamentos difundidos pelo treinamento em um setor da

importantes para o bom desempenho das tarefas; passveis de aplicao no trabalho cotidiano; organizao devem ser estendidos tambm ao sistema organizacional como um todo, visando obter maior eficcia. A anlise dos resultados da organizao certamente vir comprovar que treinamento significa investimento visando consolidao de sua imagem e ampliao de seu universo. Por fim, vale lembrar que treinamento eficaz aquele que gera resultados concretos para a organizao, proporcionando aos seus colaboradores a justa expectativa de satisfao e progresso.

T&D custo ou lucro?

Os acionistas de uma maneira geral, possuem uma tica muito diferente daquela idealizada por grande parte dos profissionais de treinamento e desenvolvimento. Afinal de contas, a tica do acionista est

fortemente centrada no retorno do investimento e na contribuio que o mesmo dar para atingir macro indicadores de resultados da empresa, o que muitas vezes no tem sido o alvo de T&D. Cada um de ns possui (ou pelo menos deveria possuir), metas a serem atingidas, que em ltima instncia, so a nossa razo de ser e existir dentro de uma corporao. Assim sendo, a argumentao lgica/financeira de T&D no foco do acionista, aquela que contempla o atendimento de metas individuais e globais, portanto, o levantamento de necessidades de treinamento e a conseqente execuo dos mesmos, deveriam estar sempre alinhados com os objetivos e metas da companhia. Mas para tanto, os profissionais de T&D devem estar intimamente familiarizados com o negcio da empresa e suas peculiaridades, conhecendo as melhores prticas do mercado, tecnologias, sistemas de gesto e principalmente tendo percepo e entendimento sistmicos do negcio, para ento, oferecer solues para os mais diversos problemas do cotidiano. Agindo desta maneira a rea de T&D passa a ter uma funo estratgica, participando e viabilizando os resultados. De forma sucinta, o caminho mais curto para que a rea de T&D deixe de ser vista apenas como um grande centro, resume-se em cinco pontos: 1 - Identificar os cenrios atuais, que justifique o levantamento da necessidade de treinamento; 2 - Ter em mente de forma clara e objetiva, onde estamos e onde queremos chegar aps a atividade de treinamento; 3 - Quantificar, os resultados dos treinamentos, preferencialmente com indicadores numricos, avaliando de forma cclica e sistmica a eficcia dos mesmos; 4 - Justificar com fatos e dados todos os levantamentos de necessidade de treinamento; 5 - Evidenciar para os acionistas os ganhos financeiros e/ou globais das atividades de T&D. Seguindo estes cinco passos, a rea de treinamento e desenvolvimento deixar de ser chamada apenas de centro de custos para ser efetivamente reconhecida, dentro de sua essencial fundamentao: Viabilizar "centros de lucros". Arquivologia 1-NOES BSICAS DE ARQUIVOS

Para que voc possa entender como organizar e como escolher o melhor mtodo ou sistema de organizao que atenda a instituio que voc trabalha, necessrio que se entenda o que so ARQUIVOS e DOCUMENTOS.

1.1-O que Arquivo? Voc j sabe mas, vamos tentar dar mais valor a essa palavra? A Associao de Arquivistas Brasileiros adota a seguinte definio: Arquivo o conjunto de documentos que, independentemente da natureza ou do suporte, so reunidos por acumulao ao longo das atividades de pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas. Os conjuntos de atas de reunies da Diretoria, de projetos de pesquisa e de relatrios de atividades, mais os conjuntos de pronturios mdicos, de boletins de notas, de fotografias etc., constituem-se o Arquivo de uma Unidade por exemplo, e devem naturalmente refletir as suas atividades. Arquivo tambm pode ser definido como a entidade ou rgo administrativo responsvel pela custdia, pelo tratamento documental e pela utilizao dos arquivos sob sua jurisdio. Ex. Arquivo Central da UFRJ

E tem mais: ARQUIVO tambm conhecido como mvel ou armrio que guarda-documentos (mas, caros concursandos, no vamos considerar essa definio nesse estudo).

1.2-Tipos de Arquivos Baseados nas primeiras definies, podemos dizer que existem vrios tipos de Arquivos, tudo depende dos objetivos e competncias das entidades que os produzem. Segundo as Entidades criadoras/mantenedoras os Arquivos podem ser classificados em: Pblicos (federal, estadual, municipal);

Institucionais (escolas, igrejas sociedades, clubes, associaes); Comerciais (empresas, corporaes, companhias) ;e Pessoais (fotos de famlia, cartas, originais de trabalhos etc) Temos tambm os Arquivos que guardam e organizam documentos cujas informaes so registradas em suportes diferentes do papel: discos, filmes, fitas e so chamados de Especiais. Estes podem fazer parte de um Arquivo mais completo. Existem aqueles que guardam documentos gerados por atividades muito especializadas como os Arquivos Mdicos, de Imprensa, de Engenharia, Literrios e que muitas vezes precisam ser organizados com tcnicas e com materiais especficos. So conhecidos como Arquivos Especializados 1.3-Sistema de Arquivos Sistema um conjunto de arquivos de uma mesma esfera governamental ou de uma mesma entidade, pblica ou privada, que independentemente da posio que ocupam nas respectivas estruturas administrativas, funcionam de modo integrado e articulado na consecuo de objetivos tcnicos comuns. Exemplo: Sistema de Arquivos da UFRJ E Documento? a unidade constituda pela INFORMAO (elemento referencial ou dado) e seu SUPORTE (material, base), produzida em decorrncia do cumprimento de uma ATIVIDADE. O documento pode ser o Simples (ofcio, relatrio, ficha de atendimento) ou; o Composto (Processo).

1.4-Natureza dos Documentos Sabemos que as organizaes desenvolvem diversas atividades de acordo com as suas atribuies e os documentos refletem essas atividades, porque fazem parte do conjunto de seus produtos. Portanto, so variados os tipos de documentos produzidos e acumulados, bem como so diferentes os formatos, as espcies, e os gneros em que se apresentam dentro de um Arquivo. Vamos conhec-los:

1. Formato: a configurao fsica de um suporte de acordo com a sua natureza e o modo como foi confeccionado: Exemplos: formulrios, ficha, livro, caderno, planta, folha, cartaz, microficha, mapa... 2. Espcie: a configurao que assume um documento de acordo com a disposio e a natureza das informaes nesse contidas. Exemplos: ata, relatrio, carta, ofcio, diploma, atestado, requerimento, organograma,...) 3. Gnero: configurao que assume um documento de acordo com o sistema de signos utilizado na comunicao de seu contedo. Exemplos: audiovisual (filmes); fonogrfico (discos, fitas); iconogrfico (obras de arte, fotografias, negativos, slides, microformas; textual (documentos escritos de uma forma geral); tridimensionais (esculturas, objetos, roupas); magnticos / informticos (disquetes, cd-rom,) 4.Tipo de documento: a configurao que assume um documento de acordo com a atividade que a gerou. Exemplos: Ata de Posse; Boletim de Notas e Frequncia de Alunos, Regimento de Departamento, Processo de Vida Funcional, Boletim de Atendimento de Urgncia, Pronturio Mdico, Tabela Salarial.

1.5- Idade dos Arquivos Voc sabia que os Arquivos tambm tem ciclo de vida? , e este contado a partir da produo do documento e do encerramento do ato, ao ou fato que motivou a sua produo e da sua freqncia de uso. Essa fase se diz na Arquivstica que tem relao com a VIGNCIA do documento (a razo de ser do documento). Depois de destitudo dessa vigncia o documento pode ser guardado em funo da importncia das informaes nele contidas, para a histria da administrao ou mesmo para tomadas de decises pautadas nas aes do passado. Ento o ciclo pode ser categorizado em trs fases ou arquivos: Arquivo Corrente ou de Gesto tambm conhecido como de Primeira Idade ou Ativo.

So conjuntos de documentos estreitamente vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram produzidos e que se conservam junto aos rgos produtores em razo de sua vigncia e freqncia de uso. So muito usados pela administrao. Arquivo Intermedirio tambm conhecido como de Segunda Idade ou Semi-Ativo. So Arquivos que aguardam em depsito de armazenamento temporrio, sua destinao final. Apresenta pequena freqncia de uso pela administrao. Arquivo Permanente tambm conhecido como de Terceira Idade ou Histrico. So os conjuntos documentais custodiados em carter definitivo, em funo do seu valor. O acesso pblico. Ateno: Por descuido e desinformao, muitas vezes o Arquivo considerado morto ou inativo. Lembre-se Concursando: importante saber estes conceitos porque os mtodos de organizao em cada fase do ciclo poder sofrer algumas diferenas, devido a freqncia de uso, e mesmo, pelo perfil do usurio. 2-ROTEIRO PARA SE ORGANIZAR ARQUIVOS CORRENTES E INTERMEDIRIOS Obs1:Nessa apostila no trataremos da organizao de Arquivo Permanente, muito embora a organizao deste seja uma conseqncia natural da gesto dos Arquivos anteriores. Estrutura Bsica Necessria Para poder desempenhar satisfatoriamente as suas funes, o Arquivo necessita de uma estrutura bsica que pode ser composto dos seguintes elementos: Recursos Humanos Instalaes Recursos Materiais 2.1-RECURSOS HUMANOS A responsabilidade da execuo das operaes de arquivo dever ser confiada a pessoal competente e responsvel para executar as operaes de: a) Selecionar documentos b) Registrar documentos c) Estabelecer o mtodo de classificao adequado d) Codificar documentos

e) Ordenar documentos f) Arquivar documentos de acordo com o mtodo adotado g) Conservar os documentos mantendo o arquivo organizado e atualizado h) Localizar documentos i) Controlar a sada de documentos do arquivo j) Transferir e descartar documentos k) Orientar e treinar usurios Para desenvolver estas atividades, o tcnico em arquivos deve possuir alguns requisitos indispensveis, dentre os quais destacamos: a) Estar a par de todas as atividades e interesses da Instituio e da sua rea de atuao; b) Conhecer as principais regras para classificar documentos; c) Conhecer abreviaturas importantes; d) Possuir habilidade para ler e destacar as funes (aes) principais dos documentos; e) Ser leal e discreto; f) Ser metdico; g) Possuir boa memria 2.2-INSTALAES A instalao dos arquivos requer anlise do seguintes aspectos: Localizao: acessvel (se for volumoso prefervel que seja no andar trreo devido ao peso) e que tenha capacidade de expandir-se; Iluminao: ampla, mas, difusa, isto sem que tenha incidncia direta do sol; Arejamento: ventilao natural, constante e regulvel; Higienizao: limpo, bem cuidado. Com dedetizao peridica; Disposio: (lay out): espao livre para locomoo; fcil consulta e conservao do acervo; Segurana: contra incndio, roubo, infiltraes etc.

2.3-RECURSOS MATERIAIS Mobilirio: ideal para os formatos e gneros dos documentos produzidos que economize espao, que permita arrumao racional dos documentos e que apresente capacidade de expanso, seguro e resistente;

Acessrios: pastas suspensas (frontais ou laterais), pastas intercaladoras, pastas A/Z ou outras. As caixas devem ser resistentes e especficas para cada tipo de arquivo, dependendo do formato/gnero dos documentos. Observar tambm as etiquetas e projees para que sejam ideais. Obs2: para os Arquivos Intermedirios que so instalados em depsitos centralizados, o ideal o uso de Caixas para o armazenamento de documentos.

3-Como Organizar um Arquivo? interessante que a sua Unidade ou rea de trabalho tenha um plano de classificao para que voc possa guardar os documentos dentro dos dossis ou pastas certas. Classificao , portanto, a seqncia de operaes que, de acordo com as diferentes estruturas e atividades da entidade produtora, visam a distribuir os documentos de um Arquivo. 3.1-Plano de Classificao Todas as Unidades possuem planos de classificao de documentos. Cada rea identifica as suas Pastas, Caixas e etc. do modo como conhecem. Mas, interessante entender como a sistemtica para se montar um Plano que facilite o trabalho de arquivamento, acesso e destinao dos documentos. Vamos apresentar um modelo denominado estrutural/funcional que se baseia nas estruturas e funes da instituio, pode ser utilizado por qualquer Unidade da UFRJ. Siga as etapas abaixo sugeridas: a) Identifique as Atribuies e Atividades da Instituio e da rea em que voc trabalha; Voc poder encontrar essas informaes pesquisando nos atos legais que vezes so Portarias, Deliberaes, Estatuto, outras vezes, voc encontra essas informaes nas primeiras Atas e Relatrios da sua rea. Em ltimo caso, analise as atividades desenvolvidas e descreva-as. b) Relacione e organize o que voc levantou; Dica: aproveite e organize uma Pasta com os atos relativos a implantao de sua rea/rgo e/ou o que voc conseguiu descrever. c) Identifique os tipos de documentos que nascem a partir do cumprimento das atividades identificadas; Relacione-os abaixo das suas respectivas atividades conforme foram levantadas.

Obs3.: Concursando, importante lembrar que uma atividade pode gerar vrios documentos e um tipo de documento pode ser produzido em grande escala. 3.2-Montagem do Plano de Classificao 1. Relacione as atividades da sua rea Exemplos: Agendar pacientes para atendimento odontolgico Agendar pacientes para atendimento mdico Assessorar reunies da Diretoria Preparar minutas de correspondncias para Diretoria Controlar o inventrio patrimonial do rgo Registrar freqncia de funcionrios Controlar frias Solicitar materiais de consumo/almoxarifado Solicitar aquisio de materiais permanentes Administrar convnios e contratos 2. Classifique as atividades de acordo com as atribuies afins ou maiores (classes) ordenando-as em sub-classes: Voc pode dar uma numerao seqncial s classes e subclasses. Veja os Exemplos: At. 1. Assessorar Diretoria 1.1 Assessorar Reunies da Diretoria (pautas, atas) 1.2 Elaborar/Minutas de Correspondncias Notao / Pastas - 1. Asses.Diretoria 1.1 Reunies/Diretoria 1.2Correspond/Convocaes At..2. Inventariar Bens Patrimoniais 2.1 Inventariar Mveis (inventrios, correspondncias)) 2.2 Inventariar Equipamentos (inventrios, manuais)) 2.3 Inventariar Instalaes/Prdio (codificao e plantas) At..3 Administrar Recursos Humanos 3.1 Cadastrar Pessoal (lista de necessidades, concursos) 3.2 Controlar Frias (escala, avisos de frias e recibos de frias 12)

3.3 Controlar Freqncia de Pessoal (papeletas, atestados)

At..4 Administrar Material/Suprimentos 4.1 Comprar Material / Consumo (solicitao de compra...) 4.2 Comprar Material / Permanente (solicitao de compra...) 4.3 Controlar Almoxarifado (lista de materiais...) At.5 Atender Pacientes 5.1 Agendar Pacientes/Atendimento Odontolgico (agendas...). 5.2 Agendar Pacientes/ Atendimento Mdico (agendas....) At.6 Administrar Convnio 6.1 Convnio/SUS (contratos, projeto, relatrios...) At.7 Controlar Manuteno do Prdio (solicitao de pintura...) Ateno: O ideal que esse Plano seja elaborado em conjunto com todas as pessoas que vo utilizar e manter o Arquivo. importante que todos saibam como que o arquivo esta organizado, para que o acesso seja facilitado. 3. Codificao: As Pastas, caixas ou qualquer unidade de arquivamento que voc adotou podero ser identificadas com cdigos correspondentes da classificao: Nmero (ou cdigo da Classificao), ou Nmero e o Nome da Atividade, ou Nome da Atividade (pode ser abreviada) Ex.1 . MATERIAL/SUPRIMENTOS Compra/Consumo Ex.2 Projeo 1 4.SUPRIMENTOS/MATERIAL 4.1 Compra/M.Consumo

Voc poder ainda, alm desses elementos, escolher CORES para identificar as Classes: Ex. Amarelo para as Classes que representam as Atividades Administrativas; Azul para as Atividades Fim (como Agendamento). ATENO: Sempre identifique a Pasta ou a Caixa com a Sigla da Unidade e da rea ou Sub-rea que os documentos pertencem, no canto superior esquerdo.

Exemplos: CSS/CECOM Serv.Odontologia CSS/CECOM Serv.Atend./Mdico

Agora o critrio a ser adotado para a identificao das Pastas deve levar em conta os usurios do Arquivo. Quanto mais simples mais fcil de ser mantido e utilizado. PERCEBA COMO A IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES FUNDAMENTAL. QUALQUER UM QUE CONSULTAR O SEU ARQUIVO VAI VERIFICAR QUE EXISTE UMA COERNCIA ENTRE OS DOCUMENTOS E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS PELO RGO . 3.3-ROTINAS DE ARQUIVAMENTO: Antes de se guardar os documentos nas pastas, dossis e mveis correspondentes, os funcionrios de arquivo devero obedecer a uma seqncia de etapas: 1. Inspeo: consiste na verificao de cada documento quanto ao seu destino, pois este pode chegar ao Arquivo por diversos motivos: a) para arquivamento; b) para solicitar informao; c) para verificar a existncia de antecedentes, ser anexado a outro etc.; d) em obedincia a uma rotina. importante que o funcionrio ao fazer esta inspeo, verifique se os documentos possuem autorizao para serem arquivados (OK, arquive-se) e se a ao nele contida j foi cumprida e encerrada. Verificar o ltimo despacho. . Nesta inspeo tambm ser examinado se os documentos possuem anexos e se esses esto no documento. Aqueles que se encontrarem irregulares devero retornar ao setor de origem, ou se for do seu conhecimento complet-lo. 2. Leitura cada documento deve ser lido cuidadosamente afim de verificar o seu contedo e sob que classificao dever ser arquivado. (se j existe pasta ou se h necessidade de abrir nova). 3. Seleo selecionar o material que ser realmente arquivado, daquele que poder ser descartado imediatamente, sem prejuzo para a instituio (como cpias, comunicados passageiros).

A manuteno de um arquivo dispendiosa e ocupa muito espao, portanto este trabalho de seleo requer conhecimento, critrio e cuidado, para no deixar de arquivar o que necessrio, nem entulhar o arquivo de papis desnecessrios. Ateno: o responsvel pela seleo deve conhecer as exigncias que determinam a conservao de documentos, tanto por lei como por necessidade de servio. Exemplos: 1. A sua rea assessora administrativamente a Diretoria do rgo e recebeu do: IMECC cartazes, folders e convite ao Diretor para participar de um evento. Destinao possvel dos documentos: Afixar os cartazes e distribuir os folders Eliminar quando tiver ocorrido o evento. Convite ao Diretor Arquivar juntamente com a resposta do Diretor na Pasta Participao/Eventos/Convites (em ordem cronolgica). Caso o Diretor faa parte do Evento como organizador ou conferencista arquivar em Pasta: Diretoria/Participao/Eventos juntamente com o folder e texto apresentado. Isso se tiver relao com a Unidade. (Se for particular do Diretor, sem que haja ligao com o rgo, voc poder ser gentil e arquivar numa Pasta individual devolvendo ao mesmo). 4 Marcar a hora e a data de entrada do documento no arquivo, a fim de anular todas as possveis controvrsias sobre a chegada do documento no arquivo; 5 Registro: registrar diariamente, em um livro (ou outro sistema) os documentos que daro entrada no Arquivo ou no Expediente. Colocar a data, procedncia, breve descrio de contedo, nmero daRR/Procedncia e o cdigo de localizao (de encaminhamento ou arquivamento). Isso possibilitar estabelecer uma estatstica diria de arquivamentos efetuados, e facilitar a busca. Obs4: Se o seu setor tambm cuidar do Expediente da rea, fazer esse Registro quando o documento entrar na rea ou quando se expedido. Assim sendo, coloque todos as informaes necessrias e no campo de localizao preencha para onde ele foi encaminhado. Modelo de Registro de Entrada ________________________________________________________________________________________ Data RR Procedncia Descrio Destinatrio Data Arquivo Modelo de Registro de Sada _______________________________________________________________________________________

N Descrio Destinatrio Data RR Arquivo ______________________________________________________________________________ 6 Classificao: Determinar como ser arquivado o documento, de acordo com o mtodo e a classificao adotados pela organizao. Escrever lapis no documento onde dever ser arquivado. Lembre-se: analisar o tipo do documento, a atividade que o gerou, a sua procedncia e a data. Ex.1 Procedncia: Gabinete do Reitor. Comunicado com Normas para Contratao de Funcionrios, em um Arquivo da Direo Pasta: Diretoria - RH-ATOS/GR (podero entrar Portarias e demais atos do Reitor relativos a RH). Ex.2 Procedncia: SUS. - Ofcio ao Diretor solicitando reunio para tratar de assuntos relativo a Convnio. (j despachado pelo Diretor) Pasta: Diretoria - CONVNIOS/SUS/CONTRATO Ex.3. Procedncia: SUS. - Cpia do Termo Aditivo de Convnio firmado (j despachado pelo Diretor e Original no Processo) Pasta: Diretoria. CONVNIO/SUS/CONTRATO (entra contrato, termos e todos os documentos relativos ao Contrato inclusive os Termos de Encerramento) Ex.4 Procedncia: a prpria Diretoria. Cpia do Ofcio do Diretor solicitando auxlio da rea X para elaborar o Projeto A que est em anexo. Pasta: Diretoria: PROJETO A (acondicionar as cpias do Ofcio e do Projeto, depois arquivar tudo o que estiver relacionado ao Projeto nesta Pasta. Se necessrio abrir outra subclasse dentro dessa. Ex. Pasta Diretoria PROJETO A/PRESTAO DE CONTAS Dica: Caso voc tenha um Caderno para registrar o Ofcios expedidos, indique em um campo especfico a Pasta em que foi arquivada a cpia.( prefervel que ele faa parte do conjunto de outros documentos gerados pela mesma funo). Ex.5 Memorando ao ESTEC solicitando conserto de torneira. O que o conserto de torneira seno uma das atividades de Manuteno do Prdio. Ento voc poder arquivar em uma Pasta: MANUTENO do PRDIO (ai dentro voc poder arquivar todos os documentos que nascerem em funo da Manuteno, independente do assunto: conserto de torneira, pintura, telhado). Outra pasta pode ter relao com a MANUTENO DE EQUIPAMENTOS e assim por diante. Se houver necessidade, dado o volume de documentos acumulados, pode-se abrir sub-classe (nova Pasta) para a Atividade. Ex.MANUTENO DE EQUIPAMENTOS/MICROCOMPUTADORES. 7. Ordenao: a disposio dos documentos dentro das Pastas e destas dentro do Arquivo. A escolha da forma de ordenao depende muito da natureza dos documentos. Vejam os mtodos bsicos:

Ordenao Alfabtica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sequncia das letras do alfabeto. Pode ser classificada em enciclopdico e dicionrio quando se trata de assuntos. Ordenao Cronolgica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sucesso temporal Ordenao Geogrfica: disposio de acordo com as unidades territoriais (pases, estados, municpios, distritos, bairros e outras) Ordenao Temtica: disposio de acordo com temas ou assuntos Ordenao Numrica: disposio de acordo com a seqncia numrica atribuda aos documentos. Depende de um ndice auxiliar para busca de dados. Ex. Na Pasta MANUTENO/PRDIO voc poder arquivar os documentos em ordem cronolgica, assim sendo teramos: primeiro o Memorando pedindo o conserto, depois a resposta do ESTEC solicitando a compra de torneira nova, em seguida a Informao de que j foi adquirida a torneira, e por ltimo a Informao do ESTEC que o servio foi concludo. importante no Arquivo que os documentos de uma mesma funo sejam guardados juntos, para que se perceba como comeou a ao e como terminou, formando assim os dossis de fcil compreenso para quem pesquisa. EVITE MANTER SEPARADOS DOCUMENTOS EXPEDIDOS E RECEBIDOS SIMPLESMENTE. PROCURE AGRUPAR AQUELES QUE CORRESPONDAM MESMA AO. 8. Arquivamento Guarde os documentos dentro das Pastas e das Caixas j contidas no arquivo ou monte-as de acordo com o plano de classificao. Nesse ltimo caso faa as etiquetas indicando o cdigo da atividade correspondente. No se esquea de anotar no canto superior esquerdo da Pasta o cdigo do rgo/rea respectivos. Dica: Se o seu arquivo for constituido por Pastas Suspensas voc pode montar a pasta suspensa com o cdigo da atividade na Projeo e guardar os documentos em pastas lisa (ou intercaladora) ou mesmo em papel almao sem pauta. Repete-se o cdigo nessa ltima, juntamente com o perodo que se refere a documentao. Isso facilita as transferncias dos documentos semi-ativos para outros arquivos ou para a eliminao, porque voc poder mandar apenas o miolo, deixando a pasta suspensa pronta para o perodo seguinte. Guarde finalmente no mvel respectivo que tambm dever estar identificado. 9. Emprstimo de Documentos

Para se controlar melhor os documentos que saem do arquivo e para garantir a integridade do mesmo, interessante que se adote um sistema de controle de emprstimo de documentos. Voc pode criar um formulrio de Requisio de documentos com os seguintes dados: .Identificao do Documento; .Classificao ou Pasta a qual ele pertence; .O nome do requisitante e o Setor; .Assinatura e datas de emprstimo e devoluo. Ou ainda, Se o Emprstimo for da Pasta inteira sugerimos que se crie uma Guia Fora, que poder ser uma Pasta (suspensa por exemplo) e que ocupar o lugar da que saiu, colocando a requisio dentro dela. A Projeo da Pasta pode ser de cor diferente: vermelha que chama a ateno, por exemplo. O ARQUIVAMENTO CORRETO E A LOCALIZAO IMEDIATA DOS DOCUMENTOS, DEPENDE, EM GRANDE PARTE, DA PRECISO E CUIDADO COM QUE SO EXECUTADAS CADA UMA DESSAS OPERAES. 3.4-Plano de Destinao de Documentos o conjunto de instrumentos que permite que, em decorrncia da avaliao, se encaminhe os documentos guarda temporria ou permanente, eliminao e/ou reproduo. O mais importante desses instrumentos a Tabela de Temporalidade que apresenta a identificao dos documentos, os seus prazos de guarda e a sua destinao para eliminao ou guarda permanente. Na UFRJ essa Tabela deve ser elaborada por Comisso constituda nas Unidades e consolidada e aprovada pela Comisso Central de Avaliao de Documentos que avalia aspectos legais, jurdicos e histrico dos documentos. Essas Normas so publicadas em DOE. O Arquivo Central da UFRJ o rgo que tem a atribuio de assessorar a elaborao dessas tabelas e se utiliza dos formulrios em Anexo. 1. Eliminao de Documentos Ao eliminar conjuntos de documentos a Unidade deve entrar em contato com o Arquivo Central para, conjuntamente, avaliar os aspectos jurdicos, legais e administrativos que envolvem a documentao e definir se deve proceder a eliminao. Havendo aprovao para a eliminao obrigatrio a elaborao do Termo de Descarte (formulrio em Anexo) com todas as assinaturas exigidas. Os documentos devem ser destrudos por incinerao ou fragmentao.

2 Transferncia de Documentos a) guarda permanente O Arquivo Central tem a responsabilidade de custodiar a documentao de carter histrico da Universidade, portanto, os documentos decorrentes da avaliao promovida nas Unidades, devem ser transferidos ao Arquivo Central atravs do Formulrio Relao de Destinao de Documentos (Anexo). Este deve ser preenchido em duas vias: sendo que uma permanecer no Arquivo Central e a outra ser arquivada na rgo/rea produtor. b) guarda temporria As Unidades geralmente possuem depsitos que centralizam o armazenamento de documentos das suas vrias reas. Para o Arquivo Corrente encaminhar os documentos que j esto destitudos de valor administrativo ou cujas aes j se encerraram, poder utilizar o Formulrio Relao de Destinao de Documentos. Este deve ser preenchido em duas vias: sendo uma entregue para o responsvel pelo depsito e a outra dever ficar arquivada no rea produtora dos documentos e que servir como instrumento de busca.

REGRAS DE ALFABETAO O arquivamento de nomes obedece a 13 regras, chamadas regras de alfabetao, que so as seguintes: 1 Nos nomes de pessoas fsicas, considera-se o ltimo sobrenome e depois o pronome. Exemplo: Joo Barbosa Pedro lvares Cabral Paulo Santos Maria Lusa Vasconcelos Arquivam-se: Barbosa, Joo Cabral, Pedro lvares Santos, Paulo Vasconcelos, Maria Lusa Obs. Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabtica do pronome. Exemplo: Anbal Teixeira Marilda Teixeira

Paulo Teixeira Vtor Teixeira Arquivam-se: Teixeira, Anbal Teixeira, Marilda Teixeira, Paulo Teixeira, Vtor 2 Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hfen no se separam. Exemplo: Camilo Castelo Branco Paulo Monte Verde Heitor Villa-Lobos Arquivam-se: Castelo Branco, Camilo Monte Verde, Paulo Villa-Lobos, Heitor 3 Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou So seguem a regra dos sobrenomes compostos por um adjetivo e um substantivo. Exemplo: Waldemar Santa Rita Luciano Santo Cristo Carlos So Paulo Arquivam-se: Santa Rita, Waldemar Santo Cristo, Luciano So Paulo, Carlos 4 As iniciais abreviativas de pronomes tm precedncia na classificao de sobrenomes iguais. Exemplo: J. Vieira Jonas Vieira Jos Vieira Arquivam-se: Vieira, J Vieira, Jonas Vieira, Jos 5 Os artigos e preposies tais como a, o, de, d, da, do, e, um, uma, no so considerados (ver tambm regra n 9). Exemplo: Pedro de Almeida Ricardo dAndrade Lcia da Cmara Arnaldo do Couto Arquivam-se: Almeida, Pedro de

Andrade, Ricardo d Cmara, Lcia da Couto, Arnaldo do 6 Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Jnior, Neto, Sobrinho so considerados parte integrante do ltimo sobrenome, mais no so considerados na ordenao alfabtica. Exemplo: Antnio Almeida Filho Paulo Ribeiro Jnior Joaquim Vasconcelos Sobrinho Henrique Viana Neto Arquivam-se: Almeida Filho, Antnio Ribeiro Jnior, Paulo Vasconcelos Sobrinho, Joaquim Viana Neto, Henrique Obs. Os graus de parentesco s sero considerados na alfabetao quando servirem de elemento de distino. Exemplo: Jorge de Abreu Sobrinho Jorge de Abreu Neto Jorge de Abreu Filho Arquivam-se: Abreu Filho, Jorge Abreu Neto, Jorge Abreu Sobrinho, Jorge 7 Os ttulos no so considerados na alfabetao. So colocados aps o nome completo, entre parnteses. Exemplo: Ministro Milton Campos Professor Andr Ferreira General Paulo Pereira Dr. Paulo Teixeira Arquivam-se: Campos, Milton (Ministro) Ferreira, Andr (Professor) Pereira, Paulo (General) Teixeira, Pedro (Dr.) 8 Os nomes estrangeiros so considerados pelo ltimo sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhis e orientais (ver tambm regras n 10 e 11). Exemplo: Georges Aubert Winston Churchill Paul Mller

Jorge Schmidt Arquivam-se: Aubert, Georges Churchill, Winston Mller, Paul Schmidt, Jorge 9 As partculas dos nomes estrangeiros podem ou no ser consideradas. O mais comum consider-las como parte integrante do nome, quando escritas com letra maiscula. Exemplo: Giulio di Capri Esteban De Penedo Charles Du Pont John Mac Adam Gordon OBrien Arquivam-se: Capri, Giulio di De Penedo, Esteban Du Pont, Charles Mac Adam, John OBrien, Gordon 10 Os nomes espanhis so registrados pelo penltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome da famlia do pai. Exemplo: Jos de Oviedo y Baos Francisco de Pina de Mello Angel del Arco y Molinero Antonio de los Ros Arquivam-se: Arco y Molinero, Angel del Oviedo y Baos, Jos de Pina de Mello, Francisco de Ros, Antonio de los 11 Os nomes orientais japoneses, chineses e rabes so registrados como se apresentam. Exemplo: Al Ben-Hur Li Yutang Arquivam-se: Al Ben-Hur Li Yutang 12 Os nomes de firmas, empresas, instituies e rgos governamentais devem ser transcritos como se apresentam, no se considerando, porm para fins de ordenao, os artigos e preposies que se constituem. Admite-se, para facilitar a ordenao, que os artigos iniciais sejam colocados entre parnteses aps o nome.

Exemplo:

Embratel lvaro Ramos & Cia. Fundao Getlio Vargas A Colegial The Library of Congress Companhia Progresso Guanabara Barbosa Santos Ltda. Arquivam-se: lvaro Ramos & Cia. Barbosa Santos Ltda. Colegial (A) Companhia Progresso Guanabara Embratel Fundao Getulio Vargas Library of Congress (The)

13 Nos ttulos de congressos, conferncias, reunies, assemblias e assemelhados os nmeros arbicos, romanos ou escritos por extenso devero aparecer no fim, entre parnteses. Exemplo: II Conferncia de Pintura Moderna Quinto Congresso de Geografia 3. Congresso de Geologia Arquivam-se: Conferncia de Pintura Moderna (II) Congresso de Geografia (Quinto) Congresso de Geologia (3.) Estas regras podem ser alteradas para melhor servir organizao, desde que o arquivista observe sempre o mesmo critrio e faa as remissivas necessrias para evitar dvidas futuras. Exemplo: Jos Peregrino da Rocha Fagundes Jnior Jos Flix Alves Pacheco Podem ser arquivados pelos nomes mais conhecidos: Peregrino Jnior, Jos Flix Pacheco, Jos Colocam-se remissivas em: Fagundes Jnior, Jos Peregrino da Rocha Pacheco, Jos Flix Alves