OS CONFLITOS NAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

Roberto Rodney Ferreira Junior Faculdades Unidas do Norte de Minas - FUNORTE

Resumo Este trabalho aborda a gesto de conflitos nas organizaes e tem como objetivo de se interpretar esse aspecto da gesto em um contexto em que as pessoas so a nfase. A metodologia utilizada para a pesquisa, visando a gerao deste trabalho teve como apoio a pesquisa bibliogrfica, centrada, principalmente, em autores como Idalberto Chiavenato; J. David Hunger e Thomas L. Wheelen; Gareth Morgan dentre outros. Por concluso procurouse abordar o conflito de forma explcita no ambiente organizacional, as relaes interpessoais ali processadas, e os impasses dali emergidos, qualificados como relaes conflitivas, levando-se em considerao a administrao de pessoas e Planejamento Estratgico. 1. Introduo Diante das evolues ps-industriais, tecnologias e da globalizao, o mundo organizacional passou a ter contnuas transformaes para alcanar com eficincia seus objetivos. Ocorre, que dentre essas mudanas, surge tambm um novo conceito de pessoas, no qual um estudo sociolgico fez e faz frente ao entendimento cultural, comportamental e interpessoal das pessoas envolvidas nas organizaes. Nesse aspecto, percebeu-se que os conflitos existentes, originados da prpria natureza humana, poderiam ser estudados e compreendidos, atravs do estudo do comportamento humano, para ento se estabelecer modelos de tratamento. O presente artigo aborda questes a respeito do conflito no ambiente organizacional e esclarece as relaes interpessoais e os impasses dali emergidos, qualificados como relaes conflitivas. Cientes disso, os profissionais, por intermdio da Administrao, estabelecem planos estratgicos dentro do contexto da Gesto de Conflitos, atravs do entendimento do problema e do planejamento para sua soluo. Nesse caminho e a partir do tema elaborado, estabeleceu-se, por necessidade do estudo, o objetivo que direcionaria todo o seu desenvolvimento. Esse objetivo, por conseguinte, foi o de esboar o entendimento do conflito organizacional, na perspectiva da Gesto de Conflitos. Como forma organizada de demonstrar o assunto, o trabalho, foi dividido em sete partes: Introduo, a Metodologia, os Conflitos e a Empresa Contempornea, as Caractersticas do Conflito, a Gesto do Conflito Organizacional e a Concluso conforme se pode perceber a seguir.

2. Metodologia Uma vez o estudo desenvolvido e, por conseguinte o presente trabalho procurou-se atender a sua objetivao, optou-se por express-la, por via da pesquisa bibliogrfica. Pesquisa essa, que desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. As pesquisas sobre ideologias, bem como aquelas que se propem anlise das diversas posies acerca de um problema, tambm costumam ser desenvolvidas quase exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas (LAKATOS, 1997). Dessa forma, foi levantada toda a bibliografia a ser pesquisada e estabelecido o caminho de estudo, no qual foram feitos os devidos fichamentos. Em seguida o material pesquisado foi organizado e textualizado. 3. As Organizaes diante da Cultura A abordagem sobre organizaes pela sua prpria estrutura, um ambiente de relao de pessoas, no poderia ter convenincia, se afastada do entendimento do aspecto cultural que lhe parte integrante. Tratar de cultura e organizao referir-se tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos (MORGAN, 1996). A organizao se distingue, porm, dos demais sistemas sociais pelo seu alto nvel de planejamento. Em funo disso, ela utiliza tambm um alto nvel de controle, que inclui presses ambientais e valores, assim como, expectativas compartilhadas, mas especialmente a aplicao de regras, cuja violao, muitas vezes, implica em penalidades. Um dos pontos importantes da perspectiva sistmica da organizao a boa compreenso dos conceitos de papis, normas e valores, principais componentes de um sistema social. Quanto a papis, acrescenta-se ser aqueles que descrevem formas especficas de comportamento associadas com dadas tarefas. So, portanto, padres de comportamento exigidos de todas as pessoas que participam de um dado relacionamento funcional. As normas, por sua vez, so expectativas gerais de carter reivindicativo para todos aqueles que desempenham papis em um sistema. Os valores, finalmente, so justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas. Ento, papis, normas e valores, consubstanciados compem as bases da integrao do sistema e, portanto, da empresa (MOTTA, 2000). Nesse aspecto, o entendimento cultural na organizao passa a ser as expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos que desempenham papis no subsistema tcnico. (CHIAVENATO, 1983).

Segundo os estudos que abordam o contedo comportamental nas organizaes, o comportamento pode ser por instinto, habitual e por particularidades (organizao) (FIORELLI, 2003). Para argumentao do texto em estudo, esse ltimo a centralidade. Pois, inicia-se nas questes culturais e organizacionais, no se podendo deixar margem das consideraes as inferncias conceituais significativas como: "organizao", "instinto" e personalidade, para a orientao, melhor esclarecimento e entendimento do que se busca na idia do texto. Mesmo porque, a organizao o local ambiente dos valores pelos quais os atores empresariais esto inseridos. A esse respeito, esclarece-se por "organizao": os ambientes empresariais, dentro dos quais os indivduos colaboradores trabalham e vive a maior parte do seu tempo, ou mesmo de suas vidas. Nesse contexto, as pessoas do algo de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou em longo prazo (CHIAVENATO, 2005). No que se refere ao instinto, entende-se como estmulo ou impulso natural, involuntrio, pelas quais homens e animais executam certos atos sem conhecer o fim ou o porqu desses atos, aptido inata. Por fim, personalidade entendida como o conjunto de padres comportamentais (FIORELLI, 2003). Em consolidao s conceituaes acima, conclui-se que o instinto pouco se manifesta, pois o social, o cultural e a aprendizagem que moldam o comportamento humano. A personalidade encontra-se diretamente relacionada condio estvel e duradoura dos comportamentos das pessoas, contudo, sua manifestao possibilita quele que se relaciona com o indivduo, constituir, inconscientemente, uma imagem mental do comportamento provvel dessa pessoa em cada tipo de circunstncia. E por fim o mais importante de toda a particularidade o meio pelo qual cada profissional leva organizao um conjunto de elementos de sua vida anterior, aos quais se somam outros ligados cultura, s normas e aos fatores ambientais. No obstante, reportando-se a um passado histrico e, ao mesmo tempo, comparando-o com a atualidade de se perceber que, outrora, o smbolo da civilizao era o Estado, hoje a empresa. Nesta, mais do que naquela, concentram-se os fatores que pem os homens em contato direto uns com os outros, nas diferentes formas de competio, conflito e cooperao que assinalam sua luta pela subsistncia e, por conseqncia no desenvolvimento evolutivo da empresa. 4. Os Conflitos e a Empresa Contempornea No mundo contemporneo, muitas so as variveis que, se trabalhadas garantem diferenciao empresa. Duas delas a capacidade empresarial de mudanas e a capacidade lgica e racional de planejamentos estratgicos, onde se inclui atividade, produtos, servios e pessoas, evidentemente. Com o advento da Revoluo Industrial, com a recente exploso tecnolgica e a globalizao, atualmente todas as empresas que geram empregos, esto passveis de conflitos internos, principalmente, por ser essas empresas um ambiente de relao de pessoas, de subjetividades

aliadas ao objetivo da empresa, mas de ser tambm um ambiente em que cada indivduo tem sua prpria... (DINEY1, 2005). Hoje, cada vez mais, as empresas impem - se em complexidades, em necessidades de serem competitivas, para, no mnimo, manterem-se vivas, tornando-se dinmicas e inteligentes. A relao empresas e mercado, produo e demanda qualidade e satisfao, vo se somando evoluo de um quadro complexo de mutaes na sociedade ps-industrial. Conseqentemente, a cada momento novos conflitos internos vo se manifestando, s vezes de forma positiva, outras vezes negativamente. Mas, em todos os casos, requerem que os conflitos sejam administrados, para ento, serem conhecidas as suas causas, da mesma forma que os efeitos, que podem servir de reflexes e norteamentos para novos caminhos e planos. Atualmente, um dos grandes focos de Recursos Humanos nas empresas a reteno de talentos, pois no h dvidas de que as pessoas e seus talentos incrementam as estratgias, agregam valores e fazem as coisas acontecerem. Da as empresas acabarem disputando sempre o mesmo perfil de profissional. Segundo Pereira2 (2001) citado por Franco (2001, p 155), "A satisfao do funcionrio um dos itens mais importantes dentro da estratgia de expanso de um negcio. No existe empresa nota 10, se os seus colaboradores tambm no forem notas dez". Entretanto, no to simples satisfazer a todos, quando cada homem, conforme foi dito, tem sua prpria natureza, seu desejo, sua necessidade e, seu nvel de satisfao a ser atingido. So muitas as histrias de empresas, em todos os cantos do mundo, que tm feito enormes investimentos de tempo e de recursos na introduo de modernas tcnicas de gesto, mas sem resultados animadores. So muitos os fracassos. Mas h tambm muitos sucessos, devendo ser observados, que as empresas que obtm esse sucesso, geralmente so empresas, que tm conceitos mais humanizados sobre os seus trabalhadores, entendendo-os e administrando-os de forma racional. Mas, o que determina o sucesso? Para muitos autores, a obteno do sucesso depende do uso inteligente dos talentos, boa formao profissional, esforo individual, dedicao e foco em resultados. Alm disso, o sucesso tambm resulta do modo de relacionamento entre as pessoas, como lidamos com os eventos e como construmos nossa rede de relacionamentos pessoais e profissionais (DINEY, 2005). A partir da dcada de 90 o ambiente corporativo tem enfrentado, como principal desafio, a emergncia de novos atores scio-ambientais no processo de formao de estratgias empresariais. Numerosos estudos tratam da formao das estratgias scio-ambientais sob uma perspectiva voluntarista em que a escolha racional maximizadora visualizada como elemento responsvel pelo desencadeamento desse processo. (ANDRADE et al., 2001). Entretanto, resta um domnio pouco investigado pelos pesquisadores: aquele em que se desenvolvem as relaes entre as empresas e seu espao poltico-institucional, onde so definidas as regras do jogo do
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Economista e Jornalista formado pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Ana Maria Pereira, Diretora de Recursos Humanos da Du Pont do Brasil.

sistema concorrencial por fora de presses advindas de mltiplos stakeholders que as organizaes no podem ignorar. (ANDRADE3 et al., 2001). Nenhuma empresa deve ser percebida com fim em si mesma, ou dependente exclusivamente do seu objetivo. Ao contrrio, uma empresa para fluir deve ser vista como um organismo em que as partes do seu contexto so constitudas por vrias as dimenses componentes, so representadas, como disse o autor supracitado, pelos mltiplos stakeholders, que so os indivduos, as entidades ou os grupos de interesse que exercem presso sobre os rumos estratgicos da organizao, posto que, os influenciam e/ou so por eles influenciados. Neste contexto, a legitimidade da empresa passa a ser vista como a sua capacidade de construir estratgias scio-ambientais que contemplem as demandas dos mltiplos atores. Desta forma, a estratgia caracteriza-se menos como um plano deliberado e mais como um processo socialmente construdo a partir da mediao de conflitos e articulao de compromissos entre a organizao e diversos outros atores. Nas organizaes, as pessoas costumam agruparem-se em funo de algum interesse comum ou em razo da coincidncia de valores e modos de pensar. Mesmo quando ocorre essa identidade, no h como evitar conflitos, pela simples razo de que a competio est no cerne da condio humana, notadamente em uma sociedade onde a diferenciao entre as pessoas naturalmente cultivada e estimulada. 5. Caractersticas do Conflito Para melhor entendimento do que venha a ser o conflito, toma-se o entendimento de Ferreira (2000, p. 174) que o qualifica como sendo (1) luta, combate; (2) guerra; (3) desavena, discrdia. Numa outra viso, dessa vez cientfico-administrativa, fica esclarecido que: Vrias pesquisas apresentam o conflito como o desacordo que conduz a uma luta de poder. O conflito se instala quando h divergncia de idias, quando o papel por desempenhar choca-se com os princpios de outras pessoas. impossvel eliminar os conflitos: eles fazem parte da condio humana. O homem conflita consigo mesmo, procurando superar-se. (GALO4, 2005, p. 3). Nestas consideraes, interpreta-se que, tanto do ponto de vista lxico como administrativo, percebe-se os conflitos, como sendo impasses, embates entre pessoas ou mesmo os momentos crticos de altercaes, mas, que, pelos efeitos que podem gerar, carecem de serem administrados. Vale tambm ressaltar que, fazendo ligaes de fatos e observando o conflito sob a perspectiva da chamada Teoria dos Jogos, ao se prescrever frmulas e modelos para a
Doutor em Administrao UFBA, Professor Participante do Ncleo de Ps-Graduao em Administrao (NPGA) UFBA. 4 Consultora e Especialista em Desenvolvimento de Talentos Humanos e Gesto de Negcios.
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antecipao de solues em situaes marcadas pelo conflito do tipo ganha-perde, no se tem prevista a possibilidade de ganhos mtuos entre as partes. Nas organizaes, o conveniente que a vitria no seja de um ou de outro conflitante, mas do objeto maior, da empresa. Portanto, devendo haver acordo, aceitao e respeito de ambas as partes, para a harmonia do todo (VON NEUMANN e MORGENSTERN, 19445 apud ANDRADE et al., 2001). No so poucos os autores, em que a viso predominante dirigida por certo determinismo econmico e pela postura voluntarista, em que a estratgia tomada como um conjunto de tcnicas racionais concebidas para se conseguir algum controle sobre o ambiente. Essa viso pode ser interpretada sob a categoria epistemolgica do planejamento estratgico, o qual se caracteriza pelo tratamento da estratgia como uma concepo linear focada na execuo de um plano deliberado pela alta gerncia e centrada na dimenso econmica do processo de competio, baseada apenas na racionalidade instrumental do mercado. Contudo, o gerenciamento estratgico ocorrido a partir das crises estruturais da dcada de setenta, tem sido incorporada noo de adaptao entre estrutura e estratgia, privilegiando presses competitivas da estrutura setorial e o foco nos denominados core business. Mesmo assim, permanece a postura de que possvel antecipar as ameaas ou oportunidades de competio, bem como o enfoque exclusivo na dimenso tcnico-econmica do processo de formao das estratgias organizacionais (CARRIERI, 19986 apud ANDRADE et al., 2001). 6. A Gesto do Conflito Organizacional Para que melhor se compreenda a gesto do conflito, razovel que no se esquea a existncias das diferenas individuais que, como j foi dito, implica valores, percepes e consideraes morais diferentes, e que nem todos tm acesso s mesmas informaes, nem possuem o mesmo vivencia mento. A posio das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem certo papel, que nem sempre est de acordo com seus valores, isto , as pessoas so impelidas a assumirem uma posio, que enfatiza a dissonncia cognitiva (FESTINGER, 1975). Os conflitos so derivados de vrios fenmenos, mas todos inerentes vida em grupo e, um dos principais fatores que tm sido observados a esse respeito a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e os desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, o que gera conflitos interminveis entre os membros do grupo. Conforme explica Faria (2006, p. 03) o conflito pode ter origem em uma de trs dimenses, a saber: Percepo: quando voc percebe que suas necessidades, desejos ou interesses tornam-se incompatveis pela presena ou atitude de uma outra pessoa;

VON NEUMANN, J. e MORGENTERN, O. Thorie des jeux et comportement conomique, 1944. In: LECOMTE, J. Conflit et Coopration: la thorie des jeux, Sciences Humaines n. 82, avril 1998. 6 CARRIERI, A. P. Pesquisa sobre Estratgia: do Discurso Dominante a uma Nova Narrativa, XXII ENANPAD, Foz do Iguau, 1998.

Sensao: quando voc tem uma reao emocional frente a uma situao ou interao que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc. Ao: quando voc torna explcito para a outra parte, ou outras partes, as suas percepes, os seus sentimentos ou age no sentido de ter uma sua necessidade satisfeita, mas essa sua ao interfere na satisfao de necessidades de outras pessoas. Da, compreender que difcil um conflito ter uma nica dimenso e um nico modo de resoluo. Ele freqentemente tem as trs dimenses, e a intensidade de cada dimenso pode variar durante o processo de conflito. O conflito quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento, conciliatrio ou amistoso; pode ser um exerccio de poder ou pode ser construtivo. No importa qual a origem do conflito, nem o caminho que se toma para a soluo, ou no, do conflito, a pessoa em conflito sempre tem a inteno de expor as suas razes dentro do conflito e ter suas necessidades atendidas (FARIA, 2006). Por isso mesmo, a conduta do grupo tem sido entendida como uma contnua sucesso de conflitos. Nota-se, contudo, uma tendncia a atribuir conotaes negativas ao conflito, relacionando-o ao combate, briga, violncia, guerra e destruio. Todavia, o conflito em si, no prejudicial de todo nem patolgico. constncia da dinmica interpessoal, que revela o nvel da capacidade sistmica. Seus efeitos certamente podero ser positivos ou negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado. Como funo positiva, o conflito rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodao de idias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a imaginao, estimula a criatividade. Como funo negativa ele apenas destri (DINEY, 2005). Para a organizao, no entanto, o importante perceber o conflito e administr-lo. Tanto so diversos os tipos de conflitos existentes na empresa, como so vrias as maneiras de se lidar com eles, desde a simples negao at o seu diagnstico, enfrentamento e proposta de soluo adequada. No possvel obter a coordenao entre atores que permanecem cada qual imerso apenas na lgica de ao de seu respectivo mundo, posto que diferentes mundos mobilizem diferentes grandezas ou sistemas de equivalncia. Para administrar o conflito, os fundamentos do acordo no podem ser buscados nas formas ou objetos sociais relativos aos atores tomados isoladamente. Ao contrrio, tais fundamentos devem ser tecidos a partir do encontro ou da zona de interseo observada entre as diferentes racionalidades em jogo. (BOLTANSKI e THVENOT7, 1991 apud ANDRADE, 2005, p. 10).

BOLTANSKI, L. e THVENOT, L. De la justification. Les conomies de la grandeur. Paris: Gallimard, 1991.

Quer dizer, se o contedo aqui abordado infere o conflito nas organizaes, com vistas para os objetivos organizacionais que a coordenao do atores conflitivos e, mesmo dos conflitos devem ser observados e mediados. E a gesto desses conflitos, no seno, atravs do planejamento, organizao, liderana e controle das pessoas que constituem a organizao, as tarefas e atividades por estes realizadas. Nesses aspectos, no se pode deixar de considerar o dilogo, como instrumento de efetiva importncia nas questes conflitivas, at mesmo como panacia das situaes mais complexas. Ao considerar os planejamentos estratgicos na empresa, esclarece-se que: Temos tido oportunidade de acompanhar diversas empresas na montagem de seu Planejamento Estratgico e, passado algum tempo, percebemos que muitas delas caminham na direo traada e conseguem engajar todos os funcionrios no compromisso firmado. Os resultados positivos so flagrantes neste grupo de empresas e as metas estabelecidas so alcanadas nos prazos previstos. (...) H, porm, outras empresas que no tm o mesmo sucesso e que vem frustrados seus planos de crescimento ou onde suas metas precisam ser revistas por "erro de avaliao. (MUSSI, 2006, p. 02). A essa ocorrncia a autora assevera um questionamento bastante apropriado. Se, em ambos os grupos, houve o cuidado de se avaliar foras e fraquezas, oportunidades e vantagens competitivas, o que poderia estar por trs destes diferentes resultados finais? (MUSSI, 2006). A resposta, embora de forma indireta, esclarece no ser possvel criar uma viso compartilhada sem a manifestao das vises pessoais (SENGE, 1990). Com base nessa afirmativa, retoma-se o pensamento de Mussi (2006), para observar, que o maior erro ao se definir uma viso empresarial que, muitas vezes, o conceito formulado por apenas uma pessoa ou por um grupo restrito e, somente aps esta etapa, informado para o resto do grupo. As pessoas recebem as diretrizes, valores, conceitos que a empresa apresenta, mas no tm o cuidado de estruturar uma crtica construtiva sobre o tema. Simplesmente aceitam como sendo princpios irrefutveis e acabam no consolidando os conceitos no seu dia-a-dia. Desta forma, elas no repassam s suas aes a viso empresarial e acabam, por vezes sem perceber, sabotando os resultados almejados (MUSSI, 2006). essencial que as empresas incentivem os seus colaboradores a apresentar seus pontos de vista e a buscar sintonia com as estratgias das Organizaes atravs do dilogo e da exposio de seus valores pessoais. A Organizao passar desta forma, a ser uma organizao aprendiz. Esta forma de lidar com as diferenas, que o conflito, a base para a evoluo empresarial. O conflito uma das caractersticas universais das equipes produtivas, pois capaz de modificar a viso de mundo de cada pessoa em prol do crescimento coletivo (SENGE, 1990). Evidentemente que, ao contrrio de se pugnar contra os desafios, estabelecendo resistncias improdutivas, as pessoas dispostas a aprender devem transformar a realidade em

circunstncias favorveis, questionando e criticando a empresa, de forma construtiva. Porm, a empresa deve oferecer espao para a ocorrncia dessa troca produtiva. Uma tradio brasileira que deve ser enfocada o fato de que o brasileiro fala mais do que ouve. Poucos so os que sabem ouvir e, ouvir uma tcnica oriental que tem demonstrado funcionar muito bem. s vezes, perdem-se grandes oportunidades por no saber ouvir o outro lado e, o brasileiro tem uma preocupao muito maior de colocar o seu ponto de vista do que de ouvir. Considerando que o conflito um embate entre pessoas, que por sua vez, origina-se de subjetividades, a ouvidoria uma teraputica do problema, oportunizando o diagnstico e mapeamento daquilo que est criando o conflito. Pois, a soluo de conflitos no ambiente de trabalho passa pela compreenso de que as pessoas vm de realidades distintas e de processos educacionais desnivelados. Alm claro dos aspectos emocionais, culturais e psicolgicos que compem a personalidade de cada um. Por isso, ressalvar que o dilogo seja um instrumento fundamental na gesto de conflitos, por ser o caminho da mediao. Mas dialogar simplesmente no basta. preciso saber reconhecer que entre pessoas h semelhanas e diferenas. Que enquanto as semelhanas so concebidas pelas necessidades bsicas como: biolgicas, segurana, afetividade, estima e realizaes pessoais (MASLOW, 1977) de outro lado, as diferenas tm caractersticas biolgicas e sociais, voltadas para as disposies inatas do indivduo, seu desenvolvimento e o meio social em que est inserido. Cabe, portanto, no julgar, mas compreender, aceitar e respeitar, dentro das possibilidades empresariais. Um dilogo autntico pressupe respeito pelos interesses prprios e alheios. Mas deve ser manifestado por meio de uma comunicao objetiva, com valorizao dos pontos de acordo, firmeza nas convices, abertura aos outros e, essencialmente, com clareza de linguagem. Do ponto de vista da gesto, na resoluo de conflitos, o dilogo a nica estratgia criativa, capaz de gerar entendimento, confiana mtua e cooperao. Enfim, o sinal distintivo do homem de dilogo que escuta to bem como fala ou, talvez, melhor (JEAN LACROIX, 1972). 7. Concluso Dentre as mudanas que atualmente se aceleram no mundo e, nas organizaes especialmente, esto os desafios de repensar e refazer a Administrao. A cultura tem sido to impregnada de Administrao que no por demais complexo compreender a sua linguagem e reconhecer o seu papel. Afinal, todos tm algo a administrar. De fato, muitos lhe associam um papel poderoso no sentido de coloc-la como uma cooperadora estratgica na empreitada de ajudar a corrigir o rumo tomado pela sociedade moderna. Esta perspectiva sustentada no aumento de ser cada vez mais evidente a impossibilidade de satisfazer as atuais necessidades do mercado global com a utilizao das prticas administrativas das ltimas dcadas. Atualmente, a administrao avana para a capacitao dos indivduos que possam reagir criativamente a situaes mutveis e imprevisveis.

As novas prticas administrativas institudas pelos mais arrojados lderes empresariais englobam o respeito pelo ser humano, prtica da responsabilidade social, o respeito cidadania e a construo de uma sociedade global mais qualificada e humanizada. Tais prticas nos chegam como conseqncia de um processo de mudana necessria nos pressupostos que ainda esto por trs da Administrao tradicional recaindo sempre na justificativa econmica como pretexto para adoo de aes de outro modo indesejveis. Entre os enigmas da organizao, os conflitos ocupam papel de destaque. Todo o interesse pelo assunto tem sua razo de ser. Afinal, o que dizer dos motivos que levam um indivduo a contrapor ao outro e vice-versa, seno por questes que envolvem a relao empresas versus pessoas, bem como, de pessoas versus pessoas. No bojo do presente trabalho, pde-se constatar que as organizaes so ambientes de relao de pessoas, que, por isso mesmo, sofrem a influncia cultural, que so expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos, que desempenham papis no subsistema tcnico da empresa. Que no interior dessas organizaes, que se concentram os fatores que pem os homens em contado direto uns com os outros, nas diferentes formas de competio, conflito e cooperao. Admitindo-se da a manifestao dos conflitos, bem como sua importncia e, ainda, abordando-o como centralidade do estudo, observou-se que este percebido como desacordo que se instala pelas divergncias de idias, quando a choque de papis e de princpios, entre os envolvidos no grupo organizacional. Sua natureza, no se restringe a um nico tipo, bem como, no nica a forma de trat-lo. Nem sempre o conflito prejudicial. Ou melhor, tanto pode ter aspectos positivos, quanto negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado. Verificou-se, por exemplo, que os tipos de conflitos podem ter origens em trs dimenses, apontadas como sendo: pela percepo (quando as necessidades), desejos ou interesses so incompatveis pela presena ou atitude do outro; pela sensao (quanto reao emocional e aponta para o sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva ou outros); e pela ao (quando se explicita outra parte suas percepes e sentimentos, mas que a sua satisfao vai de encontro com as necessidades das outras pessoas). Para a organizao, o importante perceber a existncia do conflito e administr-lo. Sabendo-se que entre as pessoas h semelhanas e diferenas e, que nas diferenas que esto s fontes conflitivas, o ideal apontado pela literatura foi que a ouvidoria o e dilogo, panacias definitivas para a soluo das questes. Nesses casos, o planejamento estratgico, sempre converge para o dilogo e o saber escutar. Pois no possvel criar uma viso compartilhada sem a manifestao das vises pessoais. At porque, essencial que as empresas incentivem os seus colaboradores a apresentarem seus pontos de vista e a buscar sintonia com as estratgias das Organizaes atravs do dilogo e da exposio de seus valores pessoais, fazendo da organizao uma entidade aprendiz. E, um dilogo autntico estabelece o respeito mtuo. Valendo ainda observar, que

esse dilogo a nica estratgia geradora da confiana e cooperao entre as partes. Portanto, o remdio para todas as modalidades conflitivas.

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