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GESTO: O FUTURO DA ESTRATGIA

O futuro da
estratgia
ay Barn ey con siderado h oje u m a das prin cipais au toridades
n o estu do de estratgia. P rofessor de Adm in istrao n a O h io
State U n iversity, u m dos criadores do con ceito da viso
baseada em recu rsos R BV) , pedra fu n dam en tal do cam po. D u ran te
a Terceira C on fern cia I n tern acion al da I beroam erican Academ y of
M an agem en t, ocorrida em So P au lo, o pesqu isador con cedeu esta
en trevista R AE -execu tivo, n a qu al fala sobre R BV e su a preocu pao
com a estratgia em con textos tu rbu len tos.
J
por Flvio Carvalho de Vasconcelos e Luiz Artur Ledur Brito FGV-EAESP
G ESTO
FCV: O senhor um dos criadores da viso
baseada em recursos (RBV, em ingls) em
estratgia. Poderia explicar o conceito?
J B: A RBV oferece um conjunto de ferramentas, basea-
das em uma teoria que explica porque algumas empresas
tm um desempenho superior a outras. Uma empresa
vista como um conjunto de recursos e competncias que
lhe permitem competir em certas situaes e implemen-
tar estratgias especficas. A RBV analisa os atributos des-
ses recursos e competncias e como eles podem ajudar as G
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empresas a se diferenciar das demais e manter tal diferen-
cial ao longo do tempo.
FCV: A RBV uma coisa prtica? Pode ser
usada pelos executivos?
J B: Pode, e muito. Eu a uso intensamente em minha pr-
pria atividade de consultoria e tambm em pesquisa aca-
dmica. A RBV pode ser usada para muitas finalidades.
Sua utilidade principal ajudar os executivos a identificar
quais recursos e competncias podem ser fontes de van-
tagem competitiva sustentvel e quais tm uma baixa pro-
babilidade de s-lo. Uma das formas para faz-lo utilizar
um dos modelos-chave da RBV: o modelo VRIO V de
valioso, R de raro, I de dificilmente imitvel e O de
organizvel. Se voc tiver recursos que criam valor, que
sejam raros, difceis ou custosos de ser imitados, e se voc
puder se organizar para explor-los, esses recursos po-
dem constituir uma fonte de vantagem competitiva sus-
tentvel para a sua empresa. Porm, se um recurso valio-
so, mas no raro, o mximo que pode acontecer sua
empresa ficar em paridade com outras. Por outro lado, se
um recurso valioso, raro, mas de fcil imitao, ele s
pode ser fonte de vantagem competitiva temporria. o
fato de ser difcil ou custoso de imitar que torna a vanta-
gem competitiva sustentvel. Meu trabalho consiste ento
em reunir os membros da equipe gerencial e lhes pergun-
tar o que torna ou poderia tornar a empresa deles bem-
sucedida. Eles ento geram hipteses de recursos que le-
vam ao sucesso, identificando sua competncia essencial.
Algumas vezes dizem: So os nossos produtos. Temos
esse produto excepcional que timo. Ento pergunto:
Bom, existe demanda para o produto, os clientes o apre-
ciam? Normalmente eles respondem que sim. Ento, es-
tabelecemos o primeiro passo: o produto valioso. Dan-
do seqncia, fao outra pergunta: Ser que o produto
tambm raro? s vezes os gerentes admitem que existe
uma dezena de outras empresas fazendo um produto se-
melhante; logo, ele no raro. Nesse caso, o produto no
poder ser fonte de vantagem competitiva. Seguindo esse
procedimento, o que se deve fazer ir rejeitando as hip-
teses at encontrar uma que passe por todos esses testes,
encontrando o que realmente torna a empresa especial. O
que o modelo VRIO faz identificar qual , de fato, a com-
petncia essencial da empresa em questo.
LAB: Um amigo tem uma barraquinha de
cachorro-quente muito bem sucedida... O
senhor se lembra dessa histria?
J B: Uma das formas que uso para ensinar a RBV citar
esse caso hipottico muito simples. Comeo contando que,
alm de ser professor e consultor, tenho uma barraquinha
de cachorro quente como negcio particular, paralelo.
uma barraquinha muito bem-sucedida. Na verdade, consi-
go tirar desse negcio cerca de 10 mil dlares por ms!
Descontados os impostos! Nada mal para
um professor universitrio. Movido pela
ambio, estou pensando em expandir
o negcio, talvez at em mudar de pro-
fisso, mas no tenho certezado quereal-
mente torna a barraquinha de cachorro-
quente to bem sucedida. Reno-me
ento com um grupo de amigos para
levantar sugestes sobre os fatores que
realmente levam ao sucesso. Algum
sempre sugere que poderia ser a qualidade das salsichas.
De fato, uso salsichas de qualidade. O po tambm exce-
lente, comprado fresquinho todo o dia. A barraquinha
muito limpa e arrumada, e o servio rpido. Alm disso,
h ainda um molho especial que fao tendo por base uma
receita da tatarav da minha esposa, de origem polonesa.
Temos tambm um jingleexclusivo. S canto em situaes
especiais. Todos esses aspectos so, sem dvida, possibili-
dades plausveis do motivo por que a empresa est indo
to bem. Agora, se voc usa o modelo VRIO, a soluo fica
bem mais fcil. Por exemplo, as salsichas so claramente
valiosas, mas no so raras: todos podem compr-las do
Assumir riscos, trabalhar duro e escolher
bem os colaboradores no so fatores de
diferenciao entre empreendedores bem-
sucedidos e empreendedores fracassados.
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mesmo fornecedor. O que elas podem fazer igualar mi-
nha empresa de outros, sem no entanto caracterizar van-
tagem competitiva. O mesmo vale para os pes. Idem para
a limpeza e rapidez. Competimos, por exemplo, com o
McDonalds nesse quesito! So todos fatores valiosos, po-
rm no so raros. J quanto ao jingle... ele , na verdade,
horrvel! Nem valioso ele chega a ser, podendo ento ser
facilmente descartvel. No final, o que resta o molho ba-
seado na receita da tatarav de minha esposa. Ele valioso
e tambm raro. Ningum tem a receita, e por isso ningum
consegue imit-lo. Escondemos a receita de todo mundo.
A questo que surge : se isso for fonte de vantagem com-
petitiva sustentvel, como devo me organizar para explor-
la melhor? Uma das formas de faz-lo seria abrir uma rede
de barraquinhas de cachorro-quente ou ento montar uma
franquia. Porm, se o que nos distingue o molho, talvez
devssemos vender apenas o molho. Dessa discusso pode
surgir uma estratgia que inclui a embalagem do molho e
sua venda pela Internet; ou uma estratgia ainda melhor,
como a formao de uma aliana com uma empresa de
produo e distribuio de produtos de consumo, que pu-
desse explorar o negcio mais amplamente.
LAB: A analogia com o que acontece
em grandes empresas possvel?
J B: Claro que o exemplo da barraquinha de cachorro-
quente muito simples, mas no muito distante do que se
faz nas empresas, grandes ou pequenas. Nos Estados Uni-
dos, e acredito que no Brasil tambm, quando voc per-
gunta a um empreendedor bem-sucedido o que o levou
ao sucesso, as respostas so algo como: trabalhei duro,
assumi riscos e tive bons colaboradores. Por outro lado,
quando voc pergunta a um empreendedor fracassado o
que deu errado, ele responde: no sei, trabalhei duro, as-
sumi riscos e tive bons colaboradores. Se isso for verdade,
trabalhar duro, assumir riscos e escolher as pessoas certas
no so fatores de diferenciao entre empreendedores
bem-sucedidos e fracassados. Esses fatores so claramen-
te valiosos, mas no so raros. No podem ser uma fonte
de vantagem competitiva sustentvel.
FCV: Que outros usos tem o modelo VRIO?
J B: O modelo VRIO muito til. Voc pode us-lo em
muitas situaes. Na carreira, por exemplo. Ter um MBA
nos Estados Unidos certamente valioso, mas no mais
raro, a no ser que voc tenha um MBA das escolas mais
famosas, o que , ao mesmo tempo, raro e custoso para
ser imitado. Desse modo, o retorno de um MBA das esco-
las de ponta alto, enquanto o retorno de uma escola
comum bastante baixo.
LAB: Em uma de suas conferncias, o senhor
mencionou que, ao aplicar esse modelo ao
fenmeno da bolha da Internet, o senhor
foi capaz de prever que ela explodiria.
J B: verdade. Eu estava em uma conferncia na Itlia, e
por razes que no conseguia entender, esse fenmeno da
super-avaliao das empresas envolvidas com a Internet
era ainda maior l do que nos Estados Unidos. Algum
me perguntou como eu aplicaria o modelo VRIO s em-
presas da Internet. Novamente, a primeira pergunta a ser
feita se essas empresas trazem alguma coisa que tenha
valor para o mercado. A resposta sim para algumas, e
no para outras. O que raro nas empresas da Internet? A
interface? No, pois muitas pessoas podem construir uma,
ou facilmente contratar algum para fazer por elas. Seria o
produto? Dificilmente, pois a maioria dos produtos tam-
bm vendida por outros canais. Talvez algumas pistas
venham da marca. Uma empresa como a Amazon real-
mente tem uma marca forte; idem para o eBay. Consigo
ver algumas empresas que tm marca forte, mas no mui-
tas. Essas empresas podem ter algo valioso e raro. As mar-
cas tambm podem custar para serem imitadas, pois le-
vam um bom tempo para serem construdas. Contudo, a
grande maioria das empresas comuns da Internet no
tem nenhuma fonte identificvel de vantagem competiti-
va sustentvel.
FCV: Quais so as suas idias quanto ao
futuro da estratgia. Quais os reais
desafios para os executivos e
pesquisadores?
J B: Comecemos com os executivos. Os problemas que
eles enfrentam no so novos, mas so difceis. Essa difi-
culdade se relaciona com o impacto da incerteza em nos-
sa vida, tanto pessoal como profissionalmente, como ho-
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mens de negcios. Se pudssemos prever todas as mu-
danas no ambiente competitivo, na poltica e na econo-
mia mundial, a estratgia seria simples, trivial. Sabera-
mos exatamente o que fazer. claro que em um mundo
como esse tambm no haveria vantagens competitivas.
Acredito que modo como tomamos decises, conduzi-
mos organizaes, criamos estratgias e as implementamos
frente a essa tempestade de incertezas o desafio mais
crtico, tanto do ponto de vista intelectual como prtico.
H muitas pessoas ao redor do mundo capazes de orien-
tar uma empresa no processo de planejamento estratgi-
co: definir uma misso, escolher os objetivos, as metas,
etc. Todo esse aparato , contudo, intil frente a algo como
o choque de 11 de setembro nos Estados Unidos ou a
depreciao da moeda na Argentina. Em uma semana, tudo
pode mudar, e de forma imprevisvel. Aprender a tratar
essa imprevisibilidade e lev-la em conta em nossos mo-
delos o grande desafio. No modelo VRIO isso se reflete
na dificuldade de determinar se algo realmente valioso
ou raro. Quando possvel responder a essas questes,
torna-se relativamente fcil determinar qual estratgia se-
guir. O quebra-cabea intelectual se configura quando no
possvel responder a essas questes devido incerteza.
FCV: Ler e aprender sobre estratgia algo
que deve estar no topo da agenda dos
executivos. Qual a sua recomendao para o
ensino da estratgia?
J B: O exemplo da barraquinha de cachorro-quente a
maneira como introduzo as noes da viso baseada em
recursos de estratgia. Fao de conta que a barraquinha
A utilidade principal da viso baseada
em recursos (RBV) ajudar os gerentes
a identificar quais recursos e competncias
podem constituir uma fonte de vantagem
competitiva sustentvel
de cachorro-quente minha e busco envolver os alunos
na discusso, obtendo quase sempre uma grande lista de
alternativas para o estudo do modelo VRIO. Em segui-
da, aplico o modelo s alternativas, e acabamos rejeitan-
do todas essas hipteses, uma a uma, at restar o molho
especial. Desenvolvo o restante do curso com casos. No
difcil entender a teoria; o segredo aprender a aplic-
la. Com 10 ou 15 casos, vrios aspectos podem ser co-
bertos. Uso diversos casos clssicos, mas os interpreto
de forma particular. Originalmente, eles no foram es-
critos com as idias da viso basea-
da em recursos, mas funcionam
muito bem quando interpretados
luz dela. Um exemplo o caso da
Southwest, no incio dos anos 1990.
Na ocasio, os executivos da empre-
sa estavam discutindo onde alocar
trs novas aeronaves. A escolha era
entre ampliar o sistema de rotas exis-
tente ou migrar para um sistema to-
talmente novo, atingindo a costa les-
te dos Estados Unidos, onde nunca
haviam estado antes. Quando se aplica o modelo VRIO a
esse caso, considerando quem poderia competir com a
Southwest, a anlise claramente indica que eles deve-
riam ir costa leste. Essa deciso no bvia no come-
o. Quando pergunto aos alunos, antes, o que eles deve-
riam fazer, a maioria opta por uma soluo segura: a sim-
ples expanso da rota j existente. A lgica da viso ba-
seada em recursos revela que esse o momento de as-
sumir um risco. O caso evidencia o carter prtico das
ferramentas.
Flvio Carvalho de Vasconcelos
Prof. do Departamento de Administrao Geral e Recursos
Humanos da FGV-EAESP
Doutor em Administrao de Empresas pela HEC/Paris
E-mail: fvasconcelos@fgvsp.br
Luiz Artur Ledur Brito
Prof. do Departamento de Produo e Operaes Industriais da
FGV-EAESP
Doutorando em Administrao na FGV-EAESP
E-mail: lbrito@fgvsp.br
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