RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez.

2004: 183-202 183

Casos de Ensino em Administrao
ALLservice: os Conf|itos da Discusso do Cramento
Anua|
Fbio Frezatti
Reinaldo Guerreiro
Tania Casado
RESUMC
Este Caso de Ensino tem por objetivo a discusso do processo de desenvolvimento e aprovao do
oramento, dentro de uma empresa de TI. O caso oferece oportunidades para a apresentao dos
principais aspectos conceituais envolvidos no planejamento estratgico e na elaborao do oramento
empresarial. Relatado a partir da tica de um dos executivos, apresenta a histria da ALLservice: seu
crescimento e dilemas de sobrevivncia e expanso, refletindo uma situao real em que foram
trocados tanto o verdadeiro nome da entidade como as informaes numricas, por interesse da
mesma. A estratgia de ensino consiste em possibilitar que o aluno vivencie os conflitos que tal
situao proporciona, ao buscar a conciliao entre os aspectos conceituais e as variveis
comportamentais presentes na situao. O enredo comea quando os principais executivos da
ALLservice reuniram-se para analisar e discutir o oramento de 2004. Convivendo com argumentos
de que o cenrio anterior era diferente, a proposta do oramento apresentava diferenas significativas
em relao ao plano estratgico, o que provocou a no aceitao do mesmo pelo presidente, que
exigiu uma reviso do trabalho. O dilema apresentado corresponde situao em que os participantes,
colocando-se no lugar do presidente da empresa, devem decidir pela aprovao ou no da proposta
do oramento.
Palavras-chave: oramento; planejamento estratgico; comportamento organizacional.
A8STRACT
This Teaching Case focus on the discussion of an I.T. budget process, its development and approval.
The case offers the opportunity of dealing with the main concepts related to strategic planning and
annual budget. Told from the executives point of view, it presents the ALLservice history, its
growth and dilemmas to survive. It reflects a real situation, but all the data has been changed to avoid
identifying the organization. This Teaching Case strategy helps the student to feel the conflicts
provided by such events, by looking for conciliation between the theoretical aspects and the
behavior variables. The story begins when the ALLservice senior executives had a meeting to
analyze and to discuss the 2004 annual budget. As the story tells, some arguments about the
scenery differences were shown by the characters to explain the extreme change that took place
considering the previous planning; this lead to a non acceptance posture from the president, who
demanded a revision and another budget version. The presented dilemma put students into Presidents
place to argue why accept, or not, the budget proposal.
Key words: budget; strategic planning; organizational behavior.
184 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
!NTRCDUC
Paulo Eoock, executivo da empresa Allservice, saindo da reunio de
apresentao da primeira verso do oramento anual para o ano de 2004, enquanto
caminhava pelo estacionamento da empresa, indo para casa, pensava: Por que
ser que deu errado, de novo?. Afinal, depois de tantas preparaes e
conversas, a reunio dos executivos para discutir a proposta oramentria tinha
sido um grande fracasso. O esforo conjunto tinha sido grande e aconteceu a
mesma coisa que j havia ocorrido no ano anterior: um final, alm de desagradvel,
desalentador. A Allservice, uma empresa de TI, tradicionalmente definia a sua
reviso estratgica para trs anos no ms de junho e iniciava o seu oramento
para o ano imediatamente subsequente no ms de agosto ou setembro. Ao final
de outubro, o grupo de diretores finalizava o oramento e ele era apresentado em
novembro ao grupo de cinco acionistas.
Paulo estava abalado pois, desta vez, no havia pressentido o nvel de desgaste
com a intensidade verificada. Achava que tinham feito o melhor, dentro das condies
possveis do momento e da empresa. O presidente da empresa no aceitara a
proposta e pediu que o grupo executivo desenvolvesse outra. Argumentou que a
proposta no estava aderente ao planejamento estratgico e que os indicadores
financeiros no tinham sido alcanados. Ele tinha razo: afinal, poucos meses antes
a diretoria havia oferecido um plano de longo prazo, assumindo o compromisso de
execut-lo. Por outro lado, o mercado entrou em compasso de espera pela
aproximao das eleies presidenciais e pela alta do dlar. Com isso todos os
clientes se retraram e as receitas desabaram. Como evitar que os diretores fossem
influenciados pelo pessimismo e deixassem de adotar metas desafiadoras? Era por
isso que, do lado dos outros executivos, s se ouviam defesas, explicaes sobre
causas de nmeros, argumentando que o cenrio tinha se alterado desde a aprovao
do plano estratgico pelos acionistas. Afinal, diziam eles, o Brasil era assim mesmo,
um pas complicado. Levando em conta os argumentos, seria plausvel aceitar a
proposta oramentria para 2004 que estava sendo apresentada?
A ALLSERV!CE
A empresa foi fundada na segunda metade da dcada de 90 por Ricardo Silva
e Carlos Mains, dois jovens recm formados que, graas orientao e apoio
financeiro de Teobaldo Mains, o pai de Carlos, iniciaram as atividades quando
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 185
perceberam que existia uma oportunidade para montar microcomputadores,
explorando um mercado que parecia ser amplo. Os computadores denominados
de grife, ou seja, com marca consolidada, eram vendidos a preos relativamente
altos e no muito acessveis. A partir do pedido de um amigo perceberam que
poderiam montar um negcio relativamente simples e que conciliaria vrios pontos
de interesse de ambos. Eles gostariam de se dedicar s atividades de Tecnologia
de Informao - rea muito atraente e com grande potencial de crescimento no
pas, naquele momento.
Quando iniciaram, o propsito era atender amigos, conhecidos e amigos dos amigos,
a partir de uma propaganda boca-a-boca, montando os microcomputadores de acordo
com suas necessidades. As peas necessrias eram adquiridas nos locais de comrcio,
em uma regio conhecida como Paraso da Eletrnica, na cidade de So Paulo. O
grande problema do negcio era garantir o custo pois as peas utilizadas eram
basicamente importadas, com dependncia da variao cambial para a sua definio.
Por no disporem de recursos Ricardo e Carlos s compravam as peas quando
tinham o pedido, evitando estoques. Alm da proximidade, facilidade, rapidez e
chance de conversar e aprender sobre a configurao do equipamento, o grande
diferencial que eles apresentavam era o preo, cerca de 20-30% inferiores aos
equipamentos de grife. Como seus custos eram relativamente menores do que os
incorridos pelas empresas estruturadas e o seu interesse inicial era ter uma clientela
praticaram margens baixas. Logo perceberam que alm da montagem dos
equipamentos existia uma oportunidade em termos de fazer a manuteno dos
mesmos, o que, inclusive, mostrava para eles o que deveria ser melhorado nos
equipamentos vendidos para os amigos. Acreditavam que existia sinergia entre a
montagem e a manuteno dos equipamentos. O grande problema que esse
pblico tinha uma certa vulnerabilidade financeira, exigindo prazos e concesses e,
consequentemente, afetando o prprio fluxo de caixa da empresa. Perceberam
tambm que o pblico-alvo, no longo prazo seriam os amigos, os amigos dos amigos
e pequenas empresas, j que, no curto prazo, as empresas mais estruturadas tinham
certo receio de comprar os equipamentos sem marca, os denominados vira-latas.
Esse problema poderia ser resolvido com o passar do tempo; ou seja, seriam
considerados e respeitados depois de algum tempo no mercado mas seria necessrio
sobreviver at aquele momento.
A MUDANA DE RCTA
O que no incio parecia ser algo simples, com grande potencial e fcil controle
186 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
em termos de custos, com o passar do tempo foi se revelando mais complexo,
principalmente porque a variao cambial, que antes era uma varivel mais
previsvel, se tornou complexa e voltil ameaando o negcio. Eram comuns
os casos de oramentos feitos para clientes que tinham que ser revistos por
se mostrarem inviveis em virtude da alta inesperada da taxa de cambio
(Anexo 1). Alm disso, a montagem de computadores tornara-se uma coisa
no-demandante de alta capacitao tcnica o que, associada lenta
reposio de equipamentos, no contribua para o crescimento significativo
dos negcios. Finalmente, as atividades de manuteno, que foram iniciadas
e cresceram a partir dos equipamentos por eles montados e, posteriormente,
equipamentos de outros montadores, exigia custos fixos adicionais, mais
funcionrios o que, pelo prprio perfil da clientela, no permitia margens
compensadoras.
Os dois scios comearam a questionar se o futuro da empresa seria possvel
sem um aumento sensvel na escala de produo e atuao em outro tipo de
clientela. Esse crescimento exigia investimentos adicionais e o risco nos custos
era algo que eles no conseguiam assimilar e evitar, o que os incomodava
profundamente.
Aos poucos foram percebendo que os clientes, alm de equipamentos,
precisavam de softwares adequados aos seus portes, o que no era fcil de
encontrar. Algumas experincias foram feitas com comercializao de softwares
disponveis e foi percebido que, para a mesma clientela, outros produtos poderiam
ser oferecidos. A entrada de outros trs scios proporcionou condies de
aumentar o capital e desenvolvimento de produtos especificados para as
pequenas e mdias empresas brasileiras, pblico-alvo conhecido pela
ALLservice, alterando seu foco de atuao para o desenvolvimento e a
comercializao de softwares, abandonando paulatinamente a montagem de
equipamentos como foco do negcio, com algumas vantagens em termos de
risco e potencial de crescimento.
A partir de 2002 a empresa definiu e desenvolveu cinco produtos para atender
a demanda do pblico-alvo j conhecido, sendo:
1. OFFICE ALLPLUS. Tornou-se o principal foco comercial da empresa, bem
como o mais rentvel. Trata-se de um pacote que contm os principais
softwares da empresa: Administrativo, Telecont, E-fiscal e AdmSoft,
Legislao, Informao e Consultoria On Line. Praticamente gerenciava as
operaes de uma pequena empresa, tanto no que se refere parte fiscal
como gerencial.
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 187
2. ALLFOLHA. Mdulo que permitia o gerenciamento das rotinas de Folha
de Pagamento, diversas integraes com bases relacionadas remunerao
de funcionrios, emisso de relatrios e operaes automticas.
3. ALLFISCAL. Proporcionava a obteno de dados como a gerao das
movimentaes e livros fiscais da empresa, apurao de impostos, documentos
e integraes de softwares na apurao de impostos federais e estaduais.
4. ALLSOFT. Usado na administrao de escritrios contbeis. Na poca da
discusso era a grande aposta da empresa em termos de crescimento futuro.
5. ALLFILE. Transformava pilhas de papel em arquivos digitais para captar,
armazenar, gerenciar e localizar verses digitais das informaes.
A concorrncia existente no mercado nacional era grande e a Allservice
enfrentou organizaes de portes e ambies distintas, o que proporcionou um
aprendizado muito significativo, mas, tambm, muito desgaste pessoal. Como toda
empresa nova no mercado, as acomodaes com o ambiente interno e o
aprendizado das pessoas foram muito turbulentos alternando momentos bons no
sentido de resultados, mas enormes desgastes no que se refere ao convvio.
D!RETR!ZES ESTRATEG!CAS DA EMPRESA
A misso da empresa foi definida logo no incio das atividades do negcio:
Nossa misso a melhoria contnua dos produtos e servios, visando
atender s necessidades de nossos clientes. Esse o nico meio para o
sucesso comercial e prosperidade de nossos clientes internos e
externos. Embora os scios fundadores se orgulhassem da sua misso, os
demais colaboradores achavam que ela era insuficiente para orient-los na gesto
das atividades. Para eles a misso tinha sido desenvolvida sem o compromisso de
qualquer utilidade para os funcionrios e clientes, tratando-se apenas de uma
informao burocratizada dependurada na parede da diretoria.
Essa percepo foi exteriorizada nas reunies da ltima reviso estratgica,
quando foram definidos alguns objetivos de longo prazo, que deveriam ser
compatibilizados no oramento anual: Retorno sobre o Patrimnio Lquido de
20% aa para os prximos 3 anos e Market share crescente, atingindo 25% ao
final do terceiro ano (22%, 23% e 25%).
188 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
A reviso estratgica, conduzida por Ricardo, envolveu o grupo de colaboradores
mais prximo. Foram discutidos os cenrios mais provveis e o exerccio do
SWOT Analysis (pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades), proporcionando
uma oportunidade de compartilhar percepes que no estavam alinhadas (ver
Anexo 2). Os pontos fortes e fracos praticamente foram consenso do grupo. Por
outro lado, principalmente as ameaas, mas tambm as oportunidades, alm de
serem longamente discutidas, no obtiveram um consenso, o que exigiu uma
postura diretiva por parte do Ricardo. Uma vez estabelecidos os quatro eixos
(pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades) foram definidas as principais
aes identificadas e assumidas como compromisso pelo grupo. Tais aes, que
posteriormente seriam transformadas em sub-planos detalhados, convergiam para
a ampliao da base de clientes, a segmentao de clientes, a identificao de
novos parceiros externos e o estabelecimento de um processo de desenvolvimento
dos colaboradores em geral.
C GRUPC DE GESTCRES
Ricardo Silva e Carlos Mains eram amigos de infncia e ambos fizeram o curso
de engenharia. Suas personalidades eram muito diferentes e, no incio do negcio,
combinaram que iriam alternar as posies tcnicas e de liderana, o que implicava
dizer que a alternncia na presidncia vinha ocorrendo ao longo do tempo. Com
o passar do tempo, foram percebendo que o acordo precisava ser revisto pois o
talento de cada um no estava sendo otimizado. Isso ficou mais claro com a
entrada dos novos scios, mantidos fora do rodzio da presidncia. Ao trmino do
seu primeiro mandato, em 1998, Ricardo tinha a mostrar um crescimento nos
negcios muito significativo, o que no ocorreu na gesto de Carlos que vivenciou,
alm de dificuldades econmicas, dificuldades comerciais o que caracterizou a
sua gesto como um perodo de menor crescimento, voltada para a reduo de
custos. A reunio de discusso do oramento aconteceu em 2003, no meio do
primeiro ano do novo mandato de Ricardo, que percebia oportunidade para retomar
o crescimento e tornar e empresa mais rentvel.
Com o desenvolvimento da empresa, novos colaboradores foram contratados
(Anexo 3), sendo que, por uma questo de status comercial, foram denominados
diretores:
. Srgio Xavier para atuar na rea comercial, era um profissional contratado
por remunerao acima da mdia de mercado, oriundo de um concorrente
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 189
importante. Tinha grande experincia e exercia uma grande influncia sobre os
demais. Seus quarenta anos de idade proporcionavam um peso nas suas
ponderaes;
. Joana Pascoal, jovem ainda, foi contratada para atividades administrativas e
foi crescendo em termos de influncia na gesto da empresa. A sua boa formao
proporcionou avanos significativos na gesto das atividades, principalmente
pela capacidade de estabelecer controles.
. Paulo Eoock, graduado em administrao de empresas, assim como Joana,
foi trabalhar na empresa desde os primeiros anos da existncia da mesma.
Muito competente e fiel empresa desejava ser promovido e trabalhar
diretamente ligado ao presidente, fosse ele qualquer um dos scios.
. Maria Silveira e Jos Snsio foram chamados por Joana para compor o
time e eram pessoas de sua absoluta confiana. Ambos eram graduados em
contabilidade.
A REUN!C
A reviso do planejamento estratgico foi desenvolvida no incio do ano de
2003, sendo feita com parte da equipe, j que alguns tinham muitas atividades a
desenvolver e no puderam comparecer. De qualquer forma, em agosto do mesmo
ano os trabalhos para a montagem do oramento para o ano de 2004 foram
iniciados. Depois de algum tempo, a primeira verso tinha sido montada e a diretora
financeira, responsvel pela consolidao das informaes, estava ansiosa para
apresent-la para a diretoria.
A reunio de discusso do oramento tinha sido cuidadosamente planejada pois,
nos anos anteriores, o desgaste tinha sido muito grande. Enquanto esperava a
chegada dos demais, Paulo olhava a foto do pai do fundador da empresa e pensava:
Ser que o falecido imaginara a complexidade que a empresa atingiria
depois de seu perodo ureo? Bons tempos os primeiros anos da empresa,
sem grandes sofisticaes, simplesmente fechando os negcios, mal sabendo-
se o que estava acontecendo com os resultados... Era a fase do era feliz e
no sabia. Alm de cansado, uma certa irritao com o no comprometimento
de alguns colegas era um fator que influenciava o seu humor. Afinal, ele estava
preparado para o trabalho e tinha feito a sua parte, mas as informaes chegaram
atrasadas e muito diferentes do que ele esperava.
190 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
Ricardo foi um dos primeiros a chegar na reunio, mas logo pediu mais alguns
minutos para resolver um problema de emergncia e, assim que entrou na sala, a
reunio comeou. Joana, a diretora financeira da empresa, comeou a apresentar
as informaes numricas sobre o oramento para o ano seguinte (Anexo 4).
Mal ela comeou a mostrar o primeiro quadro, foi interrompida pelo presidente e
o seguinte dilogo se apresentou:
Ricardo: Voc no entendeu o que ns queremos!
Joana: Como no? O oramento para o ano 2004 deve ser conservador
do ponto de vista da estruturao financeira do resultado e com conteno
de investimentos em todas as reas, exceto no que se refere nova verso
do ALLsoft.
Ricardo: Sim, mas o resultado pfio. Os custos e as despesas comerciais
e administrativas aumentaram e a receita no est respondendo na mesma
proporo.
Srgio: Como voc sabe, o mercado est muito difcil e no vamos crescer
muito.
Ricardo: O que eu vou dizer para os acionistas? Ns dissemos que os
investimentos seriam necessrios para que pudssemos crescer e agora vou
dizer que isso no vai acontecer?
Srgio: Vai acontecer mas no agora.
Carlos: Os custos elevados vo acontecer agora. Isso frustrante para
mim pois esperava que todo o esforo que temos feito para melhorar a
eficincia fosse refletida na reduo dos custos, mas isso no aparece. Voc
s apresentou um faturamento maior porque est propondo um aumento
real de preos. O volume de vendas no est sendo incrementado de maneira
significativa.
Srgio: Calma l. Neste ano vocs no aceitaram incrementar a venda
de produtos por canal terceirizado. Da forma como estamos, eu no
consigo colocar mais produtos. No d para expandir de forma imediata
porque vocs preferiram esperar. O mercado no funciona assim, tudo
certinho.
Carlos: No ano passado aconteceu a mesma coisa: eu me preparei para
crescer a carteira de clientes. Contratei pessoas, empresas e recursos. Os
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 191
contratos no vieram e o custo aumentou. Eu sou medido, basicamente,
pela reduo de custos que proporciono. No sou medido pela receita
efetivamente realizada, como voc.
Ricardo: Bom, vamos encerrar a reunio. O retorno de 20% no foi
alcanado. Quando fizemos o exerccio do Pr-Oramento, encontramos
um timo resultado que agora percebemos ser apenas um punhado de
nmeros em um pedao de papel. Podem se reunir novamente e recomear o
trabalho. Esse oramento no aceitvel. Avisem quando a nova verso
estiver pronta. Que isso acontea rpido.
Aps a reunio, Paulo foi o ltimo a deixar a sala. Pensativo, dirigiu-se ao
estacionamento e procurou o seu carro. Quando se deu conta, estava parado
junto porta do automvel, com o olhar no horizonte. O final de semana se
aproximava e ele iria completar dois anos de casado e a sua esposa estava
insinuando que esperava uma festa surpresa... Paulo sabia que o problema no
consistia em processar os nmeros isso at que seria fcil, mas sim obter uma
posio negociada entre os executivos, que otimizasse os esforos da organizao
como um todo e trouxesse a confiana para um plano plausvel.
192 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
!NSTRUCES PARA CS PRCFESSCRES - NCTAS DE ENS!NC DC CASC
Cbjetivos Educacionais
1. Assegurar que os alunos sejam capazes de avaliar e aperfeioar tanto o processo
de planejamento estratgico como o oramento anual, definindo regras,
estabelecendo compromissos, buscando e avaliando informaes oferecidas
na reunio de planejamento estratgico.
2. Proporcionar aos participantes a condio de contribuir para a realizao de
reunies de planejamento produtivas.
Uti|itao Recomendada
. O caso foi desenvolvido para ser aplicado em cursos de graduao de
administrao de empresas e contabilidade, em disciplinas que envolvam o
planejamento em geral o uso do oramento empresarial em particular.
. Pode ser aplicado em MBAs em situaes que envolvam o planejamento
estratgico e oramento empresarial da empresa, desde que os alunos tenham
sido expostos a conceitos de finanas
Conhecimentos que Sero Adquiridos
. Apresentar conceitos necessrios para o desenvolvimento de uma negociao
de oramento
. Discutir os papis dos executivos no processo de planejamento como um todo,
tanto na etapa estratgica como ttica
. Evidenciar o relacionamento entre o planejamento estratgico e o ttico
. Discutir a influncia das questes comportamentais nas reunies de
planejamento
Habi|idades para Serem Desenvo|vidas
. Desenvolver nos estudantes a capacidade de entender o papel dos vrios
membros na reunio de planejamento
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 193
. Desenvolver nos estudantes abordagens mais adequadas no tratamento de
conflitos organizacionais sobre temas relevantes
. Preparar os estudantes para elaborarem suas propostas oramentrias baseadas
nos objetivos organizacionais levando em conta os aspectos comportamentais
envolvidos.
Atitudes a Estimu|ar
. Entender, questionar e avaliar a relevncia e preciso dos dados apresentados
nas reunies de planejamento
. Refletir e questionar sobre os papis desempenhados pelos executivos
. Alertar sobre a importncia do entendimento do comportamento humano,
particularmente, nas reunies de planejamento
. Procurar e negociar alternativas para as metas propostas.
Di|ema Apresentado aos A|unos
Como equilibrar objetivos de longo prazo, volatilidade dos riscos e ambiente em
ebulio com compromissos das vrias reas funcionais de uma organizao?
Possveis decises:
1. no aceitar a proposta oramentria e manter os objetivos de longo prazo a
qualquer custo; ou
2. aceitar a proposta oramentria e ajustar os objetivos de longo prazo em
decorrncia das resistncias internas.
PLANC DE ENS!NC
Tempo de durao da aula: 100 minutos.
1. Introduo (5) vide Quadro 1
. Aquecimento: Brainstorming.
194 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
. Diferenas entre compromisso e comprometimento
2. Oramento aceitvel (35) - vide Quadro 2
. Aspectos estruturais do processo de planejamento
. Focar a questo do tpico: O que seria um oramento aceitvel?
3. Proposta de Oramento da Allservice (20) - Vide Quadro 3
. Prs: questes tcnicas e comportamentais
. Contras: questes tcnicas e comportamentais
4. Razes para aceitar ou rejeitar o oramento (15) Vide Quadro 4
. Os papis dos executivos
. As conseqncias
5. Necessidades de mudanas no oramento (15) Vide Quadro 5
6. Wrap up e finalizao referindo-se ao modelo conceitual (10)
D!SCUSSC: ANL!SE DC CASC E L!GAC CCM CS CCNCE!TCS
!ntroduo - uadro 1
O professor pode iniciar com a questo: Existe alguma diferena entre
compromisso e comprometimento? O professor deve discorrer sobre as
diferenas comportamentais que so tratadas no caso. Quando as pessoas esto
apenas comprometidas elas desempenharo suas atividades pela metade. Por
outro lado, quando existir comprometimento, elas estaro envolvidas e daro o
melhor de si. O comprometimento, por sua vez, exige algumas condies para se
desenvolver, dentre as quais credibilidade do ambiente e dos processos.
O entendimento dos aspectos relacionados com o potencial, o relacionamento e
as responsabilidades pode gerar o comprometimento. A hierarquia pode gerar e
gerenciar a obrigao. Esse ponto deveria ser discutido de maneira relativamente
ampla para preparar os alunos para as discusses sobre as questes
comportamentais.
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 195
Reflexes:
. Por que aceitamos compromissos?
. Identificar quem deve liderar/mediar situaes de compromissos em que o
risco acentuado
. O que levar em conta quando assumir um compromisso?
Um Cramento Aceitve| - uadro 2
Questes para os alunos: O que seria um oramento aceitvel? O que
levaria um executivo a estar satisfeito com uma proposta oramentria?
No Quadro 2 o professor deve registrar os principais tpicos de discusso,
relacionando-os com os conceitos subjacentes ao planejamento estratgico e
oramento, preparando a ligao com o prximo tpico que consiste no oramento
da Allservice. O professor deve recuperar conceitos tratados nas referncias
bibliogrficas. So recomendados dois passos para a seqncia:
1.Relacionar os aspectos estruturais do processo de planejamento:
. Identificar os componentes da reviso estratgica, recentemente desenvolvida
na empresa;
. Explorar/debater a questo do ciclo de planejamento da empresa e ligao e
hierarquia entre longo e curto prazos;
. Identificar e discutir a seqncia de elaborao do oramento, que se inicia
com o plano de marketing e termina com as demonstraes financeiras;
. Identificar os sistemas de informaes que compem o sistema oramentrio
. Identificar e discutir os provveis cenrios e suas simulaes;
. Identificar e discutir os possveis riscos e hierarquizar a aceitabilidade dos
mesmos perante as decises possveis;
2.Tratar a questo do tpico: O que seria um oramento aceitvel?
. Identificar os quesitos necessrios para a aceitao de um oramento: atender
aos quesitos financeiros, estar consistente com o plano estratgico e ter apoio
poltico interno.
196 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
. Discutir questes extremas: existiria um plano sem riscos? Provavelmente
no. O que aconteceria que os gestores escolhem quais riscos eles aceitam e
quais no so vistos como aceitveis. O docente deve ouvir o grupo de
participantes em termos de percepes e experincias.
. Estimular os alunos a complementar a linha do tempo com indicadores: inflao,
variao cambial e taxa de juros do perodo apresentado;
. Debater: caso o oramento no existisse, o que aconteceria na empresa? Como
formalizaria compromissos, como acompanharia resultados, como orientaria as
vrias reas, como coordenaria atividades conjuntas entre vrias reas?
. Identificar e discutir alternativas para o oramento anual;
A Proposta do Cramento da A||services - uadro 3
Questo para os alunos: Como est o oramento da Allservices? Quais so
os prs e os contras?
O professor pode dividir a classe em dois grandes grupos, cada um concentrando
em uma abordagem (prs e contras). O professor deve estimular e conduzir a
discusso escrevendo no quadro a relao de resultados indicados pelos
participantes. Deve considerar os termos tcnicos e conceitos naquilo que for
sendo reportado. No caso apresentado o que se ganha e o que se perde nos dois
extremos (prs e contras) depende muito da situao envolvida e o processo
decisrio fica muito difcil, pois as prioridades para a escolha so muito voltadas
para as caractersticas individuais dos tomadores de deciso.
Os nmeros que preocupavam Paulo foram apresentados no Anexo 4. As
comparaes levavam em conta as demonstraes de resultado comparando o
ano-base (2003), o perodo vivenciado no momento em que estavam
desenvolvendo os planos para o prximo ano (2004) e ainda no encerrado, o
pr-oramento (2004), que foi um exerccio desenvolvido pelos diretores e que
indica potencialmente o que deveria ser esperado do oramento e a Proposta de
Oramento propriamente dita. O pr-oramento , ao mesmo tempo, um exerccio
simplificado e sumarizado j que no deve ter grandes detalhes e decorre do
feeling do grupo, muito mais numa linha de previso, corresponde a uma maneira
de tentar evitar perda de tempo por parte dos executivos, fazendo a sua leitura de
maneira objetiva e direcionada. Os executivos fizeram uma pequena reunio e
discutiram os nmeros que consideraram como possveis de atender a reviso do
plano estratgico feita anteriormente e trazer conforto para que fossem atingidos
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 197
realmente. Infelizmente, ao elaborar o oramento em detalhes, os nmeros se
revelaram muito diferentes.
Rates para Aceitar ou Rejeitar - uadro 4
Questes para os alunos: O oramento deveria ser aceito? Quais as razes
e conseqncias?
O professor deve pedir para alguns alunos fazerem o papel dos executivos.
Todos os participantes que optarem pela resposta SIM devem se manifestar e
apresentar tambm as razes e conseqncias dessa deciso. Idem para aqueles
que optarem pelo NO.
O professor deve conduzir o debate buscando rplicas para os argumentos
apresentados. Aps a discusso, o professor deve trazer de volta a pergunta que
motivou a discusso para toda a classe.
A discusso proporciona a oportunidade de evidenciar diferentes perspectivas
de personalidade, experincias, e viso de mundo emergindo nas discusses que,
evidentemente, no tem uma nica resposta correta. A discusso serve para
evidenciar as questes comportamentais presentes na sala de aula que tambm
estaro presentes nas reunies dos executivos das empresas.
Necessidades de Mudanas no Cramento - uadro 5
Questo para os alunos: Que mudanas deveriam ocorrer para que, no
futuro, o processo fosse menos conturbado?
A etapa anterior deve proporcionar respostas que permitam sugerir mudanas
no processo, na forma de conduzir o processo como um todo, preparar a reunio
e dispor do instrumento gerencial adequado.
O professor deve enderear a questo para toda a classe, escrevendo e
enfatizando os pontos de convergncia com a teoria. Fazer a votao para
identificar a perceber a tendncia do grupo.
Preenchendo o ltimo quadro o professor deve fazer os comentrios finais e
dar espao para comentrios que no foram feitos em algum momento anterior.
198 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
Planejamento do Quadro Negro
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 199
ANEXC 1: L!NHA DC TEMPC
200 RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004
ANEXC 2: PR!NC!PA!S ESTRATEG!AS PARA C LCNGC PRAZC
RAC, v. 8, n. 4, Out./Dez. 2004 201
ANEXC 3: ESTRUTURA CRGAN!ZAC!CNAL
ANEXC 4: RESULTADCS GERENC!A!S