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Tudo que parece slido desmancha no ar : Indicadores
na Gesto do Conhecimento

[Insight 053, em 18/ 06/ 2002]
Por Jayme Teixeira Filho


A busca por formas de medida em Gesto do Conhecimento (GC) e Inteligncia
Competitiva (IC) tem recebido cada vez mais ateno no mercado. As empresas
buscam indicadores teis nesta rea, de forma a avaliarem e controlarem melhor suas
iniciativas em GC e IC. Mas esta uma busca rdua.
O ambiente de negcios cada vez mais complexo. H cada vez mais dimenses a
serem consideradas em qualquer anlise. H cada vez mais variveis externas
empresa, fora do controle dos executivos envolvidos em qualquer projeto. E mais fontes
potenciais de problemas surgem todos os dias na empresa. Isso tudo torna cada vez mais
"incerto" o controle sobre os projetos e processos em qualquer organizao. Em
consequncia disso, h uma demanda cada vez maior por controle nas empresas. Isso
acontece tambm com as iniciativas em Gesto do Conhecimento. E j que o que no
se mede, no se conhece, a questo de indicadores surge de forma recorrente.
Shakespeare escreveu certa vez que " lcito aspirar ao que no se pode alcanar"
(Pricles, Ato II, Cena I, 1609). Se assim for, mesmo que definir e utilizar indicadores possa
ser uma tarefa rdua, vale a pena tentar.
Esforo x resultado
Uma questo inicial que se coloca a dos tipos de indicadores a serem utilizados: de
esforo ou de resultados. Os indicadores que as empresas comeam usar em suas
iniciativas em GC e IC , em geral, recaem numa dessas categorias.
Indicadores de esforo evidenciam iniciativas da organizao em GC ou IC, mas sem
necessariamente refletirem resultados estratgicos ou operacionais. So exemplos:
quantidade de pessoas treinadas em GC, quantidades de grupos de discusso existentes,
quantidade de documentos disponveis na memria organizacional etc.
Indicadores de resultado refletem o alcance de objetivos operacionais ou metas
estratgicas, sem dependerem de forma exclusiva das iniciativas de GC. Podemos citar
como exemplos comuns: aumento de market share, aumento de produtividade, reduo
de reclamaes de clientes etc.
Mas na prtica das organizaes que temos podido acompanhar, o que acontece o
seguinte. Os indicadores comumente usados so inespecficos. Ou se referem a esforo
ou a resultados da empresa, mas no so especficos sobre os processos de GC ou IC em


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si. Os indicadores de esforo no significam obviamente resultado (isto , efetividade da
GC). E os indicadores de resultados no dependem s da GC (entra tambm a situao
macroeconmica, a capacidade de investimento, etc.). Por isso, na prtica, temos
usado um mix de ambos os grupos, mas analisando com muito cuidado os resultados,
para no haver iluso.

Quadro 1. Exemplos de indicadores de esforo e de resultados em Gesto do
Conhecimento
Tipo de Indicador Exemplos de Indicadores
de Esforo
Quantidade / percentual de pessoas
treinadas em ferramentas de IC
Quantidade / percentual de documentos
atualizados na intranet
Quantidade de grupos de discusso
criados na empresa
de Resultado
Aumento de market share
Reduo de custos operacionais
Nvel de satisfao do cliente com o
atendimento


Quantitativo x Qualitativo
Outra questo inicial que deve ser tratada a diferena entre indicadores quantitativos e
qualitativos. Muitas pessoas tendem a pensar apenas em indicadores quantitativos, mas
h muitas situaes em que o melhor (e as vezes o vivel) usar indicadores qualitativos.
Indicadores quantitativos so em geral expressos em quantidades e percentuais, sendo
fruto de apuraes, contabilizaes e estatsticas. Dependendo da forma de captao
primria, tendem a ser mais objetivos, parametrizveis e comparveis.
Indicadores qualitativos podem at ser traduzidos em nmeros, quantidades e/ ou
posies em uma escala de valor, mas so essencialmente fruto de algum tipo de
avaliao qualitativa decorrente da observao. Podem as vezes ser mais subjetivos, ou
dependentes do observador, mas em muitas situaes simplesmente no possvel usar
outro tipo de indicador.




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Quadro 2. Exemplos de indicadores quantitativos e qualitativos em Gesto do
Conhecimento
Tipo de Indicador Exemplos de Indicadores
Quantitativo
Quantidade / percentual de pessoas
treinadas nas funcionalidades da intranet
Quantidade de contribuies vlidas
memria organizacional
Percentual de reduo do re-trabalho no
processo
Qualitativo
Nvel de satisfao das equipes com a
intranet
Percepo do cliente em relao ao
suporte ps-venda
Avaliao dos parceiros de negcio
sobre o acesso s informaes de processos
do supply chain
Na prtica das organizaes que temos podido observar, embora haja uma preferncia
por indicadores quantitativos, muitas vezes so usados indicadores qualitativos nas
iniciativas de GC.
Uma abordagem a partir de autores "clssicos"
Neste ponto, pode ser til "reler os clssicos" em busca de diretrizes que possam levar a
indicadores teis. Vamos proceder aqui a um exerccio com os textos de i. Nonaka e
Takeushi e ii. Davenport e Prusak.
Segundo Nonaka e Takeuchi, em seu livro "Criao de Conhecimento na Empresa" (RJ :
Campus, 1997), a Gesto do Conhecimento abrange no somente os conhecimentos
explcitos - isto , aqueles que esto registados em alguma mdia e disponveis para
acesso pelos demais membros da organizao - como tambm os conhecimentos
tcitos, ou seja, o conjunto de informaes, experincias e insights que no esto
registados em lugar algum, residindo apenas na memria individual de cada membro da
organizao.
Isto significa que gerir conhecimento no s administrar documentos ou lidar com
sistemas informatizados. Faz parte tambm cuidar do compartilhamento de experincias
e conhecimentos adquiridos entre os membros da organizao. Para Nonaka e Takeushi,
a Gesto do Conhecimento justamente a gesto da contnua passagem entre
conhecimento tcito e explcito que acontece nas organizaes. Nessa linha podemos
pensar alguns indicadores.
Quadro 3. Exemplos de indicadores bsicos dos processos de Gesto do Conhecimento,
seguindo a definio de Nonaka e Takeushi


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Tipo de Passagem Indicadores
Explcito para explcito
Nvel de informatizao dos processos de
negcio
Grau de certificao de processos de
negcio
Nvel de validao de produtos de
projetos
Grau de reaproveitamento de solues
Tcito para tcito
Nvel de atividade de comunidades de
prticas
Quantidade de grupos de discusso
ativos
Efetividade de reunies presenciais
Tcito para explcito
Grau de atualizao da documentao
de processos de negcio na memria
organizacional / intranet
Quantidade de contribuies memria
organizacional / intranet por perodo de
tempo
Quantidade de contribuies teis
inovao de processos / produtos por
perodo de tempo
Explcito para tcito
Nvel de competncia dos colaboradores
Quantidade / percentual de
colaboradores com competncia
certificada por agente independente
Frequncia de acesso e outras estatsticas
de uso da memria organizacional /
intranet

J na viso de Thomas Davenport e Lawrence Prusak, autores do livro "Working
Knowledge" (EUA: HBS Press, 1998), a Gesto do Conhecimento pode ser vista como o
conjunto de processos de criao, uso e disseminao de conhecimentos na
organizao. Ou seja, a Gesto do Conhecimento um conjunto de procedimentos e
atividades (de gesto) relacionadas especificamente a um tipo de recurso (o
conhecimento). A empresas lidam com conhecimento desde sempre. A novidade que
o conhecimento, como recurso em si para a competitividade da empresa, at ento
no era gerenciado de forma estruturada e consciente.


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Nessa linha, podemos fazer um exerccio de identificao de indicadores relativos
criao, disseminao e uso de conhecimento.
Quadro 4. Exemplos de indicadores dos processos de Gesto do Conhecimento,
seguindo a viso de Davenport e Prusak
Tipo de Processo Indicadores
Criao de Conhecimento
Quantidade de grupos de discusso
relativos inovao de processos /
produtos
Quantidade de sugestes teis
incorporadas aos processos produtivos e/ ou
produtos
Quantidade de contribuies vlidas
memria organizacional / intranet
Disseminao de Conhecimento
Quantidade de comunidades de prticas
ativas
Estatsticas de uso da memria
organizacional / intranet
Percepo dos colaboradores em
relao aos meios de comunicao interna
disponveis
Uso de Conhecimento
Tempo mdio de resoluo de problemas
Grau de reduo de reclamaes de
clientes sobre produtos / servios
Grau de reduo de re-trabalho
Os indicadores usados como exemplo no so sugeridos pelos autores originais, tanto os
estrangeiros citados quanto os brasileiros mencionados a seguir, sendo apenas um
exerccio de aplicao dos conceitos dessas bibliografias realidade das empresas.
Uma abordagem a partir de autores brasileiros
Mas pensando na experincia brasileira em GC, podemos fazer um exerccio de
definio de indicadores tomando como base o trabalho de autores nacionais. Vamos
considerar a seguir dois livros brasileiros em GC: o do professor Marcos Cavalcanti, do
CRIE / UFRJ , e o do professor J os Claudio Terra, da USP.
Os autores Marcos Cavalcanti, Elisabeth Gomes e Andr Pereira, no seu livro "Gesto de
Empresas na Sociedade do Conhecimento: um roteiro para a ao" (Rio de J aneiro:
Campus, 2001) apresentam um modelo de "capitais do conhecimento", desenvolvido
pelo CRIE - Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial, da UFRJ . Os capitais do
conhecimento so:


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Capital Ambiental - o conjunto de fatores que descrevem o ambiente em que a
organizao est situada, incluindo: fatores regionais, aspectos legais, ticos e culturais,
aspectos governamentais e aspectos financeiros;
Capital Estrutural - um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos,
rotinas, marcas, patentes, softwares e tudo mais relacionado infra-estrutura necessria
para a empresa funcionar;
Capital de Relacionamento - o conjunto de relaes entre a empresa e os atores do
seu ambiente de negcio, tais como: clientes, fornecedores, sindicatos, governo, meios
de comunicao, grupos de interesse e etc.;
Capital Intelectual - refere-se capacidade, habilidade, experincia e tambm ao
conhecimento formal das pessoas que trabalham na empresa.
Assim sendo, gerenciar o conhecimento da empresa cuidar do desenvolvimento e
preservao desses quatro tipos de capital, e no mais apenas dos aspectos materiais e
financeiros. Podemos fazer ento um exerccio de indicadores com base nessa
classificao dos capitais do conhecimento.
Quadro 5. Exemplos de indicadores para os "capitais do conhecimento", sugeridos a
partir de modelo do CRIE / UFRJ
Tipo de Capital Indicadores
Capital Ambiental
Participao de mercado
Desempenho financeiro da empresa
Grau de adequao dos processos /
produtos / servios legislao vigente
Capital Estrutural
Nvel de informatizao de processos de
negcio
Grau de certificao dos processos /
produtos por agentes independentes
Percentual de patentes prprias sobre o
total de patentes utilizadas
Capital de Relacionamento
Percepo de clientes sobre a empresa
Grau de comunicao ativa com
fornecedores e parceiros de negcio
Grau de participao em fruns setoriais
Capital Intelectual
Nvel de qualificao dos colaboradores
nos processos de negcio
Grau de atualizao da "memria


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tcnica" da organizao
Nveis de "competncias estratgicas" das
equipes
Por sua vez, J os Cludio Cyrineu Terra, em seu primeiro livro, "Gesto do Conhecimento -
O Grande Desafio Empresarial" (So Paulo: Negcio Editora, 2000), apresenta sete
dimenses da Gesto do Conhecimento:
Estratgia - abrange a orientao estratgica da empresa e o papel de seus gestores,
alm das competncias centrais e reas de conhecimento cruciais para a vantagem
competitiva;
Cultura - abrangendo os valores e crenas organizacionais, o ambiente de trabalho e o
estilo gerencial da empresa;
Estrutura - se refere ao modelo de estrutura organizacional, ao gerenciamento de
equipes e s redes internas de aprendizado;
Pessoas - abrange a administrao de recursos humanos, incluindo cargos, carreiras e
recompensas;
Sistemas - se refere s bases de dados e sistemas de informao da empresa, bem
como comunicao e compartilhamento de seu conhecimento tcito;
Resultados - abrangendo a avaliao e medio dos resultados da organizao; e
Aprendizado - se refere aos processos de aprendizado coletivo da organizao com
seu ambiente, inclusive com clientes e concorrentes.
Dessa forma, gerir o conhecimento da empresa implica em cuidar dessas sete dimenses,
que servem como um modelo de referncia para a atuao das pessoas na
organizao e no seu dia-a-dia. Podemos tambm pensar indicadores, do ponto de vista
da GC, para cada uma dessas dimenses.
Quadro 6. Indicadores para as "dimenses da Gesto do Conhecimento", sugeridos a
partir das definies de J . C. Terra
Dimenso da GC Indicadores
Estratgia
Grau de cumprimento de metas
estratgicas
Grau de desenvolvimento das
competncias estratgicas
Cultura
Percepo dos colaboradores sobre o
nvel gerencial
Indicadores de clima organizacional
Grau de disseminao do
compartilhamento de conhecimento como


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um valor da cultura da empresa
Estrutura
Desempenho de equipes
Nvel de certificao de processos de
negcio
Grau de cobertura da infra-estrutura de
telecomunicaes na empresa
Pessoas
Nvel de capacitao dos colaboradores
Grau de motivao individual
Nvel de turn-over nas diversas funes
Sistemas
Grau de informatizao dos processos de
negcio
Nvel de integrao de bases de dados
Quantidade de comunidades virtuais
Resultados
Rentabilidade
Participao no mercado
Crescimento de faturamento
Aprendizado
Grau de inovao em produtos / servios
Percepo de fornecedores e parceiros
Satisfao de clientes quanto soluo
de problemas
Novamente ressaltamos que esses so apenas alguns exemplos de indicadores inspirados
na viso dos autores citados.
Algumas sugestes prticas adicionais
O problema com indicadores, como vimos, no defini-los, mas escolh-los de acordo
com a realidade da situao e da empresa. Indicadores que servem para uma
organizao no necessariamente so teis em outra empresa. Assim tambm, projetos
diferentes em GC podem demandar tipos diferentes de indicadores. E hoje a variedade
de iniciativas em GC e IC muito grande.
Nas empresas, no Brasil e no exterior, a Gesto do Conhecimento abrange hoje diversas
iniciativas, tais como: gesto eletrnica de documentos, websites, intranets,
documentao de processos, educao distncia e comunidades virtuais de prticas,
entre outras. No caso do Brasil, at o momento, as reas onde as organizaes, pblicas


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e privadas, mais tm desenvolvido projetos de Gesto do Conhecimento so: memria
organizacional, inteligncia competitiva e comunidades virtuais de prticas.
Tudo depende do que a empresa est objetivando com a iniciativa em GC. A escolha
dos indicadores, a definio do que medir, s faz sentido se baseada numa viso clara
do que a empresa quer mudar, em que direo quer evoluir. H vrios aspectos que tm
sido focados na prticas dos projetos de GC pelas organizaes.
Em relao Memria Organizacional, a empresa deve preservar em todas as
oportunidades, e por todos os meios disponveis, sua memria tcnica, gerencial e de
negcios, como fonte de aprendizado organizacional, valor agregado ao cliente e
vantagem competitiva no ambiente de negcios. Alm disso, todos os processos,
projetos e servios no ambiente da empresa devem ser estruturados de forma a se
valerem dos conhecimentos disponveis na memria organizacional e, reciprocamente, a
re-alimentarem. Um aspecto essencial a orientao ao acesso base de
conhecimentos. A organizao deve prover acesso e orientao sobre uso das fontes de
informao disponveis no seu ambiente de negcio.
Naturalmente, segurana e proteo so tambm aspectos essenciais. O capital
intelectual da organizao, abrangendo o universo de seus conhecimentos tcitos e
explcitos, deve ser protegido contra perdas acidentais e violaes propositais, tanto
internas quanto externas. O controle de acesso base de conhecimentos da
organizao deve ser tratado com a mesma prioridade, investimento e ateno
dedicada a segurana fsica dos bens materiais e dos ativos financeiros.
Comunicao outra rea de especial interesse. A comunicao de informaes
atualizadas e peridicas, sobre projetos e processos de negcio, de forma sistemtica
deve ser considerada uma atividade gerencial permanente. A disseminao e
divulgao sistemtica dos conhecimentos e informaes tambm deve ser alvo de
aes especficas. A disseminao de conhecimentos deve ser atribuio de todos,
dentro de suas reas de especialidade e atuao.
O gerenciamento e o controle do processo geral de Gesto do Conhecimento, em
particular das comunidades de prticas, outro ponto em que j h muitas lies
aprendidas.
O contedo das bases de conhecimento, geradas em comunidades de prticas,
complexo e extenso. E uma base desse tipo no tem valor se no estiver atualizada. Por
isso, a atualizao e gesto de contedo tambm so fatores importantes. Como valor
da base de conhecimentos da organizao est diretamente relacionado ao seu nvel
de atualizao, a gesto de contedo da memria organizacional deve ser
permanente. A organizao deve buscar permanentemente meios para incentivar a
contribuio espontnea memria organizacional e o compartilhamento de
conhecimentos por parte dos seus colaboradores.
Por sua vez, formao e reciclagem de pessoas no poderia deixar de ser um aspecto
importante das iniciativas em Gesto do Conhecimento. As competncias essenciais
para a gesto do conhecimento na organizao devem ser parte permanente dos
planos de treinamento e desenvolvimento gerencial. O investimento na formao dos
colaboradores, na estruturao e aprimoramento da memria organizacional e nos
meios de compartilhamento de conhecimentos, deve ser considerado estratgico na
organizao. A seleo, reteno, promoo, incentivo, desenvolvimento, remunerao
e premiao dos colaboradores da organizao deve ser priorizada, em todas as reas e
em todos os nveis, como parte da gesto do capital intelectual da organizao.


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As ferramentas e os softwares envolvidos tambm requerem ateno. Na seleo e uso
de ferramentas e softwares de apoio gesto do conhecimento, a organizao dever
favorecer preferencialmente os aspectos de abrangncia, integrao, flexibilidade,
perspectiva de evoluo e facilidade de uso. Sistemas de informao e bases de dados
so componentes importantes da Gesto do Conhecimento, bem como componentes
de apoio ao funcionamento das comunidades de prticas.
Do ponto de vista de indicadores, til observar que a Gesto do Conhecimento uma
coleo de processos. E os processos da organizao so bases naturais para
encadeamento do conhecimento da organizao. A organizao deve incentivar,
facilitar e favorecer os processos inerentes Gesto do Conhecimento em todas as reas
e em todos os nveis.
Por sua vez, a inovao fonte de vantagem competitiva, sendo assim essencial na
Gesto do Conhecimento. A criao de conhecimento na organizao, e sua aplicao
aos processos de negcio, deve ser incentivada, priorizada e favorecida, em todas as
reas e em todos os nveis, como elemento fundamental para a competitividade.
Para que todas essas diretrizes no sejam apenas palavras bonitas escritas em um quadro
atrs da mesa do diretor, preciso orientar e medir sua implementao atravs de
indicadores. Essas diretrizes so aquilo que as organizaes aprenderam com seus erros e
sucessos, depois de j terem investido muito tempo, energia e dinheiro na implantao
de Gesto do Conhecimento. Por isso, natural que as empresas queiram medir sua
aplicao atravs de controles objetivos, representados pro indicadores.
No entanto, nossa experincia prtica tem indicado que a nfase excessiva em controles
e indicadores pode ser contra-producente na implantao de GC. Quando ainda no
h uma clara compreenso da extenso da iniciativa de GC, do tipo de projeto a ser
realizado, ou nem mesmo dos conceitos fundamentais envolvidos, pode ser prematuro
tentar impor indicadores.
Muitos executivos, ao analisarem propostas de projetos em GC, questionam o "retorno
sobre o investimento" desse tipo de iniciativa. Esse tipo de questionamento est por trs
do interesse por indicadores para GC. E algumas empresas condicionam os investimentos
em GC esses indicadores. Embora o conceito de ROI (return over investment) seja muito
comum em diversas reas e projetos, condicionar a iniciativa de GC nessa abordagem
pode ser "miopia" estratgica, ou desculpa "oficial" para postergar decises, resultando
em perda de oportunidades. Se relembrarmos o histrico recente de outras inovaes -
como e-business, por exemplo - pode-se perceber que no s difcil fazer a priori esse
tipo de avaliao, como tambm s com o tempo e a prtica que as organizaes
podem obter vantagem competitiva com esse tipo de iniciativa. Nesse sentido mais
sensato trabalhar com o conceito de retorno sobre expectativas (ROE - return over
expectations).
Podemos considerar esses diversos aspectos, especficos para GC, para balizarmos a
escolha de indicadores.
Quadro 7. Indicadores especficos da implantao de Gesto do Conhecimento
Item Indicador
I - Memria Organizacional Estatsticas de uso e atualizao


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II - Comunicao
Grau de uso dos recursos de
comunicao disponveis
III - Segurana e Proteo
ndice de fraudes, vazamentos, invases,
vrus e falhas de segurana de informaes
IV - Atualizao e Gesto de Contedo
Quantidade de contribuies teis ao
contedo da memria organizacional
V - Formao e Reciclagem de Recursos
Humanos
Qualificao dos colaboradores nas
competncias estratgicas
VI - Compartilhamento
Nvel de participao ativa nas
comunidades de prticas
VII - Sistemas de Informao e Bases de
Dados
Grau de informatizao / integrao de
processos de negcio
VIII - Investimentos Nvel de investimento em ativos intangveis
IX - Processos
Grau de mapeamento atualizado de
processos na memria organizacional
X - Inovao
Quantidade de contribuies teis
inovao de processos / produtos / servios
Assim sendo, percebe-se que existem diversos indicadores que podem ser utilizados em
relao Gesto do Conhecimento. Conforme os exemplos citados, e independente do
modelo conceitual que se siga, alguns cuidados bsicos devem ser tomados:
Evitar o excesso de indicadores: quanto mais variveis em foco, mais complexa a
anlise;
Usar indicadores cuja captao seja "natural" nos processos / projetos: o esforo para
apurao de um indicador no deve se tornar um obstculo ao seu uso;
Esclarecer todos os envolvidos a respeito do uso que ser feito dos indicadores
selecionados: a compreenso dos objetivos por todos evita distores nas etapas de
captao, anlise e divulgao;
Observar o comportamento dos indicadores no tempo: o uso de sries histricas indica
tendncias e enriquece a anlise;
Divulgar os resultados da anlise dos indicadores amplamente, mas de forma criteriosa:
pela sua prpria natureza, a interpretao de indicadores pontuais sempre limitada.
A "pegada" da empresa em GC
Uma forma de visualizao da situao da empresa em relao aos indicadores de GC
o grfico tipo "pegada". No h nenhuma novidade conceitual nesse tipo de grfico,
mas ele pode ser til para facilitar a anlise dos indicadores, bem como para divulgar a


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evoluo da iniciativa em GC e para motivar as equipes. Se utilizado com os mesmos
eixos de indicadores em reas diferentes da organizao, ou mesmo em empresas
diferentes, pode ser utilizado como uma forma de anlise comparativa e benchmarking.
Quadro 8. Exemplo da "pegada" em GC a partir de seus indicadores

Consideremos o exemplo hipottico, ilustrado pelo grfico acima, de uma rede de lojas
de venda e manuteno de equipamentos de Informtica. Suponhamos que a empresa
seja nova no mercado, tendo uma trajetria de expanso rpida e bem sucedida.
Consideremos que a empresa tenha iniciado a implantao de GC h um ano e esteja
apurando mensalmente estes indicadores:
1. Atualizao intranet: indicador originalmente quantitativo, interno, de esforo, que
mede o grau de atualizao da memria organizacional, a partir do percentual de
documentos atualizados em relao ao total de documentos na intranet;
2. Participao em fruns setoriais: indicador quantitativo, externo, de esforo, que mede
a participao ativa de representantes da empresa em fruns de negcio - virtuais e
presenciais - em seu setor de atuao;


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3. Pessoal treinado em GC: indicador quantitativo, interno, de esforo, que reflete a
qualificao dos colaboradores nos processos relacionados Gesto do Conhecimento
na empresa;
4. Satisfao com ps venda: indicador originalmente qualitativo, externo, de resultado,
obtido a partir de pesquisa permanente de percepo dos clientes com o servio de
suporte ps-venda da empresa;
5. Reaproveitamento de solues: indicador quantitativo, interno, de esforo, que busca
refletir a re-utilizao de solues criadas internamente no processo de gerncia de
problemas de clientes;
6. Informatizao de processos: indicador quantitativo, interno, de esforo, que mede o
grau de cobertura dos processos de negcio por solues informatizadas na empresa;
7. Atividade em comunidades: indicador quantitativo, interno, de esforo, que reflete o
grau de atividade das comunidades de prticas - virtuais e presenciais - existentes na
empresa;
8. Participao de mercado: indicador quantitativo, externo, de resultado, que reflete o
market share da empresa, a partir de informaes fornecidas por fontes externas, como
institutos de pesquisa, associaes comerciais etc.
Fazendo um exerccio de interpretao da "pegada" de GC da empresa hipottica em
questo, podemos observar alguns aspectos. Em relao ao indicador I1 - Atualizao
da intranet, o ndice de 84% indica que h um bom nvel de atualizao da memria
organizacional, que pode ser reflexo de um processo de gesto de contedo afinado,
com base em uma ferramenta de consulta / atualizao fcil de usar. Considerando o
indicador I3 - Pessoal treinado em GC, no momento em 42%, pode-se supor que, como a
empresa nova e a iniciativa em GC tem apenas 1 ano, o processo de treinamento das
equipes ainda est em andamento. Isso valoriza ainda mais os 84% de atualizao da
intranet, j que ainda menos de 50% das pessoas na empresa foram treinadas em GC. O
indicador I6 - Informatizao de processos, em 90% neste momento, pode reforar a
impresso de que h uma boa integrao de contedo - quantitativo e qualitativo, de
dados e documentos - na intranet, o que facilita seu alto nvel de atualizao(84%). Isso
porque, como o indicador I7 - Atividade em comunidades est em 65%, ainda h o que
desenvolver na formao de bases de conhecimento - e consequente atualizao
integrada do contedo da intranet - a partir das comunidades virtuais de prticas na
empresa.
O contedo da intranet pode tambm vir a ser incrementado pelo aprendizado coletivo,
resultante de um aumento da participao de representantes da empresa em fruns
setoriais externos, tais como sindicatos, associaes profissionais, grupos de discusso
temticos na Web, etc., j que o indicador I2 - Participao em fruns setoriais est em
apenas 30%. Isso pode levar a um incremento no indicador I5 - Reaproveitamento de
solues, que no momento est em 46%, j que existir maior oferta na intranet de
memria de solues, inovaes e sugestes a serem aproveitadas em processos e
produtos.
Por ser uma empresa nova, o indicador de resultado I8 - Participao de mercado foi
considerado importante. Seu valor atual de 87% reflete a trajetria de rpida expanso
da rede. H vrios fatores externos - no representados na "pegada" de GC em anlise
aqui, que podem influenciar essa posio, tais como: restries a importaes, ou ndice
de crescimento econmico do pas, ou mesmo valor do dlar, uma vez que h muitos


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componentes importados usados na indstria de Informtica, o que afetaria o
desempenho da empresa. Isso deve ser observado no sentido de esclarecer que a
participao do mercado pode ser influenciada, mas no depende unicamente, das
iniciativas em GC na empresa.
Por ser uma empresa que disputa mercado na qualidade do atendimento, j que uma
rede de lojas de venda e manuteno de equipamentos de Informtica, o indicador I4 -
Satisfao com ps venda se torna mais importante. Seu valor atual, em 77%, reflete uma
boa posio. O indicador I1 - Atualizao da intranet, no momento em 84% e o indicador
I7 - Atividade em comunidades, em 65%, podem ajudar a explicar o bom nvel de
satisfao com o suporte ps-venda. No evento de um atendimento ao cliente, para a
soluo de um problema, a equipe de suporte est encontrando um histrico atualizado
de solues na intranet, bem como est podendo recorrer a comunidades de prticas
internas ativas para sugestes e troca de experincias. Mas, no entanto, vale ressaltar
que esse bom nvel de satisfao com o ps-venda pode tambm ser reflexo de outros
fatores, no representados na "pegada" de GC em questo, tais como a boa usabilidade
do website de suporte da empresa ou uma capacitao contnua e de qualidade da
equipe do call center.
Considerando a situao desses indicadores, a anlise efetuada pode levar s seguintes
linhas de ao, por exemplo, na empresa hipottica em questo:
Ao 1: Incentivar atravs de prmios, brindes, bnus e/ ou outras formas, a participao
ativa de colaboradores em fruns externos indicados pela empresa;
Ao 2: Acelerao do programa de treinamento de equipes em GC com o uso de
recursos de e-learning;
Ao 3: Criao de um programa de incentivo, com pontos a serem acumulados para
troca por "ativos de conhecimento" (como livros, cursos, vdeos, etc.), para premiar os
colaboradores com maior nmero de contribuies teis memria de problemas e
solues da intranet.
A empresa do nosso exemplo hipottico pode tambm resolver monitorar, desse
momento em diante, dois indicadores adicionais:
9. Percepo dos colaboradores sobre os meios de comunicao internos existentes, que
seria um indicador originalmente qualitativo, de esforo, visando refletir a eficincia e
eficcia da comunicao organizacional; e
10. Tempo mdio para soluo de problemas, que seria tambm um indicador interno e
de esforo, s que quantitativo.
O indicador 9 - Percepo dos colaboradores sobre os meios de comunicao internos
viria enriquecer a anlise dos indicadores 1. Atualizao da intranet e 7 - Atividade em
comunidades. Isso porque a empresa hipottica em questo tem como objetivos
essenciais da sua iniciativa de GC uma melhor socializao do conhecimento tcito dos
colaboradores e sua explicitao na memria organizacional.
J o indicador 10 - Tempo mdio para soluo de problemas poderia ser cruzado com os
indicadores 4 - Satisfao com o ps-venda e 5 - Reaproveitamento de solues,
enriquecendo a anlise sobre o processo de uso efetivo do conhecimento na empresa
para soluo dos problemas de clientes.


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Isso vem ilustrar o fato de que no existem "melhores indicadores", no sentido absoluto. A
escolha de indicadores deve ser coerente com a situao da empresa e seus objetivos
com a iniciativa de GC. Por isso, os indicadores devem ser re-avaliados
permanentemente, no perdendo de vista, no entanto, o valor de sua srie histrica.
Reflexes finais
Pela nossa experincia prtica, a escolha de indicadores para GC deve se basear na
existncia de problemas concretos na organizao. Assim como as iniciativas em GC
devem se direcionar para a soluo desses problemas, tambm os indicadores
escolhidos devem ajudar a medir a distncia entre a situao atual (do problema) e a
desejada (da soluo).
A definio de indicadores deve, naturalmente estar associada estratgia pretendida
pela empresa para a implantao de GC. Nesse aspecto, poderia ser usada uma
abordagem de "Balanced Score Card", por exemplo. E essa iniciativa deve considerar
tambm os aspectos culturais, o que sempre um terreno "pantanoso" na maioria das
organizaes. A cultura organizacional precisa ser considerada em qualquer processo de
mudana cultural. por exemplo, se no existe uma cultura na empresa de gesto
baseada em informaes, ou se no existe um histrico anterior de uso de indicadores
para projetos, ou se a empresa no tem a cultura de trabalhar com processos
controlados e medidos, implantar indicadores para a GC ser um duplo desafio: o da GC
em si e, ainda por cima, o dos indicadores.
De qualquer forma, em nossa prtica nas empresas de mercado, o que percebemos a
ntida relatividade dos indicadores usados. Muitos podem ser teis, mas em geral apenas
em um contexto bem definido. No a quantidade de indicadores utilizados - pois cada
indicador extra implica em uma nova dimenso de anlise - mas sim a clara definio do
contexto organizacional em que deve ser captado, analisado e divulgado.
Outro ponto importante tomar os indicadores quantitativos e qualitativos o mais
prximo do fato que os origina, ou do que se deseja observar. Uma captao j
"intermediada" pode comprometer a anlise. Por exemplo, se o indicador diz respeito
satisfao do cliente, melhor captar a percepo dos prprios clientes, em primeira
mo, do que via a percepo dos atendentes ou dos supervisores da central de
atendimento.
Alm disso, fundamental evitar tomar os indicadores "em absoluto", procurando sempre
tom-los em proporo a um conjunto maior. Por exemplo, ao invs de tomar o indicador
"quantidade de documentos atualizados na intranet", prefervel considerar o indicador
"percentual de documentos atualizados na intranet", ou seja, a quantidade atualizada
sobre a quantidade total. O mesmo raciocnio se aplica a diferentes cortes relativos: por
perodo de tempo, por quantidade de colaboradores etc.
importante no perder de vista sempre que, quando se trata de inovao, difcil
definir medidas precisas a priori. Muitas vezes tambm h ganhos intangveis. Tomemos
por um momento o exemplo do e-mail. Imaginemos que um executivo de uma empresa
deseje avaliar o custo x benefcio da implantao de um sistema de e-mail. Os custos de
software, hardware, instalao e suporte podem ser avaliados com razovel preciso.
Mas e os benefcios? O que seria considerado? Poderia-se projetar uma reduo dos
custos de telefonia, a partir do uso do e-mail? Mas na prtica, nem sempre isso que
acontece. Poderia-se computar um aumento na produtividade dos colaboradores? Aqui
tambm poucas empresas confiam nessa conta. E a melhoria na comunicao e no
compartilhamento de conhecimentos em funo do uso de e-mail, como poderia ser


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medida objetivamente? Isso ilustra as limitaes que surgem naturalmente com
indicadores em temas inovadores e benefcios intangveis.
Mas no basta selecionar indicadores. preciso implant-los, definir seu mecanismo de
apurao, periodicidade e pblico para divulgao. preciso ter critrios claros de
anlise dos resultados, bem como definir aes especficas para cada situao
evidenciada pelos indicadores usados. Isso pode se traduzir em aes corretivas,
preventivas e evolutivas especficas. Tambm pode se traduzir em polticas
organizacionais gerais.
Karl Marx tornou famosa a expresso "Tudo que slido desmancha no ar", se referindo
as mudanas econmicas e sociais que via no mundo de sua poca. Aqui discutimos
diversos caminhos para definio de indicadores em GC e IC. Esses indicadores podem
ser teis, mas preciso sempre cuidado na interpretao dos resultados em situaes
reais. Embora o uso de indicadores possa dar a impresso de segurana, o ambiente de
negcios hoje muito complexo. Assim tudo o que "parece" slido, na tica dos
indicadores, pode se "desmanchar no ar" sob uma anlise mais ampla das dimenses da
atuao da empresa.


J ayme Teixeira Filho (in memorian), consultor da Informal Informtica Ltda.
(www.informal.com.br), autor dos livros "Comunidades Virtuais", "Gerenciando
Conhecimento" (www.gerenciandoconhecimento.com.br) e "Comrcio Eletrnico", pela
Editora SENAC Rio, e professor dos cursos de MBA da Fundao Getulio Vargas / RJ ,
tendo sido o primeiro presidente da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento
(www.sbgc.org.br).
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