]JUARA DOS SANTOS GONALVES

RAIMUNDO SANTOS DO CARMO

GESTO ESCOLAR E O PROCESSO DE
TOMADA DE DECISO
BELM PAR
UNIVERSIDADE DA AMAZNIA UNAMA
2001

GESTO ESCOLAR E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
JUARA DOS SANTOS GONALVES
RAIMUNDO SANTOS DO CARMO
Trabalho de Concluso de Curso TCC
apresentado ao Curso de Pedagogia do
Centro de Cincias Humanas e Educao da
UNAMA, como requisito de obteno do grau
de Licenciado em Pedagogia Administrao
Escolar, orientado pela Professora Ms
Raimunda Lopes Rodrigues Mendes.
Belm Par
Uni versidade da Amaznia
2001

GESTO ESCOLAR E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISAO
JUARA DOS SANTOS GONALVES
RAIMUNDO SANTOS DO CARMO
Avaliado por:
________________________________
Data: ______/______/______
Belm Par
Uni versidade da Amaznia UNAMA
2001

Criar uma nova cultura no significa apenas fazer
individualmente descobertas originais; significa
tambm, e sobre tudo, difundir criticamente verdades
j descobertas, socializ-las por assim se dizer;
transform-las, portanto, em base de aes vitais,
em elemento de coordenao e de ordem intelectual
e moral.
(Gramsci, 1981)

DEDICATRIA
Dedicamos este trabalho a todos os
brasileiros excludos pelo nosso sistema de
educao, e que no tiveram a oportunidade de
construir a sua histria de forma crtica e
participativa, em prol de uma sociedade mais justa e
igualitria. Esperamos que, com a concluso do
curso aprendamos a tomar decises que venham
contribuir para as novas geraes na construo de
seus conhecimentos.


AGRADECIMENTO
Ao ser superior, Deus o grande
responsvel por todo universo.
A nossa famlia, pela compreenso e
apoio dado durante as nossas jornadas
acadmicas.
A todos os profissionais da educao
que direto e indiretamente contriburam
para a elaborao deste trabalho.
Especialmente.
A nossa orientadora Ms Raimunda
Lopes Rodrigues Mendes, que no mediu
esforos para nos incentivar em
acreditarmos que era possvel construir
esta tarefa educacional.

SUMRIO
INTRODUO 09
CAPTULO I A DIALTICA DE RELEVNCIA 11
1 Apresentao dos autores 11
2 J ustificativa e Problemtica da Pesquisa 16
3 Objetivo da pesquisa 17
3.1. Objetivo Geral 17
3.2 Objetivo Especfico 17
4 Metodologia 18
4.1. Pesquisa Bibliogrfica 18
4.2. Pesquisa de Campo 19
CAPTULO II ADMINISTRAO: SEU CAMPO DE
RELEVNCIA NA GESTO ESCOLAR 20

1 Administrao e seus aspectos 20
1.1. Recorte Histrico 20
1.2. Administrao Escolar 22
1.3. Elementos da Administrao Escolar 25
1.3.1. Planejamento 25
1.3.2. Organizao 25
1.3.3. Execuo 26
1.3.4. Avaliao 26
2 Gesto 27
2.1. Gesto da Escola 28
2.1.1. Gesto Democrtica 31
2.1.2. Gesto Participativa 34
CAPTULO III TOMADA DE DECISO CONCEITOS E
LIDERANAS 38
3.1. Conceitos 38
3.2. Tipos de lideranas 40
3.2.1. Liderana Autocrtica 40

3.2.2. Liderana Democrtica 42
3.2.3. Liderana Laissez Faire 44
4 Gesto Escolar e a Liderana 45
4.1. Liderana Participativa 46
4.2. Estilo de comportamento do lder 50
4.2.1 Liderana Diretiva 50
4.2.2. Liderana de Instruo 51
4.2.3. Liderana de Auxlio 51
4.2.4. Liderana Delegada 51
CAPTULO IV TOMADA DE DECISO UM PROCESSO
EM DISCUSSO 53
4.1. Tipos de Deciso 54
4.2. Instrumentos para a tomada de deciso 54
4.3. Mtodo de tomada de deciso 55
4.4. Procedimentos para o processo de tomada 58
de deciso
CAPTULO V A NATUREZA DETERMINANTE DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO TOMADA DE DECISO 66
I PARTE: SCIO ECONMICO CULTURAL DOS
GESTORES DAS ESCOLAS INVESTIGADAS 68
II PARTE: O PROFISSIONAL E SEU SABER 70
III PARTE: EXERCCIO DA TAREFA
(REVISO DO TRABALHO) 74
CONSIDERAES GERAIS 80
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 85
ANEXOS 87

INTRODUO
Movidos pela inquietao de gerenciar com coerncia e de forma
acertada, foi em princpio o que nos levou a optar pelo tema Gesto Escolar e o
Processo de Tomada de Deciso. Esta uma das preocupaes iniciais que
norteiam a proposta deste trabalho.
A medida que fomos levantando dados atravs das pesquisas, maior era
a nossa preocupao a respeito do Processo de Gesto e suas Tomadas de
Decises.
nesse contexto que o nosso trabalho trata dos assuntos relacionados
com a Administrao Escolar e seus aspectos, fornecendo orientaes
tericas e prticas para uma forma participativa de gesto. Tomada de Deciso
seus conceitos e lideranas baseadas na evoluo desses conceitos que
ocorreram na administrao por haver medidas de importncia relacionado ao
fator humano.
Estes processos que esto ocorrendo no Brasil como estratgia para a
democratizao do ensino, mostra a Tomada de Deciso como um processo
em discusso abordando os tipos de decises, os instrumentos para a Tomada
de Deciso, os mtodos de tomada de deciso.
Para se chegar a um conhecimento prtico, este estudo abordar
tambm uma pesquisa de campo onde se prope encaminhar e buscar dados
consistentes e concreto, que permeiam a funo da administrao escolar
envolvendo a delegao de poder e o Processo de Tomada de Deciso.

Neste estudo apresentamos: captulo I A Dialtica da Relevncia com a
apresentao dos autores, justificativa, objetivos da pesquisa e metodologia
empregada no desenvolvimento do trabalho; captulo II , versa sobre a
Administrao com o seu campo de relevncia e seus aspectos, bem como a
gesto, um dos tema gerador do nosso trabalho, captulo III Tomada de
Deciso e seus conceitos e lideranas abrangendo uma discusso sobre o
processo atravs dos tipos de decises, os instrumentos, mtodos e
procedimentos para o Processo de Tomada de Deciso; captulo V, trata dos
passos da investigao sobre a natureza determinante do Processo
Administrativo comporto de trs partes: I perfil scio econmico cultural dos
gestores investigados, II O profissional e seu saber e por ultimo a III parte que
aborda o como fazer do gestor e as nossas consideraes gerais da
investigao efetuada no trabalho.
Por fim as referncias bibliogrficos que serviram como alicero para o
pleno xito alcanado neste trabalho. Assim posto, convidamos voc a ler e a
refletir sobre os diversos assuntos abordados nesta obra e fazer uso nas suas
Tomadas de Decises

CAPTULO I
A DIALTICA DE RELEVNCIA
1. Apresentao dos autores:
a) Meu nome J uara dos Santos Gonalves, nascida em Belm, a cinco de
julho de mil novecentos e setenta e um. Iniciei o meu primeiro grau na Escola
Estadual Bento XV, onde estudei at a 4 srie, voltando novamente no ano de
mil novecentos e noventa e um a Escola Estadual Paulo Maranho onde
conclui o meu primeiro grau aps quatro anos letivos.
Durante o perodo do meu 1 grau tive dificuldades, pois a escola no
oferecia um ensino de qualidade desejada, fato esse, que contribuiu
negativamente no restante do meu processo de ensino aprendizagem.
Em razo da minha convivncia com a profisso de enfermagem
exercida pela minha me, iniciei no ano de mil novecentos e noventa e quatro o
meu 2 grau na rea de Cincias Biolgicas, na Escola Estadual Paes de
Carvalho, aps trs anos concluir o mesmo.
importante ressaltar que, minha me foi a pessoa que mais me
incentivou e apoiou nos meus estudos, acreditou na minha capacidade de
evoluir no campo profissional.
No ano de mil, novecentos e noventa e sete, com objetivo de fazer um
curso superior, comecei a fazer cursinho de preparao para o vestibular no
Colgio Vera Cruz e no ano de mil, novecentos e noventa e oito conseguir a
aprovao na Universidade da Amaznia, para o curso de Pedagogia.

Em contato com as disciplinas curriculares, passei a descobrir teorias,
mtodos e tcnicas de aprendizagem, o que me proporcionam um
desenvolvimento bastante significativo.
A partir de tais descobertas que o curso me proporciona, senti a
importncia que a educao exerce na vida do homem, pois todo ser humano
consciente tem a necessidade de evoluir no seu conhecimento na busca de
atingir o nvel emancipatrio, sendo capaz de compreender e distinguir o seu
papel na sociedade da qual est inserido. Foi atravs de leituras como de
Paulo Freire, Moacir Gadotti e outros pesquisadores da educao que,
elevaram o meu grau de conhecimento, possibilitando assim uma compreenso
mais ampla do processo de formao do ser humano.
Nesta perspectiva, estimula-se a formao do homem e a partir do
desenvolvimento de sua capacidade de utilizao do questionamento
reconstrutivo e anlise crtica para a Tomada de Deciso, desta forma:
a escola como instituio social tem a
possibilidade de construir a democracia como
forma poltica de convivncia humana. (HORA,
1999: 53).
O que busca a formao plena do homem capaz de participao
eficiente na sociedade e produtiva nas relaes do trabalho.
Nosso interesse em investigar o Processo de Tomada de Deciso
decorre por ser um tema at ento desafiador dentro da nossa perspectiva
profissional, pois entendemos que tomar deciso dentro do processo de gesto
algo que faz parte do cotidiano de todo gestor e como futuros gestores,

entendemos que existe a necessidade de ns estarmos capacitados para
tomarmos as mais corretas e coerentes decises.
por esse motivo, e ainda por acreditar na educao, que eu vejo que
a mesma o caminho para se chegar a uma conscincia crtica, podendo
desta forma contribuir para a organizao efetiva da nossa sociedade.
Respaldam assim minhas aes como futura profissional da educao.
b) Sou Raimundo Santos do Carmo, nascido em Belm a oito de junho de mil
novecentos e cinqenta e seis. Iniciei a minha vida de estudante um tanto fora
do previsto, por razes econmicas e at por questo de estrutura familiar.
Somente no ano de mil novecentos e setenta e cinco, que concluir o meu 1
grau na Escola Estadual Placdia Cardoso.
No ano seguinte, prosseguindo minha caminhada de estudante, iniciei
meu 2 grau na Escola Tcnica Federal do Par, fazendo o curso de Tcnico
em Mecnica. No entanto, por razes econmicas, fui obrigado a abandonar o
curso, com isso, acabando um sonho de infncia, que era estudar na referida
instituio.
Com o propsito de continuar meus estudos, mesmo diante das
dificuldades, reiniciei no ano de mil novecentos e setenta e sete, o curso de
Tcnico de Administrao, hoje equivalente ao curso mdio, na Escola
Estadual de 2 Grau Deodoro de Mendona e no ano de mil novecentos e
setenta e nove concluir o mesmo.
importante ressaltar que, esta fase de estudante, hora discreta, foi na
pessoa da minha me que tive o maior incentivo e apoio, por acreditar na
educao como o caminho mais eficaz para vencer na vida.

Por ter constitudo famlia e trabalho, parei durante dezessete anos de
estudar e somente no ano de mil novecentos e noventa e cinco, foi quando eu
decidir fazer um curso superior, ou seja, passei a fazer cursinho com objetivo
de preparar-me para o vestibular, o que culminou com a minha aprovao no
ano de mil novecentos e noventa e oito, no curso de Pedagogia, na
Universidade da Amaznia.
Esta deciso foi mais em razo da necessidade de evoluir, crescer
profissionalmente, pois na profisso que exero, mantenho constantemente
relacionamento com pessoas, onde sou gestor de um processo que envolve
seres humanos e atividades correlatas. Com certeza este foi o motivo mais
importante que me levou a escolher este curso, e ainda por acreditar - sem
querer ser dogmtico que a educao a ferramenta mais eficaz na busca
da emancipao de um povo e assim ter a capacidade de compreender as
relaes entre os homens.
Durante estes anos de estudo, tive contatos com vrios leituras de
autores como Paulo Freire, Moacir Gadotti, Vigotks e outros pesquisadores da
educao, que contriburam para a elevao do meu grau de conhecimento e
possibilitando uma compreenso mais ampla do processo de formao do ser
humano. Para refletirmos sobre o contexto vejamos o que Freire (1991) diz:
A Escola Pblica que desejo a escola onde
tem lugar de destaque, a apreenso critica do
conhecimento significativo, atravs da relao
dialgica. a escola que estimula o aluno a
perguntar, a criticar, a criar; onde se propes a

construo do conhecimento coletivo,
articulando o saber popular e o saber pelas
experincias no mundo (p.81).
A partir de tais descobertas que o curso me proporciona verifiquei a
importncia que a educao exerce sobre a vida do homem, pois todo ser
humano consciente tem a necessidade de evoluir no seu conhecimento na
busca de atingir o nvel emancipatrio, capaz de compreender e distinguir o
seu papel na sociedade da qual est inserido.
Nesta perspectiva, estimula-se a formao do homem e a partir do seu
desenvolvimento intelectual, moral e poltico, aguando esta capacidade para
questes sociais, formando um ser crtico para o processo de Tomada de
Deciso, bem como a formao plena do homem capaz de participao
eficiente na sociedade e nas relaes de trabalho.
Nosso interesse em investigar a Tomada de Deciso na Administrao
Escolar, por ser um tema, at ento desafiador, dentro da nossa perspectiva
profissional, por entendermos que tomar deciso dentro do processo de gesto
algo que faz parte do cotidiano de todo gestor, e como futuros gestores,
entendemos que existe a necessidade de estarmos de posse de gama de
informaes, possamos desempenhar com preciso e coerncia as decises
pertinentes aos processos em questo.
Ao concluirmos este, esperamos que tenha acrescentado um rol mais
amplo de dados bibliogrfico para contribuir na nossa vida profissional e
pessoal, e que estes conhecimentos que subsidiem reconhecer o nosso papel

na sociedade e ao mesmo tempo, contribuir positivamente para a formao
desta sociedade.
2 Justificativa e Problemtica da Pesquisa
Num modelo de gesto em que os lideres so anti - democrticos, onde
o compromisso scio poltico com os interesses reais e coletivos esto
comprometidos, pesa sobre ns administradores a deciso dos rumos do
processo educacional vigente. certo que essas constataes no so por
acaso que aparecem, so na verdade prprias de um modelo administrativo,
que se fundamente nas falcias de um sistema comprometido e excludente que
o ensino brasileiro, onde uma pequena camada da populao e beneficiando,
enquanto que a maioria tida como pobre so penalizadas e excludas do
processo ensino-aprendizagem.
comum acreditar que tomar deciso parece ser simples para aqueles
que tomam deciso de forma intuitiva ou ento atravs das experincias
acumuladas, ou baseadas em temas j comprovados, como cita Werneck,
(1997). Quem decidi pode errar, Quem no decidi j errou .
Mas, o que se observa que o processo de tomada de deciso arrolar
conhecimentos tericos profundos, por se tratar de assunto complexo e digno
de investigao.
Os processos investigados nos revelam que o conhecimento sobre a
temtica, requer um levantamento mais tcnico cientfico, respaldado por
atos ou fenmenos que desencadeiam e norteiam o estudo.

Consideramos que o processo Tomada de Deciso ocorre quando
surgem uma situao problema que precisa ser referncia ou investigada,
assim o gestor no seu papel de chefe ou mesmo de assessor dever recorrer
a princpios tericos x prticos que oriente a sua caminhada para a soluo.
Baseado nessa perspectiva e embudo de solucionar uma temtica
inovadora, que escolhemos esse tema como investigao e assim contribuir
para demonstrar que a administrao pode se tornar mais justa e eficaz,
somando desta forma positivamente para as mudanas e transformaes que
se faz necessrio dentro do processo educacional desenvolvido no pas.
3 Objetivo da Pesquisa
3. 1. Objetivo Geral
Investigar a Gesto Escolar quanto aos procedimentos que ocorrem na
Tomada de Deciso em administrao.
3. 2. Objetivos Especficos
- Identificar o Processo Tomada de Deciso em Gesto Escolar vinculados a
Escola Pblica.
- Detectar como ocorre os processos de Tomada de Deciso dos gestores nas
Escolas Pblicas.
- Analisar a Administrao Escolar e suas aproximaes sucessivas na
Tomada de Deciso.

4 Metodologia
Este trabalho, a princpio se nortear atravs da investigao
bibliogrfica e de campo a luz da pesquisa qualitativa e quantitativa, por
entender que os indivduos so formados por estruturas significativas que
determinem sua conduta.
O ponto inicial tratar de identificar as influncias de uma tomada de
deciso no processo de gesto escolar, investigando com mecanismos
(questionrios) as manifestaes das idias e dos valores em relao a
observao e a interao dos investigadores.
Ser desenvolvido entre duas etapas, pesquisas bibliogrficas e de
campo.
4.1 Pesquisa Bibliogrfica:
Ser realizada uma leitura na literatura sobre a temtica que enfoque os
autores pesquisadores do tema Gesto Democrtica, em seguida ser feito
fichamento e compilao das obras pesquisadas para a organizao do
captulo terico.
Os conceitos sero analisados em termos terico e prtico e
organizados a partir de uma viso global do objetivo pesquisado, sem
entretanto, perder as peculiaridades e os aspectos particulares que devero
enriquecer a compreenso do fenmeno pesquisado.

4.2 Pesquisa de Campo
Ser realizada na Escola J arbas Passarinho, Colgio Nazar, CEDAR,
Centro Educacional Vov Paula, Escola Hermnio Calvinho Filho e Escola
Antnio Teixeira Gueiros, atravs de entrevistas com o corpo tcnico
administrativo, afim de que possamos desenvolver uma anlise atravs do
seguinte roteiro.
- aspecto geral tipos de liderana;
- procedimentos administrativos adotados;
- trabalho administrativo e o coletivo escolar;
- tomada de deciso no processo educativo.
A anlise da investigao pretendida obedecer estgios sistemticos
de coleta de dados, j abordados, buscando se detectar os princpios achados
que fundamentaro essa pesquisa.
Ao final, ser realizado a elaborao do captulo de campo, comparando
os procedimentos de campo com a teoria estudada.
Temos clareza, que esse trabalho de pesquisa indicar caminhos para a
realizao da Gesto Democrtica como um processo de Tomada de Deciso
na escola de forma clara e buscando o campo democrtico.
Nesta perspectiva, estimula-se a formao do homem a partir do
desenvolvimento de sua capacidade de utilizao do questionamento
reconstrutivo e da anlise crtica para a Tomada de Deciso. O que se busca
a formao plena do homem, capaz de participar eficiente na sociedade e
produo nas relaes de trabalho.

CAPTULO II
ADMINISTRAO: SEU CAMPO DE RELEVNCIA NA
GESTO ESCOLAR
1 Administrao e seus aspectos
De acordo com PARO (1996), a administrao geral pode ser vista, tanto
na teoria quanto na prtica, dois campos se interpenetram, a racionalizao do
trabalho e a coordenao, levando em conta respectivamente, os elementos
materiais e conceptuais, de um lado, e o esforo humano coletivo de outro.
1.1. Recorte Histrico
A administrao surgiu nas sociedades mais primitivas em razo da
necessidade de resolver problemas de interesse comum. Comeando pela
famlia, pela tribo, igreja, exrcito ou do Estado e acompanhando o
desenvolvimento da complexidade da sociedade humana, com passar dos
tempos surgiram novas propostas de administrao.
As exigncias modernas, tanto do setor pblico como no privado, foram
determinantes para o surgimento de estudos formais no campo da
administrao, onde TAYLOR, estabelece dentro dos princpios, a eliminao
de desperdcios, o carter cientfico dos processos produtivos e a eficincia da
empresa. Por sus vez FAYOL prope a preciso, a organizao, o comando, a
coordenao e o controle com suas fases fundamentais atravs da
administrao como cincia.

Outros estudos surgiram: WEBER cria a burocracia que estabelece uma
estrutura de poder e autoridade onde propes que o trabalho s se torne
possvel se baseado na competncia tcnica do indivduo, e os cargos, na
organizao, baseiam-se nos princpios de hierarquias e nveis de autoridades
graduadas. MAYO (1940) apresenta a abordagem sistmica que permite uma
anlise dos sistemas sociais considerando o relacionamento com o ambiente.
Mas adiante KUNT LEWIN estabelece uma ligao entre a teoria social e a
ao social atravs das cincias do comportamento, contribuindo relativamente
para os estudos da administrao.
Historicamente, a Administrao da Educao no Brasil, em nome da
racionalizao, tem oscilado entre as nfases na burocratizao, na
tecnocracia, na estrutura escolar e na gerncia de verbas, com maior ou menor
centralizao e com todas as variaes do uso das leis, das mquinas e dos
modelos.
Hoje, mais do que nunca reivindicam-se e esperam-se melhorias
tambm na qualidade de servios educacionais de modo geral e da formao
bsica de modo particular, apostando e considerando a capacidade de cada
pessoa para a construo do conhecimento, na condio de agente, de sujeito
que pensa, age, faz, reflete.
O mundo da educao diz respeito as pessoas e ao seu contexto scio-
cultural, aos sujeitos, aos acontecimentos, aos conflitos de liberdade e de
deciso e as condies de vida, tanto em plano individual como coletivo.

A globalizao do processo educativo torna imperioso que se busque um
nvel de interdisciplinaridade e complementaridade epistemolgica para dar
conta da consecuo dos fins educacionais.
1.2. Administrao Escolar
Como parte da administrao pblica a administrao escolar o estudo
da organizao e do funcionamento de uma escola ou de um sistema escolar,
de acordo com uma finalidade de satisfazer as exigncias da poltica da
educao e aos requisitos da moderna pedagogia. uma administrao
especializada, referindo-se tambm a empreendimentos particulares visto que
vrias instituies mantm estabelecimentos de diferente grau de ensino porm
com os mesmos princpios administrativos.
A Administrao Escolar pressupes uma filosofia e uma poltica que a
norteiam, seguindo prioridade estabelecida para a educao resultante de uma
reflexo profunda, sistemtica e contextual dos problemas educacionais da
realidade.
PARO Apud Silva J nior (1994) assim se expresso quanto a
Administrao Escolar:
Se a tica de quem estabelece a poltica
educacional prioriza o intelectualismo e o
professor como centro do processo educacional,
tem-se uma educao tradicional. Se prioriza o
aluno ativo e centro do progresso educativo,
tem-se uma educao escolar novista. Se
prioriza o aluno concreto, projeto poltico na
sociedade, tem-se uma educao progressista.
MAYO in: Silva Junior,1993.

A administrao tem por finalidade conseguir economia do tempo,
enquanto que a administrao escolar o objetivo educar as crianas, os
jovens e os adultos. tarefa diferente de qualquer outra administrao, muito
mais complexa. A administrao escolar envolve no s as crianas, pais,
mestres e funcionrios, mais toda a coletividade, envolve tambm os prprios
interesses nacionais.
A educao um trabalho no - material em que o produto no se
separa do processo de produo, no se escrevendo portanto na esfera da
produo material de cujo mbito emergiu o modelo empresarial de
administrao.
A apropriao do conhecimento sobre o trabalho pelo administrador,
sua categorizao, classificao, estruturao etc., constituem para Taylor o
primeiro grande princpio da organizao do trabalho dos outros. Por ele o
processo de trabalho se dissocia das especialidades dos trabalhadores.
BRAVERMAN, destaca efetivamente o que ocorreu na escola das
relaes humanas. Pois, no ocorreu o deslocamento da preocupao com a
situao de trabalho para a preocupao com a pessoa do trabalhador. O que
houve foi a descoberta, logo incorporada aps fatores de incremento da
produtividade.
Indiferente felicidade ou a infelicidade pessoal do trabalhador, o
capitalista persegue o objetivo bsico (e necessrio a expanso do seu capital.
Pode-se reduzir, sem duvida, a diferena entre trabalho necessrio e
trabalho excedente, aumentando a remunerao do trabalhador pela
utilizao de sua fora de trabalho.

A gerncia cientfica, nos termos de Taylor e as relaes humanas no
trabalho, como querem Mayo e seguidores , encarregam-se de referendar e
legitimar o paradoxo da condio humana no trabalho.
Diante desta constatao est fadado a erro aqueles que desejo aplicar
Administrao Escolar as inovaes hoje introduzida na Administrao de
Empresa, pois a diferena entre ambos inegvel. Na escola no se tem
setores de produo como compra, venda, distribuio, mercado que tem nas
empresas onde o lucro faz peso nos objetivos. A escola deve ter objetivos
muito mais elevados: - formar cidados ntegros, que venham ser teis
comunidade e capazes de dirigir os destinos da ptria, ou seja, trabalhar com
pessoas e suas diferenas individuais. Deve-se considerar a mo de obra
especializada exigida (hoje pela lei federal 9394/96 cap. X, para todos os
profissionais da educao) . Essa mo-de-obra tanto mais eficiente quanto
mais possuda pelo elevado ideal de educar.
Assim examinar a importncia da administrao na escola e suas
peculiaridades, h que se considerar a influncia e a relao da escola no seu
contexto social e poltico, especialmente, a subjetividade na construo do
conhecimento, os valores e a hierarquia desses valores que presidem o
estabelecimento de metas e prioridade.
O comportamento administrativo manifesta seu alcance pedaggico de
vrias maneiras, considerando os conceitos relevantes e esclarecedores,
relativos a administrao, que podem subsidiar a prtica administrativa escolar.
1.3. Elementos da Administrao Escolar

Segundo MACIEL (1986) nos revela que os elementos estabelecidos por
FAYOL para administrao em geral cientfica so basicamente os mesmos
elementos da administrao escolar, apenas substituindo a previso por
planejamento. Mas no se trata somente de substituir palavras, pois h uma
diferena significativa, na prtica:
1.3.1. Planejamento:
Tem como ponto de partida o conhecimento da realidade onde o
processo educativo se desenvolver. Para tal necessrio que se faam
coletas de informaes sobre os aspectos significativos da realidade,
seguindo-se `a anlise e interpretao das mesmas e cujo o resultado ser
subsidio ao planejamento. O planejamento dever considerar os mltiplos
aspectos que devero ser abrangidos pela ao administrativa.
O Planejamento dever ser realizada com maior esmero, devido a
importncia que representa quanto ao xito da administrao escolar e aos
benefcios que oferecer aos educadores e a sociedade.
1.3.2 Organizao:
o ato de compor a estrutura da instituio escolar. Estruturao das
unidades operacionais colocando-os no setor correspondente. Seleo de
pessoal capaz de desempenhar satisfatoriamente as tarefas. Estabelecimento
claro das funes de cada um, especificando as inter-relaes hierrquicas.
Elaborao de documentos, o manual de organizao que contenha todas as
informaes necessrias ao bom funcionamento da instituio. Providncias

quanto aos recursos fsicos, materiais e financeiro que garantam o xito do
empreendimento. A estrutura do sistema educacional j est estabelecido e
qualquer alterao necessita da aprovao do Poder Legislativo.
1.3.3 Execuo:
Nesta etapa o administrador deve utilizar-se dos melhores recursos da
comunicao, bom senso, da empatia, e, acima de tudo, integra-se ao grupo,
pois o autoritarismo e a omisso so abominveis.
Mas a priori o administrador escolar deve verificar se todos os recursos
necessrios esto disponveis, antes de iniciar a execuo da atividade
educativa, a fim de que os seus executores no tenham seus trabalhos
prejudicados.
O administrador durante a execuo deve ter uma postura de
acompanhamento, apoio e cobrana, bem como de coordenao de esforos
visando ao alcance de objetivos comum.
1.3.4 Avaliao:
realizada sobre os aspectos quantitativos e qualitativos. Em termos
qualitativos so considerados: nmero total de matrculas, freqncia,
rendimento escolar, evaso e repetncia, recursos financeiros aplicados,
cumprimento de cronograma. Em termo qualitativo a avaliao se traduz na
credibilidade que a ao educativa adquiriu no seio do sistema social em que
se desenvolveu, em face da satisfao, das necessidades e expectativas do
mesmo, sem deixar de estabelecer critrios de parmetros, valores de

concepo educativas que venham atender somente as classes dominantes
em detrimento das classes populares.
Estabelecidos os objetivos e desencadeadas as aes, preciso saber
se realmente essas aes se dirigem para os objetivos e at que ponto esses
objetivos esto sendo alcanados na educao.
Durante longo perodo a administrao da educao, construiu uma
tarefa bastante rudimentar. As transformaes que surgiram, tanto no interior
do sistema do ensino, quanto no meio social provocaram mudanas na
concepo da educao, do papel da escola na sociedade bem como do seus
gestores.
2 - Gesto
O conceito est associado ao fortalecimento da democratizao do
processo pedaggico, participao responsvel de todos nas decises
necessrias e na sua efetivao mediante a um compromisso coletivo com
resultados educacionais cada vez mais significativos.
Gesto uma expresso que ganhou destaque no contexto educacional
acompanhando uma mudana de paradigmas no caminho das questes desta
rea, ou seja, caracterizada pelo reconhecimento da importncia da
participao consciente e esclarecida das pessoas nas decises sobre a
orientao e planejamento do seu trabalho.
A tomada de conscincia poltica reveste de importncia fundamental
para a participao e a criao de um sistema gemnico, constituindo assim
uma conscincia crtica que no se dar espontaneamente, mais ocorre em uma

ao organizada, assim a gesto como um novo modo de ser do novo
intelectual que deve consistir ativamente na vida prtica. Como construtor e
organizador permanente. (Gramsci, 1978 a:

18) a mesma unidade que deve
existir entre teoria e prtica Gramsci(1978 b:18) na qual so elaborados e
tomados correntes os princpios e os problemas que as nossas colocam com
sua atividade prtica, constituindo assim um bloco cultural e social ( Gramsci,
1978 c: 18). Considerando ainda que, todos os homens so intelectuais
(Gramsci,1978 b:7).
2.1. Gesto da Escola
Considerando o j exposto, podemos afirmar que ser administrador no
a razo da existncia da escola, mas sim o ser espao - tempo da prtica
pedaggica em que a criana e o jovem relacionam-se entre si, com os
professores, idias, valores, cincias e arte cultural, livros equipamentos,
problemas e desafios, concretizando a misso da escola de criar a
oportunidade para que ele se desenvolva, construam e reconstruam o saber.
No ser a eliminao dos especialistas, nem a abertura ou delegao
de suas funes especificas a todos os professores, ou ainda a eleio direta
para diretor de escola a garantia de sucesso no alcance de resultados
satisfatrios da prtica pedaggica de sua gesto democrtica
Caminhar na direo da democracia na escola, na construo de sua
identidade como espao - tempo como organizao e com um projeto poltico
pedaggico prprio, com base nas convices que envolvem o processo como
construo coletiva, VEIGA (2001:51), assim supe ser necessrio:

Rompimento com as estruturas mentais e organizacionais fragmentadas;
Definio clara e princpios e diretrizes contextualizada, que projetem o vir
a - ser da escola;
Envolvimento e vontade poltica da comunidade escolar para criar a utopia
pedaggica que rompe com os individualismo e estabelece a parceria e o
dilogo franco;
Conhecimento da realidade escolar baseado em diagnstico sempre
atualizado e acompanhado;
Anlise e avaliao diagnostica para criar solues s situaes -
problemas da escola, dos grupos, dos indivduos;
Planejamento participativo que aprofunde compromissos, estabelea metas
claras e exeqveis e crie conscincia coletiva com base nos diagnsticos:
geral, das reas, por componentes curriculares, por setor escolar, por
grupos de professores, por pessoas nos grupos.
Diante destas categorias podemos afirmar o quo preciso pensar que
existe uma administrao escolar instalada, e que essa conduzida por
profissionais autorizados a um exerccio legal com o mnimo de processo
decisrio. Sobre o que e a partir de que o administrador decide e o que dever
ser encetado, como:
As decises mais freqentes do diretor da escola so as do ponto de vista
tcnico que segundo CELESTINO J UNIOR (1990), so decises operativas
que dizem respeito apenas ao modo de execuo de deliberaes
estabelecidas em instncia mais altas do sistema.

O que temos observado que o mais das vezes, o diretor da escola decide
como ser a atuao mais aceitvel que vir colaborar para que administrao
do sistema resolva seus prprios problemas.
Gramsci, o dirigente ao mesmo tempo participe e o condutor do processo
que dirige. Para isso ele precisa decidir delegando de forma simples uma fora
institucionalizada. Que credenciado pelo seu saber, ele detm o poder de
deciso, pois ele quem autoriza, credencia e detm a confiana de seus
pares.
Ainda hoje, na administrao escolar, encontra-se gestores exercendo sua
prpria autoridade, misturando os diversos modelo e estilo de gesto, nosso
trabalho no entanto se prende a falar de gesto que esteja voltada para uma
participao coletiva o que tornar mais abrangente o Processo de Tomada de
Deciso.
importante notar que a idia de gesto educacional desenvolve-se
associada a outras idias globalizantes e dinmicas em educao, como por
exemplo, o destaque a sua dimenso poltica e social, a ao para a
transformao, participao, prxis, cidadania, etc.
Pela crescente complexidade das organizaes e dos processos sociais
caracterizado pela diversificao e pluralidade de interesses que envolvem e a
dinmica das interaes desses interesses, no se pode aceitar que essas
organizao sejam administradas dentro de uma viso conceitual da
administrao cientfica, onde a organizao e as pessoas que nela atuam,
so consideradas como componente de uma mquina manejada e controlada
de fora para dentro. Ainda segundo esse enfoque os problemas recorrente

seriam sobretudo encarados como insumos em desconsiderao ao seu
processo e dinamizao de energia social.
Os estabelecimentos de ensino, como unidades sociais, so organismos
vivos e dinmicos e como tal devem ser entendidos ao se caracterizarem por
uma rede de relaes entre os elementos que nelas interferem, direta ou
indiretamente a sua direo demanda um novo enfoque de organizao. E a
essa necessidade que a gesto tenta responder.
Tipos de Gesto Escolar
1 Gesto Democrtica
2 Gesto Participativa
2.1.1 Gesto Democrtica
Hoje nas escolas ocorre a administrao autocrtica, centralizada, na
qual todas as decises e todo o poder esto nas mos do diretor. Com a LDB
9394\96, ficou estabelecido a democratizao da gesto escolares. Esta gesto
busca a apropriao coletiva das salas de aula pelos pais, professores,
funcionrios e alunos, que possuem liberdade tomada de deciso no processo
educacional, para melhorar a qualidade de ensino.
Nesta gesto democrtica, em uma administrao colegiada, a educao
tarefa de todos, famlia, governo e sociedade, para tanto necessrio o
envolvimento de todos os sujeitos participantes do processo educacional, que
devem entender e participar deste como um trabalho coletivo, pois dinmico
e exige aes concretas. Para tanto, necessrio que a gesto democrtica
seja vivenciada no dia-a-dia das escolas, seja incorporada ao cotidiano e se
torne to essencial vida escolar, quanto a presena de professor e alunos.

Na gesto democrtica importante a presena organizada da
sociedade na escola, acompanhando e participando do processo educacional,
onde o diretor descentralizando o poder distribudo responsabilidades entre
todos. Outro fator importante a estrutura fsica, pois em um ambiente
agradvel a aprendizagem torna-se eficaz, contribuindo para que o aluno
permanea na escola. Para isso necessrio tambm criar condies.
Condies essas que implicam entre
outras providncias, em: Construo
cotidiana e permanente de sujeitos scio -
polticos capazes de atuar de acordo com
as necessidades desse novo que fazer
pedaggico poltico, redefinio de
tempos e espaos escolares que sejam
adequados a participao, condies
legais de encaminhar e colocar em prtica
propostas inovadoras, respeito aos
direitos elementares dos profissionais da
rea de ensino (plano de carreira, poltica,
salarial, capacitao profissional). (Ciseski,
1997: 66 e 67).
Em uma gesto democrtica todas as pessoas ligadas a escola podem
fazer-se representar e decidir sobre os aspectos administrativos, financeiros e
pedaggicos. Isto ocorre devido a integrao da sociedade com a escola
mediante a efetivao do Conselho Escolar com representaes da
comunidade.
A autonomia da escola pblica produto de um processo que se
constre a partir de trs eixos fundamentais: a capacidade de identificar os
problemas e de apresentar alternativas para solucion-las e a capacidade de

administrar recursos financeiros prprios consonantes com as alternativas, ou
seja, trata-se de elaborar um planejamento que gere as condies necessrias
para o exerccio de uma gesto democrtica e participativa, na qual o colegiado
tem poder relevante, sendo que o xito da gesto depende de seu pleno
funcionamento. Assim o colegiado no torna-se somente um canal de
participao, mais um instrumento de gesto da prpria escola.
A democratizao da gesto escolar aponta alguns preceitos e alguns
parmetros que possibilitam uma escola de melhor qualidade como: capacitar
todos os seguimentos, que por sua vez as secretrias de educao deve se
responsabilizar com a capacitao dos indivduos interno e externo da escola,
consultar a comunidade escolar, institucionalizar a gesto; agilizao das
informaes e transparncias nas negociaes.
A democratizao da gesto escolar de grande importncia no incio de
uma jornada transformadora, para melhoria na qualidade no desempenho
escolar, lembrando que no o nico caminho, pois algumas condies legais,
polticas e estruturais devem ocorrer em um ambiente favorvel, com apoio dos
secretrios de educao, bem como no devemos esquecer que para este
processo acontecer com significncia preciso a motivao e a capacitao
das pessoas.
O processo de gesto democrtica no simples, de curto prazo, mais
tambm no to complexo ou irrealizvel, de prazo indeterminado.
Constituem-se em uma ao, uma prtica a ser construda pela escola, que
para acontecer deve associar-se a elaborao do projeto poltico pedaggico
da escola implantao do conselho escolar, pois os mesmos efetivamente

influenciam a gesto escolar como um todo, por fim com as medidas que
garantam a autonomia pedaggica e financeira da escola, sem eximir o Estado
de suas obrigaes do ensino pblico.
2.1.2 Gesto Participativa
A proposta de um modelo democrtico justificaria pelo modelo de
sociedade, pois quando essas so democrticas espera-se que suas
Instituies tambm assumam posturas semelhantes. Se esta verdade
prevalece para as empresas privadas de uma Sociedade Democrtica, ele se
torna uma exigncia quando se trata das Escolas, pois tem a finalidade ltima
de educar pessoas para viver no ambiente democrtico.
A complexidade do processo de ensino depende, para o seu
desenvolvimento e aperfeioamento de ao coletiva, de esprito de equipe,
sendo este o grande desafio da gesto educacional.
Segundo PRAIS (1990), para acontecer a Administrao Participativa na
escola preciso que o diretor, professores, alunos e pais se proponham a isso.
O diretor pode estimular ou entravar o processo, mais o xito da experincia
depender do aprendizado vivencial de participao construtiva de cada um e
de todos os componentes da Instituio. Para tanto o que importa no o
resultado obtido a curto ou a mdio prazo mas sim, o esforo empregado para
se alcanar o resultado desejado.
A descentralizao dos processos de gesto ficam assim vinculados a
tomada de deciso em educao, a democratizao dos processos de gesto
da escola, estabelecido na Constituio Nacional, e a conseqente construo

da autonomia da escola demando o desenvolvimento de esprito de equipe e
noo de gesto compartilhada nas instituies de ensino em todos os nveis.
A prpria concepo de gesto educacional como um processo de mobilizao
do talento e da energia humana capaz de promover nas instituies
educacionais experincias positivas e promissoras demandada da realizao
de trabalhos conjuntos e integrado, considerando que a sinergia do grupo
constitui-se em um forte elemento cultural.
O papel do diretor neste processo muito importante, isso se ele
acreditar que no h administrao satisfatria sem a participao de todos, e
de que no haver participao condizente de todos, sem o papel de
coordenador. Para que acontea essa participao preciso que o gestor se
proponha, conscientimente, a impor o menos possvel; a aceitar a amorosidade
de um processo participativo; a superar o medo de ser julgado e ainda de
perder alguns privilgios; a de ter de conviver com idias diferentes ou
contraditrias as suas e a de conter sua tendncia mais ou menos
centralizadora, individualista ao tomar decises.
A prtica individualizada e mais ainda individualista e competitiva
empregadas em nome da defesa de rea e territrios, expressadas de forma
camuflada, deve ser superada gradativamente em nome de uma ao coletiva
pela qual no final, todos ganhe no aprimoramento do exerccio da democracia
ativa e da socializao como um caminho para o desenvolvimento individual.
Vale ressaltar que a participao no o resultado de processos
automtico espontneo, mais sim uma conquista diria e conseqncia do
fortalecimento do sentido de responsabilidade dos indivduos.

A descentralizao dos processos de direo e de tomada de deciso
em educao bem como a democratizao dos processos de gesto da escola,
demandam o desenvolvimento de esprito de equipe e noo de gesto
compartilhada nas instituies de ensino, em todos os nveis.
Para ns o grande desafio mudar o estilo de gesto atual para os
modelos aqui em discusso. Os gestores em sua maioria, passam muitos anos
usando as abordagem autocrticas que vivenciaram e aprenderam, logo um
diretor com muitos anos de experincias de administrao escolar tradicionais,
precisar de um tempo para livrar-se desses maus hbitos. Os conceitos de
liderana implicados nesses modelos precisar de um longo perodo de tempo
para orientao e treinamento.
A prpria concepo de gesto educacional como um processo de
mobilizao de talento, promove nas instituies educacionais experincias
positivas e promissoras de formao de seus jovens alunos, demandando a
realizao de trabalhos, conjuntos e integrados. Por outro lado, o diretor da
escola como lder da comunidade escolar, o instrumento essencial no
processo de mudana na instituio escolar. Por possui um papel essencial na
qualidade da educao oferecida na escola. Uma forma importante pela qual o
diretor pode efetuar mudanas nos estilos de gesto tornando-se um modelo.
Ao dar o exemplo, este gestor estimula outros participantes do processo a
experimentar as novas concepes de administrao.
Como construo social que , a escola constre-se a si mesma ao
mesmo tempo em que constre os instrumentos de seu trabalho nico. O que
preocupa as escolas a questo do trabalho, fundamentalmente, encontrar as

formas de encaminhamento de seus alunos ao mundo do trabalho. A escola
um local de trabalho, e como tal, tem que ser concebida, organizada e
administrada sem usar o seu propsito critrios e carter geral. Ela deve ser
pensada a partir desses conceitos no que se refere ao esforo humano,
coletivo e em prol da finalidade.
Cabe lembrar que democracia se aprende em muitas instncias sociais,
mas tarefa da escola promover esse aprendizado de forma sistemtica, por
que somente uma Escola Democrtica capaz de formar pessoas
democrticas, portanto mudar apenas a denominao, em si, nada significa,
acima de tudo necessrio que a nova forma de representao de escola e de
gesto denote originalidade e a efetiva atuao.

CAPTULO III
TOMADA DE DECISO CONCEITOS E LIDERANAS
Na organizao escolar, que se quer democrtica, em que a participao
elemento inerente consecuo dos fins, em que se busca e se deseja
participar coletivas e individuais baseia-se em decises tomadas e assumidas
pelo coletivo escolar, exigi-se da equipe diretiva, que parte desse coletivo,
liderana e vontade firme para coordenar, dirigir e comandar o processo
decisrio como tal e seus desdobramentos da execuo. Liderana e firmeza
no sentido de caminhar e viabilizar decises pedaggica, com tica e
profissionalizao para assegurar e respaldar pedaggica e teoricamente os
agentes organizacionais.
3.1. Conceitos
A partir da dcada de 1930 a gesto, vem sendo estudada pela cincia
administrativa, vem recebendo diferentes apreciaes e tratamentos e, hoje,
ainda concentra grande parte da ateno dos estudiosos da administrao.
Assim, o Processo de Tomada de Deciso exerce o topo da pirmide da
interao, pois controla o grupo, coordena as decises aproximando as
normais concretas abstratas, desenvolvendo resultados e promovendo o
equilbrio com a sua liderana.
Portanto, o processo de Tomada de Deciso, para Bueno F. A (1983)
pode ser analisada em dois momentos:

Tomada - uma conquista ou represa para fins industriais; Deciso -
firmeza ou coragem na sentena ou resoluo.
Segundo nossas reflexes podemos dizer que Tomada de Deciso um
ato que exige firmeza ou coragem na resoluo do problema, objetivando
conquistar resultados positivos tanto pessoal quanto econmico.
Assim segundo FERREIRA. A. B. H. (1988) Tomada de Deciso o ato
ou efeito de tomar, de decidir, resoluo, determinao, deliberao,
desembarao, disposio, coragem capacidade de decidir.
Paradigmaticamente KAZMIER L. J . (1975) afirma que:
a habilidade em tomar decises a chave para
o planejamento bem sucedido em todos os nveis
da gesto. Isto envolve mais que uma simples
seleo de planos de ao que assume pelo
menos trs fases: diagnstico; descobertas de
alternativas e anlises .
Para o mesmo o diagnstico a primeira fase do Processo de Tomada
de Deciso que tem como funo de identificar e aclarar o problema.
Descobertas de alternativas a criatividade do administrador muito importante.
A anlise, a qual inclui a comparao dos possveis cursos de ao e a escolha
de uma das alternativas.
Assim, O Processo de Tomada de Deciso vai ser arrolada nos campos
da liderana. A histria reflete tentativa para explicar a natureza da liderana.
Alguns autores tem dado nfase a teoria do grande homem, conforme esta
teoria as principais tendncias da sociedade teve incio por grandes homens. A

teoria da liderana de que a poca produzia o homem defendida pelos seus
defensores, onde concluram que os chamados grande homens eram o produto
do seu tempo de condies e tendncias culturais, no qual eles vieram
trabalhando.
A evoluo destes conceitos ocorrem no contedo e no conceito de
administrao, foi acompanhado por modificaes no contedo e no conceito
de liderana. A medida que a importncia do fator humano fazia-se sentir-se
em administrao, as tcnicas de lideranas tiveram que passar por reviso,
por conta disso foram feitas pesquisas rigorosas no campo do comrcio e da
industria, estudando as reaes dos indivduos atravs de observao e
registro com relao aos vrios tipos de liderana.
Esses estudos mostraram que o lder deve valorizar o trabalho dos
indivduos e das equipes, ressaltando os aspectos positivo do que foi realizado
e influindo na construo de um ambiente estimulante para a realizao das
atividades, portanto a produo no depende apenas da qualidade da matria
prima e da perfeio do funcionamento das modernas mquinas, a
produtividade em geral de um grupo tem correlao com determinados tipos de
liderana.
3. 2 - Tipos de Liderana
3.2.1 Liderana Autocrtica
o tipo de liderana ditatorial. O ato de liderar est centralizado
exclusivamente na pessoa do lder. O cuidado e as consideraes para com os
sentimentos das pessoas subalternas no existem. Espera-se a mxima

produo de cada indivduo isoladamente, sem nenhuma ateno para com as
vantagens que poderiam resultar de um bem organizado trabalho de grupo.
As tcnicas empregadas resumi-se quase unicamente ao ato de dar
ordens, de dizer s pessoas o que devem fazer e ao ato de fiscalizao e de
controle, como verificao relativamente ao cumprimento de ordens.
Dentro de um ambiente rgido exercido pela liderana autocrtica, os
colaboradores no tem oportunidades para desenvolverem o espirito de
iniciativa. As pessoas assim dirigidas no sentem estmulo para o
desenvolvimento de suas prprias qualidades de liderana. O lder oficial d a
tarefa em partes, exigindo o cumprimento de uma parte sem revelar qual o
passo seguinte. Explicaes sobre porqus e objetivos no so dadas. Na
avaliao dos resultados do trabalho o lder subjetivo. Sua crtica e
reconhecimento so pessoais. O ambiente de trabalho de comando, em que
as ordens muitas vezes se contradizem, interrompendo assim a boa caminhada
das atividades.
Durante suas pesquisas Ronald Lippitt e Ralph K. White, estudiosos do
assunto observaram que as reaes do grupo submetidos Lideranas
Autocrticas eram de grande dependncia em reao ao lder, verificando-se a
ausncia de iniciativa prpria por parte dos membros do grupo, e em muitos
casos apareceram sentimentos de depresso e frustrao.
Nas relaes pessoais entre os membros do grupo de um lado, e o lder,
de outro, constatou um certo grau de agressividade. Observou-se tambm que
os comandados entre si, desenvolveram gradualmente um comportamento de
irritabilidade e agressividade. Quanto produo , verificou-se que, durante a

ausncia do lder, o grupo no tomava a iniciativa de comear um trabalho
novo, nem de terminar tarefas incompletas.
3.2.2 - Liderana Democrtica
As principais caractersticas desse tipo de liderana so representadas
pela eqidade de equilbrio entre direitos e responsabilidades. O lder
democrtico procura sempre que possvel a participao dos membros do
grupo na formulao de programas de ao. Estimula e orienta discusses e
decises d a todos os participantes ampla perspectiva da razo e da
continuidade das atividades sugerindo uma melhor execuo do trabalho, faz
de maneira a sempre permitir alternativas. Os participantes do grupo conhece o
padro que se estabeleceu para a avaliao do seu produto e compreendem
as razes da necessidade de alcanar esse padro.
O lder no procura educar e instruir cada subordinado isoladamente.
Sua ambio estimular e orientar cada pessoa no sentido de que ela passa
realizar-se em sua plena potncia e sentir-se membro importante do grupo.
Liderana em seu sentido democrtico, deve ser um elo que faz com que
um grupo de trabalho no seja apenas uma coleo de indivduos. Exercer
liderana deve ter como objetivo maior planejar, orientar , coordenar e controlar
os esforos de todos a fim de que em conjunto possam alcanar seus objetivos
mais eficientes. O lder democrtico procura sem cessar estabelecer situaes
favorveis para que cada pessoa possa desenvolver-se ao mximo, e para que
possa alcanar sucesso e satisfao no trabalho.

O lder democrtico procura a objetividade em sua crtica e na sua
maneira de avaliar a produo de todos. Ele se identifica com o grupo,
fazendo-se um participante e colaborador.
Em suas pesquisas Lippit e White observaram que o grupo de trabalhos
sob orientao democrtica produziam bom trabalho quando acompanhados
pelo lder. A observao do grupo em geral revelou que a atuao do lder era
estimulante, tanto para a produo como para as relaes interpessoais.
Verificou-se tambm que o pronome ns gradativamente foi substituindo o eu.
Muito interessante torna-se observar um grupo que recebe determinado
tipo de liderana. Dentro de certo tempo a atitude do lder toma feio
contagiante servindo como exemplo para o grupo, logo:
Os lderes so os responsveis pela
sobrevivncia e pelo sucesso de suas
organizaes. Chamamos de liderana a
dedicao, a viso, os valores e a integridade
que inspira os outros a trabalharem
conjuntamente para atingirem metas coletivas. A
liderana eficaz identificada como a capacidade
de influenciar positivamente os grupos e de
inspir-los a se unirem em aes comuns
coordenadas. Os lderes reduzem as nossas
incertezas e nos ajudam a cooperar e trabalhar
em conjunto para tomarmos decises acertadas
(Chiavenato, 1994).
Dentro desta perspectiva observa-se que o fator responsabilidade visto
como base para averiguar o tipo de liderana que est sendo empregado,
exemplo disso, o lder autocrtico concentra toda a responsabilidade em suas

prprias mos, j o democrtico compartilha com o grupo, enquanto que o tipo
laissez - faire deixa-a com cada indivduo isoladamente.
Em geral no necessrio que o lder faa longo discursos sobre o tipo
de liderana que adota, pois a sua maneira de agir fala mais alto do que
demoradas explicaes, revelando principalmente pela teoria e pela ao de
que palavras, apenas no so convincentes.
3.2.3 - Liderana Laissez Faire
o tipo de liderana caracterizada pela atitude passiva do lder . Trata-
se do chefe amistoso, que nunca expressa uma crtica, que confia as decises
a cada pessoa individualmente, se abstendo de dar sugestes. Willard S.
Elsbree e Harold Menally constataram que esse tipo de liderana
normalmente confundido com liderana democrtica, e muitos administradores,
quando permitem a todos que faam o que querem, acreditam que sejam um
lder democrtico, que portanto exercem liderana democrtica.
Lippit e White, nas suas pesquisas sobre as lideranas Laissez-Faire
registraram que a produo de um grupo submetido a esse tipo de liderana
baixa e que a intensidade das atividades no so influenciada pela presena
do lder.
A Liderana Laissez-Faire costuma levar o grupo de trabalho ao
descontentamento para com a sua prpria produo e eficincia. Um grupo de
trabalho necessita ver em seu lder a manifestao de firmeza e de clareza de
propsitos. Atitudes de incerteza e de confuso por parte do lder geram o
descontentamento entre o grupo.

4 Gesto Escolar e a Liderana
Direcionando a nossa pesquisa para a gesto escolar encontramos ainda
outros tipos de lideranas voltadas particularmente ao processo educacional.
Na medida que nos aproximamos do 3 milnio, os dirigentes de instituies
escolares do mundo descobriram que os modelos convencionais anterior
levando de liderana no so mais adequados para a nossa realidade, pois as
instituies de ensino atuais necessitam de lideres capazes de trabalhar e
facilitar a resoluo dos problemas em grupo, ajudando-os a identificar suas
necessidades de capacitao e adquirir as habilidades necessrias e ainda
delegar autoridade e descentralizar o poder.
Segundo Lck (2000), estamos vivendo no meio da 3 onda em
administrao, as dcadas finais do sculo XX marcaram o surgimento de uma
revoluo no pensamento administrativo. Atualmente, o nosso mundo
marcado pela emergncia de novas estruturas organizacionais que so,
significativamente mais democrticas, criativas e, potencialmente mais
produtivas do que foram em qualquer estgios anteriores da histria. Nveis
maiores de educao, o crescimento do espirito democrtico e o crescente
reconhecimento da interdependncia do local de trabalho, como tambm do
ambiente global, tem levado percepo de que a chave para um ambiente de
trabalho est em alcanar uma cooperao mais eficaz de gesto que supera o
modelo centralizado, autocrtico, controlador, cuja nfase situa-se em regras
de trabalho e na obedincia. Nos dias de hoje, os lideres eficazes de escolas
concentram os seus esforos em liberar a energia escondida das escolas e da
outras organizaes, pela construo de equipes participativas.

Ainda segundo Helosa Lck, a mudana vem de baixo para cima, porm
tem que haver um clima de liderana para que as pessoas do grupo expressem
os problemas, confiando um nos outros e resolvendo os problemas juntos, isto
contribui para uma atitude de se sentir capaz e livre para fazer as coisas.
4.1. Liderana Participativa
um tipo de liderana cuja a estratgia empregada e para aperfeioar a
qualidade educacional. a chave para liberar a riqueza do ser humano que
est presa dentro do sistema de ensino. Baseada em bom senso a delegao
de autoridades queles que esto envolvidos na produo de servios
educacionais construda a partir de modelos de liderana compartilhada,
que so os padres de funcionamento de organizaes em todo o mundo, com
alto grau de desempenho.
Caractersticas de um lder participativo, um facilitador e estimulador da
participao dos pais, alunos, professores e demais funcionrios, na tomada de
deciso e implementaes de aes; promotor da comunicao aberta;
demonstrador de orientao pr ativa; construtor de equipes participativas;
incentivador da capacitao e desenvolvimento dos funcionrios e de todos os
da escola; criador de clima de confiana e receptividade; mobilizador de
energia, dinamismo e entusiasmo.
Outra forma de analisar a liderana participativa atravs da observao
das atividades pertinentes liderana. Isto inclui criar e comunicar uma viso
compartilhada, ganhar a confiana e o comprometimento organizacional,
utilizar as competncias da organizao, desenvolver as equipes da

organizao e motiv-las. Tudo isso ir contribuir para estabelecer um censo
de responsabilidade coletiva atravs da nova viso da escola, para tanto:
Os dirigentes com os melhores ndice de
desempenho concentram sua ateno,
primeiramente, no aspecto humano dos
problemas dos seus subornados no
empenho em construir grupos de trabalho
eficazes com o objetivos desafiadores
(Likert,1971)
Com base no estudo questionado foi identificado ainda quatro aspectos
da liderana participativa.
Apoio: comportamento que contribui para que o subordinado se sinta valioso e
importante.
nfase no objetivo: comportamento que estimula o entusiasmo em realizar o
trabalho e produzir resultados.
Facilitao do trabalho: remoo dos obstculos e desvios, permitindo que os
funcionrios realizem seus trabalhos.
Facilitao da interao: comportamento que viabiliza a transformao dos
funcionrios em uma equipe de trabalho.
Outro aspecto a se abordado na liderana participativa a confiana,
fundamental e importante para manter uma organizao unida, podendo
facilitar a boa comunicao assim como, corrigir aes ocorridas em momentos
inoportunos, possibilitando assim o entendimento de objetivos criando
condies para o sucesso organizacional, ento:

Sem confiana, desentendimentos
rotineiros so interpretados como traies;
ordens simples se tornam expresses
rspidas; os planos mais bem concebidos
fracassam. Sem confiana, os indivduos
tomam como pessoais as crticas e
buscam esconder os pontos fracos em seu
desempenho. Sem confiana a
comunicao se torna pouco objetiva,
vaga e defensiva, na medida em que os
indivduos brigam sobre questes que
devem ser abertamente discutidas, caso a
organizao deseje ser eficaz. Sem
confiana, assumir riscos, buscar
inovaes e ter criatividade so aes
sufocadas. (Culbert e McDonough,1985)
O relacionamento entre lderes e seus liderados complexo e recproco,
bons lideres so formados a partir dos impulsos positivos dos seus liderados,
caso tenham a oportunidade, iro geralmente selecionar bons lideres e
demandar que eles mantenham um alto padro de desempenho.
No entanto, nas burocracias educacionais rgidas h normalmente,
pouco espao para a flexibilidade e evolues no relacionamento entre o lder e
liderado. Uma das razes da burocracia se estagnada tida pelo fato de
alguns executivos assumirem que, devido sua posio e autoridade podem
liderar sem serem lideres, confundido o exerccio de autoridade por liderana.
A comunidade eficaz tida como a base para criao de confiana da
interao entre o grupo. O lder tem que ser confivel, previsvel e justo na sua
relao, essa confiana pode ser construda se os lderes delegarem poder aos

seus liderados, fortalecendo o seu pessoal e a instituio atravs de um estilo
eficaz de relacionamento.
Outra caracterstica marcante do trabalho do lder participativo
identificar perspectivas de construo e construir com o envolvimento a
competncia dos outros.
Um leque totalmente novo de opes se
abre, quando o lder se orienta por esta
questo: como cada problema pode ser
resolvido de modo que permite o
desenvolvimento das capacidades e
comprometimento dos meus companheiro
de trabalho ?(Bradford e Cohen,1984: 62 e
63).
A medida em que os associados buscam novas oportunidades,
compartilhando seus conhecimentos, isto aumentar as chances das tarefas
serem realizadas com qualidade e ao se sentirem comprometidos em levar as
decises adiante isso criar situao de motivao em nveis alto.
A motivao o empurro ou alavanca que estimula as pessoas a
agirem e a se superarem. Abre a porta para o desempenho com qualidade em
qualquer situao. Compreender a dinmica geral da motivao fundamental
para um gesto eficaz, logo este gestor deve compreender e ser capaz de
aplicar os princpios bsicos da motivao humana.
A motivao funciona em estrutura organizacionais em trs mbitos: o
indivduo, o grupo imediato de trabalho e a organizao como um todo.
Uma atmosfera de equipe pode ser um grande fator motivador, pois
fortalece o comprometimento profissional e organizacional, bem como a

identidade profissional. Ela tambm aumenta as possibilidades de troca
profissional e de aprendizagem.
4.2. Estilo de comportamento do lder
Teorias administrativas escolares identificam quatro estilos de
comportamento de lder, que variam de acordo com as necessidades
individuais ou grupais de direcionamento e apoio, so: diretivo, de instruo,
auxiliador e delegador.
4.2.1 Liderana Diretiva:
aquele onde os lderes tende a funcionar de maneira autnoma,
tomando decises sozinho e dando instrues especificas sobre o que fazer e
como executar determinadas tarefas. Define objetivos, resolve problemas e,
normalmente, preferem que os subordinados sigam regras e regulamentos
especficos, baseando-se fortemente em recompensas, punies e fonte
legtima de poder para motivar os funcionrios.
H situao em que o estilo de liderana diretiva necessrio para se
atingir um objetivo desejado, particularmente, apropriado em situaes de
emergncia.
Contudo, lderes que so, exclusivamente, diretivos tende a ser
consumidos pelo excesso de trabalho e stress, ao mesmo tempo que cerceiam
a observao de responsabilidade pelos seus funcionrios, diminuindo o
desempenho do funcionrio muito abaixo da sua capacidade normal.

4.2.2 - Liderana de instruo:
Esse estilo permite participao limitada e evita os excessos da
liderana diretiva. Ao invs de proporcionar um alto grau de dimensionamento,
a liderana de instruo combina alguns direcionamento com encorajamento
pessoal para desenvolver a confiana dos subordinados. O seu lder decide,
aps considerar os objetivos, ento, explica os motivos da sua deciso e tenta
persuadir a todos a lev-la adiante .
4.2.3 - Liderana de Auxlio:
O lder auxiliador se baseia em objetivos desafiadores para motivar os
liderados. Este estilo apropriado para profissionais gerenciais. Os integrantes
da equipe so convidados a influenciar no Processo de Tomada de Deciso,
onde apresentado o problema, as informaes histricas relevantes sobre o
mesmo e pede que o grupo sugira alternativas para sua superao. O lder,
ento, seleciona as solues desejadas.
4.2.4 - Liderana Delegada:
O lder que delega, envolve, como companheiro de trabalho, todos os
funcionrios, no Processo de Tomada de Deciso, criando tambm, desta
forma, seu comprometimento com as decises tomadas. Trata-se de uma ao
criadora de elevada sinergia, isto , de fora conjunta dinamizadora de aes
coletiva.
Ao participar do processo decisrio, o lder concorda em mudar de
opinio de acordo com a deciso do grupo, alm disso, os lideres hbeis em

delegar so capazes de maiores conquistas, pois sua delegao de autoridade
desenvolve habilidades e o comprometimento dos integrantes da equipe.
Considerando que o lder eficaz pode, em diferente momentos e em
diferentes circunstncia, estar agindo adequadamente, usando qualquer um
dos estilos de liderana citado anteriormente. O que deve ser evidente que a
seleo do estilo adequado depende da natureza do problema, da situao,
como tambm dos indivduos e da natureza dos seus relacionamento.
importante reconhecer que, dada a dinmica social, estas condies no so
fixas num mesmo grupo, variando de momento a momento, cabendo portanto
ao lder fazer uma anlise da situao vivenciada e assim adequar-se ao estilo
de liderana que julgar ser a mais correta.

CAPTULO IV
TOMADA DE DECISO UM PROCESSO EM DISCUSSO
O Processo de Tomada de Deciso, envolve um ciclo de eventos que se
pode discernir uma qualidade ou uma direo consistente, no entanto quando
se tem a percepo de uma quantidade de eventos dentro de um conjunto de
pressuposies explcitas, possvel observar a direo dos eventos. O
Processo de Tomada de Deciso em uma organizao no um assunto
pessoal, e sua eficcia no produto da qualidade das decises de apenas
uma pessoa, sim um assunto da organizao, assim:
A arte da deciso administrativa consiste
em no decidir questes que no so
pertinentes, em no decidir
prematuramente, em no tomar decises
que no podem ser executado, e em no
tomar decises que competem a outras
pessoas . (Bernard, 1951).
Pragmaticamente, a tomada de deciso tem um mtodo que poder
melhorar sua habilidade em tomar deciso, a priori para decidir deve-se fazer
uma apreciao sobre uma linha de conduta a ser adotado em todas as suas
atividades de planejamento, direo e controle.
Muitos administradores acham difcil encarar o Processo de Tomada de
Deciso como um trabalho consciente, sujeito a princpios e regras. O
administrador profissional sabe que uma deciso lgica resulta da aplicao
sistemtica de esforo mental, reconhecendo que a tomada de deciso uma

habilidade comporta de diferentes elementos que podem ser aprendidos como
qualquer outra habilidade.
4. 1. Tipos de Decises
Segundo Sperb (1963), podemos classificar as decises como: Muito
importante, Importante e Sem Importncia
- Muito Importante: o impacto muito significativo.
Ex. desenvolvimento de poltica de trabalho;
determinar objetivos bsicos;
desenvolver a estrutura de organizao;
promover pessoal.
- Importante: o impacto significativo.
Ex. so as decises de procedimentos no crticos.
- Sem importncia: o impacto insignificante.
Ex. so tomadas para a aquisio de materiais baratos;
cuidar do servio interno que so as decises do agora.
4.2. Instrumentos para a tomada de deciso
Algumas decises so incrivelmente complexos. A tendncia dos
administradores a terem que tomar esses tipos de deciso foi descrito por J ohn
Swcaringen presidente da Standard Oil Company (Indiana) em uma palestra
sobre tomada de deciso executiva, ele disse: O alcance das decises tende a
sofrer uma escala, devido o grande nmero de competidores e centenas de
empregados que iro afetar milhares de dlares em ativo e que envolve
centenas de milhes, juntando-se ao problema, a uma crescente necessidade
de tomar decises a prazo mais longo numa poca em que a exploso

tecnolgica tem tornado o trabalho de previso mais perigoso, tendo em vista
as exigncias cada vez mais premente de tomar deciso com maior rapidez,
sobre a presso da competncia e da comunicao instantnea.
4. 3. Mtodos de Tomada de Deciso
O Processo de Tomada de Deciso est centrada nos moldes de
liderana, pois em qualquer empresa a tarefa de tomar decises a mais
rdua, mais sria e varia conforme a deciso do chefe.
PLANEJ A

ORGANIZACHEFE RESOLVE

ORDENA

O PESSOAL EXECUTA
Este modelo aplicado em lideranas com moldes totalitrios,
autocrticos, onde a tomada de deciso tarefa de solucionar, so os louros e
os fracassos do chefe.

PROBLEMA
Esse modelo deve ser visto e examinado pelo grupo. A liderana tem
moldes democrtico, j que o problema centrado no grupo. Para que seja
alicerado na responsabilidade conjugada do grupo.
O administrador profissional sabe que uma deciso lgica resulta da
aplicao sistemtica de esforos mentais.
Analisando esse mtodo George B. Huszar, enumera 4(quatro) modos
sucintos das varias caractersticas do Processo de Tomada de Deciso:
4.3.1 O numero de pessoas no grupo: e varivel sendo de dez a doze
provavelmente o numero ideal. Grupos muitos numerosos costumam funcionar
com dificuldades, enquanto os de numero inferior a dez em geral tem pouca
eficincia.

4.3.2 Preservar a integridade do grupo: preservam a integridade do
indivduo do grupo e lhe do oportunidades para a aplicao do seu poder de
produzir e de participar.
4.3.3 A participao do indivduo no grupo: o indivduo aparece destacado
no grupo, participando da deciso cujo o valor e superior a de cada pessoa
individualmente. Neste o todo e maior que a soma de suas partes, no se
tratando de um processo de adio, mais de fuso de pensamento.
4.3.4 O problema e o centro das atenes: o problema localiza-se no
centro do grupo, como uma bola no jogo de futebol, desafiando as energias de
todos e estimulando a liberao de todo o poder do indivduo.
A organizao em grupos centrados em torno do problema serve como
objetivo principal, a tomada de deciso. Assim:
Quando os limites da racionalidade so
vistos do ponto de vista do indivduo, ele
caem em trs categorias: ele e limitado por
suas habilidades, hbitos e reflexos
inconscientes, ele e limitado por seus
valores e concepes de objetivos, que
podem divergir os objetivos da
organizao, ele e limitado pela extenso
do seu conhecimento e informao. O
indivduo pode ser racional em termos dos
objetivos da organizao somente na
medida em que e capaz de seguir um certo
pulso de ao, de ter uma concepo
correta do objetivo da ao e de esta
corretamente informado sobre as
condies que cercam sua ao. Dentro

dos limites estabelecidos por estes fatores
suas escolhas so racionais e orientadas
para o objetivo (Simon, 1950:241).
Com relao a todas as variveis acima nota-se as restries colocadas
para os que tomam as decises. No s as alternativas so restringidas, mais
tambm os valores e o conhecimento do que toma a deciso, sem excluir a
possibilidade do indivduo tomar uma deciso irracional.
O mtodo definitivo de solues de problemas possui os seguintes
passos: formule o problema; obtenha fatos e opinies; escolha a melhor
soluo; venda a soluo; aplique e faa o acompanhamento da soluo.
4.4. Procedimentos para o Processo de tomada de Deciso
obedece os seguintes passos:
4.4.1 Identificar, definir e estabelecer os limites do problema
Embora seja este o primeiro passo formal do processo, a preparao
para um deciso em particular comeou no passado daquele que toma a
deciso. Neste passo o problema se torna conhecido, e quem toma a deciso
cumpre o processo de definir e estabelecer os limites do problema, procurando
anunciar o problema em termos ou de seus objetivos ou dos objetivos da
empresa, e procura tambm enuncia-lo de tal forma que possa apreender seus
significado.
4.4.2 Analisar e avaliar o problema
Estando o problema identificado, definido e limitado, segue-se sua
analise e avaliao.
E neste ponto do processo que entra em considerao aquilo que se
pode chamar as ocasies para tomada de deciso. Com o problema

identificado, o gestor precisa decidir se deve ou no tentar resolve-lo, pois e
necessrio saber quando deve tomar uma deciso e quando no deve tomar
esta. Para tanto isto requer a capacidade do gestor para reconhecer coisas tais
como a urgncia de uma citao, a origem do problema se existe ou no
algum capaz de resolver o problema melhor que ele, e um mundo de outras
consideraes, assim:
A arte da deciso administrativa consiste
em no decidir questes que no so
pertinentes, em no decidir
prematuramente, em no tomar decises
que no podem ser executadas, e em no
tomar decises que competem a outras
pessoas (Bernard, 1938)
Para o autor essas questes so as que sugerem de que cada
administrador deve colocar-se antes de tomar uma deciso.
A anlise e a avaliao dos problemas precisam ainda levar em
considerao a maneira como gestor percebe a situao, quer como indivduo,
quer como membro da organizao, e tambm a natureza do conjunto de
valores da organizao. Estes fatores emprestam significado ao problema e
determinam o grau e a natureza da ao a ser desencadeada.
4.4.3 Estabelecer critrios e julgamento
Nesse ponto a ateno se volta para os critrios de avaliao das
solues propostas para um problema. Esta uma fase bastante crucial para
o Processo de Deciso, aqui que so introduzidos no processo o sistema de
valores e as aspiraes da organizao ou do indivduo.

Toda administrao orientada no sentido de alcanar certos objetivos e
s ser possvel saber se a soluo encontrada satisfatria, a partir que se
estabelea os critrios para os julgamentos das solues, pois s assim que
se dever se alcanou seu objetivo ou objetivo da organizao.
Os critrios de julgamento tem muitas fontes inclusive o nvel de aspirao
do gestor ou dos membros da organizao, os valores de cada um a as
percepes e os motivos das pessoas envolvidas.
4.4.4 Coligir dados
Neste passo, so coligidos dados que serviram de base para a tomada de
deciso.
Convm ressaltar que os dados coligidos precisam ser relevantes, isto ,
ou isentos de vis ou com o vis claramente indicado, e precisam ser passveis
de repetio, isto , precisam ser os mesmos dados, quer quando usados por
outros, quer quando usados pelo tomador de deciso.
A Coleta de dados , ao menos em parte, uma das razes para a
existncia da organizao formal. proveitoso conceber a organizao em
termos de canais pelos quais os dados fluem para os lugares em que so
tomadas as decises.
4.4.5 Escolher a soluo preferida
Este passo o ponto de deciso. Tudo o que foi feito antes culmina em
uma deciso. Este passo est dividido em trs partes: 1) formulao de
diversas solues em decises, 2) considerao das conseqncias de cada
soluo (atribuio de probabilidade), 3) seleo de uma s soluo como a de
maior probabilidade de sucesso.

A formulao de mltiplas solues exige o uso de inventividade para que
sejam consideradas todas as solues possveis, podendo ser este momento
uma excelente ocasio para a utilizao de grupo para formulao de decises,
podendo tambm o gestor consultar pessoas, dentro e fora da organizao, de
maneira a ampliar as possibilidades de solues. Ele deve ter sempre em
mente que, entre estas solues possveis, est a de no decidir, que tem
tanto de deciso como qualquer outra.
Nesta fase do processo, ocorre tambm a considerao das
conseqncias de cada soluo. Estas conseqncias so previstas com base
naquilo que o gestor sabe sobre as probabilidades de sucesso de cada
soluo, sendo que algumas destas probabilidades podem ser enunciada
matematicamente, porm mais freqentemente ser estabelecida apenas uma
aproximao, por no ser possvel determinar a probabilidade. Isto
comumente em relao administrao escolar, em que os superidente pode
apenas avaliar, de maneira bastante grosseira, o sucesso provvel de um
curso de ao escolhida.
4.4.6 Por em execuo a soluo
Este o ltimo passo no Processo de Tomada de Deciso, envolve tanto
a execuo da deciso, quanto sua modificao em termos das condies que
ocorrem quando a deciso se torna operacional. Embora esteja sendo
executada uma deciso principal, isto no significa cessado o Processo de
Tomada de Deciso, pois durante a execuo h necessidade de tomada de
numerosas decises secundrias, o que destaca ainda mais a natureza
seqencial do processo de deciso.

As decises secundrias da soluo, para que se torne efetiva tem que
ser consideradas trs fases: a- programao, b- controle, c- avaliao.
a) Programao procedimento usado para criar ou utilizar a estrutura
necessrio para fazer aquilo que a deciso requer, nesta fase h momentos em
que necessrio construir uma nova estrutura, outro momento pode ser
necessrio um grau qualquer de ao entre estes dois extremos.
To logo uma deciso tomada e vo ser posta em execuo, cria-se
na organizao um estrutura que torna possvel a previso das futuras inter-
relaes referente a deciso.
b) Controle o processo de assegurar que o desempenho corresponda aos
planos. Todo aqueles que tomam decises operam dentro de um conjunto de
limites, as vezes esses limites so amplos ou muito estreitos. O principal
motivo para o estabelecimento de limitaes ao poder do que toma decises
o de aperfeioar a qualidade das decises tomadas, porque quando as
limitaes so estabelecidas ficam prescritas formas e meios para a tomada de
deciso, bem como o contedo das mesmas. A maneira habitual de fazer isto
em uma organizao atravs do estabelecimento de uma orientao. Um
conjunto eficaz de orientaes deveria indicar quem deve tomar as decises, a
que a deciso deve referir-se, e alguma informao sob como a deciso deve
ser tomada. Os membros de uma organizao devem ter a segurana que lhes
dada por uma orientao bem firmada, pois uma das principais causas de
confuso na rede de relaes humana de uma organizao a falta de uma
orientao clara.

O primeiro limite para o poder de quem toma a deciso a definio do
objetivo da organizao. Quando o objetivo claro, os membros da
organizao so impedidos de tomar certas decises e so levados a tomar
certas, outras decises.
c) Avaliao a fase final da efetivao de uma deciso, e que tem por
objetivo determinar se a deciso foi a mais desejvel, se a deciso foi
executada de maneira a atingir o fim proposto e quais as alteraes
necessrias na execuo para que seja alcanado o resultado desejado.
Por fim insiste-se em dizer que a deciso, em uma organizao, no
um assunto pessoal, e que a eficcia das decises no resulta da qualidade
das decises de uma s pessoa, pelo contrrio o processo de deciso um
assunto de toda a organizao, e o critrio pela qual uma organizao pode ser
avaliada no a qualidade das decises tomada por ela, mais a eficcia com
que ela executa as decises.
Ainda segundo o psiclogo Benjamim B. Tregos, tomar deciso implicar
em um seguncia de procedimentos baseados nos conceitos abaixo:
os objetivos de uma deciso deve ser determinados em primeiro lugar; os
objetivos so classificados segundo a importncia; desenvolve-se as medidas
alternativas; a escolha da alternativa mais aptas a atingir os objetivos
representa a deciso experimental; a deciso experimental examinada em
busca de possveis conseqncias adversas; os efeitos da deciso formal so
controlados tomando-se outras providencias para impedir que possveis
conseqncias adversas transforme o problema e assegurando-se que as
medidas escolhidas sero executadas.

Em ultima anlise, todas as decises se resume em um sim ou no, s
que devemos aproveitar a oportunidade temporria para valorizar a pessoa
com se humano e que cuida do processo que culminar com seu xito como
administrador, contribuindo para a sua organizao, agora e no fundo.
A revista Management (julho de 1982), publicou, a proposta de um
conjunto de normas interpessoais teis a gestores desejosos de implantar o
Processo de Tomada de Deciso, democrtico e poltico.
Consta de um jogo de palavras importantes encontradas nos escritos de
BLANCHARD, 1982.
Seis palavras importantes ADMITO QUE TENHA COMETIDO UM
ERRO .
Cinco palavras importantes ESTOU ORGULHOSO DO SEU TRABALHO
Quatro palavras importantes QUAL A SUA OPINIO
Trs palavras importantes TENHA A BONDADE
Duas palavras importantes MUITO OBRIGADO
A palavra mais importante NS
A observncia desses princpios de palavras elevar o gestor, a
organizao, a transformao dos meios bsicos para o progresso do trabalho
grupal e o processo decisrio se torne dinmico, seguro e eficiente ao tomar
decises, contudo pensamos e elegemos a palavra mais importante NS que
demonstra que a gesto democrtica aposta que a tomada de deciso
coletiva devendo surgir da ao colegiada.

CAPTULO V
A NATUREZA DETERMINANTE DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO TOMADA DE DECISO
O dirigente, segundo Gramsci (1978), so reconhecidos por reunir
condies especficas que o distinguem ao dominante, pois o saber
especializado que detm e o que autoriza , visto deste mbito, pois os estudos
so experincias analisadas e a clareza da vida pessoal.
A nossa proposta nos encaminha a buscar dados consistente e
concretos que permeiam a funo da Administrao Escolar (gesto)
envolvendo a Delegao de Poder com o processo descentralizado
independente ao atributo formao que Processo de Tomar Deciso
1
.
Segundo Bravermam (1977), o seguinte:
(...) superar a resistncia natural
intensificada pela tecnologia mutvel
e alternante relaes sociais
antagnicas e a sucesso de
geraes no termina com a a
organizao cientfica do trabalho,
mais se torna um aspecto
permanente da sociedade capitalista.
(1977: 24).
A investigao foi pautada em questionrios com questes abertas e
fechadas. Portanto, nossa premiciais term como base a funcionalidade de ao

1
Grifo nosso, por ser a temtica do nosso TCC

quando exige valores comportamentais e conhecimento de cunho especulativo
estratgico, isto , como uma investigao terica.
Assim fomos buscar na investigao as caracterizaes na relao do
Processo de Tomada de Deciso traando um perfil dos sujeitos que
demonstrem crenas, tradies e referencias a outros paradigmas que
certamente servir como aglomerado cooperativo no exercer da funo de
gestor escolar.
A Investigao
Optamos pela estrutura padronizada ou estruturada. que, para se obter
uma viso mais ampla do Processo de Tomada de Deciso, quando
envolvemos trs escolas particulares, duas escolas da rede de ensino
municipal e uma escola da rede estadual. Distribudas em diferentes bairros de
Belm, abrangendo a grande Belm com o municpio de Ananindeua. A
investigao busca responder quais os procedimentos adotados pelas pessoas
que Administram as instituies escolares e como o fenmeno ocorre diante da
teoria vinculada a pratica no Processo de Tomada de Deciso enquanto
Gestores Escolares.
Assim a coleta de dados foi divido em trs partes, a primeira vinculada
ao pessoal, a segunda ao profissional e seu conhecimento a partir do
referencial estudado e a terceira parte do exerccio da tarefa de tomar deciso,
apurados dos seguintes indicativos.

I - PARTE: Scio Econmico Cultural dos Gestores das
escolas investigadas
Buscou-se com esta investigao traar um perfil Scio Econmico
Cultural dos gestores da grande Belm, com o intuito de responder.
A pergunta quanto a faixa etria, como uma forma de iniciar a coleta de
dados necessrio para a identificao do perfil dos gestores das escolas
pesquisadas, as respostas encontram-se agrupadas no quadro n. 1 dos
anexos.
Idade
Os dados nos apontam que 50% dos gestores entrevistados esto na
faixa etria de 41 a 50 anos, podendo assim serem vistos como pessoas com
bastante experincias e/ou vivncias no processo educacional. Sabendo
portanto e tendo conscincia do seu papel no processo como todo, assim como
das responsabilidades que o cargo exige.
Por conta dessa condio de se esperar dos gestores, resultados
positivos e bastantes significativos nas suas administrao, em benefcio da
Educao Estadual.
Grau de Instruo
Quando indagados sobre o nvel de instruo (ver quadro n. 2 anexo),
verificou-se que 100% dos gestores entrevistados possui cursos de nvel
superior, voltados para a rea educacional ou da rea de Cincias Humanas,
fator esse que atende exatamente o que requer a Legislao em vigor LDBEN
9394/96, e a que no exige mais que o administrador escolar seja formado em

administrao, por ser segundo os governantes, cargo de confiana e no de
liderana como vimos comentando no incio deste trabalho.
Curso/Graduado
Quando indagados o Curso que concluiu (ver quadro n. 3 anexo), 50%
(cinqenta por cento) dos entrevistados possui mais de uma habilitao, alm
de curso do curso de ps-graduao. Tambm aponta que do total
pesquisado, 66% possuem o curso especfico para funo, ou seja, so
formados em Pedagogia com especializao em administrao escolar, o
restante possui outros cursos na rea de Cincia Humanas: Servio Social,
Psicologia e Biblioteconomia, habilidade correlatas a rea da educao.
Instituio eleita para formao superior
Na terceira pergunta Instituio de concluso de curso (ver quadro n. 4
anexo), verificamos neste levantamento de dados que 50% dos entrevistados
estudaram parte de seu curso ou concluram totalmente, em instituio
particular, ficando 25% em instituio estadual, sendo o restante em instituio
federal.
Esse resultados leva-nos a refletir sobre os descrditos que a educao
pblica superior passa em nosso pas, levando as pessoas a optarem mesmo
com muita dificuldade, pelas instituies particulares, na busca de uma maior
qualificao.
Considerando estes dados, observa-se alguns aspectos que sero
relevantes para o restante da nossa pesquisa, aspectos esses como a
presena significante das mulheres na gesto das escolas, mostrando o que
consideramos tradicional na nossa histria educacional. Outro aspecto

percebido quanto a graduao dessas gestoras, onde a maioria possui
cursos superior voltados para a rea da educao, buscando assim um melhor
e maior nvel de capacitao profissional. Mostra ainda os dados que esses
profissionais na maioria vieram de instituies particulares que nos levam a
pensar a respeito do descrdito pelas instituies pblicas de ensino, fazendo
com que esses profissionais possuidores de poder aquisitivo acima dos
padres da maioria do nosso pas, viessem a procurar instituies particulares.
II Parte O Profissional e seu Saber
A investigao pautou-se sobre a relao da funo e suas
competncias no Processo de Tomada de Deciso, onde indagamos sobre
seus saberes como ocorrem, seus entendimentos e conhecimentos cognitivos
para tomarem decises licitas e conscientes em quanto Gestores de Escolas.
Conceito de Administrao para os investigados
A pergunta sobre o conceito de Administrao Escolar, oferecemos trs
opes para serem assinaladas (cincia, arte e diverso). Das respostas
obtidas (ver quadro n. 5 anexo) observa-se que 50% dos gestores das escolas
entrevistadas entendem como cincia e arte. Cincia por que no entender dos
entrevistados preciso conhecer seus objetivos e finalidades, suas leis, suas
regras bem como seus princpios devem estar claros para definir os referncias
tericos. Tambm arte, pois preciso ter habilidade e competncia para
realizar de forma eficaz, planejando e organizando o controle para poder lidar
com as diferenas, sabendo tambm apreciar o belo e modificar o incerto.

Cerca de 34% no se manifestaram a respeito do assunto e apenas 16%
conceituaram dizendo que diverso, pois no entendimento deles tudo que se
faz por prazer, por gostar, passa a ser visto como algo ldico, ou seja, como
diverso.
Relao interpessoais na funo
A pergunta sobre o que voc acha mais importante para os seus
subordinados, foram oferecidas quatro opes para serem assinaladas
(Relacionamento Moral, Apresentao Legal, Relacionamento Produtivo e
Felicidade de Todos). Das respostas obtidas (ver quadro n. 6 anexo), observa-
se que 50% dos gestores ver o relacionamento produtivo como mais importante
na sua administrao, pois sem o qual no haver prosperidade e por ser
tambm uma forma de mensurar o trabalho do profissional que produz,
obtendo assim resultados produtivos. Do restante cerca de 33% responderam
como mais importante, a felicidade de todos, por entenderem que se todos
esto satisfeitos com o que fazem o resultado ser gratificante, estando bem
consigo, gerando a felicidade para os demais envolvidos no processo. E
apenas 14% ficou para um que respondeu que o relacionamento moral o
mais importante, pois no existe moral sem o respeito pelo seu colega e sem
esse respeito nada se realizar, enquanto que o outro no se manifestou por
no ver as pessoas que trabalha como quem trabalha como subordinados.

Relao da Autoridade
Ainda com relao a perguntas fechada do questionrio foi perguntado
qual a ordem seqencial para delegao de autoridades na ausncia do diretor
na escola, foram dadas sete opes (vice-diretor, secretria, supervisor,
orientador, porteiro, chefe dos inspetores e ningum). Das respostas dadas
(ver quadro n. 7 anexo), verificamos que 50% optam pelo vice-diretor em
primeiro lugar, o supervisor em segundo, orientador em terceiro, a secretria
em quarto, em quinto o chefe dos inspetores e em ltimo lugar o porteiro.
Tambm cerca de 33% optaram apenas pela secretria, enquanto que o
restante (17%), optou por ningum por trabalhar numa gesto participativa,
onde todos sabem o seu papel e suas responsabilidade.
O Processo de Tomada de Deciso
Nas perguntas abertas quando indagamos aos entrevistados quais eram
o seu entendimento sobre o Processo de Tomada de Deciso, suas falas foram
as seguintes:
- Processo de Tomada de Deciso se faz realizar no momento em que as
aes conjuntas da escola se realizam de acordo com as problemticas
existentes .
- Compreendo que existe dois tipos: o pessoal e o de organizao, sendo que
este ltimo pode ser programado ou rotineiro .
- Que sempre que possvel seja em grupo .
- Que deve ser um ato consciente, responsvel e realizado em conjunto, com
todos os indivduos no processo .

- So procedimentos naturais, que fazem parte do dia a dia do gestor, onde
o mesmo tem que se posicionar perante as situaes das mais corriqueiras as
mais complexas .
- Administro com colegialidade, para tomar certas decises, nunca s, mais
atravs do conselho docente .
Verificamos que o Processo de Tomada de Deciso entendido como
algo complexo e que por isso deve ser realizado de forma grupal, ou seja, com
a participao de todos os envolvidos no processo.
Significado de Administrao/Gestor
A indagao pautada sobre administrao escolar se possui o mesmo
significado de gestor escolar quando na apurao dos resultados, um dos
entrevistados limitou-se a responder apenas sim , os demais responderam o
seguinte:
- Concerteza. A noo de gesto tem sido muito relacionado ao terreno do
administrativo. Acredito que seja pelo prprio crescimento das exigncias
burocrticas que acompanham a expanso dos sistemas de ensino .
- Acredito que sim, o que mudou foi apenas foi a nomenclatura .
- No, para mim o administrador escolar aquele que cumpre normas e
regras estabelecidas sem questionar, apenas com dever de cumprir, j o gestor
deve estar ligado ao termo gesto democrtica, que estabelecido como um
dos princpios da constituio federal e que foi reforado pela LDB 9394/96,
onde se realiza as atividades e as tomadas de deciso a partir da discusso
em conjunto, levando em conta as idias e opinies de todos os envolvidos no
processo .

- Tudo um questo de ponto de vista e nomenclatura .
- No meu ponto de vista sim, muda-se os termos, porm a responsabilidades
cada vez exige muito mais .
Nas falas observamos que a maioria dos entrevistados foram sim,
mudando apenas a nomenclatura ou de ponto de vista, porm um dos
entrevistados disse no por entender que o administrador aquele que cumpre
normas e regras sem questionar, enquanto que o gestor tem como base a
discusso em conjunto, ou seja, participativa.
III Parte exerccio da tarefa (Relao no Trabalho)
As indagaes envolveram suas aes acadmicas/administrativas, no
exerccio de suas funes.
Indagamos aos entrevistados como era estabelecida as relaes de poder
nas inter-relaes dos gestores escolares, obtivemos essas respostas:
- Valorizando, observando, analisando, questionando e agindo baseado em
nosso objetivo de trabalho na comunidade escolar .
- Procuro estabelecer de forma bastante natural .
- Atravs do dilogo .
- Sabemos que em todo grupo deve ter o lder para guiar e orientar as aes,
logo trabalhamos a questo da responsabilidade e competncia de cada um e
quando algum membro no consegue absorver as orientaes fazemos o
trabalho de conscientizao de forma pacfica, mais quando necessrio
utilizamos o autoritarismo .

- O poder est no respeito que voc estabelece, na autoridade conquistada e
no no autoritarismo imposto ou no medo estabelecido. O poder se faz pela
conquista do outro e pelo trabalho desenvolvido. .
- Poder um termo que j no cabe mais a um gestor. A escola por si no
um lugar para demonstrar poder, fora, opresso e sim dilogo e partilha. Cada
um assume seu papel. .
As respostas nos direcionam que o dilogo o mediador nas relaes
humanas e assim conquistar o poder atravs do respeito estabelecido.
A funo de Administrar
J na pergunta como o administrador escolar recm nomeado para a
funo, quais seriam suas primeiras aes ou ato administrativo, suas falas so
aqui transcritas:
- Estabelecer normas que possibilitem o desenvolvimento do trabalho de
todos na comunidades escolar .
- Coleta de dados (diagnsticos); me esforaria para proporcionar um clima
favorvel .
- Criar regras e normas para serem cumpridas por todos .
- Verificar os problemas apresentados pela escola, nvel de ensino
aprendizagem e a partir da criaria estratgias para melhorar a qualidade de
ensino .
- Conhecer o ambiente e as pessoas, fazer um diagnose minuciosa,
estabelecer um gesto e um planejamento participativo .
- Convocar reunio, no geral, mais com diversos tipos de funcionrios,
alunos, pais e ouvi-los. Depois analisar suas reivindicaes, seus ansejos, etc.

Cautelosamente se possvel conversar com cada um ou alguns, para que
depois possa se montar a gesto administrativa .
Verificamos nas respostas a preocupao da maioria dos gestores em
criar normas e regras ou estratgias voltadas para melhoria do ensino, atravs
da diagnose reunies e posteriormente partir para as aes.
Tomada de Deciso
Em outro momento chave da pesquisa, quando indagados que
explicassem o valor das decises tomadas se individual ou em grupo
obtivemos as seguintes respostas:
- Quando o grupo consegui chegar a um denominador comum para resolver e
o que prioridade .
- uma das dimenses mais importante da liderana. Facilita a concretizao
das aes .
- Que quando mais decidem melhores sero os resultados .
- Se as decises so tomadas em grupo todos so responsveis pelo sucesso
ou fracasso .
- Atribuem maior segurana ao grupos, dividem as responsabilidades, envolve
a todos .
Nas falas acima, verificamos que o valor das decises tomadas em grupo
vista com uma das mais importante dimenses de liderana e ao serem
tomadas em grupo, descentraliza a responsabilidade dos resultados, atribuindo
maior segurana aos participantes e facilita a realizao das aes.

Admisso ao Cargo
Em continuidade a pesquisa foi perguntado aos gestores se, haviam
assumido o cargo por merecimento, por eleio ou por outra via instrumental,
obtivemos as respostas abaixo:
- Por merecimento .
- Por merecimento (concurso) .
- Por eleio .
- Por Ter criado o estabelecimento para exercer tal funo .
- Por merecimento creio eu, afinal fui convidada pelo diretor com o qual
trabalhava e que acreditava no trabalho que desenvolvamos .
- Por direito adquirido .
Tais falas acima, observa-se que a maioria dos entrevistados assumiram
a sua funo por merecimento, enquanto que alguns assumiram por direito
adquirido, por eleio ou por ser proprietrio da escola, porm o que nos
parece real de maneira geral que as escolhas foram democrticas.
Os Mtodos e Tcnicas do Processo de Tomada de Deciso
Por fim, foi solicitado aos entrevistados um mensagem sobre o Processo
de Tomada de Deciso, com relao aos mtodos e tcnicas por eles
executados nas suas administrao, e fomos agraciados com as seguintes
mensagens:
- Cabe a comunidade escolar observar o que priorida na escola para ser
executado, preciso ter objetivos, mtodos e tcnicas que auxiliem, mais que
se adeqem a realidade educacional. Portanto se faz necessrio no
administrador Ter a dimenso do seu trabalho que envolva a todos na escola .

- Se voc resolver abraar esta profisso, tenha muito cuidado e segurana
antes de tomar decises. fundamental a capacidade de perceber os
problemas .
- Reunimos mensalmente os tcnicos e professores para decidirmos o que
realizaremos em determinado perodo .
- O dilogo a maior arma que o ser humano possui para conseguir alcanar
seus objetivos, desta forma utilizi-o de forma consciente e de maneira
proporcionar o bem estar de todos .
- Tomar deciso significa definir-se por isso, melhor errar tomando
decises, do que errar por ficar inerte . No existe a melhor tcnica ou o
melhor mtodo, o que existe so situaes e personagem diferente. Da a
necessidade de tomar deciso, escolhendo dentre tantas, a que cabe para o
momento .
- A administrao a boa arte de saber conduzir e no ser levado por
sentimentos. Jamais se administra com a emoo, mais sim com a razo. O
dilogo por cima se tudo com a compreenso .
Considerando as falas dos investigados, encontramos pistas significativas
quanto ao convencimento de que necessrio se faz o ato educativo e
incompatvel com uma administrao da educao pautada na Gesto Escolar,
orientada para a solidariedade e com redefinies competitivas, como declara
SILVA J UNIOR,1984, Se educao , em seu significado mais profundo,
incompatvel com os valores da sociedade capitalista, ela tambm o com as
formas de administrar essa sociedade.

A nossa compreenso relembra que o domnio do saber a partir do
reconhecimento desigual e intrnseca. No ponto de chegada est a igualdade
pretendida, mas as intempries ocasional menor nvel de compreenso por
parte dos investigados.
No Processo de Tomada de Deciso de um Gestor Escolar existem mais
envolvimento do que de um empresrio, visto que o produto das decises
escolares, o homem e por conseguinte a sua produo.
A mesma compreenso de como se coloca a servio da educao,
assumindo uma postura de dirigente e no dominante, orientar o trabalho do
administrador escolar.

CONSIDERAES GERAIS
Do ponto de vista ideal, Gesto Escolar est associada ao fortalecimento
da democratizao do processo pedaggico e a participao responsvel por
todos na Tomada de Deciso.
Queremos destacar que em todos os momentos do nosso trabalho, no
foi de proporcionar regras ou prticas para a gesto escolar e o Processo de
Tomada de Deciso.
Em nossas investigaes, observou-se que o administrador no a
razo da existncia da escola e nem a garantia do sucesso de uma gesto
escolar. Portanto, caminhar em direo da democracia na escola exige uma
organizao que envolva a participao de todos os seus membros.
Antes de mais nada preciso coragem e firmeza nas tomadas de
decises rompendo com as estruturas organizacionais fragmentadas,
envolvendo a vontade poltica da comunidade, afastando-se assim do
individualismo para se chegar ao dilogo, pois s assim cria-se uma
conscincia coletiva, dando a escola a oportunidade de cumprir sua misso
que de desenvolver, construir e reconstruir o saber dentro do processo
dinmico.
importante tambm ressaltar que a idia de gesto educacional
desenvolve-se atrelados a outros ideais mais abrangente e dinmico na
educao como a sua dimenso poltica e social na ao para a transformao
da cidadania.

Ainda nesta direo a gesto escolar, tenta responder que as escolas ,
como setores sociais, so organismo vivos e dinmicos que portanto devem
ser organizada e entendidas como tal.
Dentro do aspecto scio - econmico cultural, constatamos que esses
gestores investigados so pessoas com largas experincias no processo
educacional, o que respalda os mesmos a tomarem decises.
Um outro fator identificado tambm o fato desses gestores
investigados serem 90% do sexo feminino, no que concerne considerar at um
certo ponto a vincularo histrica, quando em 1930 criou-se a formao de
professores(as) no Brasil, na qual se considera a mulher um elemento chave
na administrao.
Ainda durante a nossa investigao, observou-se que os gestores esto
includos numa faixa etria entre 40 e 50 anos que, segundo os psiclogos
considerada a idade senil em que encontra-se presente todo o referencial da
reflexo ao no dispositivo terico.
Observamos ainda que os entrevistados possuem o nvel superior sendo
que 90% com habilitao em administrao escolar, quer em nvel de
graduao, ps graduao e at mestrado.
Assim a administrao pode ser vista e entendida como um tipo de
gesto, onde necessrio a presena das leis e regras para se exercer um
Processo de Tomada de Deciso. Inclui-se ainda os referenciais tericos,
habilidade de lidar com os diferentes mtodos e processos da tomada de
deciso, que na viso dos gestores entrevistados ocorrem atravs das aes

conjuntas, onde todos os envolvidos tornam-se responsveis pelos objetivos
alcanados.
Neste contexto os autores que consultamos dizem que a gesto escolar
ganhou destaque no contexto educacional em razo das mudanas de
paradigmas que ocorreram nas questes desta rea, reconhecendo a
importncia da participao consciente e esclarecida das pessoas nas tomadas
de decises sobre a orientao em planejamento do seu trabalho.
Entretanto, o Processo de Tomada de Deciso nas escolas de maneira
geral ocorre dentro de um clima de equipe, onde valorizado o dialogo.
Por conta desse dilogo, fica caracterizado principalmente no gestor
pblico o lado terico empregado nas execuo das tarefas, enquanto que os
gestores da rede particular concentram suas aes na incidncia prtica para
atendimento das exigncias do sistema capitalista, na qual presta servio.
Portanto, mister se faz a comparao mais abrangente entre as classes
dos gestores na qual fica acentuado um perfil de legalidade escamoteado pelos
segmentos sociais que envolve a tomada de deciso
Pela crescente complexidade dos processos sociais, caracterizado
principalmente pela pluralidade de interesses que envolve essa dinmica,
necessrio que se fale de gesto que esteja voltada para uma participao
coletiva o que tornar mais abrangente o Processo de Tomada de Deciso e
a luz da gesto democrtica ou participativa que se ver o caminho para a
democratizao da gesto escolar.
Considerando ainda que o gestor escolar em relao a autoridade, este
o delega a terceiros, sendo em escala hierrquica em que a opo maior recai

ao vice-diretor, supervisor , orientador e posteriormente a secretaria e em
ltima instncia ao inspetor e ao porteiro.
O significado da Administrao perpassa na idia dos gestores, com
exigncia burocrticas, nomenclaturas, normas estabelecidas em legislao, na
qual muda-se os termos, as responsabilidades, mais o administrador enquanto
gestor busca discutir a relao do trabalho atravs do dilogo, reunindo as
aes, buscando mtodos e processos no Processo de Tomada de Deciso
consciente e efetiva para sua gesto.
Considerando ento que esse processo, de grande importncia no
incio de uma jornada transformadora, preciso antes de mais nada que essa
mudana ocorra em um ambiente favorvel de pessoas motivadas e
capacitadas a buscar a apropriao coletiva das sala de aulas dando-lhes
liberdade, pois em uma administrao colegiada tarefa de todos, para tanto
necessrio o envolvimento geral dos sujeitos participantes do processo
educacional.
Nesta perspectiva convm lembrar que a participao no um
resultado de processo automtico e expontneo, mais sim na conquista diria e
conseqncia do fortalecimento do sentido de responsabilidade dos indivduos.
Sem dvida grande o desafio para mudar os modelos de gesto atual para os
moldes em discusso. Cabe lembrar nesta oportunidade tambm que,
democracia se aprende em vrias instncias sociais, mas tarefa da escola
promover este aprendizado e Tomar Decises.
A nossa ao em estudar, buscar, investigar o Processo de Tomada de
Deciso, no foi aleatria e no esgota-se com este trabalho, pelo contrrio

permanecer aberta para revises e aprimoramento, por se tratar de uma
temtica necessria para as grandes decises a ser tomado pelo bem da
humanidade e da investidura no Processo Administrativo quando o gestor
executa sua tarefa de Tomar Decises.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALONSO, Myrtes. O Papel do diretor na Administrao Escolar. 6. ed. Rio
de J aneiro: Bertand Brasil, 1988
BASTOS, J oo Baptista (org.). Gesto Democrtica. Rio J aneiro: DP & A:
Sepe, 1999.
BENTON, Lus R. Superviso e Gerncia. 2. ed. Rio de J aneiro: Zahar, 1977.
cap. 20
BLANCHAR, K. LORBER R. Gerente Minuto em Ao como aplicar os 3
segredos: Rio de J aneiro: record, 1985.
FLIX, Maria de Ftima Costa. Administrao Escolar: Um Problema
Educativo ou Empresarial. 3 ed. So Paulo: Cortez, 1986.
HORA, Dinair Leal da. Gesto Democrtica na Escola. 6. ed. So Paulo:
Papirus, 1999. cap. 3.
JUCIUS, J . Michael e SHLENDER, E. William. Introduo Administrao.
So Paulo e Rio de J aneiro: Atlas, 1972.
KAZMIER, Leonard. J . Princpios de Gerncia. 2. ed. Rio de J aneiro: Pallas,
1975.
KUENZER, Accia Zeneide. Pedagogia da Fbrica. 4. ed. ver. So Paulo:
Cortez, 1995.
LENHARD, Rudolf, Introduo a Administrao Escolar, So Paulo:
Pioneira, 1978
MICHAEL. J . J ucius e WILLIAM. E.Schlender. Introduo Administrao. 2.
ed. So Paulo e Rio de J aneiro: atlas, 1972.

PARO, Vitor Henrique. Administrao Escolar- Introduo Crtica 9. ed. So
Paulo: cortez,2000, ISBN 852490061-X
SILVA, Ana Clia Bahia. Projeto Pedaggico: Instrumento de Gesto e
Mudana, limites e possibilidades. Belm: UNAMA, 2000, ISBN 85-86783-
15-3
SPERB, Dalilla C. Administrao e Superviso na Escola Primria. Rio de
J aneiro: globo, 1963.

A N E X O S

QUADRO N. 1
FAIXA ETRIA
INST. ESCOLARES
20

a 30
anos
31 a 40
anos
41 a 50
anos
Acima de
51 anos
COLGIO NAZAR
X
CENTRO EDUCACIONAL DOM
ALBERTO RAMOS
X
CENTRO EDUCACIONAL
VOV PAULA
X
ESC. ENS.FUND. MDIO
JARBAS PASSARINHO
X
ESC.MUN.ENS. FUND.
HERMNIO CALVINHO FILHO
X
ESC. ENS. FUNDAMENTAL
ANTONIO TEIXEIRA GUEIROS
X
Fonte: Escolas envolvidas na pesquisa/2001

QUADRO N. 2
GRAU DE INSTRUO
INST. ESCOLARES SUPERIOR MDIO
COLGIO NAZAR
X
CENTRO EDUCACIONAL DOM
ALBERTO RAMOS
X
CENTRO EDUCACIONAL
VOV PAULA
X
ESC.ENS.FUND. MDIO
JARBAS PASSARINHO
X
ESCOLA MUN.ENS. FUND.
HERMNIO CALVINHO FILHO
X
ESC.ENS.FUNDAMENTAL
ANTONIO TEIXEIRA GUEIROS
X
Fonte: Escolas envolvidas na pesquisa/2001

QUADRO N. 3
CURSO/GRADUADO
INST. ESCOLARES
PED.
ADM.ESC.
PED.
SUPERV.
PED.
ORIENT.
OUTROS
COLGIO NAZAR
X X X
CENTRO EDUCACIONAL DOM
ALBERTO RAMOS
X
CENTRO EDUCACIONAL
VOV PAULA
X X
ESC.ENS. FUND. MDIO
JARBAS PASSARINHO
X
ESC. MUNC.ENS. FUND.
HERMNIO CALVINHO FILHO
X
ESC. ENS.FUNDAMENTAL
ANTONIO TEIXEIRA GUEIROS
X X
Fonte: Escolas envolvidas na pesquisa/2001

QUADRO N. 4
INSTITUIO ESTUDADA
INST. ESCOLARES FEDERAL ESTADUAL PARTICULAR
COLGIO NAZAR
X
CENTRO EDUCACIONAL DOM
ALBERTO RAMOS
X
CENTRO EDUCACIONA
VOV PAULA
X X
ESC. ENS.FUND.MDIO
JARBAS PASSARINHO
X
ESC. MUN. ENS. FUND.
HERMNIO CALVINHO FILHO
X
ESC. ENS. FUNDAMENTAL
ANTONIO TEIXEIRA GUEIROS
X X
Fonte: Escolas envolvidas na pesquisa/2001

QUADRO N. 5
CONCEITO DE ADMINISTRAO ESCOLAR
INST. ESCOLARES
C I N C I A A R T E D I V E R S O
S N S N S N
COLGIO NAZAR X X
CENTRO EDUCACIONAL DOM
ALBERTO RAMOS
CENTRO EDUCACIONAL
VOV PAULA
X X
ESC. ENS.FUND.MDIO
JARBAS PASSARINHO
X
ESC. MUN. ENS. FUND.
HERMNIO CALVINHO FILHO
ESC. ENS. FUNDAMENTAL
ANTONIO TEIXEIRA GUEIROS
X X
Fonte: Escolas envolvidas na pesquisa/2001

QUADRO N. 6
RELAO INTERPESSOAL NA FUNO
INST. ESCOLARES
RELAC.
MORAL
APRES.
LEGAL
RELAC.
PRODUTIVO
FELIC. DE
TODOS
COLGIO NAZAR
X
CENTRO EDUCACIONAL DOM
ALBERTO RAMOS
X X X
CENTRO EDUCACIONA
VOV PAULA
X
ESC. ENS.FUND.MDIO
JARBAS PASSARINHO
X
ESC. MUN. ENS. FUND.
HERMNIO CALVINHO FILHO
X
ESC. ENS. FUNDAMENTAL
ANTONIO TEIXEIRA GUEIROS
Fonte: Escolas envolvidas na pesquisa/2001

QUADRO N. 7
DELEGAO DE AUTORIDADE
INST. ESCOLARES
VICE
DIR.
SECRET SUPERV ORIENT PORT CH DOS
INSP.
NINGUM
COLGIO NAZAR
X
CENTRO EDUCACIONAL DOM
ALBERTO RAMOS
1
CENTRO EDUCACIONAL
VOV PAULA
1 4 3 2 6 5
ESC. ENS.FUND.MDIO
JARBAS PASSARINHO
1 4 2 3
ESC. MUN. ENS. FUND.
HERMNIO CALVINHO FILHO
1
ESC. ENS. FUNDAMENTAL
ANTONIO TEIXEIRA GUEIROS
1 4 2 3 6 5
Fonte: Escolas envolvidas na pesquisa/2001

RESUMO
Para chegar ao Processo de Tomada de Deciso tivemos que revisitar os
conceitos de administrao de Taylor, Fayol, Weber, Mayo e Paro, subsidiado
pelos estudos de Maciel que nos levam a compreender como ocorre o
processo administrativo se encarado como gesto escolar, para finalmente
definirmos que existe um processo especial exercido pelo Administrador/gestor
chamado de Tomada de Deciso at ento incluso nas suas atribuies e que
no foi ainda tratado com especificidade.
Buscamos investigar esse processo em 6 (seis) escolas, da rede particulares e
pblicas de ensino que contriburam com suas respostas no sentido de
esclarecer e desvendar como o ocorre esse processo em cada instituio.
A priori traamos o perfil do administrador, registramos suas falas e agrupamos
os dados. Estes demonstraram os resultados investigados e que apontam
caminhos categricos e especiais, que caracterizar o Processo de Tomada
de Deciso.