Administração Pública - Aula 01

PACOTE DE EXERCCIOS PARA AGENTE DA POLCIA FEDERAL
NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

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AULA 1
Ol, pessoal!

Estamos nos aproximando da publicao do edital da Policia Federal hora
de acelerar os preparativos. Sempre digo aos meus alunos: Foco e p no
acelerador!

Passar em concursos pblicos exige dedicao e persistncia!
Estudar de forma concentrada, sem interrupes, trs horas dirias traz
excelentes resultados. Se voc no consegue este ambiente ideal em casa
ou no consegue se disciplinar em casa para ano atender telefone ou no
interromper o estudo por outros motivos, procure uma biblioteca. Voc ver
a diferena!

Vamos nossa aula!

Aula 01 23/01
Comportamento organizacional: motivao e desempenho.



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Sumrio
1. Motivao ........................................................................................................................................... 3
1.1. Teorias de Contedo .......................................................................... Erro! Indicador no definido.
1.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow .......................................... Erro! Indicador no definido.
1.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................ Erro! Indicador no definido.
1.1.3.Teoria ERC ...................................................................................... Erro! Indicador no definido.
1.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ...................... Erro! Indicador no definido.
1.2. Teorias de Processo ........................................................................... Erro! Indicador no definido.
1.2.1. Teoria da Equidade ......................................................................... Erro! Indicador no definido.
1.2.3. Teoria da Definio de Objetivos ................................................... Erro! Indicador no definido.
1.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa .............................................. Erro! Indicador no definido.
1.3. Teoria do Reforo .............................................................................. Erro! Indicador no definido.
2. Avaliao de Desempenho ............................................................................................................... 17
2.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho .............................................. Erro! Indicador no definido.
2.1.1. Avaliao 360 ................................................................................ Erro! Indicador no definido.
2.1.2. Escalas Grficas .............................................................................. Erro! Indicador no definido.
2.1.3. Escolha Forada .............................................................................. Erro! Indicador no definido.
2.1.4. Mtodo dos incidentes Crticos ...................................................... Erro! Indicador no definido.
2.1.5. Listas de verificao ....................................................................... Erro! Indicador no definido.
2.1.6 Pesquisa de campo .......................................................................... Erro! Indicador no definido.
2.1.7. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) .............................. Erro! Indicador no definido.
3. Lista de Questes .............................................................................................................................. 37
4. Gabarito ............................................................................................................................................ 50
5. Bibliografia ....................................................................................................................................... 50



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1. Motivao

ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)
O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de
Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades

Perfeito pessoal! O Fundamento da teoria de Maslow que as necessidades
podem ser hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as
pessoas. Da o nome hierarquia das necessidades de Maslow. Pela ordem,
so cinco as necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias
(fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias
(sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas
externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo).
Portanto, a afirmativa est CERTA!

Vejam a figura abaixo:



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ITEM 2. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR)
Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se
considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de
necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.

Perfeito pessoal! O status a necessidade de estima, fruto do
reconhecimento, das responsabilidades adquiridas. Diz respeito quarta
necessidade na hierarquia de Maslow. Pela ordem, so cinco as
necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao. A
afirmativa est CERTA!

ITEM 3.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)
A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua base
ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.

Nada disso! Para no esquecermos, vejamos a Hierarquia das necessidades
de Maslow pela ordem: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-
realizao. Assim a base da hierarquia so as necessidades fisiolgicas.
Desta forma, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 4. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO)
A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na
hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades:

(A) patrimoniais.
(B) financeiras.
(C) fisiolgicas.
(D) psicolgicas.
(E) morais

Fcil, fcil! O gabarito a letra C. Maslow classifica as necessidades
humanas em fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao.

ITEM 5. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA)
Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow,
intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de:

(A) necessidades fisiolgicas.
(B) necessidades de segurana.
(C) necessidades sociais.
(D) necessidades de estima.
(E) necessidades de auto-realizao


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Vamos l recapitulando a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow,
de baixo para cima:

Auto-realizao: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia,
Crescimento pessoal, Participao nas decises, Educao, Crescimento
pessoal, Passatempos, Religio.
Estima: Aprovao da famlia, Aprovao dos amigos, Reconhecimento da
comunidade, Reconhecimento, Responsabilidade, Orgulho, Promoes
Sociais: Famlia, Amigos, Grupos sociais, Comunidade, Amizade dos
colegas, Interao com os clientes, Chefe amigvel, Camaradagem
Segurana: Autonomia, Liberdade, Proteo contra violncia, Abrigo,
Trabalho seguro, Permanncia no emprego, Proteo.
Fisiolgicas: comida, gua, sono, sexo, horrio de trabalho, remunerao,
conforto fsico, intervalo de descanso.

Ficou Fcil, no mesmo!? O gabarito a alternativa A.

ITEM 6. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO)
Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades
humanas, formulada por Abraham H. Maslow.
De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que:

(A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a
segurana e a integridade fsica.
(B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o
vesturio.
(C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento
pleno das competncias ou potencial das pessoas.
(D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas
noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social.
(E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos,
dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou
sociedade.

Vejamos as alternativas

A. ERRADO. Necessidades Fisiolgicas so: comida, gua, sono, sexo,
horrio de trabalho, remunerao, conforto fsico, intervalo de
descanso. As descritas na alternativa so as de Segurana.
B. ERRADO. Inverteram com a afirmao da alternativa A. Estas so as
necessidades Fisiolgicas.


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C. ERRADO. Necessidades de Amor esto associadas s necessidades
sociais. Desenvolvimento das competncias dizem respeito s
necessidades de auto-realizao.
D. CERTO. Exatamente promoes e reconhecimento das pessoas dizem
respeito s necessidades de estima.
E. ERRADO. Necessidades de Auto-realizao so: Trabalho desafiante,
Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participao nas
decises, Educao, Crescimento pessoal, Passatempos, Religio. A
afirmativa da alternativa diz respeito s necessidades sociais.

Sendo assim, o gabarito a alternativa D

ITEM 7. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de
servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.

Exatamente pessoal! Para Herzberg o salrio um fator higinico,
insatisfaciente, ou seja, sua ausncia pode causar insatisfao, mas sua
presena (bons salrios ou aumentos salariais) no causam motivao ou
satisfao. Apenas impedem a desmotivao. Vamos relembrar a
perspectiva de Herzberg.

Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois
fatores intimamente relacionados:

1. Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de
trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg
estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem
desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento
motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados
de Extrnsecos ou ambientais.

2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e
s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de
decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,
responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos
relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So
chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao,
enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de
Intrnsecos.


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Para Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma
satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas
nenhuma insatisfao.


ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende
de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies
internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo
e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir:
I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao.
II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao.
III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma
insatisfao.

Assinale

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E)

se todas as afirmativas estiverem corretas.

O gabarito a alternativa C. Vejamos:

A afirmativa I est errada. Na perspectiva de Herzberg ausncia do uso
pleno de habilidades pessoais deixa de gerar satisfao, isto significa
satisfao nenhuma e no insatisfao.
A afirmativa II est errada. Ausncia de Benefcios gera insatisfao, mas
se existem no produzem satisfao.
A afirmativa III est CERTA! Lembrem que este o princpio da teoria de
Herzberg: o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma
satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas
nenhuma insatisfao.



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ITEM 9. (CESPE/AGENTE PF/2009)
Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a
compem.

Perfeito pessoal! Atentem para o detalhe mais motivadas intrinsecamente.
So os fatores motivacionais de Hezberg. Se esto mais motivados
intrinsecamente porque existem fatores no ambiente que as motivam para
o trabalho. Se a assertiva falasse sobre motivao extrnseca a afirmativa
estaria errada, pois os fatores extrnsecos apenas evitam a desmotivao.

ITEM 10. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao )
A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial
no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos
propostos na teoria de Herzberg.

Pessoal, como vimos os fatores extrnsecos so fatores cuja ausncia gera
desmotivao. Remunerao adequada est entre estes fatores. A
inexistncia de um plano de cargos e salrios pode gerar desmotivao. A
implantao de planos condizentes com a expectativa dos empregados e em
consonncia com o mercado evitam a perda da motivao. Portanto, a
afirmativa est CERTA.

ITEM 11. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao)
A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de
trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

Pessoal, salubridade diz respeito s condies ambientais, aos fatores
higinicos de Herzberg. A ausncia de salubridade provoca desmotivao,
mas no gera motivao. No est includo entre os fatores motivacionais ou
implcitos. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 12. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar
satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.

Perfeito! Satisfao e insatisfao podem andar lado a lado em aspectos
diferentes do trabalho, e certamente, isto influenciar o nvel de motivao
do indivduo. Algum pode estar satisfeito com o salrio, mas insatisfeito


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com as atividades que desempenha, ou vice-versa. Desta forma a afirmativa
est CERTA!

Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois
fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do
trabalho desenvolvido pelos colaboradores.

Perfeita a afirmao! Na teoria de Herzberg, os fatores motivacionais,
referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas
com o cargo em si. So fatores intrnsecos, satisfacientes. Se um gerente
est preocupado com a motivao de um funcionrio, deve avaliar o
contedo do trabalho desenvolvido recorrentemente, visando enriquec-lo e
adapt-lo s aspiraes do funcionrio. Desta forma , a afirmativa est
CERTA!
Agora vejamos uma questo que cobra as teorias de Maslow e Herzberg

ITEM 14. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR)
Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada
organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam
sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser
submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a
remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo
novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar
o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala
grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a
criao de dois novos departamentos.
Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do
recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos.
Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as
teorias da administrao.

Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional

Pessoal, muita ateno nestas questes! Lembrem que a CESPE exige
ateno aos detalhes! Segundo Herzberg, o salrio no fator
motivador, e sim fator higinico, ou seja evita que o indivduo se
desmotive. Se o salrio for muito baixo, haver insatisfao, mas se o
salrio for bom isto no motivar o indivduo, apenas evitar que ele se
desmotive!


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Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade de
crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc.
Portanto, o afirmativa est ERRADA!

ITEM 15. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS
HUMANOS)
A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.

Pessoal, conforme vimos esta uma designao dada por Chiavenato
teoria de Herzberg. Diz respeito ao fato da teoria considerar o meio externo
e o trabalho do indivduo como condies para o processo de motivao.

ITEM 16. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados
insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.

Perfeito pessoal! Como vimos a ausncia dos fatores higinicos causam
desmotivao, mas a presena no elemento motivador. So chamados
fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais.
J os fatores motivacionais produzem motivao, enquanto a ausncia no
produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. So chamados
fatores satisfacientes.

ITEM 17. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO)
A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide
constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de
segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de
autorrealizao.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A teoria de Herzberg no representa o
processo de motivao em funo de necessidades humanas em uma
pirmide. a teoria de Maslow que faz isto.



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De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em
organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza
necessidade de afiliao.

Nada disso! O impulso de influenciar pessoas, segundo McClelland,
caracteriza a necessidade de poder. So trs as necessidades, segundo
McClelland: necessidade de realizao (xito no trabalho, nas atividades),
necessidade de poder e necessidade de afiliao (necessidade de
relacionamento humano). Assim, a afirmativa est ERRADA!

O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que
seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles
esperado.

Nada disso minha gente! O estabelecimento de metas serve para
incrementar um desempenho para alm do desempenho atual! Desta forma
o desempenho futuro ser necessariamente discrepante do atual. Assim a
afirmativa est ERRADA!

Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.

Nada disso Pessoal! O comportamento de uma pessoa, segundo a teoria da
expectncia de Vroom, est relacionado com as recompensas ofertadas e
com a avaliao de que o esforo despreendido menor do que o valor das
recompensas ofertadas. Ou seja, a relao percebida entre produtividade e
alcance de objetivos individuais.
Portanto, a afirmativa est ERRADA!

O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo
fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.

Perfeito! Segundo a teoria da expectncia, algo gera motivao se o
indivduo atribuir valor aquilo que receber por seu bom desempenho. Note


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que isto pode variar de indivduo para indivduo. Se a recompensa por
determinado resultado interessa ao indivduo ele se sentir motivado para
alcan-lo. Desta forma, a afirmativa est CERTA!

ITEM 22. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)
O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que,
em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe
de sua motivao particular.

Negativo, minha gente! A motivao, tanto nas teorias de contedo quanto
nas teorias de processo, diz respeito um processo psicolgico bsico. Est
relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado
da interao da pessoa com a situao que o envolve. Assim, nas teorias de
processo, mesmo que o ambiente estimule com ofertas e recompensas,
como na teoria de Vroom, se o indivduo no enxergar valor naquelas
recompensas, ele no se sentir motivado para a ao. Desta forma, a
afirmativa est ERRADA!

Vamos encerrar este tpico com uma questo da FGV

Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da
expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a
intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada
expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da
atratividade desse resultado.
Em termos prticos correto afirmar:

(A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma
atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder
ser melhor avaliado.
(B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos
diferentes e tm remuneraes iguais.
(C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e
recompensas em diferentes nveis de intensidade.
(D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente
superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm concursado.
(E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente
relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se
insere.

Analisemos as alternativas, de baixo para cima:



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Alternativa E. ERRADO. Dizem respeito dimenso de auto-realizao da
teoria de Maslow e dos fatores motivacionais de Herzberg.
Alternativa D. ERRADO. Esta assertiva se coaduna com a teoria da
equidade, a comparao outro-interno.
Alternativa C. ERRADO. Tambm relacionada com a teoria da equidade:
a comparao prprio-interno.
Alternativa B. ERRADO. Tambm relacionada com a teoria da equidade,
diz respeito justia distributiva.
Alternativa A. CERTO. Este um dos pressupostos da teoria da
expectncia: relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos
individuais.

Sendo assim, o gabarito a alternativa A.

Vejam o pressuposto da teoria da equidade

Formulada por Adams, est baseada na comparao que as pessoas
realizam a respeito de suas contribuies e resultados em relao s
contribuies e resultados dos outros.
A teoria da Equidade procura explicar a justia distributiva, a maneira
como se percebe a distribuio e alocao das recompensas na organizao.
Tambm faz parte da teoria da Equidade a justia de processo, ou seja,
qual o processo utilizado para definir a distribuio e alocao das
recompensas.
Evidncias empricas demonstram que a justia distributiva afeta mais a
satisfao das pessoas do que a justia de processo.
Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparao:
1. Prprio-interno: a experincia da prpria pessoa em outra posio na
organizao;
2. Prprio-externo: a experincia da prpria pessoa em uma mesma
posio fora de sua atual organizao;
3. Outro-interno : comparao com outra pessoa da mesma organizao;
4. Outro-externo: comparao com outra pessoa de outra organizao.

Agora, faamos uma reviso da teoria da expectncia.
Se baseia na proposio de que as pessoas optam por aqueles
comportamentos que as levaro a resultados que lhes so atrativos.


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A teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando
acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as
recompensas (resultado final) so maiores que o esforo feito.

Trs constructos bsicos da teoria da expectativa, segundo Vroom:

1. Valncia o valor que cada pessoa d a uma recompensa especfica.
Pode ser positiva ou negativa.

2. Expectncia a crena de que o esforo levar ao desempenho
desejado. Este esforo est relacionado com os resultados intermedirios. A
valncia destes resultados est relacionada com o alcance dos objetivos
finais apenas.

3. Instrumentalidade a crena de que o desempenho est relacionado
com as recompensas desejadas. a relao causal entre resultado
intermedirio e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e -
1,0.
Segundo Vroom, trs fatores determinam em cada pessoa a motivao para
produzir.

1. Objetivos individuais: fora do desejo de atingir algum objetivo
2. Relao percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade.
3. Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de
produtividade.

Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao
controle do indivduo na organizao.

Faamos uma reviso da teoria motivacional do reforo.

A teoria do reforo sustenta que o reforo que condiciona o
comportamento.
Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos no so
importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo.
O que condiciona o comportamento o reforo consequncias negativas
ou positivas.



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Premissas Bsicas

Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um
resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que
proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir.

Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com
base na lei do efeito. Consiste na aplicao da lei do efeito ao controle do
comportamento para manipular suas conseqncias.

Estratgias de modificao do Comportamento Organizacional

1. Reforo Positivo:
Ex: A aprovao de uma atitude do funcionrio por sua gerncia

2. Reforo Negativo:
Ex.: A exigncia de que um funcionrio no cometa mais determinada falta.

3. Punio:
Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus

4. Evitao:
Ex.: Um gerente observa que um funcionrio faltoso recebe aprovao social
dos demais funcionrios e os aconselha a no lhe dar mais tal aprovao

Agora voltemos questo: Como vimos acima, o condicionamento est
dentro da teoria do reforo, que implica em manipular o comportamento
atravs da utilizao de estratgias. Portanto, a afirmativa est CERTA!

Vejamos outra questo da FGV:

Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelando-se como
um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo,
seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao.
Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da
instituio, cabe ao gestor pblico:



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(A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua
responsabilidade.
(B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos.
(C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando
empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e
os individuais.
(D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com
vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses
pessoais.
(E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos
da organizao.

Pessoal, vejam que o comando da questo traz uma definio de motivao
e menciona que o administrador pblico deve canalizar a motivao para
atender a dois interesses: o do servidor e o da instituio. Pede-se assim
qual seria a ao convergente com este duplo objetivo. Analisemos as
alternativas

A. ERRADO. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do
agente pblico, desconsiderando os objetivos da instituio.
B. ERRADO. Na mesma linha da afirmao acima, leva em considerao
apenas interesses e necessidades dos servidores.
C. CERTO. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos
servidores aos da instituio. Procura-se elementos motivadores que
no conflitem com os objetivos institucionais.
D. ERRADO. Tambm s considera a perspectiva do servidor.
E. ERRADO. Esta alternativa subordina organizao aos interesses dos
servidores. Procurar convergncias para motivar os servidores envolve
no tirar da frente os objetivos organizacionais, subordinar a
organizao aos interesses dos seus agentes envolve abrir mo de
objetivos organizacionais.

Sendo assim, o gabarito a alternativa C.



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2. Avaliao de Desempenho

As avaliaes de desempenho fornecem uma aferio de validade de todas as demais
funes do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das prprias
prticas de recrutamento e seleo, das atividades de formao, treinamento e
aperfeioamento, e das decises sobre promoes e remoes.

Perfeito pessoal! Atravs da avaliao de desempenho uma organizao
pode validar seu processo seletivo (contrata-se uma pessoa com a
expectativa que ela tenha um bom desempenho e gere resultados). A
avaliao de desempenho tambm gera indicadores para os programas de
treinamento, alm de indicar quem dever receber promoes, etc. Desta
forma a afirmativa est CERTA

Vejam como foi parecida esta questo abaixo com a de cima.

ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAO)
As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma
organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de
deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e
ainda fornecem feedback aos funcionrios.

Perfeito! Atravs da avaliao de desempenho uma organizao pode decidir
quem dever receber promoes e recompensas. A avaliao de
desempenho tambm gera indicadores para os programas de treinamento,
alm de indicar quem dever receber promoes, etc. A afirmativa est
CERTA.

Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no trabalho
implica maior desempenho.

Pessoal, sem dvida a motivao um fator importante para bom
desempenho. No entanto, o bom desempenho no acontece em funo da
motivao ou satisfao. No temos garantia de que indivduos motivados
iro gerar bons desempenhos, pois outras variveis iro interferir no
desempenho, como preparao e capacitao para a tarefa especfica. O
papel da liderana importantssimo neste sentido, pois ir conduzir
pessoas com alta motivao e prepar-las aos poucos para a alta
performance. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!



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ITEM 29.(FCC/TRF/1
a
Regio/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

Considere as seguintes afirmativas:
I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir
os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No
interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel
hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste.
IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada
rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho.
V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os
objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas.

Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) II e IV.
(B) II e V.
(C) I, III e V.
(D) III, IV e V.
(E) I, II, III e IV.

A afirmativa I est ERRADA! A avaliao de desempenho no uma
prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e
verificando se est aprovado ou no.

A afirmativa II est CERTA! Perfeito! A Avaliao de desempenho visa a
avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possveis falhas ou
fragilidades do desempenho, propondo aes para melhorar estas
fragilidades do desempenho. Naturalmente as aes tm que ter aderncia
ao potencial do servidor, pois seno se tornaro incuas.

A afirmativa III est ERRADA! Primeira correo: no se trata de um
teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa,
necessariamente, conhecer o resultado da avaliao de desempenho. Via de
regra, a avaliao de desempenho deve ser realizada em uma reunio entre
avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros nveis hierrquicos
podem estar envolvidos: como veremos na avaliao 360
0
, o avaliado
escrutinado por pares (mesmo nvel hierrquico), chefes,subordinados,
fornecedores e clientes.



19
A afirmativa IV est CERTA! Exatamente! A avaliao de desempenho
deve ser uma poltica que alcance a todos, e no seletiva. Uma ao
importante do processo de avaliao de desempenho a comunicao
antecipada do perodo em que se far isto e quais sero os objetivos.

A afirmativa V est ERRADA! Mais uma vez: no se trata de um teste!
Outro erro: como j comentei, o servidor precisa saber o resultado de sua
avaliao para tomar as aes corretivas necessrias.

Desta forma o gabarito da questo a alternativa A!

Agora vejamos uma questo da CESGRANRIO sobre os objetivos da
Avaliao de Desempenho

ITEM 30. (CESGRANRIO/2011/Petrobrs/Administrador Jnior)
Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse
contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir.

I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.

II- Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao.

III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.

(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s)
exposta(s) em

a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.

Pessoal, segundo o professor Chiavenato as principais razes pelas quais as
organizaes preocupam-se em realizar a avaliao de desempenho de seus
colaboradores so as seguintes:

1. Recompensas: a avaliao de desempenho proporciona um julgamento
sistemtico para justificar aumentos salariais, promoes,
transferncias e tambm demisses;


20
2. Retroao : A avaliao proporciona conhecimento a respeito de como
as pessoas com quem o colaborador interage percebem seu
desempenho, atitudes e suas competncias;
3. Desenvolvimento: a avaliao permite que cada colaborador saiba quais
so seus pontos fortes e pontos fracos, permitindo realizar um plano de
treinamento de treinamento para estes ltimos;
4. Relacionamento: A avaliao permite que cada colaborador possa
melhorar o relacionamento com as pessoas sua volta no trabalho;
5. Percepo: A avaliao proporciona meios para que cada colaborador
saiba o que as pessoas pensam a seu respeito, o que melhora sua
autopercepo e a sua percepo do entorno social;
6. Potencial de Desenvolvimento: A avaliao proporciona meios para
conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento dos
colaboradores, ajudando a definir programas de treinamento, sucesso
e carreiras;
7. Aconselhamento: A avaliao oferece informaes ao gerente sobre
como fazer aconselhamento e orientao aos colaboradores.
Avaliando as alternativas vemos que os itens I e III esto corretas.
O item II est ERRADO. A retroao fornece informaes sobre como as
pessoas percebem o trabalho do avaliado, suas competncias. Segundo
Chiavenato, para o aconselhamento que a avaliao oferece informaes
ao gerente para aconselhamento e orientao.
Desta forma o gabarito da questo a alternativa E.
Vamos outra questo da CESGRANRIO:
ITEM 31. (CESGRANRIO/2009/BNDES/Profissional Bsico/Administrao)
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as
pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao
desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no
desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da
organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de

a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores.

b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu
respeito.



21
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e
competncias.

d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes,
transferncias e demisses.

e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.

Pessoal, as alternativas A, B, C e D so razes para realizar a avaliao de
Desempenho. Vimos isto na questo anterior.

A alternativa E est errada pois refere-se Descrio de Cargos. Segundo
Chiavenato, Descrio de Cargos o detalhamento das atribuies ou
tarefas do cargo (o que faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os
mtodos empregados (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz).

Sendo assim, o gabarito a alternativa E.

Vejam esta questo da CESPE

No mbito do controle de desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados
para medir resultados, mas no com fins motivacionais.

Pessoal, a afirmativa est errada! Conforme vimos, a motivao para o
trabalho est ligada ao desempenho, pessoas com baixa motivao, iro,
muito provavelmente ter seu desempenho afetado. No processo de avaliao
de desempenho importante mapear se o fraco desempenho est
correlacionado com baixa motivao. Portanto a afirmativa est ERRADA.

O modelo de avaliao de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles
com os quais se relaciona denominado avaliao 360 graus.

Perfeito pessoal! Na avaliao 360 graus participam da avaliao o chefe, os
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. Assim, a
afirmativa est CERTA!



22
ITEM 34. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAO)
A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um nmero expressivo de
contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde
espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos.
Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na
organizao.

(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura
de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no
envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a
pessoa em avaliao.
(B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto
prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a
avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h
impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que
defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.
(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes
posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato,
subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma,
com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores.
(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes
posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas
pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa
sim, ter importncia na vida futura do avaliado.
(E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo
funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro
da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da
atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da
pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.
A assertiva correta a letra C.
Isto mesmo, o mtodo de avaliao de desempenho 360 prev que todos
aqueles que se relacionem com o indivduo no ambiente de trabalho devero
participar da sua avaliao!
As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto.
A opo A afirma que a avaliao feita pelo superior imediato e pelos
subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes
que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao.


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ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opinies de
fornecedores e clientes externos so levadas em considerao sim no
mtodo de avaliao 360!
A opo B diz que visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas
que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos
convencionais.
ERRADO! A banca usou o vocabulrio utilizado no conceito de Chiavenato
para dar outro sentido ao termo circular.

A opo D informa que o superior imediato recolhe a avaliao realizada
pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria
avaliao.
ERRADO! No mtodo de avaliao 360 as opinies dos outros atores so
levadas em considerao independentemente da vontade da chefia imediata.

A opo E diz que As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da
pessoa como membro da estrutura social da organizao.
ERRADO! Pessoal, 360 no um giro em torno do indivduo avaliado! Mais
uma vez a banca usou a significao de 360 para confundir os candidatos.

Fcil no ? Vamos agora uma questo da FCC:

ITEM 35. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO)
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:

(A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o
carter objetivo e neutro do processo.
(B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos
subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de
si mesmo, no exerccio das atividades.
(C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de
todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um
processo de downisizing.
(D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a
construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num
determinado setor da organizao.
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma
organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.

O gabarito a alternativa B! Vejam que a definio do Professor
Chiavenato acrescido da auto-avaliao do servidor.


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As outras alternativas esto erradas:
Alternativa A: avaliao 360
0
no avaliao realizada por auditoria
externa!
Alternativa C: avaliao 360
0
no comparao entre os funcionrios para
realizar downsizing ( reduo do quadro da empresa)
Alternativa D: avaliao 360
0
no avaliao dos superiores pelos
subordinados.
Alternativa E: avaliao 360
0
no realizao de brainstorming ( escuta de
idias) para planejamento da organizao.

Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliao 360
0
:

ITEM 36. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
A principal vantagem da Avaliao 360

(A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus
colegas, fornecedores e clientes.
(B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao.
(C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados.
(D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas.
(E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao
seja mais objetiva.

Analisemos as alternativas de baixo para cima:
A alternativa E est ERRADA! Ateno pessoal: impedir que seja objetiva
brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas
justamente para objetivar a avaliao, incluindo diversas percepes!

A alternativa D est ERRADA! Perspectiva errada! No para evitar
favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliao 360
0
.

A alternativa C est ERRADA! Ateno! Avaliao de desempenho no
pesquisa acadmica, no tem a inteno de avaliar contradies em auto-
avaliaes.

A alternativa B est ERRADA! A avaliao de desempenho no tem por
objetivo aumentar influncia dos funcionrios no planejamento estratgico.
As metas traadas na avaliao de desempenho que devem refletir o
planejamento estratgico.



25
A alternativa A est CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliao de
desempenho envolve todos os atores da organizao ela facilita a aceitao
das demandas vindas destes diversos atores. Este mtodo de avaliao cria
um clima de abertura e confiana para receber estas demandas.

ITEM 37. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)
Para evitar o efeito halo na avaliao de desempenho, deve-se adotar o mtodo de escala
grfica.

Nada disso pessoal! O efeito halo recorrente no mtodo de escalas
grficas. Se quisermos evitar o efeito halo necessrio evitar o mtodo das
escalas grficas.
Faamos uma reviso do mtodo das escalas grficas:

Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que
nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou
coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos
mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa
as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos
em uma escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de
avaliao.
Chiavenato nos informa que as vantagens deste mtodo so: fcil
planejamento, construo e aplicao. Tambm permite a comparao entre
diferentes funcionrios e facilita o retorno (feedback) aos funcionrios. Por
outro lado, muito superficial e subjetivo. Ateno! Outra desvantagem
deste mtodo que pode produzir o efeito de halo ( hallo effect). Que diabos
isto? quando o avaliador induzido a generalizar a avaliao do
funcionrio. Por exemplo, se ele assinala bom em um item, tem a tendncia
de assinalar bom em todos outros. Esta generalizao pode ser induzida por
simpatia ou antipatia pelo funcionrio.

Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

No mtodo de escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma
empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de
resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.

Pessoal, esta questo polmica. Sem duvida pelo mtodo da escala grfica
podemos dintinguir numericamente os graus, desde que exista a
conceituao de cada um destes graus ( o que cada um representa). No


26
entanto, o mtodo de lista de verificao, que uma simplificao da escala
grfica, que melhor se encaixaria na descrio da questo. Contudo a
CESPE considerou CERTA, e no h mais elementos do que os que
mencionei para discordamos.Vamos assim com a banca!

A principal caracterstica do mtodo de avaliao de desempenho denominado escala grfica
consiste na proposio, por parte da rea de administrao de pessoal, de representao
pictrica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.

Pessoal, pictrico diz respeito pintura. A afirmativa diz que o mtodo de
escala grfica consiste na representao por figuras ou pinturas dos
atributos de personalidade do avaliado. No nada disso! Este mtodo
consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas
esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de
avaliao do desempenho. Assim, a afirmativa est ERRADA!

Considera-se contaminado o critrio de avaliao de desempenho que no representa
adequadamente o que se tenta avaliar.

Pessoal, critrios de avaliao de desempenho so os fatores de avaliao
usados no processo de avaliao. Se um fator no representa
adequadamente o que ser quer avaliar, isto gerar ineficincia no processo
de avaliao, mas no significa que o fator ou critrio esteja contaminado.
Por contaminao ns poderamos considerar a tendncia de distoro da
avaliao, mas no este o caso. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!

A aferio da frequncia de comportamento relacionado ao processo de venda por
exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caractersticas do produto, tirar as dvidas do
cliente uma medida objetiva da avaliao de desempenho de um vendedor.

Nada disso pessoal! A aferio destas atitudes de um vendedor constituem
critrios subjetivos de avaliao. Critrios objetivos so aqueles facilmente
quantificveis, como por exemplo o nmero de clientes atendidos, a
quantidade de produtos vendidos, etc. Desta forma a afirmativa est
ERRADA!



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A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do
desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns
mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por
Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(B)se somente a afirmativa I estiver correta.
(C)se somente a afirmativa II estiver correta.
(D)se somente a afirmativa III estiver correta.
(E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
A assertiva correta a letra E.
Simples , no?!
A afirmao I est correta. uma das vantagens citadas por Chiavenato que
eu citei acima.
A afirmao III tambm est correta. Tambm foi citada como vantagem
por Chiavenato.
A afirmao II est ERRADA! justamente o contrrio. uma
desvantagem. O candidato que no souber o que efeito Halo perde a
questo. Mas ns vamos acertar tranquilos!!

Vejamos uma questo da CESGRANRIO

ITEM 43. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Tcnico do Banco Central)
Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de
desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores,
s vezes, favoream pessoas

1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao,
"mostraram servio".



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Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar
emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente,
como

a) preconceito pessoal e propenso a rigor.
b) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
c) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
d) efeito halo e erro de tendncia central.
e) efeito halo e efeito recenticidade

Pessoal, vale a pena listar os principais erros no processo de avaliao de
Desempenho:
1. Efeito de Halo / Horn: como vimos a tendncia em estender uma
avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma
pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada
de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo,
automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio.
2. Tendncia Central: por medo ou insegurana, o avaliador deixa de
atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito
altas, para no ter que justific-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade: costuma-se destacar na memria do avaliador
apenas os fatos mais recentes. Dificilmente lembra-se de tudo que
aconteceu num perodo de um ou dois anos.
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo): Por vezes, cada
avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que
alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos
demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial
para reduzir essas caractersticas pessoais.
5. Erro de "primeira impresso" Sabe aquela estria de que "a primeira
impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de
desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no
perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e
merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhana (auto-identificao): o avaliador costuma ser mais
favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas


29
caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na
mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina: depois de preencher o 51. questionrio,
ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se
deve preencher uma avaliao atrs da outra.
8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao: se os fatores
de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de
interpretao e ocasionar distores nos resultados.
Fcil ento verificar que os erros apresentados so respectivamente o efeito
halo e a recenticidade.
Desta forma o gabarito a alternativa E.

Vejamos outra questo da CESPE

Considere que um funcionrio tenha sido avaliado em relao s cinco dimenses seguintes:
assiduidade, comunicao, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade
de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribudo a mesma nota a todas as
cinco dimenses avaliadas. Nessa situao, correto afirmar que houve um erro de halo.

Pessoal, no podemos confundir a tendncia de assinalamento da mesma
nota com a possibilidade de que realmente um indivduo angarie a mesma
nota. Nesta situao, isoladamente, no podemos afirmar que houve um
erro de halo. preciso estudar como o avaliador se comporta em outras
avaliaes. Desta forma a afirmativa est ERRADA!

O mtodo de avaliao de desempenho denominado escolha forada proporciona ao
avaliador grande clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados.
Negativo pessoal! O mtodo da escolha forada no fornece indcios do
resultado da avaliao para o avaliador. Como um mtodo complexo, exige
a compilao das respostas, em elaborados modelos psicomtricos, para se
obter o resultado da avaliao.
Faamos uma reviso deste mtodo:



30
Este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e
a generalizao (efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas grficas.
Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas
do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente
uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento, escolher uma
frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos
represente este desempenho.
O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a
cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador.

Uma variante deste mtodo realizar forosamente a distribuio de
desempenhos, como se o desempenho dos funcionrios correspondesse
distribuio de uma curva normal. Assim haver um pequenos grupo de
funcionrios com desempenho excelente, um grupo maior com desempenho
bom ou satisfatrio, um grupo ainda maior com desempenho regular, um
grupo do tamanho daqueles que tiveram bom desempenho, mas com
desempenho fraco e um grupo pequeno com desempenho pssimo
Vantagem do mtodo da escolha forada
1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect ou efeito
halo);
2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.
Desvantagens do mtodo de escolha forada

1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento
muito cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e
fracos, sem informaes maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial
de desenvolvimento etc.


31

4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a
respeito de seus subordinados.
Desta forma, a afirmativa est ERRADA!

Vejam a cobrana da FCC:

ITEM 46. (FCC/TRF-4
a
REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos
funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado

(A) incidentes crticos.
(B) escolha forada.
(C) comparao binria.
(D) comparao simples.
(E) escala grfica.

O gabarito a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o
mtodo da escolha forada distribui os funcionrios em grupos predefinidos
de desempenho.

ITEM 47. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador

(A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias
previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho.
(B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado
que est sendo avaliado.
(C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente
bom ou mau, em relao ao seu desempenho.
(D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do
empregado.
(E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no
perodo em que est sendo avaliado

Vamos rever o mtodo dos incidentes crticos:
Este um mtodo que est baseado na enumerao dos episdios extremos
do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes crticos mais
positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por
excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o
balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos
fracos.


32

um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente
ruins e bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so
desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins,
mas tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal
avaliado.

Conforme vimos acima o gabarito a alternativa C. O mtodo dos
incidentes crticos leva em conta os exemplos extremos de desempenho.

As alternativas B, D e E dizem respeito ao mtodo de escolha forada.
A alternativa A uma distoro do mtodo de incidentes crticos para
confundir o candidato incauto: no se trata de avaliar grupo de
competncias numa gradao entre excelente e ruim.

Vamos outra da CESPE !

ITEM 48. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS)
A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem
processo lento com pouca participao do avaliado.

Pessoal a questo est CERTA!
Vamos rever o mtodo da pesquisa de campo:

Este um mtodo que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da
avaliao. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho
dos funcionrios e a possibilidade de planejar em conjunto o
desenvolvimento profissional de cada um. Neste mtodo o avaliador
treinado para analisar o comportamento do indivduo no trabalho e no a
pessoa. A avaliao realizada por um Tcnico de RH que se rene com
cada lder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionrio.
Este mtodo tem cinco etapas:

. Classificao geral do desempenho do empregado. Consiste na
apresentao de uma lista com cerca de seis fatores relevantes com relao
ao cargo ocupado. Pode ser uma ficha baseada no mtodo de escalas
grficas, por exemplo.

. Anlise do desempenho. Depois de realizada a avaliao global da
primeira fase, o Tcnico de RH solicita ao chefe do funcionrios informaes


33
sobre o desempenho do empregado, como por exemplo, pontos positivos e
negativos, exemplos de comportamentos positivos e negativos,
treinamentos recebidos, ajudas recebidas para o desempenho do trabalho,
atribuies mais complexas,etc.

. Plano de Ao. Com base nas etapas anteriores o Tcnico de RH e o
lder elaboram o plano de ao para o funcionrio. Se o desempenho for
negativo, devem-se avaliar as causas e propor aconselhamentos e
treinamentos. Se for positivo deve-se incentivar o desenvolvimento do
empregado.

. Entrevista de avaliao. O tcnico elabora, em conjunto com o lder,
o plano para a comunicao da avaliao ao funcionrio, bem como o plano
de ao traado.

. Concluso geral da avaliao. Nesta ltima fase o Tcnico de RH e o
lder concluem a avaliao de desempenho e o plano de ao, levando em
conta os aspectos discutidos durante a avaliao de desempenho.

Este mtodo representou um avano em relao aos demais. Porm, o
custo de implantao muito alto e necessita de muito tempo, o que
inviabiliza sua aplicao.

O custo deste mtodo elevado e o avaliado quase no participa, por que as
reunies so feitas entre o lder e o especialista de RH.

Agora vejamos como a FCC cobrou este mtodo:

ITEM 49. (FCC/TRT-PA_AP 8
a
REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- REA
ADMINISTRATIVA)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial
para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado
final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes;
planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados;
denominado

(A) escalas grficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) listas de verificao.
(D) escolha forada.
(E) mtodo dos incidentes crticos



34
Vejam que a Fundao Carlos Chagas adotou uma estruturao das etapas
do mtodo de Pesquisa de Campo diferente da adotada pelo professor
Chiavenato. Mas em comum tem a complexidade e as vrias etapas. O
gabarito a alternativa B.

ITEM 50. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH)
A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao
efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas
a(o):

(A) aplicao de critrios-padro.
(B) construo de carreira em parceria.
(C) avaliao em regime secreto.
(D) superdimensionamento das metas.
(E) processo decisrio centralizado

Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E esto erradas. Se o
objetivo diminuir conflitos no podemos avaliar de forma secreta,
superdimensionar metas e centralizar as decises. Isto nitroglicerina pura
para conflitos!
Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construo de
carreira em parceria. Esta uma boa perspectiva para a gesto de carreiras,
no entanto se outros funcionrios ficarem em dvida quanto aos critrios
adotados o clima organizacional pode ficar ruim e ento criar um ambiente
propcio a conflitos.
A resposta a alternativa A. com a aplicao de critrios-padro que
reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliao de desempenho.
Homogeneizamos as informaes, reduzimos a possibilidade de
interpretaes diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a
sensao de justia

Vejamos agora uma questo da DATAPREV de 2008

Item 51. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS)
Dentre os principais mtodos tradicionais de avaliao do desempenho, o mais utilizado e
divulgado, que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados o mtodo:

A) das escalas grficas;
B) da escolha forada;
C) da pesquisa de campo;
D) dos incidentes crticos;


35
E) misto.

Pessoal, o mtodo que usa uma lista de fatores com graduao de
desempenho para cada fator o mtodo das escalas grficas. Portanto o
gabarito a alternativa A.

Vamos outra da CESGRANRIO

Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram
propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est
INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e
no este s caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando
resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o
superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao,
mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano
situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos
que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os
excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a
dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor
quanto ao desempenho.

Pessoal, esta foi uma questo bem difcil, resolvida apenas com um detalhe.
O gabarito a alternativa B, que apresenta uma afirmao equivocada sobre
o mtodo da escolha forada. O erro est no final da alternativa "B": "...
mas de aplicao COMPLEXA, pois EXIGE preparo prvio dos avaliadores."
Conforme vimos o mtodo da escolha forada propicia as seguintes
vantagens: 1) Proporciona resultados confiveis e ISENTOS de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalizao (halo effect). 2)
Aplicao SIMPLES e NO EXIGE preparo prvio dos avaliadores.



36
Portanto o gabarito a alternativa B.

Chegamos ao final de nossa aula. Espero os comentrios e dvidas no
frum.
hora de acelerar os preparativos! Estudo concentrado, persistente, regular
far a diferena!
Recomendo que resolvam novamente as questes sem consultar as
respostas.

At a prxima aula!



37

3. Lista de Questes

ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)
O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de
Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades

Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se
considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de
necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.

ITEM 3.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)
A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua base
ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.

ITEM 4. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO)
A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na
hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades:

(A) patrimoniais.
(B) financeiras.
(C) fisiolgicas.
(D) psicolgicas.
(E) morais

ITEM 5. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA)
Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow,
intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de:

(A) necessidades fisiolgicas.
(B) necessidades de segurana.
(C) necessidades sociais.
(D) necessidades de estima.
(E) necessidades de auto-realizao



38

Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades
humanas, formulada por Abraham H. Maslow.
De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que:

(A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a
segurana e a integridade fsica.
(B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o
vesturio.
(C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento
pleno das competncias ou potencial das pessoas.
(D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas
noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social.
(E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos,
dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou
sociedade.

Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de
servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.

De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende
de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies
internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo
e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir:
I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao.
II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao.
III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma
insatisfao.

Assinale

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E)

se todas as afirmativas estiverem corretas.



39
Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a
compem.

ITEM 10. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao )
A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial
no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos
propostos na teoria de Herzberg.

ITEM 11. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao)
A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de
trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar
satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.

Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois
fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do
trabalho desenvolvido pelos colaboradores.

ITEM 14. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR)
Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada
organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam
sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser
submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a
remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo
novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar
o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala
grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a
criao de dois novos departamentos.
Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do
recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos.
Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as
teorias da administrao.

Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional



40
ITEM 15. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS
HUMANOS)
A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.

ITEM 16. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados
insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.

ITEM 17. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO)
A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide
constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de
segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de
autorrealizao.

De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em
organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza
necessidade de afiliao.

O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que
seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles
esperado.

Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.

O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo
fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.

O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que,
em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe
de sua motivao particular.



41
Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da
expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a
intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada
expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da
atratividade desse resultado.
Em termos prticos correto afirmar:

(A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma
atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder
ser melhor avaliado.
(B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos
diferentes e tm remuneraes iguais.
(C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e
recompensas em diferentes nveis de intensidade.
(D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente
superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm concursado.
(E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente
relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se
insere.

Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao
controle do indivduo na organizao.

Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelando-se como
um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo,
seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao.
Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da
instituio, cabe ao gestor pblico:

(A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua
responsabilidade.
(B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos.
(C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando
empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e
os individuais.
(D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com
vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses
pessoais.
(E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos
da organizao.



42
As avaliaes de desempenho fornecem uma aferio de validade de todas as demais
funes do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das prprias
prticas de recrutamento e seleo, das atividades de formao, treinamento e
aperfeioamento, e das decises sobre promoes e remoes.

ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAO)
As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma
organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de
deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e
ainda fornecem feedback aos funcionrios.

Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no trabalho
implica maior desempenho.

ITEM 29.(FCC/TRF/1
a
Regio/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

Considere as seguintes afirmativas:
I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir
os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No
interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel
hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste.
IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada
rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho.
V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os
objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas.

Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) II e IV.
(B) II e V.
(C) I, III e V.
(D) III, IV e V.
(E) I, II, III e IV.



43
ITEM 30. (CESGRANRIO/2011/Petrobrs/Administrador Jnior)
Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse
contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir.

I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.

II- Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao.

III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.

(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s)
exposta(s) em

a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.

ITEM 31. (CESGRANRIO/2009/BNDES/Profissional Bsico/Administrao)
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as
pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao
desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no
desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da
organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de

a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores.

b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu
respeito.

c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e
competncias.

d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes,
transferncias e demisses.

e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.



44
No mbito do controle de desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados
para medir resultados, mas no com fins motivacionais.

O modelo de avaliao de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles
com os quais se relaciona denominado avaliao 360 graus.

ITEM 34. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAO)
A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um nmero expressivo de
contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde
espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos.
Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na
organizao.

(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura
de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no
envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a
pessoa em avaliao.
(B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto
prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a
avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h
impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que
defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.
(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes
posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato,
subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma,
com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores.
(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes
posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas
pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa
sim, ter importncia na vida futura do avaliado.
(E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo
funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro
da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da
atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da
pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.



45
ITEM 35. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO)
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:

(A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o
carter objetivo e neutro do processo.
(B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos
subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de
si mesmo, no exerccio das atividades.
(C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de
todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um
processo de downisizing.
(D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a
construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num
determinado setor da organizao.
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma
organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.

ITEM 36. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
A principal vantagem da Avaliao 360

(A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus
colegas, fornecedores e clientes.
(B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao.
(C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados.
(D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas.
(E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao
seja mais objetiva.

Para evitar o efeito halo na avaliao de desempenho, deve-se adotar o mtodo de escala
grfica.

No mtodo de escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma
empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de
resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.

A principal caracterstica do mtodo de avaliao de desempenho denominado escala grfica
consiste na proposio, por parte da rea de administrao de pessoal, de representao
pictrica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.



46
Considera-se contaminado o critrio de avaliao de desempenho que no representa
adequadamente o que se tenta avaliar.

A aferio da frequncia de comportamento relacionado ao processo de venda por
exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caractersticas do produto, tirar as dvidas do
cliente uma medida objetiva da avaliao de desempenho de um vendedor.

A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do
desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns
mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por
Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(B)se somente a afirmativa I estiver correta.
(C)se somente a afirmativa II estiver correta.
(D)se somente a afirmativa III estiver correta.
(E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de
desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores,
s vezes, favoream pessoas

1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao,
"mostraram servio".



47
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar
emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente,
como

a) preconceito pessoal e propenso a rigor.
b) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
c) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
d) efeito halo e erro de tendncia central.
e) efeito halo e efeito recenticidade

Considere que um funcionrio tenha sido avaliado em relao s cinco dimenses seguintes:
assiduidade, comunicao, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade
de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribudo a mesma nota a todas as
cinco dimenses avaliadas. Nessa situao, correto afirmar que houve um erro de halo.

O mtodo de avaliao de desempenho denominado escolha forada proporciona ao
avaliador grande clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados.

ITEM 46. (FCC/TRF-4
a
REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos
funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado

(A) incidentes crticos.
(B) escolha forada.
(C) comparao binria.
(D) comparao simples.
(E) escala grfica.

ITEM 47. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador

(A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias
previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho.
(B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado
que est sendo avaliado.
(C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente
bom ou mau, em relao ao seu desempenho.
(D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do
empregado.
(E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no
perodo em que est sendo avaliado



48
ITEM 48. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS)
A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem
processo lento com pouca participao do avaliado.

ITEM 49. (FCC/TRT-PA_AP 8
a
REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- REA
ADMINISTRATIVA)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial
para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado
final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes;
planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados;
denominado

(A) escalas grficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) listas de verificao.
(D) escolha forada.
(E) mtodo dos incidentes crticos

ITEM 50. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH)
A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao
efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas
a(o):

(A) aplicao de critrios-padro.
(B) construo de carreira em parceria.
(C) avaliao em regime secreto.
(D) superdimensionamento das metas.
(E) processo decisrio centralizado

Item 51. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS)
Dentre os principais mtodos tradicionais de avaliao do desempenho, o mais utilizado e
divulgado, que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados o mtodo:

A) das escalas grficas;
B) da escolha forada;
C) da pesquisa de campo;
D) dos incidentes crticos;
E) misto.



49
Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram
propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est
INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e
no este s caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando
resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o
superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao,
mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano
situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos
que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os
excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a
dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor
quanto ao desempenho.



50
4. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CERTO CERTO ERRADO C A D CERTO C CERTO CERTO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CERTO ERRADO A CERTO C CERTO CERTO ERRADO A E
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
E ERRADO CERTO C B A ERRADO CERTO ERRADO ERRADO
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
ERRADO E E ERRADO ERRADO B C CERTO B A
51 52
A B

5. Bibliografia

1. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das
organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky
W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006.

3. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So
Paulo: Atlas, 2008.



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