ANO 4 N 10

outubro 2003
TICA E VALORES NAS EMPRESAS:
EM DIREO S CORPORAES TICAS
por Victor Pinedo
capa Reflexo 10 10/2/03, 10:53 3
Instituto Ethos Reflexo uma publicao do
Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social,
distribuda gratuitamente a seus associados.
A mesa-redonda tica e Valores nas Empresas: em Direo s Corporaes ticas,
transcrita neste documento, realizou-se em 11 de junho de 2003, durante a
Conferncia Nacional 2003 Empresas e Responsabilidade Social, do Instituto
Ethos, no Novotel Center Norte, em So Paulo, SP.
Colaboradores do Instituto Ethos
Benjamin S. Gonalves (coordenador), Carmen Weingrill,
Leno F. Silva e Paulo Itacarambi
Edio
Benjamin S. Gonalves e Clia Cassis
Traduo
Alberto Bezerril e Martha Villac
Reviso
Mrcia Melo
Projeto Grfico e Edio de Arte
Planeta Terra Criao e Produo
Tiragem: 4 mil exemplares
So Paulo, outubro de 2003.
Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social
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Impresso em Reciclato capa 180 g/m
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, miolo 120 g/m
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da Cia. Suzano, o offset brasileiro 100% reciclado.
capa Reflexo 10 10/2/03, 10:53 4
O movimento de responsabilidade social empresarial tem demonstrado de maneira inequvoca
os benefcios obtidos pelas empresas que adotaram uma gesto tica, transparente e comprometida
com a qualidade das relaes que mantm com o meio ambiente e com os vrios pblicos atingidos
por suas atividades. Mas como uma empresa pode tornar-se tica e transparente? Como enfrentar
os dilemas ticos no relacionamento com seus funcionrios, clientes e consumidores, fornecedores,
concorrentes, a comunidade em que est inserida, os governantes e a sociedade em geral?
Para o consultor holands Victor Pinedo, especialista em processos de transformao organizacional,
o caminho o aprendizado constante: O comportamento tico resulta do crescimento individual
e da maturidade. H uma relao direta entre a evoluo das empresas, a evoluo
dos seres humanos, a evoluo de valores e o surgimento da tica. (...) Pessoas imaturas
no podem ser ticas. Empresas imaturas tampouco. Elas podem trabalhar no sentido
de se tornarem ticas, mas no podem ser ticas sem amadurecer.
Convidado a participar como palestrante da Conferncia Nacional 2003 do Instituto Ethos,
cujo tema central foi tica e Responsabilidade Social, Pinedo emprestou seu dinamismo
e sua vasta experincia mesa-redonda denominada tica e Valores nas Empresas: em Direo
s Corporaes ticas, realizada em 11 de junho e coordenada por Carlos Ribeiro, presidente
da HP Brasil, tendo como debatedores Celina Borges Torrealba Carpi, presidente-executiva da Libra,
Augusto Lus Rodrigues, diretor de Comunicao da CPFL Energia, e Jos Luciano Duarte Penido,
presidente da Samarco Minerao.
a ntegra da brilhante palestra de Victor Pinedo e do debate que se seguiu que temos o prazer
de apresentar nesta edio de Instituto Ethos Reflexo. Nela, voc vai observar a relao existente
entre a tica e a maturidade das pessoas e das empresas, as fases do processo de aprendizagem,
a importncia da emoo e da confiana mtua entre dirigentes e funcionrios e a transformao
a partir do envolvimento de todos com os valores da organizao.
APRESENTAO
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lo Em Direo s Corporaes ticas porque penso que
existem muito poucas empresas realmente ticas no mundo
de hoje. Elas podem estar de fato evoluindo nessa direo,
mas, at o momento, no creio ter encontrado nenhuma
corporao que eu pudesse definir como tica.
tica um conjunto de valores. Quando dizemos que
uma empresa ou uma pessoa tica, ns nos referimos aos
valores que essa pessoa ou essa empresa possui. Se meus va-
lores se encontram em determinado nvel de desenvolvimen-
to moral e minhas atitudes esto de acordo com eles, isso
tica. muito difcil dizer: Eu quero ser tico, mas no pos-
suo os valores corretos.
Quanto a haver corporaes realmente ticas... pre-
ciso dizer que ser realmente tico no significa ostentar
uma fachada, no pode ser algo exterior. tica algo que
existe internamente. Meus valores tm a ver com a maneira
como sinto a vida. So o meu modo de viver. Tambm para a
empresa, seus valores so o seu modo de vida. Meus valores
verdadeiros formam minha viso de mundo, e eu no posso
apenas agir como se fosse tico. Ou sou tico, ou no sou.
Uma mulher nunca pode estar meio grvida. Ou est grvi-
da, ou no est.
Devemos seguir na direo de uma sociedade tica,
caso contrrio teremos problemas. Nesta palestra, tentarei
mostrar a vocs que, se as empresas realmente quiserem
mudar, elas podem. H um ditado que diz: Se eu quiser
provocar mudanas, tenho de comear por mim. Se as em-
presas no trabalharem no sentido de ser ticas interna-
mente, no haver nenhuma possibilidade de se tornarem
ticas externamente.
TICA E VALORES NAS EMPRESAS:
EM DIREO S CORPORAES TICAS
Por Victor Pinedo
Palestra proferida em 11 de junho de 2003, na Conferncia Nacional 2003
Empresas e Responsabilidade Social, promovida pelo Instituto Ethos, em So Paulo.
O
ttulo original desta palestra era apenas tica e Valo-
res nas Empresas, mas resolvi acrescentar o subttu-
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Um conto de duas ticas
Quando preparava esta palestra, encontrei uma hist-
ria que falava sobre duas ticas. Em certo trecho, o autor
dizia: Era o melhor dos tempos, era o pior dos tempos; era
a idade da razo, era a idade da estupidez; era a primavera
da esperana, era o inverno do desespero; tnhamos tudo
nossa frente, no tnhamos nada nossa frente... No lhes
parece uma boa descrio de como estamos vivendo esses
anos todos no que se refere tica? De um lado, temos orga-
nizaes como o Instituto Ethos, que trabalham em direo
tica. De outro, encontramos atitudes antiticas ocorren-
do no mundo todo.
A citao de Charles Dickens, em Um Conto de Duas
Cidades. E sabem a que esse livro se refere? Revoluo Fran-
cesa, aos dez anos que a antecederam. Penso que a Revolu-
o Francesa causou mudanas fundamentais no mundo do
trabalho. Conceitos como liberdade, igualdade, fraternidade
e justia surgiram com ela. E acredito que a discusso que
hoje acontece no mundo antitico versus tico vai aca-
bar por nos conduzir a um mundo novo. Pergunto: pode-
mos fazer essa mudana de um modo menos sangrento que
a Revoluo Francesa? Podemos garantir que no haver o
banho de sangue que houve no passado? Creio que a respos-
ta seja sim, podemos, mas depende tambm do que as
empresas decidam fazer sobre isso.
Valor elitista e os
escndalos corporativos
A respeito de corporaes e do que ocorre com elas, se
analisarmos a questo pelo lado sombrio, veremos um tem-
po de confuso e desespero, com freqentes indiciamentos
de executivos. Nos Estados Unidos, onde moro, v-se isso
todos os dias demisses em massa, fundos de penso vi-
rando p... Toda aquela gente que trabalhou e economizou
a vida inteira sendo prejudicada pelo comportamento
antitico de determinadas pessoas que, da cpula das em-
presas, simplesmente dizem: Pois ... que pena.
O que chamo de valor elitista, que discutirei mais
adiante, considera que algumas pessoas so melhores do que
outras. um tipo de valor como o que envolveu alguns altos
executivos da Enron, que pensavam: Podemos fazer o que
quisermos, e que se danem os outros.
O que empresas como a General Electric, a Tyco,
a WorldCom e a Royal Ahold tm em comum? Todas vive-
ram escndalos corporativos. E todas eram supostamente
ticas. Quando se falava na Arthur Andersen, pensava-se
numa empresa exemplar em termos de tica. As pessoas a
olhavam com respeito. Um de meus scios trabalhou na
Andersen e sentia orgulho por estar ali. Se algum lhe per-
guntar como se sente hoje, no creio que se sinta to orgu-
lhoso. Pois bem, pretendo lhes mostrar como empresas que
contavam com pessoas extraordinrias acabaram caindo num
comportamento antitico.
Inclu na lista a Royal Ahold porque seu presidente
meu amigo, freqentvamos a mesma escola, passamos mui-
tas tardes juntos tomando nosso drinque e discutindo a res-
peito de tudo. E vejam o que aconteceu Ahold
1
. O fato de
que empresas consideradas ticas possam estar mergulha-
das em graves problemas me parece muito preocupante.
Por outro lado, vivemos um tempo de esperana, por-
que muitas associaes empresariais debatem a importn-
cia da tica. Dez anos atrs, no existia o Instituto Ethos,
por exemplo, e ningum falava sobre responsabilidade soci-
al. Hoje, o Conference Board
2
discute o assunto, assim como
o Institute for Social and Ethical Accountability (Isea). Nas
bolsas de valores, o ndice da Dow Jones j leva em conta a
sustentabilidade das empresas e a Nasdaq prope regras que
contemplem a tica
3
. No Brasil, organizaes como o Ethos
e o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC)
tm desenvolvido inmeros e importantes programas e pro-
tocolos para a promoo de comportamentos ticos nas
empresas.
Por que testemunhamos tamanho aumento nos com-
portamentos antiticos quando h tanto trabalho sendo reali-
zado para promover a tica? Por que essas tentativas no
funcionam ou no do totalmente certo? (Se bem que o
fato de haver setecentas pessoas assistindo a esta palestra j
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demonstra que algo est funcionando.) A razo disso que
ainda no compreendemos totalmente a relao entre valo-
res e tica de uma maneira evolutiva!
Estou tentando demonstrar a vocs que h uma rela-
o direta entre a evoluo das empresas, a evoluo dos
seres humanos, a evoluo de valores e o surgimento da
tica. Alm disso, as estratgias que temos usado no so
corretas. No so suficientes. Satisfazem, mas no otimizam.
grande e bonita a publicidade de como somos ticos
cdigos de tica, balanos sociais, workshops de conscien-
tizao, campanhas publicitrias, projetos sociais, trabalhos
para a comunidade etc. So atitudes boas, mas definitiva-
mente no bastam.
Tudo comeou em Curaao
Houve um tempo, trinta anos atrs, no qual eu vivia
tranqilo em Curaao, Antilhas Holandesas, minha terra
natal. Graduado em psicologia e a caminho de meu Ph.D.
em administrao de empresas, eu era responsvel pela
direo geral do grupo de empresas de minha famlia
uma engarrafadora da Coca-Cola, fbricas de sorvetes,
saponceos, produtos de chocolate e laticnios, uma com-
panhia de transportes martimos, outra de catering e neg-
cios diversos. Eu era tambm vice-presidente da Cmara de
Comrcio e Indstria de meu pas e governador do Lions
Club para o Caribe e o Norte da Amrica do Sul. Vivia num
local paradisaco, gostava muito do que fazia, tinha a vida
toda minha frente e via imenso sentido no meu modelo
de mundo.
Num dia de maio de 1969, porm, esse mundo desmo-
ronou. Durante uma srie de tumultos iniciados aps mani-
festaes populares de protesto, as mais importantes edi-
ficaes empresariais do meu pas foram incendiadas em
poucas horas.
Uma grande empresa de petrleo decidira despedir
dois mil trabalhadores de sua refinaria local, numa ao de
downsizing e terceirizao combinados, oferecendo-lhes
recolocao terceirizada, mas com salrios mais baixos.
Descontentes, os operrios fizeram um piquete em frente
refinaria, marchando ao anoitecer para a cidade, com
tochas acesas e faixas de protesto. A caminho, estimulados
pela espontnea adeso de populares que assistiam passea-
ta, invadiram e saquearam lojas, supermercados, e come-
aram a beber, incitando-se ainda mais. Por fim, j perto
do prdio da prefeitura de Willemstad, que era o objetivo
final da manifestao, um policial nervoso baleou um dos
lderes e com isso ateou o estopim de uma revolta
enlouquecida.
Essa experincia mudou todo o curso de minha vida
acreditem! Ao mirar do alto de uma colina a cidade em
chamas, sob toque de recolher, relembrei, com o corao
em agonia, as expresses de dio entrevistas na populao
enraivecida e pude intuir a existncia de algo fundamental-
mente errado nas prprias bases do tipo de estrutura social
e corporativa que erigramos em Curaao.
Na poca eu era um ativo lder empresarial e fiquei
estarrecido, pois meu mundo, aquele pequeno mundo, fora
arrasado! As propriedades de minha famlia haviam sido pou-
padas, provavelmente por meu intenso envolvimento pesso-
al em atividades locais de valorizao social. Mas era preciso
ajudar a reconstruir a economia nacional, fortemente base-
ada em turismo (o que nos custou mais de vinte anos segui-
dos), e, sobretudo, compreender o que havia ocorrido e o
que se mostrava to essencialmente inadequado em nossa
sociedade.
Aps um longo perodo de pesquisa e anlise no Insti-
tuto Antillano de Ciencias Sociales criado pela comuni-
dade de empresrios locais e na Fundashon Humanas
entidade de estudos sociais e administrativos que, na esteira
dos acontecimentos, fundei e dirigi por anos, primeiro em
Curaao e depois em Caracas, na Venezuela , eu e meus
principais colaboradores pudemos trabalhar com os lderes
da rebelio e compreender que a causa de tudo, muito alm
de insatisfao com salrios, faixa de renda ou condies de
trabalho, eram a raiva e a frustrao acumuladas muito
profundamente na populao por uma estrutura demasia-
damente hierarquizada mantida na sociedade e tambm
nas empresas, as quais exerciam, naquele pequeno pas, um
papel fundamental sobre todos os estratos da cultura local
(o que, alis, ocorre hoje em todo o mundo).
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A relao entre tica e
nveis de maturidade
Nossos estudos tambm nos levaram a descobrir algo
muito interessante. Demonstraram que o comportamento
tico resultado de crescimento individual e maturidade.
Pessoas imaturas no podem ser ticas. Empresas imaturas
tampouco. Elas podem trabalhar no sentido de se tornarem
ticas, mas no podem ser ticas sem amadurecer.
E como adquirir maturidade? Maturidade e, conse-
qentemente, comportamento tico no podem ser apren-
didos por mtodos tradicionais. No podem ser introduzi-
dos por meio de treinamentos ou manuais de polticas e pro-
cedimentos que so necessrios, de fato, mas apenas como
parte de algo muito maior.
Tentemos entender a tica ou a maturidade pela com-
preenso do desenvolvimento moral. Estudos realizados pela
Universidade Harvard a respeito de como o nvel de maturi-
dade influencia o comportamento corporativo concluram
que empresas ticas e maduras apresentam um desempenho
160% melhor que as menos ticas.
Nossos estudos j demonstraram que indivduos mais
maduros tendem a obter mais sucesso nas empresas. Estu-
dos sobre a Shell indicaram que as pessoas maduras possuem,
em grau elevado, o que a empresa costumava chamar de po-
tencial mximo ndice que media o potencial de desen-
volvimento de determinado indivduo dentro da organiza-
o ou viso de helicptero forma pela qual a Shell
descrevia a viso global, ou a habilidade de ver o todo. Ou
seja, pessoas maduras conseguem pensar de modo sistmico,
o que no acontece com as imaturas.
Estgios de
desenvolvimento moral
O psiclogo americano Lawrence Kohlberg constatou
que h seis estgios de desenvolvimento moral, divididos em
trs grupos: o pr-moral, ou pr-convencional; o convencio-
nal; e o ps-convencional, ou baseado em princpios. Vou
explic-los e vocs iro perceber que uma srie de questes
que o Instituto Ethos vem discutindo tem a ver com os est-
gios mais altos de desenvolvimento.
PR-MORAL, OU PR-CONVENCIONAL
Estgio 1
Castigo e obedincia
Estgio 2
Troca instrumental
CONVENCIONAL
Estgio 3
Conformidade interpessoal
Estgio 4
Lei e ordem
PS-CONVENCIONAL,
OU BASEADO EM PRINCPIOS
Estgio 5
Direitos bsicos e contrato social
Estgio 6
tica e princpios universais
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No Estgio 1, o castigo e a obedincia determinam o
comportamento: meu sistema de valores e minha auto-
percepo so tais que minhas atitudes dependem de eu ser
castigado ou no. No avano o sinal vermelho porque te-
nho medo de ser flagrado por um policial. Mas, s 3 da ma-
drugada, se no houver ningum por perto, eu avano, pois
no haver nenhum castigo.
O Estgio 2 a troca instrumental: os indivduos per-
seguem seus prprios interesses e deixam os outros fazerem
o mesmo. O que correto envolve uma troca por igual. a
filosofia do uma-mo-lava-a-outra, ou do jeitinho, como se
costuma dizer no Brasil.
No Estgio 3, evolumos para a conformidade
interpessoal. As pessoas valorizam, confiam, cuidam e so
leais a quem do prprio grupo. Ns, desta empresa, somos
bons, e eles so maus. Vejamos a poltica externa, ultima-
mente: Ou voc est do nosso lado, ou est contra ns. J
ouviram esta declarao em algum lugar? um processo in-
teressante, que conduz crena de que quem bom para o
nosso grupo que bom de fato; os outros, que esto l
fora, so maus, no fazem parte de ns. Aquela religio l
funciona para eles, aquela empresa est dando certo l para
eles, mas ns somos bons. Assim, se voc pertence ao meu
grupo, voc tico.
Ento caminhamos para o Estgio 4, que lei e or-
dem: os julgamentos morais so baseados na ordem social,
nas leis, na justia e no dever. Nesse estgio realmente co-
meamos a acreditar que a lei, a ordem social, a justia e
outros valores so reais, so parte do gnero humano. Aqui,
comeamos a compreender que h uma ordem social e leis
nas quais precisamos acreditar. Percebemos que isso vem
ocorrendo em muitos pases.
Conforme vamos evoluindo, entendemos que valores,
direitos e princpios formam a base das leis e as transcen-
dem. No Estgio 5, comeamos a desenvolver a idia de que
valores so algo universal, que os conceitos de certo e erra-
do no foram definidos para controlar a sociedade, mas so
inatos. Por isso afirmei que pessoas imaturas no podem agir
de modo tico e que, potencialmente, todos ns podemos
evoluir para um comportamento mais tico e mais maduro
com o tempo e com muito trabalho.
No Estgio 6, o indivduo age movido por princpios
universais baseados na igualdade e no valor da vida humana.
Se vocs realmente analisarem esses estgios, podero
notar os diferentes modos de as pessoas acreditarem na vida.
E de fato creio que, a menos que estejamos nos estgios 4, 5
ou 6 de nossas prprias crenas, dificilmente seremos ti-
cos. Voc pode representar, ostentar uma fachada. Pode se-
guir as regras, os padres. Mas isso tem de vir do seu interi-
or. preciso sentir. Eu paro no sinal vermelho no porque
tenho medo da polcia, no porque temo o que as pessoas
diro a meu respeito. (Em Seattle, onde eu morava, se al-
gum visse voc avanar um sinal vermelho chamava a pol-
cia.) Mas eu paro no sinal vermelho porque tenho conscin-
cia de que algum ser humano pode estar vindo no outro
sentido e, se eu no o fizer, poderei causar um acidente e
matar essa pessoa. um modo muito diferente de pensar do
que simplesmente seguir as regras. fruto de uma convic-
o, fruto da maturidade.
Os princpios do
desenvolvimento moral
De acordo com a mesma teoria, o desenvolvimento
moral obedece a determinados princpios. Vejamos quais
so eles:
O desenvolvimento por estgios invarivel. No
se pode pular do Estgio 1 para o Estgio 6. Ou seja,
preciso evoluir ao longo de todos eles, porque em
cada fase de desenvolvimento adquirimos traos
novos de carter, tanto como pessoas quanto como
empresas. No possvel saltar estgios. Contudo,
percebo tentativas frustradas de faz-lo. H muitas
pessoas tentando falar a linguagem do Estgio 6
quando ainda esto imaturas, e acabam tendo mui-
to do comportamento hippie do meu tempo, quan-
do se dizia: Vamos matar em nome da paz!
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No podemos compreender o raciocnio moral que
ocorre alm do prximo estgio, ou mais de um
nvel acima daquele em que nos encontramos. mui-
to importante compreender este conceito, porque,
se voc discute tica num nvel mais elevado e j
h muita literatura produzida por pessoas que
pensaram sobre a tica, o que tico, a necessida-
de de transparncia, de estar aberto, de aprender
a se comunicar etc. , quem estiver numa fase
muito menos elevada ir interpretar tudo de for-
ma bastante diferente. Fizemos estudos nesse sen-
tido, tentando acompanhar a compreenso dessas
pessoas e ver at onde isso as levava. Suas reaes
e seu comportamento foram bem distintos da in-
teno dos filsofos que falaram sobre como
aquele comportamento tico deveria ser.
Os indivduos so cognitivamente atrados por
raciocnios um estgio acima do nvel em que
se encontram. Normalmente as pessoas tendem
a querer crescer. Eu reconheo o comportamento
que um pouco melhor que o meu e quero me
tornar assim. O perigo est no fato de que tam-
bm gosto de permanecer onde estou, principal-
mente quando estou no nvel de conformidade
interpessoal. No quero evoluir e me expandir para
alm do meu grupo.
Como o desenvolvimento moral se relaciona com o desenvolvimento do ego
ESTGIO MORAL ESTGIO DO EGO
Castigo e obedincia ........................................................... Impulsivo
Troca instrumental ............................................ Autoprotetor/Oportunista
Conformidade interpessoal .................................................. Conformista
Lei e ordem ...................................................................Consciente
Direitos bsicos e contrato social .............................................. Autnomo
tica e princpios universais................................... Interdependente/Integrado
A evoluo de um estgio para outro se verifica quan-
do criado um desequilbrio cognitivo ou emocio-
nal. Isso ocorre quando nossa interpretao da vida
j no adequada para a soluo de determinado
dilema moral.
perfeitamente possvel para um ser humano ser fisi-
camente maduro e moralmente imaturo. Eu posso ter 60
anos e ser muito imaturo. Em nossos estudos, alm dos est-
gios morais das pessoas, utilizvamos outros instrumentos
de avaliao que permitiam medir os estgios de desenvolvi-
mento do ego. Esse trabalho foi baseado na teoria da psi-
cloga americana Jane Loevinger, que defendia a idia
de que as pessoas podem parar de se desenvolver emo-
cionamente num determinado estgio. Por exemplo, pes-
soas que estancaram no estgio impulsivo (conforme defini-
o de Loevinger) sempre agiro impulsivamente. Voc nun-
ca saber o que esperar delas hoje ou amanh. Um dia vm
trabalhar, no dia seguinte faltam... No se pode contar com
elas, pois so realmente impulsivas. Interromperam seu de-
senvolvimento naquela fase e assumiram o comportamento
moral correspondente.
J as pessoas que pararam no estgio autoprotetor agem
como se pensassem o tempo todo: Tenho de me proteger.
Parecem caminhar pela empresa com as mos cobrindo o
traseiro, como para se prevenir contra o inimigo e peg-lo
antes de serem pegas.
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Aqui entra outro aspecto que nos ajuda a compreender
a questo. importante notar que, medida que amadure-
cem, as pessoas evoluem da sensao de criaturas e come-
am a se tornar criadoras. Num primeiro momento, com-
portam-se simplesmente como criaturas: tudo tem de ser pe-
dido ao chefe, ao Papai do Cu, ao superior, ao presiden-
te, ao governo, a quem estiver no poder. medida que cres-
ce, o indivduo evolui no sentido de tornar-se um criador;
comea a emergir nele a sensao de que pode criar qual-
quer coisa que deseje. E a tica comea a evoluir num nvel
mais alto: Agora sinto que fao parte da criao, fao parte
dos que desenvolvem o futuro, fao parte do universo.
Em minha opinio, a empresa do futuro vai estar fun-
damentada no modelo do DNA, um modelo orgnico. As
empresas deveriam mesmo ser como seres humanos saud-
veis, funcionando organicamente. Hoje, a maioria delas se
tornou rgida e mecnica, devido ao sistema de valores hie-
rrquicos de poder, os tais valores elitistas. No importa
quantos grupos de qualidade elas organizem nem quanta
administrao participativa digam praticar. Se h um siste-
ma de valores elitista, no existe empresa orgnica. O que
existe uma empresa mecnica.
E como mudar isso? Criando uma organizao nova,
eis a resposta. No livro que acabo de publicar
4
, falo sobre a
arquitetura organizacional, que significa pegar um pedao
de papel em branco e rearquitetar a empresa do zero.
Os que estacionaram no nvel descrito por Loevinger
como conformista so aqueles que simplesmente se resignam
a determinados padres e regras, o que me parece algo muito
perigoso, sobre o qual gostaria que vocs refletissem. H pes-
soas que se conformam com as regras estabelecidas no por-
que acreditem realmente nelas, mas porque algum lhes dis-
se que assim que deve ser. Essas pessoas passam ento a criar
um status quo, e seu comportamento conformista arranja um
modo de mant-lo para sempre. Mas, como algum disse an-
tes, preciso ir alm do status quo.
Alis, um dos valores mais perigosos do pensamento
conformista que est entre os que eu chamo de valores
da elite essa verdadeira crena de que algumas pessoas
ou alguns pases so, por definio, melhores que os outros.
Creio ser esse um dos maiores problemas que o nosso mun-
do enfrenta hoje.
Na maioria das empresas acredita-se realmente que os
que esto na cpula so melhores que os outros. Olhem para
o escritrio dos presidentes. Normalmente eles ocupam um
andar inteiro! Numa das empresas em que trabalhei, apenas
cinco diretores-executivos e suas secretrias ocupavam toda a
cobertura do edifcio, que era o 11 andar, onde garons com
elegantes ternos pretos serviam o cafezinho em xcaras com
borda dourada. O 9 andar tinha o mesmo espao, mas era
ocupado por todos os diretores operacionais. L os garons
usavam blazer marrom e a borda das xcaras do cafezinho era
prateada. No 7 andar, o caf era servido em xcaras comuns,
por moas de avental. No 4 andar, os prprios funcionrios
tinham de servir-se naquelas mquinas de caf e em copos
de plstico, daqueles difceis de puxar. Quando se chegava ao
1 andar, no havia caf nenhum, e sim centenas de pessoas
ocupando o mesmo espao.
Isso mostra que algum naquela empresa realmente
acreditava que esse o modo justo de organizar as coisas,
porque eu sou muito melhor e, portanto, preciso de muito
mais espao. O mais interessante desse valor elitista que
ele no permite que as pessoas cresam e no deixa que as
empresas amaduream. Esse comportamento imaturo e
antitico perpetuado ad eternum.
Nveis de Conscincia
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10
As fases do processo de
aprendizagem e a
importncia da emoo
Penso que pela emoo tambm se aprende. Tenho
um filho de 13 anos. Quando ele era menor, eu lhe dizia:
Victor, no brinque com fsforos. Eles queimam. Mas um
dia ele resolveu acender um fsforo e pensou: No vejo nada
errado. Fogo brilha, bonito. Papai deve estar maluco. En-
to ele tocou o fsforo aceso: Ai! Naquele momento, sen-
tiu dor e comeou a refletir e a incorporar o conhecimento
em si mesmo.
Penso que muito desse conhecimento herdado do
passado, de nossa herana gentica. A pessoa que se queima
com um fsforo faz generalizaes, correlaes fogo, in-
cndio, dor , e isso comea a se tornar significativo para
ela. Daquele momento em diante, ela sabe: Brincar com
fsforos significa que posso me queimar, significa que vai
As Cinco Fases do Aprendizado
Alguns princpios podem nos guiar para uma tica mais
elevada. Vou falar sobre algo chamado ciclo de aprendiza-
gem/crescimento. Acredito que o caminho para a maturi-
dade pessoal e organizacional e para um comportamento
mais tico seja o crescimento por meio da aprendizagem.
Um dos problemas que temos com o aprendizado
que estamos muito acostumados com o tipo eu-falo-e-
doer. um processo in-
teressante de criao de
significado.
Aprender realmen-
te significa passar por to-
das as cinco fases do
aprendizado. Muitas em-
presas pensam que po-
dem colocar uma barrei-
ra entre as fases e dizer:
No passem para o ou-
tro lado. Nas empresas
com as quais trabalho,
fao questo de que as
pessoas falem todos os
dias sobre o que sentiram
em relao ao dia ante-
rior. E todos os dias que-
ro que reflitam sobre o
que isso significou para
elas. Todos os dias quero
converter esse conheci-
mento em novo significa-
do, em nova vida, em no-
vos modos de agir na
vocs-me-escutam. Isso
aprendizagem cognitiva,
entendimento. Poderia
cham-la de conceitual.
Tudo o que digo neste
momento conceitual, e
no experimental. Vocs
aprendem todas essas coi-
sas, vo para casa e as
pem em prtica. Isso
executar, fazer expe-
rincia. Mas geralmente
ns deixamos algo de
fora, e penso que a maio-
ria das empresas trabalha
apenas com esses dois
conceitos, o de concei-
tualizao abstrata e o de
experimentao ativa.
Isso ocorre porque somos
orientados na escola,
muitas vezes a no to-
car numa outra parte,
que experincia concre-
ta: a emoo.
Reflexo 10 NOVO 10/2/03, 10:56 10
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companhia. Para quem
achava que essa forma de
aprendizado s servia
para pessoas, eu mostro
que serve tambm para as
empresas.
A questo que os
alunos nunca vo crescer
se o mestre utilizar ape-
nas o que eu chamo de
mtodo engula-e-cuspa
vocs engolem o que
estou lhes transmitindo,
em seguida eu aplico
uma prova pedindo que
cuspam tudo de volta
para mim e fao minha
avaliao. O crescimento
de cada indivduo ou de
Lembro-me de que,
anos atrs, quando eu
estava embarcando para
o Brasil, algum me aler-
tou: No possvel fazer
nenhum planejamento
naquele pas, porque
nunca se sabe o que vai
acontecer com o governo
ou o que vai acontecer
com o dinheiro. Quan-
do o Plano Real foi cria-
do, muita gente ainda
pensava assim. No estou
dizendo que no h pro-
blemas. H muito a ser
solucionado, h muito
descontentamento. Mas
tenho observado grandes
cada empresa s poder acontecer quando esse indivduo
ou essa empresa assumirem a responsabilidade pela prpria
vida. Algum s pode tornar-se tico se comear a descobrir
quem ele realmente .
Confiana mtua: o
sentimento de ser criador
Para mim, uma organizao madura, uma organizao
tica, aquela na qual as pessoas se sentem confiantes. E o
que sentir-se confiante? Significa que elas confiam umas
nas outras e em si mesmas, certo? Mas para mim significa
muito mais. Significa que elas perceberam que so criado-
ras, que do conta do recado e que juntas podem criar o
futuro que quiserem.
avanos. No ouo mais tantos brasileiros dizendo: No po-
demos fazer isso. O que eles perguntam uns aos outros :
Como deveramos fazer isso? E se sentem vontade para
discordar da maneira como a coisa foi feita. Portanto, um
dos aspectos do amadurecimento este: Ns temos con-
fiana. Cada indivduo em sua empresa deveria ser um
criador. Ser que em nossa empresa estamos sentindo que
somos criadores, que podemos criar o futuro?
Em geral no conhecemos o rico potencial que h na
empresa, o que incrvel! Todos se lembram do confisco
monetrio no governo Collor, um dos choques pelos quais
passaram. Sabem quem foi o nico sujeito no Brasil que con-
seguiu tirar todo o seu dinheiro do banco antes de tudo acon-
tecer, e que eu conhecia naquele momento? O motorista de
uma grande empresa! Ento, eu lhe perguntei: Raimundo,
como foi isso? E ele me disse: Eu costumava levar alguns
ministros que vinham visitar meu chefe e, no caminho de ida
e de volta, eles comentavam sobre o que estava para aconte-
cer. E eu s ouvindo. Para mim, h muita sabedoria nisso...
Reflexo 10 NOVO 10/2/03, 10:56 11
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Compromisso pessoal com o
propsito e os valores da
organizao
Uma empresa formada por seus valores. Uma em-
presa o conjunto de seu propsito e de seus valores. E
por isso que ela como um ser humano. Cada ser humano
tem um propsito na vida e um conjunto de crenas que o
guiam. Acredito muito que as pessoas vm s empresas ba-
seadas em suas crenas e isso demonstrado pelos estu-
dos que realizamos. Um exemplo: eu morava em Seattle e ia
ao aeroporto com muita freqncia. Enquanto aguardava o
check-in, costumava observar o trabalho dos funcionrios nos
balces das empresas. Pois, ainda que as placas das empre-
sas fossem retiradas de l e os funcionrios no usassem uni-
forme, eu saberia dizer que empresa era qual. Os funcio-
nrios da empresa X estavam sempre atentos, alinhados,
ombros erguidos, enquanto os da empresa Y pouco se
preocupavam com a postura. Isso ocorre porque as empre-
sas atraem pessoas afinadas com seus valores e propsitos.
E os profissionais vo trabalhar em determinada empresa, e
no em outra, porque intuem seus propsitos e valores.
E muitos vo embora quando descobrem que os verdadei-
ros valores da empresa no eram os que estavam expostos,
aqueles belos valores do quadro pendurado na parede.
Passei meses trabalhando com empresas naquilo que
chamam de antropologia organizacional, e que eu chamo
de descoberta, isto , a descoberta dos valores. Vamos des-
cobrir quais so os verdadeiros valores de determinada em-
presa, as verdadeiras crenas que a guiam e seus verdadeiros
propsitos. Ento, eu peo a todos naquela empresa para
pensar em seus propsitos e valores, porque o maior com-
promisso que voc pode obter numa empresa que seus
propsitos e seus valores sejam os mesmos de quem estiver
trabalhando nela. No momento da fundao, isso geralmente
ocorre, porque os propsitos e valores do fundador e os da
empresa so os mesmos. Normalmente, o problema como
aplicar isso no mundo de hoje, na era do at-que-enfim-
-sexta-feira.
Na empresa em que eu trabalhava quando estive no
Brasil pela primeira vez, quando o relgio marcava 16h55
todas as pessoas se levantavam e comeavam a pegar suas
coisas. Como a sada era s 17 horas, pensei que fosse uma
mania brasileira. Mas sabem por que isso ocorria? que to-
dos queriam estar prontos para correr para o elevador e dar
o fora dali o quanto antes.
Co-criao do nosso futuro
O interessante que, se formos atrs dessas pessoas,
veremos que so criativas, que esto fazendo coisas interes-
santes fora da empresa, em sua comunidade, nas ONGs...
Mas como podemos criar algo em que os funcionrios se
sintam realmente envolvidos por inteiro? Se comearem a
vivenciar seus propsitos e valores, eles vo crescer. Portan-
to, as empresas deveriam ser absolutamente claras na defini-
o de seus rumos, em conjunto com as pessoas. Para onde
queremos ir? At onde queremos chegar? Essa viso a
expresso de um plano de ao de propsitos e valores e de
um objetivo muito importante. Uma viso realmente
boa vai lhe mostrar que, se vivenciar seus propsitos e valo-
res no grau mais alto, possvel chegar l.
Apreendendo e
amadurecendo em direo
viso da empresa
A empresa precisa ter internamente a certeza de que h
uma conexo entre o ponto em que est e aquele a que pre-
tende chegar. Consciente disso, precisa converter sua energia
em aes que vo lev-la de onde est ao ponto que quer atin-
gir. Assim, toda e qualquer ao na organizao deve ocorrer
visando alcanar seu objetivo. Se os valores forem trabalha-
Reflexo 10 NOVO 10/2/03, 10:56 12
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dos corretamente, essas aes devem ocorrer buscando um
comportamento bastante tico, tanto dentro da prpria em-
presa quanto com os fornecedores, clientes, cada um dos par-
ceiros. Devemos nos comunicar internamente sobre nossas
aes, se estamos agindo bem e principalmente quando algo
no saiu como deveria. Se nos samos bem, devemos come-
morar nosso sucesso e, quando algo d errado, devemos cor-
rigir nossa rota. preciso achar formas de aprender a crescer.
E vocs sabem o que acontece com organizaes real-
mente ticas? Elas acabam se tornando carinhosas e cuidado-
sas. Os funcionrios passam a cuidar melhor de si mesmos e
dos colegas e acabam cuidando melhor tambm dos clientes,
dos fornecedores etc. E assim fecham o ciclo que leva uma
organizao a ser verdadeiramente orgnica e integrada.
Uma organizao tica portanto uma organizao
integrada, na qual vivenciamos no mais alto grau nossos va-
lores mais profundos e nos movemos na direo de nossos
propsitos. A maioria das empresas no sabe qual seu ver-
dadeiro propsito. Hoje, a maioria delas tem nas paredes
belas declaraes sobre misso e valores que no passam de
impressos que alguma empresa de consultoria lhes vendeu.
Uma vez fiz esta experincia: visitei vrias empresas e
levei a todas elas a mesma declarao de misso, o mesmo
propsito e o mesmo conjunto de valores. Apenas os impri-
mi em folhas com o timbre de cada uma delas. Cheguei aos
mais altos diretores e perguntei: este seu propsito, esta
sua misso? E todos disseram: Sim. O interessante que
aquelas definies no diziam nada, no expressavam a iden-
tidade de nenhuma daquelas organizaes.
No basta fazer,
preciso ser
possvel criar um esprito tal na empresa que a torne
um local repleto de criadores, onde as pessoas sejam ticas,
exatamente o oposto daquele sistema de crenas mecanicistas
que mantm as pessoas imaturas? Vale lembrar que durante
a Revoluo Francesa todos acreditavam ser os representan-
tes de Deus. Deus estava no topo. Abaixo dele vinha o rei,
seguido pelo vice-rei. Logo depois estavam o prncipe e o
vice-prncipe, e l embaixo estavam os que no tinham ttu-
lo nenhum, os plebeus, nossos pees de hoje.
No mundo atual, continuamos exatamente da mesma
forma, somente mudamos um pouco os ttulos: temos o pre-
sidente, o vice-presidente... e, se visitarmos qualquer banco,
veremos o vice-presidente-adjunto, e o adjunto do vice-pre-
sidente-adjunto, e o adjunto do adjunto do vice-presidente-
adjunto, e da por diante. E todo mundo deve ter um ttulo,
porque assim que eles se sentem com status.
Na verdade, no modo de pensar da elite, a maneira de
voc se tornar algum no crescendo, mas pisando em outra
pessoa. Pensem na escalada profissional dentro de uma em-
presa tradicional e tentem visualizar aquelas pessoas todas
tentando galgar a um novo degrau na hierarquia. Sabem o
que elas fazem para subir? Simplesmente pisam em quem
vem atrs delas.
Lembrei-me tambm de um jogo infantil formado por
vrias engrenagens. Quando se gira a maior delas para um
lado, a segunda, um pouco menor, gira na direo oposta,
fazendo girar em outra direo uma terceira engrenagem, ain-
da menor, que faz girar a prxima e assim por diante. Quanto
mais baixo estiver a engrenagem na pirmide, mais voltas dar.
Quando a do topo gira 360 graus, as ltimas chegam a dar
cem voltas! Agora, observem o modelo de liderana tra-
dicional. O executivo que est no topo da pirmide orga-
nizacional vai a uma conferncia, ouve algo novo, volta e diz:
Ei, agora vamos por aqui. No ano seguinte, ele vai a outra
conferncia, ouve uma idia melhor e resolve dar uma guina-
da para a nova direo. No outro ano, l vai ele novamente, e
outra guinada. Pensem em quem est nos ltimos escales
da empresa, l embaixo. O que acontece quando um sujeito
fica dando guinadas e girando sem parar? Ele fica tonto. E,
quando fica tonto, liga o piloto automtico.
At que enfim sexta-feira! Deixem-me cair fora da-
qui! So cinco horas! Assim, tudo o que criamos , infeliz-
mente, um mundo com um monte desses pees girando em
piloto automtico l embaixo. Girando, girando como lou-
cos... E vem aquele executivo l do topo e diz: Vamos todos
em frente! Vocs sabem o que eles lhe respondem? Dane-
se! V para o inferno!
Reflexo 10 NOVO 10/2/03, 10:56 13
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isso o que estamos tentando mudar, e esta a pri-
meira mensagem que quero deixar para vocs: est nas mos
dos lderes parar de fazer racionalizaes de valores e estru-
turas que levam a crer que algumas pessoas so melhores
que outras, bloqueando seu amadurecimento. E estamos to
acostumados a isso! Em segundo lugar, penso que, na condi-
o de lderes, temos de encarnar os valores que assumimos.
Voc no pode simplesmente representar um papel, voc
tem de ser o que diz ser.
Temos de enraizar a cultura tica nos processos bsicos
da empresa e nos tornar responsveis pelo crescimento e
amadurecimento de todos em nossas empresas. Voc est
diante de uma escolha: assegurar lucratividade, sustenta-
bilidade e uma empresa mais tica, numa sociedade mais
tica, ou manter os sistemas a que estamos to acostumados
e sofrer outra revoluo!
preciso lembrar que estamos vivendo um conto de
duas ticas: Era o melhor dos tempos, era o pior dos tem-
pos; era a idade da razo, era a idade da estupidez; era a pri-
mavera da esperana, era o inverno do desespero; tnhamos
tudo nossa frente, no tnhamos nada nossa frente...
H um mundo de coisas boas nossa frente, para
todos ns. Obrigado.
Reflexo 10 NOVO 10/2/03, 10:56 14
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Para debater com o empresrio Walter Pinedo foram convida-
dos o presidente da HP Brasil, Carlos Ribeiro (coordenador), Celina
Borges Torrealba Carpi, diretora-vice-presidente-executiva da Libra
Administrao e Participaes, Jos Luciano Duarte Penido, diretor-
presidente da Samarco, e Augusto Lus Rodrigues, diretor de Comu-
nicao Empresarial e Relaes Institucionais da CPFL Energia.
Carlos Ribeiro Uma empresa o reflexo do estgio
em que cada funcionrio se encontra, da forma de pensar
de suas lideranas, e seu nvel de maturidade reflete o nvel
de maturidade de seus funcionrios que nunca homo-
gneo. Voc afirma que precisamos faz-los evoluir e que se
deve evoluir passo a passo. Quando voc se dirige a uma pla-
tia de funcionrios, ou quando est identificando um pro-
grama, como classificar os diferentes estgios de maturida-
de da organizao para que se possa adequar a forma de
aprendizagem ou o mtodo que se vai usar para elevar o
nvel de maturidade?
Walter Pinedo Em primeiro lugar, preciso comear
a crescer. Temos realizado uma srie de estudos nos quais,
com um instrumento muito sofisticado, podemos medir o grau
de maturidade em que as pessoas se encontram. O crescimento
vir e o sistema como um todo ir evoluir desde que possa-
mos fazer com que as pessoas comecem a crescer juntas e a
formar elas prprias, de modo competente, a estrutura ne-
cessria para promover tal evoluo. Como vivemos em estru-
turas hierrquicas muito rgidas, cabe cpula dar o primei-
ro passo. Como presidente de sua empresa, voc quem deve
comear. Costumo citar uma regra de ouro que a seguinte:
Quem tem o ouro define as regras. Mas preciso lembrar
que, medida que o mundo muda, vai ficando impossvel
control-lo apenas com capital. Assim, o ouro tambm est
mudando. O ouro est se transformando em informao, em
conhecimento. Tenho trabalho muito com altos executivos e
obtido bons resultados. Mas, se encontro um que no esteja
realmente disposto a lutar, que no esteja dizendo Quero
que minha empresa cresa!, nem comeo a trabalhar com
ele, porque j sei que nada vai mudar.
Celina Borges Torrealba Carpi A empresa est
inserida numa sociedade e num determinado contexto eco-
nmico que tm os prprios valores. Por exemplo, a socie-
dade capitalista, na qual nos inserimos, fundamenta-se na
rivalidade, no conflito pelo lucro. So esses os seus valores.
Como amadurecer a sociedade? Como iniciar esse movimen-
to, especialmente na sociedade brasileira, que apresenta
grandes desafios nesse sentido?
Pinedo Em meu livro h um captulo originalmente
chamado Culture Sucks [que em portugus tanto pode signifi-
car A Cultura Suga como A Cultura uma Droga]
5
. Isso quer
dizer que uma cultura arraigada em comportamento e hbi-
tos tradicionais tem tanta fora que no permite e no quer
ver o crescimento. Se voc comea a se comportar de forma
diferente, todos os outros dirigentes de empresa lhe diro:
Como ousa romper o status quo? Um dos maiores problemas
que temos esse tipo de cultura. E essa uma das razes por
que, quando trabalhamos em empresas, comeamos com o
que chamo de espao isolado. Deixamos as coisas atuais
continuarem em funcionamento como esto e trabalhamos
alguns dias por semana na criao do novo.
Temos de agir como se fssemos construir uma casa nova:
adquirir um terreno e depois planejar, criar e construir sobre
ele. Chamem as pessoas da antiga casa para ajudarem na cons-
truo da nova. Com isso, os valores comeam a mudar. Ou-
tro dia, uma reprter da Globo News me perguntou como
fazer isso. Respondi: Bem, imagine se eu tivesse uma varinha
mgica, fosse sua empresa e, com apenas um gesto, transfor-
masse todo mundo em pessoas mais maduras. E ento sasse,
de empresa em empresa, fazendo a mesma mgica. Imagine
DEBATE
Reflexo 10 NOVO 10/2/03, 10:56 15
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se isso pudesse acontecer. Em primeiro lugar, cada uma des-
sas empresas iria tornar-se mais produtiva, mais eficiente e
mais lucrativa. Como vivemos numa sociedade conformista,
cada vez mais pessoas desejariam evoluir. Imagine se eu pu-
desse fazer isso em todo o Brasil. Acabaria mudando os siste-
mas de valores dos brasileiros.
H valores bsicos no Brasil que fazem parte de uma
herana que ningum desejaria mudar, porque so bonitos.
Mas creio que os brasileiros podem alcanar um nvel tico
muito mais elevado. Um dos motivos de eu gostar de traba-
lhar no Brasil acreditar que o pas tem uma profunda pre-
ocupao com a tica. Percebo isso o tempo todo.
Alis, a situao poltica que o pas vive hoje permite
que muito mais possa ser realizado j, desde que as empre-
sas decidam fazer algo a respeito. Mas, se as empresas pude-
rem estabelecer internamente o mesmo dilogo que que-
rem ter com os governos, j tero dado um passo realmente
importante.
Ribeiro Tenho aqui uma pergunta da platia: At
que ponto a responsabilidade social empresarial uma ma-
nifestao de maturidade de uma empresa?
Pinedo Se uma empresa for verdadeiramente ma-
dura ou tica, ela ser, por definio, socialmente respons-
vel. Responsabilidade social quase uma conseqncia da
maturidade. Vejo muitas empresas tentando agir de manei-
ra socialmente responsvel com seus programas sociais por-
que acham que essa a coisa certa a fazer. Creio que isso, de
certo modo, ajuda a sociedade, pois , provavelmente, me-
lhor que nada. So passos em direo ao futuro, mas no
creio que estejam tornando a sociedade mais tica. Sempre
digo que, quando algo est obsoleto e tentamos melhorar, o
mximo que conseguimos uma obsolescncia melhorada.
Portanto, podemos estar obtendo um bocado de obso-
lescncia melhorada em relao tica. Por outro lado, eu
definitivamente no aconselho ningum a parar com seus
programas sociais e sei que muitos de vocs esto encar-
regados dessas iniciativas nas organizaes. Por favor, no
parem! Continuem com eles, porque nosso mundo est real-
mente numa situao muito ruim. Enquanto isso, meu con-
vite para os executivos presentes e para todos aqui o
seguinte: Vamos comear em casa.
H ainda outra questo a considerar: quem quer co-
mear a amadurecer precisa antes assumir que imaturo.
Se penso que sou magro e bonito, no h como perder peso.
Alis, acabei de perder catorze quilos e vou perder outros
catorze, porque tive uma viso de que vou conseguir. Mas
durante dois anos eu disse a mim mesmo que iria emagrecer
e todas as manhs me olhava no espelho e repetia: Sim,
estou ficando mais magro, mas eu estava mesmo era enco-
lhendo a barriga. Voc precisa ser muito verdadeiro consigo
mesmo para avanar. Apenas agir como se fosse magro, ves-
tir cintas e prender a respirao no vo levar a nada. Com a
tica a mesma coisa. Portanto, assegurem-se de que seus
balanos sociais, projetos sociais e outras aes no so ape-
nas para encolher a barriga.
Augusto Lus Rodrigues H no Brasil alguns setores
empresariais, como o de distribuio de energia eltrica, em
que atuo, que passam por uma crise imensa. Muitas empresas
iniciaram processos de implantao de tica em seus processos
decisrios, e tambm houve a preocupao com o impacto
das decises sobre os parceiros. Esse trabalho ia muito bem,
mas no final do ano passado a crise nos atingiu e nos colocou
o desafio de como obedecer os valores e a viso da empresa
ao fazer os ajustes necessrios, renegociar contratos com for-
necedores, discutir a qualidade dos servios com os clientes,
discutir salrios com os funcionrios... Na CPFL, iniciamos
um imenso debate sobre como poderamos ajustar a empresa
com transparncia, respeito e participao. E, embora essa
sua teoria nos tenha ajudado muito, estamos encontrando
dificuldades. O que voc teria a dizer sobre isso?
Pinedo Parece que voc quer atingir a maturidade
o mais rpido possvel, certo? Deixe-me explicar algo. Victor
Franco
6
, em seu livro sobre campos de concentrao, afirma
que as pessoas mais maduras, mais evoludas, mais auto-rea-
lizadas de acordo com Abraham Maslow
7
, foram as
que puderam lidar melhor com a crise nos campos de con-
centrao. Quanto mais maduro voc , menos voc regride.
Uma das observaes que ele faz que, quando h uma cri-
se, quem muito imaturo mergulha nela. As pessoas muito
imaturas so tambm muito medrosas. Defendo a teoria de
que as crianas so muito mais maduras que acreditamos.
Elas tm valores muito mais fortes que os nossos, porque
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todos nascemos com isso e, de alguma maneira, as escolas e
as empresas parecem fazer-nos regredir na idade adulta. Uma
vez, eu estava dirigindo meu carro, em meio a uma tempes-
tade, e uma senhora ia no banco de trs com meu filho ain-
da pequeno. Eram raios e troves para todo lado, e a senho-
ra comeou a rezar desesperada. Ento meu filho, uma cri-
ana, voltou-se para ela e disse: Fique calma. No se preo-
cupe. Est tudo bem. Ela estava to morta de medo que
simplesmente regredira ao nvel de uma criana.
O perigo de haver companhias imaturas que elas se
tornam muito manipulveis. Quando h muitas daquelas
engrenagens que mencionei anteriormente, cria-se tanta
frustrao e raiva que no final a coisa acaba explodindo
como aconteceu em Curaao, em 1969, ou no 11 de setem-
bro, que me parece um exemplo mais complexo desse fen-
meno. Creio que Hugo Chvez, presidente da Venezuela,
seja um belo exemplo de como a raiva se transformou em
voto e destruiu o pas pelo menos no curto prazo. A per-
gunta : como amadurecer o mais rpido possvel?
Agora, a segunda parte da pergunta: o que deve ser
feito para que as pessoas comecem o processo de amadu-
recimento? No mundo de hoje, estamos num ponto para-
digmtico de mudana em nosso desenvolvimento. Acredito
que as pessoas em suas empresas estejam prontas para ama-
durecer rapidamente se vocs agirem corretamente. uma
tremenda oportunidade. Nunca vi as pessoas to ansiosas para
crescer. Crescendo as pessoas, a empresa tambm crescer, e
assim ficar mais forte para lidar com todos esses choques.
Meu livro se chama Tsunami Construindo Organizaes
Capazes de Prosperar em Maremotos porque acho que o mundo
est passando neste momento por muitos maremotos. Algum
comentou: Mas no se pode surfar ondas de maremoto! E
eu respondi: Voc tem razo. No d para surfar ondas de
maremoto com as estruturas convencionais existentes hoje e
com as tcnicas que temos hoje. Mas voc pode desenvolver
maneiras de fazer com que isso acontea. Minha sensao
de que, se as empresas quiserem verdadeiramente criar isso,
poderemos superar muito facilmente essas crises.
Ribeiro Duas perguntas do pblico lembram a ques-
to da diferena de valores. A primeira: Todo mundo tem
valores, mas os meus valores algumas vezes no so como os
do outro. E a segunda: Por que os valores tm de ser indi-
viduais para as empresas? No deveriam ser valores univer-
sais e, portanto, os mesmos para todas as empresas?
Pinedo H valores universais, como a honestidade,
por exemplo. Vejam que todas essas empresas desonestas aos
poucos esto sendo destrudas. Para jogar o jogo dos neg-
cios, preciso ser honesto. E h, sem dvida, outros valores
universais que penso que todos ns temos. Mas tambm pen-
so que os valores sejam algo muito particular, que depende
de meu propsito ou misso na vida. Assim, os valores da HP
tm de ser muito diferentes dos valores da Coca-Cola, ou
dos valores da Petrleos de Venezuela, por exemplo. Por-
que cada uma delas est num tipo diferente de negcio.
Em vez de valores, podemos usar o termo crenas
orientadoras. Porque so nossas crenas mais profundas, as
crenas que guiam cada uma de nossas aes. Cada profis-
so ou cada tipo de empresa tem um conjunto diferente de
crenas que a guiam.
Jos Luciano Duarte Penido Achei muito interes-
sante sua sustentao de que depende do estado de maturi-
dade das pessoas, das companhias, da sociedade e at dos
pases o nvel de conduta tica que se desenvolve. Esta tam-
bm uma afirmao do Instituto Ethos, que, ao lembrar
que responsabilidade social um estgio de desenvolvimen-
to social, de certo modo transmite a mesma idia.
O Instituto Ethos, do qual sou conselheiro, reuniu um
grupo de pessoas para discutir sua prxima carta de princ-
pios, e esse tema nos tem envolvido bastante, no s no Ethos,
mas tambm na Federao das Indstrias de Minas Gerais
(Fiemg), da qual sou vice-presidente. A Fiemg discutiu, es-
creveu e est implementado um cdigo de conduta tica para
as indstrias de Minas Gerais. Na minha empresa, a Samarco,
temos j h dois anos um cdigo de conduta tica que
revisado anualmente.
Gostei da afirmao de que no saltamos estgios, mas
evolumos em estgios. E queria contar aqui um caso sim-
ples, que mostra a diferena de estgios da sociedade e das
pessoas: dois engenheiros da minha empresa foram ndia
para fazer o credenciamento de um fornecedor de bentonita,
minrio utilizado na fabricao de pelotas que eu produzo,
e l crianas e mulheres aspergiam soda custica na bentonita
Reflexo 10 NOVO 10/2/03, 10:56 17
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com as mos, sem luvas, sem botinas, sem nenhuma prote-
o. Nossos engenheiros as fotografaram. E disseram: No
d para fazer negcio com vocs. Mas muitas outras empre-
sas fazem.
Lembro que a BRH, uma consultoria em recursos hu-
manos, fez um seminrio neste ano sobre o seguinte tema:
com que sonham os presidentes. Pois para mudar uma rea-
lidade voc tem de sonhar. E eu penso se no seria um so-
nho a gente fazer como Oded Grajew, presidente licenciado
do Instituto Ethos, que criou e tornou realidade um frum
social internacional que trata de temas relevantes; se no
seria o caso de uma platia como esta, de setecentas, oito-
centas pessoas, iniciar um movimento de uma carta de prin-
cpios e conduta tica universal como foi a Declarao dos
Direitos do Homem, feita h cerca de cinqenta anos,
cujo impacto foi violentssimo, levando ao fim do trabalho
escravo e at do trabalho infantil, que est em vias de ser
finalmente eliminado.
Apesar de entender que estgios diferentes so vividos
hoje em dia por pases, por pessoas, por empresas, no seria o
caso de chegar a um ponto de consenso, a uma estrela que a
gente v alcanar um dia? Voc diz que pessoas e empresas
so valores e propsitos... No est faltando um propsito a?
Pinedo Penso que o cdigo de conduta tica e a
carta de princpios so passos muito importantes. A pergun-
ta : como implement-los? Volto sua primeira colocao,
sobre ir para a ndia e encontrar aquela situao. Acredito
que, no final das contas, sabe-se que as empresas ticas so
bem-sucedidas. H alguns bons estudos sobre isso que eu
poderia compartilhar com vocs. s vezes, precisamos che-
gar a um ponto em que temos de dizer no. O presidente
de uma empresa de fast-food me chamou e disse: Eu sei o
que voc faz e quero que sua empresa trabalhe para a nos-
sa. E continuou: Voc faz empowerment dos funcionrios,
certo? Eu respondi: Sim, isso faz parte do que fazemos. E
ele: Voc os faz sentir-se bem para podermos manipul-los
melhor, no ? Ento eu lhe disse: Voc chamou a pessoa
errada. E fui embora.
Um de meus mentores me disse anos atrs: Se voc
no consegue dizer no a um cliente, no deveria estar nes-
se negcio. Isso muito importante em termos ticos. H
certas coisas para as quais voc vai ter de dizer no e das
quais vai ter de se afastar, mesmo que seja um contrato de
1 milho de dlares. duro. Nem todos conseguem, e algu-
mas empresas sobrevivem disso.
Quanto ao cdigo de tica, eu gostaria de ver as em-
presas verdadeiramente comprarem essa idia. Gostaria de
ver esse cdigo de tica ser levado para a sua empresa e tra-
balhado, e que fosse permitido s pessoas decidir juntas como
conviver com ele como parte de seu sistema de valores. Se o
principal executivo de cada empresa comeasse a fazer isso,
seria muito importante. Se a cpula das empresas no com-
prar essa idia totalmente, ser difcil implement-la.
Ribeiro Temos agora algumas perguntas sobre em-
presas que j tm uma conduta tica e responsabilidade soci-
al, mas cuja direo adota uma atitude voltada para os resulta-
dos do negcio. H uma pergunta especfica com relao
sada dos fundadores da empresa e entrada de executivos
que, quando assumem seus postos, passam a se preocupar
exclusivamente com o lado econmico. Muitas empresas se
encontram nessa situao, em que h um fundamento de va-
lores e de responsabilidade social, mas a prtica atual da dire-
o muito mais voltada para os resultados imediatos.
Pinedo Trabalhei nisso com o Instituto Brasileiro
de Governana Corporativa e lhes disse: O conselho de ad-
ministrao ou dos acionistas ter de responsabilizar os exe-
cutivos no apenas por resultados a curto prazo, mas tam-
bm por resultados a longo prazo e pelo comportamento
tico. Se voc quer que seu negcio seja tico, dir: No
final do ano, seu bnus ou gratificao depender muito da
ateno que voc est dando a isso. Um de meus maiores
problemas com o sistema de valores elitistas que muitos
dirigentes e eu tenho vrios amigos na liderana de gran-
des empresas delegam responsabilidade social e tica para
determinado departamento, recursos humanos para outro,
e pensam consigo mesmos: Assim est bom. Vamos agora
ao trabalho de verdade. Como algum me disse um dia:
Ah, recursos humanos! So apenas um apndice. O que eu
preciso que o trabalho seja feito, preciso ter lucro.
Tambm penso que as empresas devem ser lucrativas. Se
no o forem, no ficaro no negcio. Portanto, o lucro
importante. Mas precisamos ser muito crticos. Se realmente
quisermos agir de modo tico, encontraremos meios de faz-lo.
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19
1
Em fevereiro de 2003, a multinacional holandesa de comrcio va-
rejista Royal Ahold revelou uma falha na contabilidade da
Foodservice e da Top Markets, empresas do grupo instaladas nos
EUA, o que provocou um escndalo de propores mundiais. In-
vestigaes posteriores indicaram que as irregularidades atingiram
quase 1 bilho de dlares (N. do E.).
2
O instituto americano The Conference Board uma organizao
privada sem fins lucrativos, dedicada ao estudo de questes admi-
nistrativas e de trabalho, analisando tendncias e fazendo previ-
ses. Entre seus membros esto muitas das maiores empresas dos
Estados Unidos (N. do E).
3
A Nasdaq (National Association of Securities Dealers Automated
Quotation) a primeira bolsa eletrnica do mundo, composta de
empresas de tecnologia, enquanto a Dow Jones fornece informa
NOTAS
es sobre as empresas tradicionais. Atuam na Bolsa de Nova York,
mas seus ndices servem de referncia para o mercado financeiro
do mundo inteiro (N. do E.).
4
Tsunami Construindo Organizaes Capazes de Prosperar em Maremotos.
Editora Gente, So Paulo, 2002.
5
N. do T.
6
Victor Franco, psiquiatra judeu austraco que sobreviveu a
Auschwitz, o maior campo de concentrao montado pelos nazis-
tas durante a II Guerra Mundial.
7
Abraham Harold Maslow, psiclogo americano, criador da teoria
sobre a hierarquia das necessidades.
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PERFIL DOS PARTICIPANTES
Celina Borges Torrealba Carpi
Engenheira civil, com MBA no Institut Europen
dAdministration des Affaires (Insead), diretora-vice-pre-
sidente-executiva da Libra Administrao e Participaes e
conselheira da Insight Inteligncia e do Instituto Ethos.
Augusto Lus Rodrigues
Diretor de Comunicao Empresarial e Relaes
Institucionais do Grupo CPFL Energia, socilogo, com
mestrado em cincia poltica.
Jos Luciano Duarte Penido
Diretor-presidente da Samarco Minerao, vice-presi-
dente da Federao das Indstrias do Estado de Minas Ge-
rais (Fiemg) e presidente do Conselho de Cidadania Em-
presarial da Fiemg, no qual promove o programa Volunt-
rios das Gerais. Preside o Conselho Consultivo da Sociedade
Mineira de Engenheiros, diretor-presidente do Instituto
Princpio de Cidadania Empresarial e conselheiro do Insti-
tuto Ethos.
Victor Pinedo, Jr.
presidente da Corporate Transitions International
(CTI), empresa especializada em processos de transforma-
o organizacional. Com doutorado em administrao e
mestrado em psicologia, tem uma extensa e profunda
vivncia no mundo dos negcios. Com apenas 23 anos, tor-
nou-se o principal executivo de uma engarrafadora da Coca-
Cola em Curaao, nas Antilhas Holandesas, onde nasceu, e
continua envolvido com a administrao dos negcios do
Grupo Veps, pertencente a sua famlia. Como consultor, aten-
deu a grandes companhias, como a Shell, o Bank of America,
a Petrleos de Venezuela e vrias engarrafadoras da Coca-
Cola em todo o mundo, e criou o conceito da Arquitetura
Organizacional e dos Sete Cs, programa lder em trans-
formao organizacional. autor do livro Tsunami Cons-
truindo Organizaes Capazes de Prosperar em Maremotos.
Carlos Ribeiro
Formado em engenharia eletrnica, presidente da
HP Brasil, membro do Conselho Consultivo da Associao
Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica (Abinee) e do
Conselho Administrativo da Fundao Abrinq. Em sua ges-
to, a HP foi apontada vrias vezes pela revista Exame como
uma das Melhores Companhias para Se Trabalhar e como
Melhor Empresa na rea de Tecnologia.
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